Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG
KHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ
===  ===

KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP
Đề tài:

CHIẾN LƢỢC NGUỒN NHÂN LỰC TRONG
CÁC NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI HẬU
GIA NHẬP WTO

Giáo viên hƣớng dẫn : THS. NGÔ QUÝ NHÂM
Sinh viên thực hiện : PHẠM THU HẰNG
Lớp

: NHẬT 3 - K42G

HÀ NỘI - 2007


Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO.

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài.
Năm 2006,Việt Nam chính thức là thành viên của WTO. Trong xu thế hội
nhập kinh tế quốc tế đó, sự cạnh tranh về kinh tế ngày càng trở nên gay gắt. Hơn
nữa, đối tƣợng bị tác động không nhỏ chính là các ngân hàng. Khi đó, lợi thế các
nguồn lực truyền thống khơng cịn là những yếu tố chủ chốt, mà nhân tố ―con
ngƣời‖ đã trở thành trung tâm, có vai trị quyết định đến lợi thế cạnh tranh, tới
sự tăng trƣởng và phát triển của các ngân hàng. Việc trở thành thành viên của
WTO kéo theo sự thiếu hụt nhân lực chất lƣợng cao, những cuộc tranh giành

nhân sự giữa các ngân hàng, sự tăng lên không ngừng của các chi nhánh
mới,..kéo theo đó là những cơn sốt ―nguồn nhân lực‖…Bởi vậy, mỗi ngân hàng
cần phải xây dựng cho mình chiến lƣợc riêng để tồn tại và để phát triển
Trong một thế giới mà chỉ có nguyên tắc cạnh tranh là bất biến, một cơng ty
có thể chỉ qua một đêm mà phá sản, thì việc khơng ngừng đổi mới, nâng cao khả
năng thích ứng với những biến đổi của thƣơng trƣờng đã trở thành nguyên tắc
hàng đầu trong kinh doanh. Điều này trƣớc hết phụ thuộc vào công tác xây dựng
và triển khai các chiến lƣợc của doanh nghiệp, mà ở đây chính là chiến lƣợc
nguồn nhân lực.
Trƣớc xu thế tất yếu và khách quan ấy, với mong muốn tìm hiểu về thực
trạng chiến lƣợc nguồn nhân lực hiện nay trong các ngân hàng thƣơng mại để từ
đó tìm ra nhƣng phƣơng pháp nâng cao hiệu quả chiến lƣợc nguồn nhân lực
nhằm đáp ứng nhu cầu đang ngày càng tăng cao của nguồn nhân lực, với lí do
này tác giả chọn đề tài nghiên cứu
“Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập
WTO” .
2. Mục đích nghiên cứu.
Trên cơ sở nghiên cứu những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lƣợc, chiến
lƣợc nguồn nhân lực để nêu lên vai trò của việc xây dựng và triển khai chiến
lƣợc nguồn nhân lực đối với các ngân hàng thƣơng mại.

1


Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO.

Đánh giá thực trạng xây dựng và triển khai chiến lƣợc nguồn nhân lực
trong các ngân hàng thƣơng mại Việt Nam, nêu bật những tồn tại và nguyên
nhân, và đƣa ra đề xuất phƣơng hƣớng, giải pháp để các ngân hàng thƣơng mại
có những chiến lƣợc nguồn nhân lực phù hợp với mỗi ngân hàng, nâng cao hiệu

quả thực hiện chiến lƣợc nguồn nhân lực trong ngân hàng trong bối cảnh Việt
Nam gia nhập WTO.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu.
Luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng chiến lƣợc nguồn nhân lực của
các ngân hàng thƣơng mại Việt Nam, nội dung nhằm xây dựng và triển khai hiệu
quả chiến lƣợc nguồn nhân lực trong các ngân hàng thƣơng mại sau khi gia nhập
WTO.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu.
Luận văn vận dụng phép duy vật biện chứng của Chủ nghĩa Mác-Lênin, kết
hợp với các lý luận, quan điểm kinh tế, tài chính và định hƣớng phát triển kinh tế
tài chính Việt Nam. Ngồi ra, luận văn cịn sử dụng phƣơng pháp thu thập thơng
tin và xử lí thơng tin, case study(nghiên cứu tình huống), phƣơng pháp mơ hình
hóa, bảng câu hỏi, phỏng vấn trực tiếp để phân tích.
Trong đó tập trung nhiều nhất là vào phƣơng pháp case study. Đây là phƣơng
pháp tập trung sâu vào các tình huống cụ thể. Phƣơng pháp này cung cấp một cái
nhìn có hệ thống về sự kiện, phƣơng pháp thu thập dữ liệu, phân tích thơng tin.
Dựa vào kết quả nghiên cứu này, cộng với sự hiểu biết sâu về tình huống, ngƣời
sử dụng có thể đƣa ra dự báo về sự phát triển của tình huống trong tƣơng lai.
5. Bố cục của luận văn.
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn đƣợc kết cấu làm 3 chƣơng:
Chƣơng I: Tổng quan về chiến lƣợc nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Chƣơng II: Thực trạng chiến lƣợc nguồn nhân lực trong các ngân hàng thƣơng
mại hậu gia nhập WTO.
Chƣơng III: Phƣơng hƣớng và giải pháp xây dựng và triển khai chiến lƣợc
nguồn nhân lực hậu gia nhập WTO.

2


Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO.

CHƢƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
I. KHÁI NIỆM VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1. Khái niệm nguồn nhân lực (human resources) và quản trị nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp.
1.1 Khái niệm nguồn nhân lực.
Trên thế giới có những quan niệm khác nhau về khái niệm ― Nguồn nhân
lực‖ trong doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực đƣợc hiểu là tồn bộ trình độ chun mơn mà con ngƣời
tích luỹ đƣợc, có khả năng đem lại thu nhập trong tƣơng lai (Beng, Fischer &
Dornhusch, 1995).
Hay ―nguồn nhân lực là một khái niệm mang tính tổng hợp các đặc tính số
lƣợng và chất lƣợng về nguồn nhân lực, đƣợc mô tả bởi quy mô và cơ cấu theo
các đặc điểm giới tính, trình độ chun mơn nghiệp vụ, ngành nghề hay một đặc
tính nào khác‖1.
Với cách hiểu này nói đến nguồn nhân lực, chúng ta không dừng lại ở việc
mô tả quy mô của lực lƣợng này và cơ cấu theo các đặc tính dễ xác định nhƣ giới
tính, trình độ chun mơn, nghiệp vụ mà cịn xác định các thông tin về kỹ năng,
kinh nghiệm, sự tận tâm, nỗ lực, tiềm năng sáng tạo…
1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Các nhà quản trị đứng ở các vị trí khác nhau, với những cách tiếp cận khác
nhau đã đƣa ra nhiều định nghĩa về quản trị nguồn nhân lực.
―Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút,
xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lƣợng lao
động phù hợp với yêu cầu của công việc và tổ chức cả về mặt số lƣợng và chất
lƣợng‖2.

1

2

T11-Quản trị nguồn nhân lực-TS.Nguyễn Quốc Tuấn;TS.Đồn Gia Dũng.
T8-Giáo trình Quản trị nhân lực (ThS Nguyễn Vân Điềm&PGS.TS.Nguyễn Ngọc Quân).

3


Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO.

Hay ―Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động đƣợc thiết kế để cung
cấp và điều phối các nguồn lực con ngƣời của một tổ chức‖ 3.
Còn nếu theo cách tiếp cận của Gary Desseler, giáo sƣ trƣờng Đại học quốc
tế Florida, Hoa Kỳ và của Lawrence S.Kleimen, giáo sƣ của trƣờng Đại học
Tennessee, Hoa Kỳ thì ―Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và
thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con ngƣời đóng góp giá trị hữu
hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực nhƣ hoạch định nguồn nhân lực,
phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào
tạo phát triển, thù lao, sức khỏe và an toàn nhân viên, và tƣơng quan lao động…‖
Nhƣ vậy, cho dù những hoạt động này có khác nhau trong tiếp cận nhƣng
nói chung quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các
lĩnh vực hoạt động nguồn nhân lực nhằm làm cho con ngƣời đóng góp những giá
trị hữu hiệu nhất cho tổ chức.
2. Vai trò của hoạt động Quản trị nguồn nhân lực.
-Quản trị nguồn nhân lực giúp cho tổ chức đạt đƣợc mục tiêu công việc: cụ thể
hơn, việc quản trị nguồn nhân lực giúp cho tổ chức chủ động thấy trƣớc đƣợc các
khó khăn và tìm biện pháp khắc phục; xác định rõ tình trạng hiện tại và định hƣớng
tƣơng lai của tổ chức; tăng cƣờng sự tham gia của những ngƣời quản lí; nhận rõ các
cơ hội và hạn chế của nguồn nhân lực trong tổ chức.
- Quản trị nguồn nhân lực giúp sử dụng các kỹ năng và khả năng của lực

lƣợng lao động một cách hiệu quả. Chiến lƣợc nguồn nhân lực có mối quan hệ
chặt chẽ tới chiến lƣợc kinh doanh của tổ chức. Vì vậy để đạt đƣợc mục tiêu
trong thời gian dài, phải có sự tích hợp hợp lí giữa hai chiến lƣợc này.
Về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp khai thác các
khả năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp về nguồn nhân lực. Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan
điểm rất nhân bản về quyền lợi của ngƣời lao động, đề cao vị thế và giá trị của
ngƣời lao động, chú trọng giải quyết hài hòa các mối quan hệ lợi ích giữa tổ
3

Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright (2003): Human Resource Management: Gaining A Competitive
Advantage, 4th Ed.McGraw-Hill Irwin.

4


Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO.

chức, doanh nghiệp và ngƣời lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tƣ
bản- lao động trong các doanh nghiệp. 4
Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên thế giới trong mấy
thập kỷ gần đây khi cả trình độ năng lực của nhân viên lẫn trang bị kỹ thuật ngày
càng đƣợc nâng cao; khi công việc ngày càng cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trƣờng,
theo đó nguồn nhân lực chất lƣợng cao cũng đang đƣợc cạnh tranh gay gắt.
II. CHIẾN LƢỢC NGUỒN NHÂN LỰC
1. Khái niệm chiến lƣợc và các cấp chiến lƣợc.
1.1. Khái niệm chiến lược.
Có nhiều định nghĩa về chiến lƣợc là gì, mỗi định nghĩa có ít nhiều điểm
khác nhau tùy thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả.
Năm 1962 đƣợc Chanler(một trong những ngƣời đầu tiên khởi xƣớng lý

thuyết quản trị chiến lƣợc) định nghĩa là ―việc xác định các mục tiêu, mục đích
cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng
nhƣ sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này‖ 5.
Sau đó, Johnson và Schole định nghĩa lại chiến lƣợc trong điều kiện mơi
trƣờng có rất nhiều thay đổi nhanh chóng
―Chiến lƣợc là định hƣớng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm
dành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thơng qua việc định dạng các nguồn lực của
nó trong môi trƣờng thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trƣờng và thỏa mãn mong
đợi của các bên hữu quan‖ 6.
Trong các định nghĩa về chiến lƣợc ta thấy rằng, nội dung của nó khơng chỉ
bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau, định nghĩa chiến lƣợc còn khác nhau tùy
theo cấp độ.
Có ba cấp chiến lƣợc cần đƣợc nhận diện: chiến lƣợc cấp công ty, chiến
lƣợc cấp đơn vị kinh doanh và các chiến lƣợc chức năng.
Chiến lƣợc công ty cấp cơng ty hƣớng tới mục đích và phạm vi tổng thể
của tổ chức. Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến cách thức cạnh
4

T3-Quản trị nguồn nhân lực-Trần Kim Dung.
Chandler, A(1962) Strategy and Structure. Cambrige, Masschusettes.MIT Press.
6
Johnson,G, Schle, K(1999). Exploring Corporate Strategy, 5th Ed. Prentice Hall Europe.
5

5


Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO.

tranh thành công trên các thị trƣờng cụ thể. Chiến lƣợc chức năng (hay chiến

lƣợc hoạt động) là các chiến lƣợc giúp cho các chiến lƣợc cấp kinh doanh và cấp
công ty thực hiện một cách hữu hiệu nhờ các bộ phận cấu thành trên phƣơng
diện các nguồn lực, các quá trình, con ngƣời và các kỹ năng cần thiết.
1.2 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp.
Các cấp chiến lƣợc của một doanh nghiệp bao gồm: chiến lƣợc cấp công ty,
chiến lƣợc cấp ngành kinh doanh, chiến lƣợc cấp chức năng.
1.2.1. Chiến lược cấp công ty
Chiến lƣợc cấp công ty là tổng thể các cam kết và hành động giúp cho
doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi
của họ vào những thị trƣờng sản phẩm cụ thể.
Mặc dù có rất nhiều chiến lƣợc cạnh tranh khác nhau, song một cách khái
quát có ba chiến lƣợc hay đƣợc sử dụng là:
Chiến lược tăng trưởng
Là chiến lƣợc cấp công ty nhằm tìm kiếm những thách thức để tăng mức độ
hoạt động của tổ chức. Chiến lƣợc tăng trƣởng bao gồm chiến lƣợc tăng trƣởng
hƣớng nội và hƣớng ngoại.
Chiến lƣợc tăng trƣởng hƣớng nội (hay chiến lƣợc phát triển tự thân).
Chiến lƣợc tăng trƣởng hƣớng ngoại (hay chiến lƣợc phát triển bằng mua
lại và sát nhập, liên doanh).
Chiến lược ổn định
Chiến lƣợc ổn định là chiến lƣợc cấp cơng ty có đặc trƣng là khơng có
những thay đổi đáng kể.
Chiến lược suy giảm
Là chiến lƣợc cấp cơng ty, nhằm mục đích giảm qui mô hoặc mức độ đa
dạng các hoạt động của công ty.
1.2.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh.
Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động
giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt
lõi của họ vào những thị trƣờng sản phẩm cụ thể7.
7

P.Rindova & C.J.Fombrun, (1999), ―Constructing competitive advantage: The role of firm-constitute
interactions‖, Strategic Management Journal,20: 691-710

6


Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO.

Có ba chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh chính:
- Chiến lƣợc chi phí chiếm ƣu thế(chiến lƣợc dẫn đạo về chi phí) là tổng thể
các hành động nhằm cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính đƣợc
khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối
thủ cạnh tranh8.
- Chiến lƣợc đổi mới chiếm ƣu thế(chiến lƣợc tạo sự khác biệt): là chiến
lƣợc có mục tiêu là bằng cách tạo ra các sản phẩm mà đƣợc khách hàng nhận
thấy là độc đáo về một vài đặc tính quan trọng để đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh 9.
- Chiến lƣợc chất lƣợng chiếm ƣu thế là chiến lƣợc có mục tiêu là tập trung
vào việc nâng cao chất lƣợng sản phẩm để đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh.
1.2.3. Các chiến lược cấp chức năng.
Chiến lƣợc cấp chức năng là chiến lƣợc hƣớng đến cải thiện hiệu lực của
các hoạt động cơ bản trong phạm vi công ty, nhƣ sản xuất, marketing, quản trị
vật liệu, nghiên cứu và phát triển (R&D) và nguồn nhân lực10.
Chiến lƣợc nguồn nhân lực là một chiến lƣợc cấp chức năng.
2. Khái niệm chiến lƣợc nguồn nhân lực và các mô hình chiến lƣợc.
2.1 Khái niệm chiến lược nguồn nhân lực.
Cho đến nay đã có rất nhiều định nghĩa về chiến lƣợc nguồn nhân lực và
những định nghĩa này thể hiện nhiều cách hiểu về chiến lƣợc nguồn nhân lực.
Mile & Snow (1984) cho rằng chiến lƣợc nguồn nhân lực là 'một hệ thống nguồn
nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu của chiến lược kinh doanh'. Write &

MacMahan (1992) lại xem đó là 'các đặc tính của các hành động liên quan tới
nhân sự nhằm tạo điều kiện cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh
doanh'. Hai định nghĩa này đi từ mô tả chiến lƣợc nguồn nhân lực nhƣ một lĩnh
vực quản lý có tác động 'ngƣợc' trong đó quản lí nguồn nhân lực đƣợc xem là
cơng cụ để thực hiện chiến lƣợc tới việc xem nó nhƣ một nhiệm vụ 'tiên phong'
trong đó các hoạt động nhân sự có thể giúp doanh nghiệp hình thành chiến lƣợc
kinh doanh.

8

M.E.Porter, 1980, Competitive Strategy, New Yord : Free Press, 35-40.
C.W.Hofer, D.Schenđel (1978), Strategy Formulation : Analytical Concepts, St Paul, Minn.West.
10
T218-Quản trị chiến lƣợc- PGS.TS.Lê Thế Giới – TS.Nguyễn Thanh Liêm-ThS Trần Hữu Hải.
9

7


Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO.

Định nghĩa do Guest (1987) và Boxall & Dawling (1990) giới thiệu có tính
tồn diện hơn, thể hiện rõ ràng hơn mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và
chiến lƣợc kinh doanh. Họ cho rằng chiến lƣợc nguồn nhân lực là "sự tích hợp
các chính sách và hành động quản trị nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh.
Sự tích hợp này được thể hiện ở ba khía cạnh: (1) gắn kết các chính sách nhân
sự và chiến lược với nhau; (2) xây dựng các chính sách bổ sung cho nhau đồng
thời khuyến khích sự tận tâm, linh hoạt và chất lượng công việc của người lao
động, và (3) quốc tế hố vai trị của các phụ trách khu vực".
2.2 Các mơ hình chiến lược nguồn nhân lực

Theo định nghĩa do Guest (1987) và Boxall & Dawling (1990) thì việc
nhấn mạnh tầm quan trọng của sự tích hợp giữa quản trị nguồn nhân lực với
chiến lƣợc kinh doanh thể hiện cách tiếp cận cụ thể hƣớng tới xây dựng chiến
lƣợc nguồn nhân lực. Rất nhiều mơ hình đã đƣợc xây dựng nhằm thể hiện sự tích
hợp đó và những mơ hình này đƣợc phân thành ba nhóm chính: (1) nhóm mơ
hình tổng hợp (thể hiện các mối quan hệ giữa các yếu tố bên trong và các yếu tố
bên ngồi) (2) mơ hình tổ chức (thể hiện các mối quan hệ giữa các yếu tố bên
trong doanh nghiệp), và (3) mơ hình cụ thể hố (chỉ ra những chính sách nhân sự
cụ thể phù hợp với điều kiện bên trong và bên ngoài cụ thể của doanh nghiệp)
2.2.1 Mơ hình tổng hợp
Trong nhóm này có thể điểm một số mơ hình đƣợc biết đến nhiều nhất bao
gồm mơ hình Harvard (Beer, Spector, Lawrence, Mills & Walton, 1985) và mơ
hình Colins (1994). Mơ hình Harvard đƣợc xem là một bƣớc ngoặt lớn trong quá
trình hình thành các khái niệm về chính sách nhân sự. Nó đƣa ra bốn phƣơng án
xây dựng chính sách: (1) những ảnh hƣởng tới nhân sự, (2) dòng luân chuyển
nhân sự, (3) các hệ thống thƣởng/phạt, và (4) các hệ thống cơng việc. Mơ hình
Harvard địi hỏi có sự tham gia của tất cả các bên liên quan—những ngƣời có
quyền lợi liên quan đến quá trình thực hiện và kết quả của các chính sách nhân
sự. Tuy nhiên, nó chƣa nêu bật quy trình xây dựng và thực hiện các chính sách
quản trị nhân sự. Trong khi đó, Colins (1994) sử dụng khung hệ thống để miêu tả
mối liên hệ giữa các yếu tố có tính quyết định đến đến chiến lƣợc nguồn nhân
8


Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO.

lực. Mơ hình này xác định một số yếu tố chính gắn với việc tạo ra sự tích hợp
bên trong và bên ngồi, bao gồm nhiệm vụ, chiến lƣợc, cơ cấu tổ chức, văn hố,
đặc tính lao động và các chính sách nhân sự. Hiệu quả có đƣợc từ sự tích hợp
giữa chính sách quản trị nguồn nhân lực với chiến lƣợc kinh doanh là lợi tức, thị

phần, chất lƣợng sản phẩm, hình ảnh doanh nghiệp, tính sáng tạo, năng suất lao
động, đạo đức nghề nghiệp và doanh thu.
Điểm yếu của mơ hình này là nó chƣa trả lời câu hỏi ―chiến lƣợc và chính
sách nhân sự nào thì phù hợp với một chiến lƣợc kinh doanh hay cơ cấu tổ chức
cụ thể?‖. Ngồi ra, nó cũng chƣa nêu rõ sự cần thiết phải có mối liên hệ chặt chẽ
giữa tổ chức chịu trách nhiệm hoạch định chính sách HRM với các tổ chức và
chiến lƣợc khác trong doanh nghiệp.
2.2.2 Mơ hình tổ chức.
Đại diện cho nhóm mơ hình này là mơ hình 5Ps của Schuler (1992). Mơ
hình này đƣa ra một bức tranh chi tiết về các hoạt động nhân sự diễn ra bên trong
doanh nghiệp. Mơ hình tổ chức tập trung vào các mối quan hệ nội tại giữa nhu
cầu chiến lƣợc của doanh nghiệp và năm hoạt động nhân sự đƣợc hình thành từ
năm từ tiếng Anh: 'Philosophy' (quan điểm), 'Policies' (chính sách), 'Programs'
(chƣơng trình), 'Practices' (hoạt động) và 'Process' (quy trình). Bằng việc xác
định năm hoạt động trên, mơ hình này đã chỉ ra mối tƣơng tác phức tạp của các
hoạt động nhân sự cần thiết để hình thành và phát triển hành vi của cá nhân và
nhóm nhằm đáp ứng các nhu cầu chiến lƣợc của doanh nghiệp. Những nhu cầu
này đƣợc thể hiện thông qua các kết quả đầu ra, tầm nhìn và mục tiêu của chiến
lƣợc kinh doanh.
Schuler cho rằng những nỗ lực nhằm thực hiện thành công chiến lƣợc quản
trị nguồn nhân lực cần bắt đầu từ việc xác định nhu cầu kinh doanh chiến lƣợc và
phân tích một cách có hệ thống những tác động của những nhu cầu đó đối với
năm hoạt động quản trị nguồn nhân lực nêu trên. Mối liên kết giữa chiến lƣợc và
hành động quản lý nhân sự có thể đƣợc củng cố bằng cách khuyến khích sự tham
gia của ngƣời lao động vào q trình xác định vai trị của họ. Hơn nữa, các nhà
quản lý tham gia vào quá trình quản trị nguồn nhân lực cần phải có khả năng
9


Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO.

phân tích và hệ thống hố khi xác định nhu cầu chiến lƣợc và thiết kế các hoạt
động nhân sự. Quy trình chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực cũng tạo cơ hội cho
phòng nhân sự tham gia vào quá trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh. Tuy
nhiên, mơ hình Schuler chƣa chỉ ra đƣợc khi nào thì một chính sách nhân sự cụ
thể phù hợp với chiến lƣợc phát triển chung của doanh nghiệp.
2.2.3 Mô hình cụ thể hố các mối quan hệ
Khơng có mơ hình chuẩn về cách thức cơng ty đáp ứng từng chiến lƣợc với
chiến lƣợc nhân sự. Thực vậy, khơng có mơ hình bởi khơng có tình huống duy
nhất. Tuy nhiên, từ các tình huống thành cơng nhất có rút ra các đặc trƣng chung.
Các đặc tính đó bao gồm tất cả các khâu, từ tổ chức, đào tạo, tuyển dụng, đánh
giá, trả lƣơng và quan hệ lao động…
Dowling và Schuler (1990) đã xây dựng một mơ hình trong đó có đề cập
đến loại chính sách nhân sự nào thì phù hợp để khuyến khích hành vi cần thiết
nhằm đạt đƣợc mục tiêu đề ra trong các chiến lƣợc cạnh tranh. Theo Dowling và
Schuler, chiến lƣợc cạnh tranh đƣợc chia thành ba loại: chiến lƣợc tăng cƣờng
chất lƣợng, chiến lƣợc giảm giá thành, và chiến lƣợc sáng tạo(đổi mới). Theo
cách tiếp cận này, các mối quan hệ trở nên rõ nét hơn, chúng ta sẽ nghiên cứu kĩ
hơn ở phần sau.
3.Quan hệ giữa các chiến lƣợc trong doanh nghiệp và chiến lƣợc nguồn
nhân lực.
3.1 Các quan điểm nghiên cứu về quan hệ giữa các chiến lược doanh nghiệp
và chiến lược nguồn nhân lực.
Để tăng sự tƣơng tác giữa quản trị nhân sự và chiến lƣợc kinh doanh là một
trong những yêu cầu quan trọng trong quản lí chiến lƣợc nhân sự hiện đại. Trong
cả những tài liệu về quản trị và những tài liệu kinh viện nói chung đều cho rằng
sự triển khai và quản lý nguồn nhân lực có thể đóng góp cho sự thành cơng của
doanh nghiệp và giúp duy trì liên tục thành cơng đó. Một vài tài liệu đi xa hơn
cho rằng nguồn nhân lực của doanh nghiệp tạo thành nền tảng cơ bản cho lợi thế
cạnh tranh của doanh nghiệp.

10


Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO.

Theo cách nhìn này, nguồn nhân lực đƣợc coi là một tài sản quan trọng nhất
trong một tổ chức. Cùng lúc đó, ngồi tầm quan trọng của nguồn nhân lực thì
ngƣời ta cịn tin rằng sự quản lí nguồn nhân lực đó cần phải phù hợp với quản lí
tổ chức giống nhƣ một chiến lƣợc nguồn nhân lực với các chiến lƣợc kinh doanh
của nó.
Tuy vậy, nói chung hầu hết những tài liệu đều tập trung vào nội dung chính
là chiến lƣợc nguồn nhân sự là ―cái gì‖ thì ít hơn là ―làm thế nào‖ để thực hiện
đƣợc đầy đủ chiến lƣợc kinh doanh ấy11.
Luận văn muốn phân biệt ba khía cạnh của liên kết giữa chiến lƣợc kinh
doanh và chiến lƣợc quản lí nguồn nhân lực. Những khía cạnh này có thể đƣợc
tìm thấy trong các doanh nghiệp và các tổ chức, và chúng cũng hữu ích cho việc
phân loại những tài liệu hiện hành. Đó là:
- Đầu tiên là tập trung vào khía cạnh quan hệ giữa chiến lƣợc kinh doanh và
quản trị nguồn nhân lực: vị trí của nguồn nhân lực và quản lí nguồn nhân lực
trong mối quan hệ với các nhân tố bên trong nhƣ kinh tế, kĩ thuật và tài chính.
-Vấn đề thứ 2 là phản ánh nội dung của cả chiến lƣợc và quản lí NNL và tập
trung vào sự liên kết giữa mặt này của chiến lƣợc nhân sự với một mặt khác của
quản lí nguồn nhân lực nào đó.
-Vấn đề thứ 3 và cuối cùng là khía cạnh tiến trình đề cập tới cách thức mà
sự tích hợp của chiến lƣợc nguồn nhân lực và chiến lƣợc kinh doanh đƣợc thực
hiện và diễn tiến.
Và nhƣ vậy chiến lƣợc nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp sẽ đƣợc
nghiên cứu theo ba khía cạnh: quan hệ, nội dung và tiến trình. Trong đó khía
cạnh nội dung sẽ đƣợc bàn kĩ hơn.

Mặt quan hệ giữa sự liên kết giữa 2 chiến lƣợc này nhắc tới mối quan hệ
giữa các nhân tố và con ngƣời có liên quan.
Nói cách khác, điều bị đe dọa ở đây là tầm quan trọng tƣơng đối của
CLNNL trong sự so sánh với CLKD.
11

T1- Business Strategy and Human Resource Management: Setting the Scene- Ed van Sluijs & Flits
Kluytmans.

11


Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO.

Theo đó, chiến lƣợc nguồn nhân lực của cơng ty có thể đƣợc đặc trƣng dƣới
dạng mức độ quan hệ của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp với chiến
lƣợc kinh doanh.
Dƣới tựa đề này, ngƣời ta tán thành rằng người quản lý nguồn nhân lực có
thâm niên nên là một thành viên của ban giám đốc hoặc ban quản lý nhóm
(đội) nào đó12. Giả sử đã và vẫn thƣờng nhƣ vậy, rằng ngay khi nhà quản trị
nhân sự cấp cao tham gia vào ban quản trị cấp cao của cơng ty, và ở đó cũng có
một phịng nhân sự chun nghiệp, thì những đặc điểm chiến lƣợc của quản lí
NNL cũng sẽ đƣợc đảm bảo.
Cuối cùng, tranh luận về mối quan hệ giữa chiến lƣợc kinh doanh và chiến
lƣợc nguồn nhân lực thƣờng liên quan đến những bàn luận phổ biến về vị trí của
ngƣời quản trị nguồn nhân lực. Đây có thể là cách thích hợp nhất để tăng tính
chiến lƣợc của quản trị nguồn nhân lực.
Một tác phẩm kinh điển đƣợc viết bởi Golden và Ramanujam (1985) là một
trong những bài báo chính trong phạm vi mối quan hệ này. Họ đã tìm ra rằng
mối quan hệ tổng thể này chỉ thấy ở một trong mƣời công ty họ đã nghiên cứu.

Buller(1988), sử dụng cách phân loại của Golden và Ramanujam và cũng thu
đƣợc kết quả tƣơng tự. Một số các nhà nghiên cứu khác cũng đã đầu tƣ vào mối
quan hệ giữa chiến lƣợc kinh doanh và chiến lƣợc nguồn nhân lực (Rowland &
Summers, 1981; Lorange & Murphy,1984; Nkomo,1984; Mills, 1985; Buller &
Nappier, 1993; Brewester,1994). Tất cả những điểm đã đƣợc chỉ ra đều dẫn đến
một chỉ dẫn giống nhau: chỉ trong rất ít trường hợp, sự liên kết đầy đủ giữa
chiến lược kinh doanh và quản trị nguồn nhân lực mới thực sự đạt được.
Tóm lại, khía cạnh quan hệ của chiến lƣợc nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp đã đƣợc rất nhiều học giả nghiên cứu, nhƣng do những giả định mà mỗi
thuyết đƣa ra, và do môi trƣờng nghiên cứu khác nhau nên có rất nhiều tranh cãi.
Và vì vậy, do khía cạnh quan hệ chƣa có đƣợc một cơ sở lý thuyết đƣợc nhiều

12

T3- Business Strategy and Human Resource Management: Setting the Scene- Ed van Sluijs & Flits
Kluytmans.

12


Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO.

ngƣời công nhận nên luận văn không đi sâu vào cách tiếp cận này, mà chỉ nghiên
cứu tiến trình và nội dung của chiến lƣợc nguồn nhân lực.
Nội dung của các chiến lƣợc nguồn nhân lực:
Nội dung của các chiến lƣợc này phụ thuộc rất nhiều vào chiến lƣợc công ty
(hay doanh nghiệp) và chiến lƣợc kinh doanh đang áp dụng.Và nhƣ vậy, khía
cạnh nội dung của chiến lƣợc nguồn nhân lực sẽ đƣợc nghiên cứu trong mối
quan hệ với chiến lƣợc kinh doanh và chiến lƣợc công ty.
Chiến lược HR

Các tiền đề
Sứ mệnh của tổ chức
Chiến lược của tổ chức

Các yêu cầu về HR
- Các kỹ năng
- Thái độ, hành vi nhân viên
- Văn hoá trong tổ chức

Các mục tiêu và cách
thức phát triển nguồn
nhân lực...
Các hoạt động HR

Nguồn nhân lực như là năng lực cốt lõi

Hình 2. Sự tích hợp nguồn nhân lực với chiến lược cơng ty
3.2 Sự tích hợp giữa chiến lược công ty và chiến lược nguồn nhân lực.
Dowling và Schuler cho rằng tính xác đáng của các chiến lƣợc cạnh tranh
chịu sự ảnh hƣởng của các giai đoạn trong vòng đời của doanh nghiệp. Vòng đời
này đƣợc chia thành ba giai đoạn chính: (1) giai đoạn khởi sự và phát triển, (2)
giai đoạn phát triển cao nhất và đi xuống, và (3) giai đoạn phục hồi.
Theo đó ứng với từng loại chiến lƣợc cơng ty có các chiến lƣợc nguồn nhân
lực tƣơng ứng.
3.2.1 Chiến lược tăng trưởng:
Nhiệm vụ đặt ra cho công ty ở giai đoạn tăng trƣởng là củng cố vị thế và tạo
nền tảng cần thiết cho sự sống cịn đến giai đoạn đột biến. Do đó chiến lƣợc đầu
tƣ thích hợp là chiến lƣợc tăng trƣởng. Mục đích là duy trì vị thế cạnh tranh
tương đối trong một thị trường tăng trưởng nhanh chóng, nếu có thể nâng cao vị
thế của công ty.

13


Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO.

Giai đoạn tăng trƣởng cũng là khoảng thời gian mà các công ty cố gắng
củng cố các khe hở thị trƣờng hiện tại và thâm nhập vào các khe hở mới để có
thể tăng thị phần của họ.Việc tăng mức độ phân đoạn thị trƣờng để trở thành một
ngƣời khác biệt hóa cũng rất tốn kém. Công ty phải đầu tƣ nguồn lực để phát
triển, phải hoạch định nguồn nhân lực để đảm bảo nhân viên mới đƣợc tuyển
dụng và đào tạo kịp thời để nắm bắt cơ hội thị trƣờng, thông tin cho các nhân
viên biết về cơ hội thăng tiến và phát triển.
Đồng thời công ty cũng phải bỏ ra nhiều tiền của chỉ để theo kịp sự tăng
trƣởng của thị trƣờng, và việc tìm các nguồn lực tăng thêm để phát triển các kĩ
năng và năng lực mới là nhiệm vụ của các nhà quản trị chiến lƣợc. Để tiếp tục
tăng trƣởng công ty còn cần phải đảm bảo rằng các chuẩn mực chất lƣợng và
thành tích đƣợc duy trì.
Chiến lược phát triển bằng mua lại và sáp nhập:
Để hiểu rõ hơn về chiến lƣợc này chúng ta cần hiểu mua lại là một chiến
lƣợc mà qua đó một cơng ty mua việc kiểm sốt, hay lợi ích từ cơng ty khác với
ý định làm cho công ty bị mua lại trở thành một đơn vị kinh doanh phụ thuộc
trong danh mục các đơn vị kinh doanh của nó.
Ở Việt Nam, Điều 107 và Điều 108 Luật Doanh nghiệp đã định nghĩa: sáp
nhập là: ―Một hoặc một số công ty cùng loại (gọi là cơng ty bị sáp nhập) có thể
sáp nhập vào một công ty khác (gọi là công ty nhận sáp nhập) bằng cách chuyển
toàn bộ tài sản, quyền, nghĩa vụ và lợi ích hợp pháp sang cơng ty nhận sáp nhập,
đồng thời chấm dứt sự tồn tại của công ty bị sáp nhập‖.
Nhƣ vậy, trong quá trình mua lại và sát nhập sẽ có sự hợp nhất hai hệ thống
nhân sự khác của hai cơng ty khác nhau. Vì vậy vấn đề đặt ra là nhân sự sẽ đƣợc
cắt giảm nhƣ thế nào là hợp lí?

Một sự cắt giảm hợp lí phải đảm bảo ―đạo đức trong kinh doanh‖, phải công
bằng, tạo những cơ hội mới cho nhân viên, hỗ trợ nhân viên tìm việc…
Chiến lƣợc nguồn nhân lực lúc này thiên về hƣớng cắt giảm nguồn nhân lực, và
cũng phát sinh vấn đề làm sao để có thể đánh giá đúng vai trò, vị thế của từng
nhân viên để không mất đi những nhân viên giỏi, kinh nghiệm.
14


Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO.

3.2.2 Chiến lược ổn định
Khi một ngành trở nên ổn định, thƣờng xảy ra với một ít các cơng ty lớn, nó
có sức mạnh so với các nhà cung cấp và khách hàng. Trong giai đoạn này, để
bảo vệ thị phần của họ và cải thiện chất lƣợng sản phẩm, nhiều công ty muốn
thực hiện sự phân phối sản phẩm của mình và kiểm sốt các nguồn đầu vào cơ
bản q trình sản xuất.
Trong mơi trƣờng cạnh tranh cao, do các thay đổi về kỹ thuật phát sinh,
hoặc rào cản nhập cuộc thấp, các công ty cần phải bảo vệ vị thế cạnh tranh của
mình. Ngƣời quản trị chiến lƣợc cần phải tiếp tục đầu tƣ mạnh mẽ để duy trì lợi
thế cạnh tranh cho cơng ty. Họ áp dụng chiến lược giữ và duy trì để hỗ trợ các
chiến lƣợc chung của họ.
Vì vậy, chiến lƣợc ổn định đòi hỏi xác định nhân sự chủ chốt và phát triển
chiến lƣợc giữ chân những nhân sự này.
3.2.3Chiến lược suy giảm:
Giai đoạn suy thối trong chu kì sống của ngành bắt đầu khi nhu cầu về sản
phẩm của ngành bắt đầu suy giảm. Có rất nhiều lí do cho sự suy giảm, bao gồm
cạnh tranh nƣớc ngoài và sự đánh mất năng lực khác biệt hóa của công ty khi các
đối thủ cạnh tranh thâm nhập với các công nghệ mới và hiệu quả hơn. Nhƣ vậy,
công ty phải quyết định chiên lƣợc đầu tƣ nào đƣợc sử dụng để đối phó với tình
thế mới trong ngành của nó. Cơng ty có thể áp dụng chiến lƣợc tập trung vào thị

trƣờng và tài sản13.
Với một chiến lƣợc tập trung thị trƣờng, công ty cố gắng củng cố các lựa
chọn sản phẩm và thị trƣờng của họ. Nó hạn chế phạm vi các sản phẩm của nó
trong một cố gắng bố trí lại các nguồn lực hiệu quả hơn và cải thiện vị thế cạnh
tranh cho công ty.
Chiến lƣợc tài sản địi hỏi một cơng ty hạn chế hay giảm đầu tƣ của nó vào đơn
vị kinh doanh và để rút vốn đầu tƣ nhiều nhất có thể đƣợc. Cách tiếp cận này đôi khi
đƣợc gọi là chiến lƣợc thu hoạch bởi vì cơng ty sẽ ra khỏi ngành khi nó đã thu hoạch
13

Hofer C.M., Schenđel D (1978), Strategy Formulation : Analytical Concepts, St Paul, Minn. West, 169172.

15


Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO.

tất cả các thu nhập có thể đƣợc. Nó giảm đến mức tối thiểu các tài sản mà nó sử
dụng trong kinh doanh và thơi đầu tƣ với mục tiêu lợi nhuận tức thời14.
Trong cả hai tình huống thì cơng ty đều cần phải tối ƣu hóa nguồn nhân lực.
Cơng ty sẽ cắt giảm nhân sự để cắt giảm chi phí và nhƣ vậy nó phải có một chiến
lƣợc quản lí ― những ngƣời cịn sống sót‖ hiệu quả hơn, sao cho họ vẫn có thể
phát triển khả năng của chính mình mà khơng lo sợ một sớm hay chiều họ có thể
nằm trong đối tƣợng bị cắt giảm.
Một vài nghiên cứu gần đây cho thấy rằng việc đối xử một cách công bằng và
rộng lƣợng đối với những nhân viên bị nghỉ việc do ngừng sản xuất có thể duy trì tinh
thần và thành tích của những nhân viên không bị nghỉ việc. Đối xử khơng cơng bằng
có thể sẽ khiến cho những ngƣời ở lại chịu stress, sự sợ hãi và tội lỗi15.
Khi công ty cần phải cho nghỉ một vài ngƣời chứ không phải là tất cả các
nhân viên, cần phải có một quy trình cơng bằng cho việc xác định ai phải ra đi.

Tất cả những ngƣời sử dụng lao động nên có chính sách giảm thiểu lực lƣợng lao
động đƣợc chuẩn bị kỹ trƣớc khi có nhu cầu giảm thiểu mức độ nhân viên.
Những chính sách nhƣ vậy tƣởng thƣởng cho những nhân viên phục vụ dài hạn
cho công ty với mục đích gia tăng sự trung thành, nó cũng phản ánh điều gì tổ
chức quan tâm nhất.
3.3 Mối liên hệ giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lực.
Việc kết nối các hoạt động nguồn nhân lực với chiến lƣợc kinh doanh có ý
nghĩa cự kỳ quan trọng trong nền kinh tế kinh doanh hiện đại. Và có lẽ vấn đề
này dành đƣợc sự quan tâm hàng đầu cả nhà quản trị trực tuyến lẫn nhân viên
văn phòng của phịng nguồn nhân lực. Và có lẽ vấn đề này dành đƣợc sự quan
tâm hàng đầu của cả nhà quản trị trực tuyến lẫn nhân viên phòng nguồn nhân
lực. Nói một cách đơn giản, thì sự kết nối nguồn nhân lực bao hàm việc đảm bảo
các hoạt động nguồn nhân lực nhằm đảm bảo cho tổ chức đạt mục tiêu chung.
Có hai khía cạnh để liên kết nguồn nhân lực. Khía cạnh đầu tiên liên quan
đến sự liên kết bên ngoài, việc kết nối các hoạt động nguồn nhân lực với chiến
14
15

Feld L.R.(1979), A.L.Page, ―Harvesting: The Misunderstood Market Exit Strategy‖.
T60-Quản trị nguồn nhân lực – TS. Nguyễn Quốc Tuấn-TS. Đồn Gia Dũng;ThS.Đào Hữu Hịa…

16


Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO.

lƣợc kinh doanh chung. Khía cạnh thứ hai là liên kết bên trong, liên quan đến
mối quan hệ tƣơng hỗ giữa các hoạt động nguồn nhân lực. Nếu liên kết bên
ngồi xảy ra, thì liên kết bên trong cần tiến hành thƣờng xuyên. Để đạt đƣợc liên
kết bên ngoài hoặc bên trong, các thành viên nguồn nhân lực phải hợp tác chặt

chẽ với nhà quản trị trực tuyến, phải lựa chọn chính xác bản chất và loại chƣơng
trình về nguồn nhân lực đƣợc sử dụng trong tổ chức. Trong phạm vi luận văn,
tác giả nghiên cứu dựa trên tác phẩm ―Linking competitive strategies with
human resource manage ment‖ của , Schuler R.S. and Jackson, S.E. (1987) cùng
với bài giảng chính thức của ThS. Ngơ Q Nhâm về sự tích hợp giữa chiến lƣợc
kinh doanh và chiến lƣợc nguồn nhân lực.
3.3.1 Chiến lược chi phí thấp (hay chi phí chiếm ưu thế)
Chiến lƣợc chi phí thấp (hay dẫn đạo về chi phí) là tổng thể các hành động
nhằm cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính đƣợc khách hàng chấp
nhận với chi phí thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh 16.
Nói tóm lại, chiến lƣợc dẫn đạo chi phí dựa trên khả năng của doanh nghiệp
cung cấp sản phẩm hay dịch vụ với mức chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh.
Mục đích của cơng ty theo đuổi chiến lƣợc dẫn đạo chi phí là làm tốt hơn
các đối thủ cạnh tranh, sao cho chi phí để sản xuất và cung cấp mọi sản phẩm
hay dịch vụ mà nó có thể làm đều với giá thấp hơn đối thủ.
Bảng 1: Chiến lƣợc nguồn nhân lực định hƣớng chi phí thấp.
Tổ chức lao động

Tập trung hóa
Chuẩn hóa các vị trí làm việc
Tuyển dụng theo u cầu của cơng việc.
Chú trọng thâm niên.

Tuyển dụng

Đào tạo và phát triển
Đánh giá nhân sự

16

Di chuyển theo chiều dọc.
Sử dụng lao động bán thời gian.
Giảm thiểu bỏ việc.
Hạn chế ĐT&PT.
Tập trung vào công việc(đào tạo tại chính nơi làm việc).
Đánh giá trình độ so với u cầu cơng việc.
Tiêu chí đánh giá gắn với qui trình & kết quả của cá nhân, ngắn

M.E.Porter, 1980, Competitive Strategy.

17


Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO.
hạn
Chính thức, cơng khai.
Đãi ngộ
Quan hệ lao động

Trả lƣơng dựa trên hiệu suất.
Dựa trên thâm niên.
Quan hệ quản lí nhân viên kiểu truyền thống.

Nếu ngƣời lựa chọn chiến lƣợc chi phí thấp chọn mức độ tạo sự khác biệt
sản phẩm cao, thì điều đó sẽ rất tốn kém, nếu công ty bỏ các nguồn lực của mình
để làm ra các sản phẩm độc đáo thì chi phí có thể tăng lên 17. Khi áp dụng chiến
lƣợc này cơng ty nên chi phí giữ sao cho mức độ tạo sự khác biệt không thấp quá
nhiều so với ngƣời tạo sự khác biệt, song ở mức này họ lại có thể có đƣợc lợi thế
chi phí thấp18.
Ngƣời dẫn đạo chi phí cũng thƣờng ít để ý đến các phân đoạn thị trƣờng

khác nhau và định vị sản phẩm của mình để lơi cuốn khách hàng bình thƣờng.
Lý do chính khiến ngƣời dẫn đạo chi phí sử dụng phƣơng án này là bởi vì việc
phát triển một tuyến sản phẩm đáp ứng nhu cầu của các phân đoạn thị trƣờng
khác nhau là một cách làm tốn kém. Một ngƣời dẫn đạo chi phí thƣờng chỉ phân
đoạn thị trƣờng một cách hạn chế. Dù là khác hàng có thể khơng hoàn toàn thỏa
mãn về sản phẩm, nhƣng điều quan trọng là cơng ty thƣờng địi hỏi mức giá thấp
hơn so với các đối thủ đang cố hấp dẫn khách hàng bằng các sản phẩm độc đáo,
chất lƣợng cao, và công ty dƣờng nhƣ có lý khi giá cả vẫn cịn hấp dẫn với phân
đoạn thị trƣờng này.
Chức năng quản trị nguồn nhân lực lúc này có thể tập trung vào việc tạo lập
các chƣơng trình huấn luyện và hệ thống thù lao sao cho có thể hạ thấp chi phí
bằng việc nâng cao năng suất lao động. Nói cách khác cơng ty đó nên tập trung
vào chiến lƣợc tập trung hóa và chuẩn hóa các vị trí làm việc.
Trong chiến lƣợc chi phí thấp, các doanh nghiệp hạn chế đào tạo và phát
triển mà đào tạo tập trung vào công việc đó hay đào tạo tại chính nơi làm việc.
Đây là một phƣơng pháp đƣợc áp dụng rộng rãi. Nhân viên giàu kinh nghiệm sẽ

17

M.E.Porter (1985), Competitive Advantage : Creating and Sustainabling Superior Perfomace, New York:
Freepress, 37.
18
M.E.Porter (1985), Competitive Advantage : Creating and Sustainabling Superior Perfomace, New York:
Freepress, 13-14.

18


Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO.

bố trí nhân viên ngay tại nơi làm việc thực tế, chỉ dẫn họ về công việc và những
thủ thuật nghề nghiệp. Ƣu điểm của cách đào tạo này là ở chỗ nó đơn giản, dễ tổ
chức và có thể đào tạo nhiều ngƣời cùng một lúc. Hơn nữa, lại ít tốn kém vì
trong q trình đào tạo học viên tạo ra sản phẩm, doanh nghiệp khơng cần có các
phƣơng tiện chun biệt nhƣ phịng học, đội ngũ cán bộ giảng dạy riêng…
Một trong những điều kiện để một doanh nghiệp thực hiện chiến lƣợc
nguồn nhân lực định hƣớng theo chi phí thấp là doanh nghiệp phải có thị phần
tƣơng đối lớn, bán đƣợc nhiều sản phẩm. Do đó doanh nghiệp sẽ thu đƣợc nhiều
lợi nhuận nên có tiền để mua sắm thiết bị tiên tiến và duy trì đƣợc mức giá rẻ19.
Chính vì mối quan hệ đó mà chiến lƣợc nguồn nhân lực lúc này phải hƣớng đến
việc khuyến khích nhân viên bán đƣợc nhiều sản phẩm, vì vậy việc trả lƣơng
theo hiệu suất nên đƣợc khuyến khích ở đây.
Các doanh nghiệp áp dụng chiến lƣợc này thƣờng tuyển dụng theo yêu cầu
của công việc, sử dụng lao động bán thời gian, chú trọng thâm niên (giúp giảm
chi phí tuyển dụng, đào tạo, giảm bỏ việc…).
Tổ chức lao động tập trung hóa trong việc thực hiện chiến lƣợc này sẽ cho
phép phối hợp tốt hơn các hoạt động tổ chức cần thiết để theo đuổi các chiến
lƣợc kinh doanh. Nếu các nhà quản trị ở tất cả các cấp đều có thể ra quyết định
của mình, quá trình hoạch định tổng thể sẽ trở nên khó khăn hơn, và cơng ty có
thể mất sự kiểm sốt q trình ra quyết định chung. Hơn nữa với chiến lƣợc chi
phí thấp, sẽ có rất nhiều ý kiến khác nhau về việc giảm chi phí hay chất lƣợng,
nhờ sự tập trung này sẽ cho phép nhà quản trị ra quyết định nhanh chóng và nhận
sự hƣởng ứng, phối hợp trong tồn cơng ty.
Cơng ty cũng có thể áp dụng chiến lƣợc di chuyển theo chiều dọc. Đó là
chiến lƣợc mà cơng ty sản xuất đầu vào cho chính mình hoặc phát tán các đầu ra
của chính mình. Chiến lƣợc này cho phép công ty thúc đẩy đầu tƣ vào các tài sản
chun mơn hóa nâng cao hiệu quả và từ đó có thể hạ thấp chi phí chế tạo, sản
xuất. ―Mục đích của phân cơng theo chiều dọc là xác định mối quan hệ báo cáo
giữa những con ngƣời, nhiệm vụ và các chức năng ở tất cả các cấp của một công
19

T200-201 Xây dựng và triển khai chiến lƣợc kinh doanh-Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lí.

19


Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO.

ty. Về cơ bản, điều này có nghĩa là các nhà quản trị thiết lập cơ cấu quyền lực từ
thấp nhất đến cao nhất của tổ chức‖.20 Vì việc quản lí theo chiều ngang có nhiều
bộ phận, mỗi bộ phận lại có các hoạt động chuyên mơn hóa của mình nên chi
phí quản lí tƣơng đối tốn kém, thì việc tổ chức cơ cấu cơng ty theo chiều dọc để
đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp là hợp lí.
Việc trả lƣơng cho nhân viên theo thâm niên thƣờng đƣợc áp dụng cho một
lực lƣợng lao động ổn định và có kinh nghiệm. Nó sẽ giúp giữ chân những ngƣời
đã làm việc lâu năm, giảm bỏ việc và vì thế khơng cần phải tuyển nhân viên mới,
khơng tốn q nhiều chi phí đào tạo và phát triển.
3.3.2 Chiến lược chất lượng chiếm ưu thế.
Chiến lƣợc này cần sự tham gia tích cực của ngƣời lao động để có thể nâng
cao đƣợc chất lƣợng của sản phẩm hoặc của dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp.
Cũng giống nhƣ chiến lƣợc chi phí chiếm ƣu thế, việc phân công lao động theo
chiều dọc sẽ giúp cho công ty đạt đƣợc sự thống nhất cao hơn. Điểm khác ở đây
là các công ty áp dụng chiến lƣợc chất lƣợng chiếm ƣu thế nên tổ chức lao động
phi tập trung hơn.Vì trong trƣờng hợp này, những lợi ích của cơ cấu phi tập
trung sẽ đƣợc phát huy rõ ràng hơn. Đó là:
-Thứ nhất, cho phép các nhà quản trị chiến lƣợc giành nhiều thời gian hơn
cho các quyết định chiến lƣợc. Các nhà quản trị chiến lƣợc giao trách nhiệm ra
các quyết định điều hành xuống các quản trị trung gian, và các nhà quản trị gần
nhất, họ giảm đƣợc sự quá tải thông tin và tập trung hơn vào quyết định chiến
lƣợc, do đó các quyết định của họ hiệu quả hơn.

-Thứ hai, làm cho tổ chức thích ứng với các điều kiện địa phƣơng, sự động
viên và nâng cao trách nhiệm của họ. Nhƣ vậy, tổ chức sẽ mềm dẻo hơn, điều
này sẽ thích hợp với một cơng ty hƣớng đến chất lƣợng, vì chất lƣợng biểu hiện
qua tất cả các khâu, mức độ đòi hỏi trách nhiệm cũng cao hơn. Khi các nhà quản
trị cấp thấp hơn đƣợc giao quyền ra các quyết định quan trọng, các quyết định
của họ lại đƣợc đánh giá qua kết quả, nhƣ một điều đƣơng nhiên, các quyết định
của họ cũng trở nên có chất lƣợng hơn, hiệu quả hơn.
20

T510-Quản trị chiến lƣợc-PGS.TS Lê Thế Giới-TS. Nguyễn Thanh Liêm-ThS. Trần Hữu Hải.

20


Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO.

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có thể trợ giúp tổ chức thành cơng
theo nhiều cách khác nhau. Đào tạo và phát triển tạo điều kiện thuận lợi cho việc
thực thi chiến lƣợc bằng cách cung cấp cho nhân viên có những kỹ năng và kiến
thức cần thiết để thực hiện công việc hƣớng đến mục tiêu chiến lƣợc. Để có thể
đứng vững và phát triển trong môi trƣờng cạnh tranh cao và phức tạp, doanh
nghiệp cần có chức năng đào tạo, vừa phải thúc đẩy văn hóa học tập liên tục và
khuyến khích các nhà quản trị tái định hƣớng công ty.
Mục tiêu của đào tạo phát triển trong chiến lƣợc chất lƣợng chiếm ƣu thế là
tập trung vào kỹ thuật và hành vi. Mục tiêu của hành vi thƣờng giúp cho việc
định rõ những gì phải tiếp tục trong chƣơng trình đào tạo hoặc những gì mà cá
nhân am hiểu. Mục tiêu hành vi đề ra những gì mà nhân viên sẽ có thể làm, theo
điều kiện làm việc nào và mức độ thành thạo có thể thực hiện đƣợc là bao
nhiêu21. Ví dụ sau đáp ứng tất cả các yêu cầu cho ra các mục tiêu hành vi điển
hình: Trong vịng một phút, có khả năng chỉ ra 7 cửa thốt hiểm trên máy bay

Boeing 747. Khi kỹ thuật và hành vi đƣợc chun mơn hóa theo mục tiêu nhƣ
vậy cũng chính là doanh nghiệp đang nâng cao chất lƣợng của mình, bởi nâng
cao chất lƣợng là nhiệm vụ của tất cả các khâu.
Việc đào tạo đƣợc thực hiện một cách rộng rãi, đào tạo ngồi cơng việc đối
với nhà quản trị thƣờng bằng hai cách qua thảo luận bài giảng hoặc giảng dạy
nhờ máy tính. Cịn đối với nhân viên, đó có thể là chƣơng trình định hƣớng
ngồi trời (tình huống, trị chơi, mơ hình và đóng kịch) với mục tiêu muốn
hƣớng đến là nhóm làm việc hiệu quả và sự tin tƣởng; mơ hình hành vi với mục
tiêu là học thông qua quan sát và tƣởng tƣợng…
Chế độ tuyển dụng trong những công ty áp dụng chiến lƣợc chất lƣợng
chiếm ƣu thế có tiêu chí rõ ràng, việc ln chuyển nội bộ đƣợc khuyến khích
cũng nhƣ các kế hoạch phát triển nghề nghiệp chuyên sâu (có thể nghiên cứu
đƣợc kỹ thuật chun mơn có liên quan) đƣợc áp dụng. ―Do tổ chức chun mơn
hóa ở mức cao (tập trung vào kỹ thuật và hành vi) nên doanh nghiệp có thể đạt
đƣợc hiệu quả của kinh tế quy mô, hạ giá thành, tăng lợi nhuận. Chiến lƣợc này
21

T203- Quản trị nguồn nhân lực – TS. Nguyễn Quốc Tuấn-TS. Đoàn Gia Dũng;ThS.Đào Hữu Hòa…

21


Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO.

phù hợp với các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể
chuyên sản xuất một mặt hàng nhất định với chất lƣợng cao‖.22
Phƣơng pháp luân chuyển nội bộ tức luân chuyển nhân viên hoặc cấp quản
trị từ vị trí cơng tác này sang cơng tác khác nhằm mục đích cung cấp cho họ
những kiến thức và kinh nghiệm sâu rộng hơn. Kiến thức thu đƣợc trong quá
trình luân chuyển nội bộ này rất cần thiết cho họ sau này để đảm nhiệm các cơng

việc ở vị trí cao hơn. Phƣơng pháp này còn tạo ra sự hứng thú cho cán bộ, nhân
viên nhờ thay đổi công việc nên tránh đƣợc sự nhàm chán trong cơng việc, ngồi
ra nó cịn đảm bảo cho cán bộ, nhân viên trở thành những ngƣời đa năng, đa
dụng để đối phó với mọi tình huống thay đổi sau này. Doanh nghiệp có thể phân
cơng bố trí nhân viên linh hoạt hơn, phối hợp hoạt động của các phòng ban hiệu
quả hơn, học viên kiểm tra, phát hiện ra các điểm mạnh, điểm yếu của mình và
có kế hoạch phát triển chuyên sâu.
Các thay đổi về môi trƣờng kinh doanh ngày càng đòi hỏi chất lƣợng sản
phẩm cao, phát triển nguồn nhân lực hƣớng về chất lƣợng trở nên quan trọng
hơn trong việc hỗ trợ tổ chức duy trì đƣợc vị thế cạnh tranh và chuẩn bị cho
tƣơng lai. Sự cải tiến cơng nghệ địi hỏi đào tạo để có những nhân viên có các kỹ
năng phức tạp trong việc xử lý sự cố và giải quyết vấn đề hơn là những gì mà lúc
trƣớc họ đã làm. Một mức lƣơng cạnh tranh hay trả theo trình độ sẽ thích hợp đối
với những cơng ty theo chiến lƣợc này bởi nó tạo động lực cho ngƣời lao động
tự cố gắng nâng cao kiến thức chun mơn, tìm cách thỏa mãn khách hàng tốt
nhất và vì thế cũng sẽ đạt đƣợc chất lƣợng cao nhất.
Bảng 2: Chiến lƣợc nguồn nhân lực định hƣớng chất lƣợng.
Phi tập trung hóa.
Tổ chức lao động

Tuyển dụng

22

Chun mơn hóa
Tham gia tích cực
Tuyển dụng tiềm năng, tiêu chí rõ ràng
Luân chuyển nội bộ
Các kế hoạch phát triển nghề nghiệp chuyên sâu
Di chuyển theo chiều dọc

T209-Xây dựng và triển khai chiến lƣợc kinh doanh-Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý.

22


Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO.
Giảm thiểu bỏ việc
Đào tạo và phát
triển

Đánh giá nhân sự

Nhiều và rộng rãi
Đào tạo ngồi cơng việc
Tập trung vào kỹ thuật và hành vi
Dành cho mọi ngƣời
Đánh giá năng lực và tiềm năng.
Các quy định về chất lƣợng
Đánh giá theo nhóm.

Đãi ngộ

Quan hệ lao động

Trả lƣơng dựa trên trình độ
Nhiều loại phúc lợi
Lƣơng cạnh tranh
Quan hệ quản lí và nhân viên : hợp tác
Nhiều hỗ trợ thông tin

3.3.3 Chiến lược đổi mới chiếm ưu thế(hay chiến lược khác biệt hóa).
Mục tiêu của chiến lƣợc nói chung là để đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh của
công ty bằng cách tạo ra các sản phẩm mà đƣợc khách hàng nhận thấy là độc đáo
về một vài đặc tính quan trọng.
Khả năng tạo ra thu nhập bằng cách yêu cầu một mức giá tăng thêm cho
phép những ngƣời tạo sự khác biệt làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của nó và
giành đƣợc lợi nhuận trên mức trung bình ngành. Sự khác biệt về sản phẩm có
thể đạt đƣợc bằng một trong ba cách: chất lƣợng, sự cải tiến và đáp ứng khách
hàng. Cho dù là bằng cách nào đi nữa thì vai trị của con ngƣời ở đây đều tăng
lên, đặc biệt về mức độ trách nhiệm. Những yếu tố này địi hỏi những nhân viên
có trách nhiệm cao với cơng việc của mình. Thêm vào đó việc cải tiến địi hỏi
cơng ty cần phải có những chính sách riêng để thu hút nhân tài hay cũng chính là
nguồn tạo ra sự cải tiến- sự khác biệt đó.
Trong chiến lƣợc này các cơng ty thƣờng sử dụng cách quản lí linh hoạt, có
thể bổ nhiệm linh hoạt, làm việc theo năng lực. Để tuyển dụng đƣợc các tiềm
năng đa dạng, nhiều công ty đã sử dụng chƣơng trình vƣờn ƣơm tài năng, giúp
cơng ty có một nguồn nhân lực tƣơng lai đầy hứa hẹn và tiềm ẩn.
Theo đó, việc trả lƣơng cũng nhƣ đào tạo phát triển đều theo hƣớng tích
cực, ln khuyến khích mỗi ngƣời làm việc với hết khả năng, đƣợc hƣởng lƣơng,

23


Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO.

thƣởng xứng đáng với những gì đã bỏ ra. Chế độ lƣơng cạnh tranh giúp cho
doanh nghiệp có đƣợc nguồn nhân lực mong muốn.
Cách đánh giá công việc theo hành vi giúp doanh nghiệp giữ chân đƣợc
những nhân viên giỏi, tạo môi trƣờng năng động cho những ý tƣởng nảy nở.

Đánh giá loại này xem xét hành vi của nhân viên hơn là đặc điểm cá nhân của
họ. ―Đánh giá hành vi là thích hợp khi tiến trình sử dụng để hồn thành cơng
việc là rất quan trọng, và vì vậy đánh giá đƣợc hành vi đƣợc sử dụng để nhấn
mạnh đến cách thức hoàn thành cơng việc. Đánh giá hành vi có thể là rất hữu ích
cho phản hồi vì nó xác định một cách chính xác những điều nhân viên nên làm
khác biệt‖23. Đánh giá thành tích đóng một vai trị quan trọng trong việc đảm
bảo, hành vi mà nhân viên thực hiện trên công việc nhất quán với chiến lƣợc của
tổ chức, tập trung vào việc cải thiện thành tích của nhân viên ở tƣơng lai và phát
triển nghề nghiệp. Chiến lƣợc đổi mới chiếm ƣu thế tạo sự khác biệt trong sản
phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Mà những sản phẩm, dịch vụ này có hai cách
cơ bản để tạo sự khác biệt hóa, đó là: tạo nét độc đáo trong tính năng, thiết kế,
công dụng…của sản phẩm hoặc sử dụng phƣơng pháp cải tiến bề ngoài sản
phẩm. Cải tiến bề ngoài của sản phẩm là phƣơng pháp giúp doanh nghiệp có thể
tăng thêm thị phần với chi phí tƣơng đối ít, có nghĩa là cải tiến cách định giá, bao
bì, kênh bán hàng, biện pháp đẩy mạnh bán hàng…Việc cải tiến bề ngồi của sản
phẩm tuy khơng mang lại những thay đổi thực chất nhƣng nó mang lại cho khách
hàng tâm lí hài lịng, cảm giác thích thú, do đó vui lòng bỏ ra một lƣợng tiền
nhiều hơn để mua sản phẩm đó. Và đó cũng chính là sự liên kết giữa hành vi của
nhân viên với sự khác biệt của sản phẩm. Nói cách khác, hành vi của nhân viên
là một trong những yếu tố tạo nên sự khác biệt cho doanh nghiệp.
Trong chiến lƣợc đổi mới, nguồn nhân lực đặc biệt giữ vai trị quan trọng vì
việc áp dụng chiến lƣợc này đòi hỏi phải thiết kế, cải tiến cơng nghệ, thí nghiệm
để có thể tạo ra những sản phẩm độc đáo, khác ngƣời, phải tuyên truyền, quảng
cáo để mọi ngƣời biết đến sản phẩm của mình, tức là phải bỏ ra những khoản chi
phí nhất định. Hơn nữa, để có thể thấy đƣợc kết quả của chiến lƣợc đổi mới đòi
23

T174- Quản trị nguồn nhân lực – TS. Nguyễn Quốc Tuấn-TS. Đồn Gia Dũng;ThS.Đào Hữu Hịa…

24