Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Cổ Phần Scavi.pdf
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (512.14 KB, 61 trang )
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
̣c K
in
h
tê
́H
́
----
ho
KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
Đề tài:
Đ
ại
HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
NGUYỄN NGỌC HƯNG
Tr
ươ
̀ng
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SCAVI
Niên khóa: 2016 – 2020
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
in
h
tê
́H
́
----
̣c K
KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
Đề tài:
ho
HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Đ
ại
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SCAVI
Giảng viên hướng dẫn:
Nguyễn Ngọc Hưng
Th.S Trương Thị Hương Xuân
Tr
ươ
̀ng
Sinh viên thực hiện:
Lớp: K50B – KDTM
MSV: 16K4041046
Niên khóa: 2016 – 2020
Huế, tháng 10 năm 2019
Lời Cảm Ơn
Để hồn thành khóa luận tốt nghiệp này trước hết em xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc
nhất đến quý Thầy, Cô ở Trường Đại học Kinh tế Huế đã truyền đạt những kiến thức
uê
́
bổ ích và cần thiết cho em trong suốt 4 năm học tập và rèn luyện tại Trường.
tê
́H
Đặc biệt, em xin gởi đến cô Trương Thị Hương Xuân, người đã tận tình hướng
dẫn, giúp đỡ em hoàn thành tốt đề tài này lời cảm ơn chân thành nhất.
Em xin cảm ơn Ban Lãnh Đạo của tâp đồn cơng ty cổ phần SCAVI đã tạo điều
kiện thuận lợi cho em được tìm hiểu thực tiễn, được trải nghiệm và tham gia các buổi
h
đào tạo, các hoạt động ngoại khóa trong suốt q trình thực tập tại cơng ty.
in
Xin cảm ơn các anh, chị phịng nhân sự của công ty đã giúp đỡ, cung cấp những
̣c K
số liệu thực tế để em hoàn thành tốt đề tài thực tập tốt nghiệp này.
Đồng thời nhà trường đã tạo cho em có cơ hội được thưc tập nơi mà em yêu
thích, cho em bước ra đời sống thực tế để áp dụng những kiến thức mà các thầy cô
ho
giáo đã giảng dạy. Qua công việc thực tập này em nhận ra nhiều điều mới mẻ và bổ
ích trong việc kinh doanh để giúp ích cho cơng việc sau này của bản thân.
viên em.
Đ
ại
Cuối cùng xin cảm ơn tất cả bạn bè, người thân đã quan tâm, giúp đỡ và động
Trong quá trình làm bài báo cáo thực tập, khó tránh khỏi sai sót, rất mong các
Thầy, Cơ bỏ qua. Đồng thời do trình độ lý luận cũng như kinh nghiệm thực tiễn còn
̀ng
hạn chế nên bài báo cáo khơng thể tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong nhận được
ý kiến đóng góp Thầy, Cơ để em bổ sung vào hành trang kiến thức của mình.
ươ
Cuối cùng em kính chúc q Thầy, Cơ dồi dào sức khỏe và thành cơng trong sự
nghiệp cao q. Đồng kính chúc các anh, chị trong công ty SCAVI luôn dồi dào sức
Tr
khỏe, đạt được nhiều thành công tốt đẹp trong công việc.
MỤC LỤC
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ ................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài......................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu.................................................................................................2
uê
́
3. Phạm vi nghiên cứu..................................................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu..........................................................................................2
tê
́H
5. Kết cấu đề tài............................................................................................................3
CHƯƠNG I CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ..........4
A. CƠ SỞ LÝ THUYẾT ...............................................................................................4
1.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ..............................4
in
h
1.1.1. Khái niệm........................................................................................................4
1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực ...............................................................4
̣c K
1.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực.......................................5
1.2. NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC........................................................6
1.2.1. Phân tích cơng việc .........................................................................................6
ho
1.2.1.1. Khái niệm .................................................................................................6
1.2.1.2. Tiến trình phân tích cơng việc..................................................................7
Đ
ại
1.2.2. Hoạch định nguồn nhân lực ............................................................................8
1.2.3. Tuyển mộ nhân viên .......................................................................................9
1.2.3.1. Khái niệm .................................................................................................9
̀ng
1.2.3.2. Nguồn tuyển mộ nhân viên ......................................................................9
1.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ...........................................................10
ươ
1.2.4.1. Khái niệm ...............................................................................................10
1.2.4.2. Nhu cầu đào tạo......................................................................................10
Tr
1.2.4.3. Phương pháp đào tạo và phát triển .........................................................10
1.2.5. Đánh giá thành tích cơng việc ......................................................................11
1.2.6. Lương bổng và đãi ngộ .................................................................................11
1.2.6.1. Khái niệm ...............................................................................................11
1.2.6.2. Các yếu tố quyết định và ảnh hưởng đến lương bổng và đãi ngộ ..........12
1.2.6.3. Lương bổng và phúc lợi .........................................................................12
B. CƠ SỞ THỰC TIỄN...............................................................................................14
1.1. Tình hình quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp ở Việt Nam. ..........14
1.2. Tình hình quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp ở Thừa Thiên Huế........17
CHƯƠNG II THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ
uê
́
PHẦN SCAVI ..............................................................................................................20
2.1. GIỚI THIỆU KHÁI QT CƠNG TY CỔ PHẦN SCAVI..............................20
tê
́H
2.1.1. Thơng tin về công ty .....................................................................................20
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh ................................................................................20
2.1.3. Mục tiêu, sứ mạng của công ty.....................................................................20
2.1.4. Sơ đồ tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phịng ban trong cơng ty.....21
in
h
2.1.4.1. Sơ đồ tổ chức..........................................................................................21
2.1.4.2. Chức năng và nhiệm vụ của các phịng ban trong cơng ty.....................21
̣c K
2.2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CƠNG TY......24
2.2.1. Tình hình nhân lực tại cơng ty......................................................................24
2.2.2. Đặc điểm lao động theo giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn ........................25
ho
2.2.3. Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty ........................................29
2.2.3.1. Thực trạng phân tích cơng việc ..............................................................29
Đ
ại
2.2.3.2. Thực trạng công tác họach định nhân lực ..............................................29
2.2.3.3. Thực trạng công tác tuyển dụng .............................................................30
2.2.4. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân lực......................................33
̀ng
2.2.5. Thực trạng đánh giá thành tích cơng việc ....................................................35
2.2.6. Thực trạng lương bổng, đãi ngộ ..................................................................37
ươ
2.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CƠNG TY..38
2.3.1. Mơi trường bên trong....................................................................................39
Tr
2.3.2. Mơi trường bên ngồi ...................................................................................41
2.4. NHỮNG THUẬN LỢI VÀ KHĨ KHĂN TẠI CƠNG TY ................................43
2.4.1. Những thuận lợi ............................................................................................43
2.4.2. Những khó khăn............................................................................................44
2.4.3. Giải pháp.......................................................................................................44
CHƯƠNG III GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SCAVI............................................................................46
3.1. MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI .................................46
3.2. CÁC GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
́
CƠNG TY ..................................................................................................................46
3.2.1. Giải pháp cho cơng tác phân tích cơng việc .................................................46
tê
́H
3.2.2. Giải pháp cho công tác hoạch định nguồn nhân lực.....................................47
3.2.3. Giải pháp cho công tác tuyển dụng nhân lực................................................48
3.2.4. Giải pháp cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực......................48
3.2.5. Giải pháp duy trì nguồn nhân lực ổn định ....................................................49
in
h
3.2.6. Giải pháp đánh giá thành tích cơng tác.........................................................49
3.2.7. Giải pháp cải tiến chế độ tiền lương, tiền thưởng.........................................50
̣c K
PHẦN 3: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ....................................................................51
3.1. KẾT LUẬN .........................................................................................................51
3.2. KIẾN NGHỊ ........................................................................................................52
Tr
ươ
̀ng
Đ
ại
ho
TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................................................54
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ
Biểu đồ 2.1: Biểu đồ lao động theo giới tính ................................................................25
Biểu đồ 2.2: Biểu đồ lao động theo độ tuổi...................................................................26
uê
́
Biểu đồ 2.3: Biểu đồ lao động theo trình độ học vấn ....................................................28
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty SCAVI ..................................................21
tê
́H
Sơ đồ 2.2: quy trình tuyển dụng của cơng ty SCAVI....................................................31
in
h
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
̣c K
Bảng 2.1: Số lượng nhân lực của công ty SCAVI.........................................................24
Bảng 2.2: Số lượng nhân lực tuyển dụng qua 3 năm ....................................................33
Bảng 2.3: Công tác đào tạo nhân lực qua 3 năm ...........................................................35
ho
Bảng 2.4: Công tác đánh giá thành tích nhân lực qua 3 năm ........................................36
Tr
ươ
̀ng
Đ
ại
Bảng 2.5: Thực trạng lương, thưởng, đãi ngộ nhân lực qua 3 năm...............................38
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do chọn đề tài
Ngày nay, khi nền kinh tế thị trường ngày càng phát triển, các doanh nghiệp mọc
uê
́
lên nhiều hơn và nguồn nhân lực vô cùng đa dạng thì việc quản trị nhân lực trở nên vơ
cùng quan trọng. Chúng ta có thể thấy rõ được vai trị của quản trị hành chính, quản trị
tê
́H
tài chính, quản trị sản xuất… Nhưng rõ ràng quản trị nhân lực đóng vai trị khơng thể
thay thế trong mọi doanh nghiệp.
Quản trị nhân lực là một trong những chức năng cần thiết và cơ bản của công tác
quản trị, bởi con người là bộ phận nòng cốt, là nguồn lực và cũng chính là trung tâm
in
h
của sự phát triển của một công ty, doanh nghiệp. Một nhà quản trị giỏi cần biết phân
tích và nắm vững các yếu tố mơi trường có ảnh hưởng đến cơng tác quản trị nhân lực.
̣c K
Quản trị nhân lực cung cấp các giải pháp để ổn định và phát triển nguồn nhân lực
trong tổ chức. Khi mà yếu tố con người ngày càng được đề cao trong nền kinh tế tri
thức ngày nay, quản trị nhân lực lại ngày càng được chú trọng trong các tổ chức, công
ho
ty.
Doanh nghiệp thường được tổ chức thành nhiều bộ phận với nhiều người lao
Đ
ại
động tham gia, những người lao động này có năng lực và đặc điểm cá nhân khác nhau.
Yêu cầu đặt ra là làm thế nào để người lao động phát huy được khả năng cao nhất cho
các công việc được giao. Quản trị nhân lực là yếu tố để giải quyết yêu cầu được đặt ra
̀ng
này.
Trong tổ chức, người lao động không cố định mà ln có sự biến động. Việc giữ
ươ
người lao động có chun mơn cao là vấn đề chung của hầu hết các tổ chức, doanh
nghiệp. Quản trị nhân lực thực hiện các hoạt động nhằm đáp ứng các nhu cầu ngày
Tr
càng cao của nhân viên, giúp người lao động phát huy tối đa năng lực chuyên môn của
cá nhân và tận tâm với doanh nghiệp.
Trong suốt quá trình thực tập tại Công ty cổ phần Scavi, nhận thấy công ty Cổ
phần Sacvi là một tập đoàn may mặc lớn, việc sử dụng và quản trị nguồn nhân lực là
công việc phức tạp và đòi hỏi nhiều kiến thức chuyên môn. Hiện tại số lượng nhân
viên làm việc tại công ty cũng khá lớn, có đến 6445 nhân viên, việc phân bổ nhân viên
SVTH: Nguyễn Ngọc Hưng
1
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân
vào các phòng ban, các bộ phận sao cho phù hợp với trình độ, thế mạnh của từng nhân
viên là vơ cùng khó khăn và phức tạp. Cơng tác tuyển mộ vẫn đang gặp rất nhiều khó
khăn từ các yếu tố tác động từ bên trong lẫn bên ngoài. Nguồn lực lại cơng ty vẫn đang
có sự chênh lệch lớn giữa nam và nữ, trình độ học vấn, cũng như độ tuổi dẫn đến nhiều
uê
́
bức đồng, xung đột giữa các nhân viên. Chính sách lương bổng cũng đang gặp nhiều
bất cập, tình hình nhân lực biến đổi liên tục địi hỏi nhà quản trị phải nắm bắt, phân
tê
́H
tích và đề ra phương án để giải quyết vấn đề. Vì thế tơi đã chọn đề tài: “HỒN
THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CƠNG TY CỔ
PHẦN SCAVI” cho bài khóa luận tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
h
Thực hiện đề tài này với những mục tiêu nghiên cứu như sau:
in
Mục tiêu chung
̣c K
Đề tài tập trung nghiên cứu, tìm hiểu về công tác quản trị nhân lực, hệ thống hóa
các cơ sở lý luận, các yếu tố tác động, chi phối và ảnh hưởng đến quá trình quản trị,
hợp.
Mục tiêu cụ thể
ho
qua đó có cái nhìn tổng quan nhất về quản trị nhân lực từ đó đề xuất các giải pháp phù
Đ
ại
- Hệ thống hóa các cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
- Tìm hiểu và đánh giá thực trạng cơng tác quản trị nhân lực của công ty Cổ
Phần Scavi
̀ng
- Đề xuất các giải pháp góp phần hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực
tại công ty Cổ phần Scavi
ươ
3. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi không gian: Tại Công Ty Cổ Phần SCAVI.
Tr
- Phạm vi thời gian: Đề tài được nghiên cứu từ ngày 16/09/2019-22/12/2019
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài đã sử dụng các phương pháp sau:
Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Nghiên cứu các giáo trình và khóa luận tốt
nghiệp của một số anh chị khóa trên về đề tài để hiểu rõ hơn cở sở lý luận và cách
trình bày nội dung trong bài khóa luận.
SVTH: Nguyễn Ngọc Hưng
2
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân
Phương pháp quan sát, phỏng vấn: Phỏng vấn bộ phận nhân sự và biết được
những công việc họ đảm nhiệm hằng ngày.
Phương pháp thu thập tài liệu: Thu thập số liệu tình hình hoạt động của cơng ty
trong năm 2017, năm 2018 và năm 2019 của cơng ty
Phương pháp phân tích thống kê: Phân tích số liệu thu thập được về nguồn lực
tê
́H
-
uê
́
Phương pháp xử lý số liệu:
của công ty như: số lao động, tuyển dụng, đào tạo của công ty và kết quả quản
trị nguồn nhân lực của công ty.
-
Phương pháp so sánh, tổng hợp, phân tích và đánh giá: Từ những số liệu thu
h
thập được ban đầu về tình hình nhân lực của cơng ty ta phân tích biến động của
in
các chỉ tiêu về mặt tương đối và tuyệt đối, phân tích theo chiều ngang, chiều
̣c K
dọc từ đó phân tích, so sánh mức độ tăng giảm và đánh giá tình hình nhân lực
của cơng ty.
-
Phương pháp thống kê mơ tả: Mơ tả lại bộ máy quản lý, quy trình tuyển dụng,
5. Kết cấu đề tài
ho
chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận cụ thể của công ty.
Đ
ại
Phần I: Đặt vấn đề
Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu
Chương I: Cơ sở khoa học của quản trị nguồn nhân lực.
̀ng
Chương II: Thực trạng nguồn nhân lực công ty cổ phần Scavi.
Chương III: Giải pháp nâng cao công tác tuyển dụng đào tạo phát triển và đãi
ươ
ngộ tại công ty cổ phần Scavi.
Tr
Phần III: Kết luận và kiến nghị
SVTH: Nguyễn Ngọc Hưng
3
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân
CHƯƠNG I
CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
A. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
uê
́
1.1.1. Khái niệm
Tầm quan trọng của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp thì khơng phải ai cũng
tê
́H
nắm được.Việc quản trị nhân lực giúp tạo ra các bản sắc văn hóa riêng của mỗi cơng
ty, doanh nghiệp. Bất kì phịng ban hay cấp quản trị nào cũng phải được tiến hành theo
các bước sau: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra. Do đó địi hỏi các cấp lãnh đạo
phải biết cách quản trị tài nguyên nhân lực của mình.
in
h
Theo tác giả Nguyễn Khắc Hồn, 2009, cho rằng: “Quản trị nhân lực bao gồm
toàn bộ những biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải
̣c K
quyết tất cả những trường hợp xảy ra có liên quan đến một cơng việc nào đó”.
Đi sâu vào việc làm của quản trị nhân lực, người ta cịn có thể hiểu quản trị nhân
lực là việc tuyển mộ, tuyển chon, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp
ho
tiện nghi cho nhân lực thơng qua tổ chức của nó.(Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực,
NGUYỄN TÀI PHÚC & BÙI VĂN CHIÊM, 2014).
Đ
ại
Bên cạnh đó, quản trị nguồn nhân lực cịn là hệ thống của các triết lý, các chính
sách, các hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì con người của
một tổ chức nhằm đạt kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.(Theotác giả Trần
̀ng
Kim Dung, 2011).
Song, dù ở giác độ nào thì Quản trị nhân lực chính là sự phối hợp một cách tổng
ươ
thể các công việc như hoạch định nhân lực, các phương hướng tuyển dụng, lựa chọn,
đào tạo, hướng dẫn và phát triển kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên, từ đó có thể đạt
Tr
được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức.
1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Nhân tố con người giúp chúng ta có thể nhận biết được một doanh nghiệp đang
hoạt động tốt hay không tốt. Mọi trang bị, phương tiện, máy móc, thiết bị, cơng nghệ
kĩ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, riêng con người thì khơng.
Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân lực có vai trị quan trọng đối với sự tồn tại
SVTH: Nguyễn Ngọc Hưng
4
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân
và phát triển của doanh nghiêp.
Công tác quản trị nguồn nhân lực là hoạt động của doanh nghiệp để thu hút, xây
dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá và giữ gìn lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu
công việc của doanh nghiệp cả về số lượng và chất lượng. Do vậy, cơng tác quản trị
́
nhân lực có vai trị to lớn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh
nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại mang yếu tố
tê
́H
quyết định đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Ngày nay, vai trị của cơng tác quản lý nhân lực ngày càng quan trọng bởi sự
cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt và nguồn nhân lực là yếu tố chiến lược tạo lên lợi
thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp. Hơn nữa, với sự phát triển của khoa học kỹ thuật
in
h
đã tạo ra những nhân sự có trình độ chun môn và tay nghề cao. Chất xám, tri thức,
kinh nghiệm của đội ngũ này là yếu tố quyết định cho sự cạnh tranh của doanh nghiệp.
̣c K
Tuy nhiên, đó cũng là 1 thách thức với doanh nghiệp khi doanh nghiệp cần có đủ khả
năng quản lý, tạo mơi trường cho đội ngũ này phát triển để họ cống hiến cho doanh
nghiệp một cách lâu dài nhất.
ho
Quản trị nhân lực bao gồm toàn bộ các biện pháp áp dụng cho nhân viên của
doanh nghiệp để giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra liên quan đến cơng việc đó.
Đ
ại
Nếu khơng có quản trị nhân sự mọi việc sẽ trở nên thiếu tổ chức và kỷ luật. Đây là một
công tác hết sức khó khăn vì nó động tới những con người cụ thể có tính cách, sở thích
và năng lực riêng biệt.
̀ng
Công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp tốt thì sẽ tạo ra được một đội ngũ
lao động nhiệt tình, hăng hái, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
ươ
1.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực
Có hai nhân tố ảnh hưởng đó là mơi trường bên trong và mơi trường bên ngồi.
Tr
Mơi trường bên trong bao gồm:
- Sứ mạng, mục tiêu: Ảnh hưởng tới tồn bộ các bộ phận trong cơng ty, trong đó
có bộ phận quản trị nhân lực.
- Chính sách, chiến lược: Nhà quản trị nhân lực cần tạo ra đội ngũ quản lý, nhân
viên phù hợp phục vụ cho chiến lược phát triển kinh doanh của cơng ty.
- Văn hóa doanh nghiệp: Mỗi doanh nghiệp, cơng ty đều có một nên văn hóa
SVTH: Nguyễn Ngọc Hưng
5
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân
riêng giúp tạo nên các giá trị về niềm tin và chuẩn mực, giúp thống nhất và tạo sự đoàn
kết nhân viên. Bầu khơng khí được tạo ra từ văn hóa cơng ty doanh nghiệp giúp
khuyến khích sự sáng tạo và năng động trong công việc của nhân viên.
- Thỏa ước lao động: Ảnh hưởng quan trọng đến tinh thần và tính tự giác của
- Phong cách nhân viên: Là thành tố quan trọng của mọi tổ chức.
tê
́H
Mơi trường bên ngồi bao gồm:
uê
́
nhân viên.
- Tình hình kinh tế: Tùy thuộc vào sự biến động của thị trường kinh tế mà
doanh nghiệp phải có những chính sách điều chỉnh nhân sự, giúp doanh nghiệp có thể
nhanh chóng thích nghi với những biến động đó. Khi thị trường kinh tế có sự thay đổi,
h
doanh nghiệp muốn chuyển đổi mặt hàng kinh doanh thì sẽ cần chính sách đào tạo
in
nhân sự phù hợp. Tuy nhiên điều ưu tiên vẫn là giữ lại những nhân sự có tay nghề, kỹ
̣c K
năng cao để ln trong tình trạng sẵn sàng mở rộng quy mơ kinh doanh.
- Dân số: Dân số phát triển làm gia tăng nhu cầu việc làm, ngược lại sẽ khiến
đội ngũ lao động doanh nghiệp bị lão hóa đi và khan hiếm nguồn nhân lực.
ho
- Văn hóa, xã hội: Sự khác nhau về văn hóa của từng vùng miền có ảnh hưởng
rất lớn đến văn hóa doanh nghiệp, cơng ty.
- Khoa học, cơng nghệ: Việc công nghệ được áp dụng vào doanh nghiệp cũng
Đ
ại
khiến các doanh nghiệp cần tập trung đào tạo lại tay nghề cho nhân sự cũng như thu
hút các nhân sự bên ngồi có kỹ năng cao về khoa học công nghệ.
- Khách hàng: Là đối tượng mà công ty hướng đến, là sự sống của cơng ty.
̀ng
- Chính quyền và đồn thể: Hướng về và ln ln bảo vệ quyền lợi cho người
lao động, tạo mọi điều kiện cho cơng nhân viên học tập, nâng cao trình độ.
ươ
1.2. NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1.2.1. Phân tích cơng việc
Tr
1.2.1.1. Khái niệm
Theo tác giả Nguyễn Khắc Hoàn, 2009 : “Phân tích cơng việc là q trình nghiên
cứu nội dung cơng việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm,
quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải
có để thực hiện công việc”.
Theo tác giả Nguyễn Hữu Thân, 2008: “Phân tích cơng việc là tiến trình xác định
SVTH: Nguyễn Ngọc Hưng
6
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân
một cách có hệ thống các nhiệm vụ và kĩ năng cần thiết để thực hiện các công việc
trong một tổ chức. Qua đó, nhà quản trị tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận
trong doanh nghiệp, đánh giá đúng yêu cầu của công việc để tuyển dụng đúng người,
đúng việc, đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc, để trả lương kích thích kịp
uê
́
thời, chính xác”.
Theo tác giả Nguyễn Tài Phúc & Bùi Văn Chiêm, 2014: “Phân tích cơng việc là
tê
́H
q trình thu thập các số liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thơng tin quan
trọng có liên quan đến các cơng việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của
từng cơng việc”.
1.2.1.2. Tiến trình phân tích cơng việc
h
a. Mơ tả công việc
in
Theo tác giả Nguyễn Tài Phúc & Bùi Văn Chiêm, 2014: “Mô tả công việc là liệt
̣c K
kê những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến
một cơng việc cụ thể”.
Theo tác giả Nguyễn Hữu Thân, 2008: “Mô tả công việc là liệt kê các nhiệm vụ,
ho
chức năng, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra,
giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc”.
b. Lập bảng mô tả cơng việc
Đ
ại
Sau khi mơ tả cơng việc, thì nhà quản trị nhân lực cần phải lập bảng mô tả công
việc. Bảng mô tả bao gồm các công việc sau:
- Nhận diện công việc.
̀ng
- Mô tả thực chất công việc.
- Các mối quan hệ trong thực chất công việc.
ươ
- Chức năng, trách nhiệm công việc.
Tr
- Quyền hạn của người thực hiện công việc.
- Tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá nhân viên thực hiện công việc.
- Điều kiện làm việc.
c. Mô tả tiêu chuẩn công việc
Theo tác giả Nguyễn Hữu Thân, 2008: “Mô tả tiêu chuẩn công việc là các điều
kiện tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hồn
thành một cơng việc nhất định nào đó”.
SVTH: Nguyễn Ngọc Hưng
7
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân
Đối với các cơng việc khác nhau thì số lượng và mức độ yêu cầu cũng khác nhau.
Những yêu cầu được đề cập đến như sau:
- Kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ.
- Kỹ năng ngoại ngữ, vi tính.
uê
́
- Kỹ năng giao tiếp.
- Trình độ học vấn.
- Tuổi tác kinh nghiệm.
- Ngoại hình, sở thích cá nhân, hồn cảnh gia đình.
1.2.2. Hoạch định nguồn nhân lực
tê
́H
- Sức khỏe (thể lực và trí lực).
in
h
Theo tác giả Trần Kim Dung, giáo trình quản trị nguồn nhân lực, 2011: “Hoạch
định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra
̣c K
các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có
đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kĩ năng phù hợp để thực hiện cơng việc có năng
suất, chất lượng và hiệu quả cao”.
ho
Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực được tiến hành theo bốn bước sau:
Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu, sau đó ước tính lượng lao động cần
Đ
ại
thiết đáp ứng nhu cầu sản xuất. Đồng thời phải quan tâm tới các yếu tố sau:
- Số lượng lao động biến động.
- Chất lượng và nhân cách của nhân viên.
̀ng
- Quyết định nâng cấp chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ xâm nhập thị trường.
- Những thay đổi về khoa học kỹ thuật và mở rộng sản xuất.
ươ
- Nguồn tài chính sẵn có.
- Những quyết định nâng cấp sản phẩm và dịch vụ.
Tr
Bước 2: Đề ra chính sách
Sau khi các chuyên viên phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của
công ty nhờ vào hệ thống thông tin, bộ phận nhân sự đề xuất một số chính sách, thủ
tục và kế hoạch cụ thể. Trong trường hợp dư thừa hoặc thiếu nhân viên, trưởng bộ
phận nhân lực phải cân nhắc, tính tốn lại cho phù hợp với nhu cầu thực tại của công
ty và trình giám đốc phê duyệt.
SVTH: Nguyễn Ngọc Hưng
8
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân
Bước 3: Thực hiện các kế hoạch
Thực hiện các kế hoạch, nhà quản trị sẽ phối hợp với trưởng các bộ phận liên hệ
để thực hiện chương trình và kế hoạch theo nhu cầu.
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá
uê
́
Trong mỗi giai đoạn, nhà quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem các kế
hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đề ra hay không. Cần phải tiến hành
tê
́H
đánh giá các kế hoạch và rút ra kinh nghiệm.
1.2.3. Tuyển mộ nhân viên
1.2.3.1. Khái niệm
Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều
in
h
nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm. Nhà quản trị nhận ra rằng cần
thêm nguồn nhân lực và từng bước tiến hành tuyển mộ nhân viên. Việc tuyển mộ rất
̣c K
tốn kém thời gian và tiền bạc, cho nên cấp quản trị phải đảm bảo rằng họ đang sử dụng
các phương pháp và các nguồn nhân viên hữu hiệu nhất
Theo tác giả Nguyễn Tài Phúc & Bùi Văn Chiêm thì tuyển dụng là một quá trình
ho
tìm kiếm, thu hút những ứng cử viên từ nhiều nguồn khác nhau đến tham dự, dự tuyển
vào các vị trí cịn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số họ những người đáp ứng tốt
Đ
ại
yêu cầu công việc mà công ty đặt ra.
1.2.3.2. Nguồn tuyển mộ nhân viên
Có rất nhiều nguồn tuyển mộ như quảng cáo, đến các trường tuyển chọn, đến các
̀ng
cơ quan lao động hay thuê chuyên gia tuyển mộ, sinh viên thực tập, nhờ nhân viên giới
thiệu, ứng viên tự nộp đơn và các phương pháp khác.
ươ
Tiêu chuẩn tuyển chọn: Các tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên cần phải dựa trên
chiến lược sử dụng nhân lực, định hướng viễn cảnh của công ty, việc tuyển chọn nhân
Tr
viên cần phải dựa trên các tiêu chuẩn sau:
- Khả năng ngân sách.
- Khả năng chuyên môn.
- Khả năng giao tiếp.
- Khả năng lãnh đạo.
SVTH: Nguyễn Ngọc Hưng
9
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân
1.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.2.4.1. Khái niệm
Theo tác giả Nguyễn Tài Phúc & Bùi Văn Chiêm, 2014: “Đào tạo và phát triển là
các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện
uê
́
quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh”.
kỹ năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành.
tê
́H
Đào tạo nhân lực bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay
Phát triển nhân lực bao gồm các hoạt động chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp
cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển.
Tuy nhiên các yếu tố bên trong và bên ngoài liên tục ảnh hưởng đến yêu cầu đào
h
tạo, do đó bất cứ chương trình đào tạo và phát triển nào cũng cần phải năng động và
in
tiếp diễn không ngừng.
̣c K
1.2.4.2. Nhu cầu đào tạo
Hiện nạy, các doanh nghiệp đang sống trong giai đoạn bùng nổ thông tin và nhịp
độ thay đổi diễn ra với tốc độ chóng mặt. Nhu cầu đào tạo và phát triển trở nên cấp
ho
bách hơn bao giờ hết, đồng thời các nhà quản trị còn phải thấy được xu hướng của
phát triển trong những năm tới, đưa và áp dụng những chương trình đào tạo và phát
triển chuẩn bị đối phó với những thay đổi trong tương lai. Tuy nhiên sự thay đổi này
Đ
ại
phải mang lại hiệu quả thiết thực và giúp ổn định hơn trong tổ chức. câu hỏi luôn được
đặt ra với nhà quản trị là: “Các nhu cầu đào tạo của công ty là nhu cầu nào” và “Công
ty muốn thực hiện mục tiêu gì qua các nổ lực đào tạo và phát triển”.
̀ng
Mặt khác nhà quản trị phải thường xuyên kiểm tra và đánh giá xem chương trình
đã đáp ứng với các nhu cầu mục tiêu đề ra chưa. Tổ chức nào thích ứng với những
ươ
thay đổi, tổ chức nào sẽ dễ thành công nhất.
Tr
1.2.4.3. Phương pháp đào tạo và phát triển
Có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển phổ biến như: hội nghị, thảo luận,
mơ hình ứng xử, thực tập… tuy nhiên nó chưa được ứng dụng phổ biến tại Việt Nam.
Có hai phương pháp áp dụng là phương pháp phát triển cấp quản trị và phương
pháp đào tạo.
Sau cùng nhà quản trị phải có chiến dịch triển khai nhân sự để cơng ty có khả
năng tồn tại và thắng trong cạnh tranh ngày càng khóc liệt.
SVTH: Nguyễn Ngọc Hưng
10
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân
1.2.5. Đánh giá thành tích cơng việc
Khái niệm
Theo tác giả Nguyễn Tài Phúc & Bùi Văn Chiêm, 2014: “Đánh giá thành tích
cơng việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện cơng việc của
luận về sự đánh giá đó với người lao động theo từng chu kỳ nhất định”.
uê
́
người lao đông trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo
tê
́H
Đánh giá thành tích cơng tác của nhân viên là một hoạt động quan trọng trong
quản trị nhân lực. Việc đánh giá này không những mang ý nghĩa thẩm định lượng giá
mà nó cịn có ý nghĩa cơng nhận khả năng và thành tích của nhân viên trong khoảng
thời gian nhất định. Nó là chìa khóa giúp cho cơng ty có cơ sở để hốch định, tuyển
in
h
mộ, tuyển chọn, phát triển nhân lực. Quản trị nhân lực thành công hay không phần lớn
là do công ty biết cách đánh giá thành tích đóng góp của các nhân viên hay khơng.
quản trị trả lương cơng bằng.
Mục đích
̣c K
Việc đánh giá này là cơ sở để khen thưởng, động viên hoặc kỷ luật cũng như giúp nhà
ho
Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết được mức độ thực hiện công
việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác.
Đ
ại
- Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc.
- Phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch
định nghề nghiệp.
̀ng
- Cung cấp các thông tin về cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen
thưởng…
ươ
- Kích thích, động viên nhân viên thơng qua những điều khoản về đánh giá, ghi
nhận và hỗ trợ.
Tr
1.2.6. Lương bổng và đãi ngộ
1.2.6.1. Khái niệm
Theo tác giả Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2007: “Lương bổng và
đãi ngộ hay còn được gọi là các khuyến khích, là khoản thù lao ngồi tiền cơng hay
tiền lương trả cho những người lao động thực hiện tốt công việc, thù lao này gồm: tiền
hoa hồng, các loại tiền thưởng, phân chia năng suất, phân chia lợi nhuận”.
SVTH: Nguyễn Ngọc Hưng
11
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân
1.2.6.2. Các yếu tố quyết định và ảnh hưởng đến lương bổng và đãi ngộ
- Môi trường của công ty bao gồm: Chính sách của cơng ty, bầu khơng khí văn
hóa của công ty, cơ cấu tổ chức của công ty, khả năng chi trả hay khả năng tài chính
của cơng ty và tình hình kinh doanh của cơng ty cũng là những yếu tố quan trọng
uê
́
quyết định cơ cấu lương bổng và đãi ngộ của công ty.
- Thị trường lao động: Lương bổng trên thị trường, chi phí sinh hoạt, cơng đoàn,
tê
́H
xã hội, nền kinh tế, luật pháp.
- Bản thân nhân viên: Mức lương bổng và phúc lợi tùy thuộc vào sự hồn thành
cơng tác của nhân viên, tùy thuộc vào thâm niên, kinh nghiệm, sự trung thành, tiềm
h
năng và kể cả ảnh hưởng của chính trị.
in
- Bản thân cơng việc: Bản thân cơng việc là yếu tố chính quyết định ảnh hưởng
1.2.6.3. Lương bổng và phúc lợi
1.2.6.3.1. Lương bổng
̣c K
đến lương bổng và đãi ngộ.
ho
Theo tác giả Nguyễn Hữu Thân, 2008: “Chính sách lương bổng là chiến lược
kích thích lao động và động viên nhân viên nhằm duy trì, củng cố và phát triển lực
Đ
ại
lượng lao động làm việc lâu dài với cơng ty. Vì vậy, chính sách này phải linh động
thay đổi theo hoàn cảnh xã hội, khả năng của từng công ty, đối chiếu với các công ty,
đơn vị cùng ngành, để có chính sách trả lương cho phù hợp”.
Theo tác giả Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2007: “Lương bổng là
̀ng
khoản thù lao mà nhân viên có thể nhận được ngồi khoản tiền cơng hay tiền lương cố
ươ
định khi nhân viên thực hiện tốt công việc”.
1.2.6.3.2. Phúc lợi
Tr
Theo tác giả Nguyễn Hữu Thân, 2008: “Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi
ngộ gián tiếp về mặt tài chính. Phúc lợi bao gồm hai phần chính là phúc lợi theo luật
pháp quy định và phúc lợi do các công ty tự nguyện áp dụng, một phần nhằm kích
thích động viên nhân viên làm việc, một phần nhằm duy trì và lơi cuốn người có tài về
làm cho công ty”.
SVTH: Nguyễn Ngọc Hưng
12
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân
Theo tác giả Nguyễn Tài Phúc & Bùi Văn Chiêm, 2014: “Phúc lợi là phần thù
lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống của người lao động. Phúc lợi
được chia làm hai loại là phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện”.
Theo tác giả Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2007: “Phúc lợi là các
uê
́
chương trình liên quan đến sức khỏe, sự an toàn, các bảo hiểm và các lợi ích khác của
người lao động. Là những khoảng thù lao tài chính mà những người lao động nhận
Tr
ươ
̀ng
Đ
ại
ho
̣c K
in
h
tê
́H
được ngồi các khoản thù lao tài chính trực tiếp”.
SVTH: Nguyễn Ngọc Hưng
13
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân
B. CƠ SỞ THỰC TIỄN
1.1. Tình hình quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp ở Việt Nam.
Mặc dù đang có rất nhiều lợi thế về nguồn nhân lực do đang ở trong thời kỳ dân
số vàng, tuy nhiên, thực trạng nguồn nhân lực của Việt Nam hiện nay vẫn còn nhiều
uê
́
hạn chế. Một nghiên cứu của Viện Nghiên cứu phát triển Thái Lan (TDRI) đã chỉ ra
rằng hầu hết các kỹ năng mềm của người lao động Việt Nam nằm ở mức trung bình
tê
́H
hoặc yếu, đặc biệt là kỹ năng làm việc nhóm, và kỹ năng lãnh đạo.
Hiện nay thì 2 vấn đề lớn đang cịn bất cập đó là thiếu đội ngũ nhân lực chất
lượng cao và công tác đào tạo chưa phù hợp.
Thiếu đội ngũ nhân lực chất lượng cao
in
h
- Theo nhóm nghiên cứu Trường Đại học Ngoại thương, đội ngũ nhân lực chất
lượng cao, công nhân lành nghề vẫn còn rất thiếu so với nhu cầu xã hội để phát triển
̣c K
các ngành kinh tế chủ lực của Việt Nam, nhất là để tham gia vào chuỗi giá trị toàn cầu
cũng như nâng cấp vị thế của Việt Nam trong chuỗi giá trị đó.
- Ngân hàng Thế giới đánh giá Việt Nam đang thiếu lao động có trình độ tay
ho
nghề, cơng nhân kỹ thuật bậc cao. Trình độ ngoại ngữ của lao động Việt Nam chưa
cao nên gặp nhiều khó khăn trong q trình hội nhập. Những hạn chế, yếu kém của
Đ
ại
nguồn nhân lực là một trong những nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến năng lực cạnh
tranh của nền kinh tế.
- Nghiên cứu của Viện Khoa học, Lao động và Xã hội (2016) cũng cho thấy,
̀ng
mức độ đáp ứng về kỹ năng do thay đổi công nghệ của lao động trong các doanh
nghiệp điện tử và may rất thấp.
ươ
- Trừ kỹ năng an toàn và tuân thủ kỷ luật lao động có tỷ lệ doanh nghiệp được
khảo sát đánh giá tốt và rất tốt về mức độ đáp ứng kỹ năng của lao động so với yêu cầu
Tr
công nghệ mới khá cao (72% với ngành điện tử và 50% với ngành may mặc), các kỹ
năng cịn lại đều có tỷ lệ doanh nghiệp đánh giá tốt/rất tốt là khá thấp, đặc biệt đối với
ngành may mặc.
- Mặc dù tăng nhanh nhưng quy mô lao động trình độ tay nghề cao vẫn cịn nhỏ
bé so với u cầu của q trình cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập quốc tế.
- Số lao động có trình độ chun mơn, kỹ thuật, thậm chí nhóm có trình độ
SVTH: Nguyễn Ngọc Hưng
14
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xn
chun mơn cao có khuynh hướng hiểu biết lý thuyết khá, nhưng lại kém về năng lực
thực hành và khả năng thích nghi trong môi trường cạnh tranh công nghiệp; vẫn cần có
thời gian bổ sung hoặc đào tạo bồi dưỡng để sử dụng hiệu quả.
- Khả năng làm việc theo nhóm, tính chun nghiệp, năng lực sử dụng ngoại
́
ngữ là cơng cụ giao tiếp và làm việc của nguồn nhân lực cịn hạn chế.
- Mặt khác, tỷ lệ lao động có kỹ năng cao trong các ngành sản xuất chủ lựccủa
tê
́H
Việt Nam rất thấp. Theo báo cáo lao động và việc làm của Tổng cục Thống kê, năm
2014, Việt Nam có gần 5,4 triệu lao động có trình độ kỹ năng cao, trong đó tập trung
nhiều nhất trong ngành giáo dục- điện tử (chiếm 30% số lao động trình độ cao, tỷ
trọng lao động trình độ cao chiếm 88,4% lao động của ngành), hoạt động của Đảng, tổ
hoạt động trợ giúp xã hội (chiếm 8%).
in
h
chức chính trị xã hội, quản lý Nhà nước và an ninh quốc phòng (chiếm 19%), y tế và
̣c K
- Tuy nhiên, ngành công nghiệp chế biến, chế tạo – là ngành chủ lực trong q
trình cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa chỉ chiếm 9% tổng số lao động trình độ cao, trong
khi với các nước phát triển tỷ lệ này lên đến 40 – 60%.
ho
- Thực trạng nguồn nhân lực của Việt Nam hiện nay cho thấy trong số những
lao động có kỹ năng cao, có đến gần 1,4 triệu người (tương đương 1/4) khơng có bằng
Đ
ại
cấp hoặc chỉ có bằng sơ cấp, trung cấp; người có trình độ đào tạo Cao đẳng trở lên
chiếm 74,3% lao động có kỹ năng cao.
Cơng tác đào tạo chưa phù hợp
̀ng
- Nhóm nghiên cứu phân tích: Cơng tác đào tạo hiện nay chưa phù hợp về cả số
lượng và chất lượng. Đào tạo Cao đẳng và Đại học vẫn chiếm tỷ lệ lớn.
ươ
- Theo số liệu của Tổng cục Thống kê, số Sinh viên Cao đẳng, Đại học năm
2015 là 2.118,5 nghìn Sinh viên, trong đó Sinh viên cơng lập là 1847,1 nghìn và ngồi
Tr
cơng lập là 271,4 nghìn người.
- Đây là một trong những ngun nhân chính dẫn đến tình trạng “thừa thầy,
thiếu thợ”. (Viện Khoa học, Lao động và Xã hội, 2016). Theo Báo cáo kết quả giám
sát chuyên đề “Hiệu quả thực hiện chính sách, pháp luật về phát triển khoa học, công
nghệ nhằm thúc đẩy cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa, giai đoạn 2005 – 2015 và định
hướng phát triển giai đoạn tới” của Quốc hội, Việt Nam có 164.744 người tham gia
SVTH: Nguyễn Ngọc Hưng
15
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân
hoạt động nghiên cứu phát triển (R&D), trong đó số cán bộ nghiên cứu có trình độ Cao
đẳng và Đại học trở lên là 128.997 người. Nếu quy đổi tương đương toàn thời gian, số
lượng cán bộ R&D của Việt Nam chỉ đạt 7 người/vạn dân.
- Ngồi ra, chất lượng chương trình giảng dạy của các trường còn thấp, chưa
uê
́
đào tạo được lao động có kỹ năng làm việc thực tế. Với chương trình đào tạo hiện nay
của các trường Đại học, Cao đẳng, Sinh viên mới ra trường tại Việt Nam thường thiếu
tê
́H
kinh nghiệm, thiếu kỹ năng mềm và đào tạo chưa gắn liền trực tiếp với công việc tại
các doanh nghiệp.
- Cụ thể, phương thức giảng dạy vẫn còn lạc hậu, chưa áp dụng các công nghệ
hiện đại mới đang được sử dụng. Trong cơng tác xây dựng chương trình giảng dạy cịn
in
h
thiếu các chương trình thực tế, dẫn đến thiếu cơ hội cho Học sinh, Sinh viên áp dụng
những kiến thức được học trong nhà trường vào các vấn đề cụ thể của xã hội.
̣c K
- Thêm vào đó, tình trạng người lao động thiếu định hướng trong việc chọn
ngành nghề từ bậc phổ thông cũng khiến cho cung lao động của Việt Nam gặp nhiều
vấn đề. Với tâm lý bằng cấp, hầu hết người lao động đều lựa chọn học Đại học hoặc
ho
sau Đại học mà không chú trọng đến cầu nhân lực cũng như học nghề, điều này dẫn
đến tình trạng thừa thầy thiếu thợ hiện nay và tình trạng người lao động có bằng Đại
Đ
ại
học nhưng chấp nhận làm những công việc không cần chuyên môn kỹ thuật. Sinh viên
Việt Nam cũng chưa định hướng tốt những ngành nghề mà thị trường có nhu cầu.
- Một khảo sát của ILO (2016) cho thấy đa số Sinh viên Việt Nam lựa chọn khối
̀ng
ngành kinh tế, trong khi khối ngành kỹ thuật có nhu cầu lao động rất lớn lại không
được Sinh viên lựa chọn nhiều. Ngành khoa học, kỹ thuật, cơng nghệ và tốn học
ươ
(STEM) được 23% Sinh viên nam và 9% Sinh viên nữ của Việt Nam lựa chọn. Như
vậy đối với ngành căn bản tạo năng lực sản xuất dài hạn như nhóm ngành STEM thì
Tr
Sinh viên Việt Nam dường như khơng q mặn mà và tỷ lệ này thấp hơn hẳn mức
trung bình trong ASEAN: 28% Sinh viên nam và 17% Sinh viên nữ.
- Các Sinh viên Việt Nam chủ yếu thích lựa chọn ngành kinh doanh, thương
mại, tài chính. Điều này trong một chừng mực nào đó cho thấy thị trường lao động
Việt Nam đang phát triển thiên về các ngành dịch vụ hỗ trợ mà chưa phát triển mạnh
các ngành thuộc khu vực thực, tạo ra giá trị gia tăng căn bản cho nền kinh tế.
SVTH: Nguyễn Ngọc Hưng
16
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xn
1.2. Tình hình quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp ở Thừa Thiên Huế.
Tại Thừa Thiên - Huế, nhiều doanh nghiệp nước ngoài phải tuyển lao động từ nơi
khác đến, trong khi lao động địa phương không đáp ứng nhu cầu. Ðiều đó địi hỏi phải
có một hệ thống cơ sở đào tạo nghề tương ứng và cần sự vào cuộc của các cấp, các
uê
́
ngành trong tỉnh.
Thực trạng tuyển lao động chất lượng cao ở Thừa Thiên - Huế đang gặp nhiều
tê
́H
khó khăn. Trong vịng mười năm qua (2001-2011), tồn tỉnh có hơn 140 nghìn lao
động đã được đào tạo nghề, chiếm tỷ lệ 44% số lao động qua đào tạo nghề. Ngun
nhân thì "mn hình vạn trạng" nhưng tâm lý trọng bằng cấp, sợ lao động nặng nhọc
của phụ huynh và các bạn trẻ khiến các trường đào tạo nghề trên địa bàn lâm vào cảnh
h
đìu hiu. Thực tế là các trường đại học, cao đẳng được mở ra quá nhiều, điểm chuẩn hạ
in
thấp, chỉ tiêu tuyển sinh ngày càng tăng... cho nên đã thu hút phần lớn học sinh vào
̣c K
học các trường này.
Một nghịch lý ở chỗ, học viên của các trường đào tạo nghề sau khi tốt nghiệp có
đến 80-90% có việc làm, thu nhập ổn định, nhất là đội ngũ công nhân lành nghề, công
ho
nhân có tay nghề bậc cao. Tuy nhiên, một số doanh nghiệp trong ngành dịch vụ - du
lịch, cơ khí, tự động hóa... đến đầu tư trên địa bàn tỉnh khó tuyển được lao động kỹ
thuật cao tại địa phương. Hiệu trưởng Trường trung cấp nghề Thừa Thiên - Huế Trần
Đ
ại
Nam Lực cho hay: Rất nhiều doanh nghiệp đến trường đặt vấn đề tuyển dụng lao
động, nhất là các nghề hàn, điện... nhưng trường không đủ học viên để cung ứng.
Các chuyên gia cho rằng: Trong mười năm tới, tỉnh Thừa Thiên - Huế phải tăng
̀ng
cường đào tạo nghề có trình độ cao đẳng lên 17% và phải giảm đào tạo nghề sơ cấp
còn 45% mới bắt kịp xu hướng phát triển nguồn nhân lực có tay nghề trên tồn quốc.
ươ
Tại tỉnh Thừa Thiên - Huế hiện có hai trường cao đẳng nghề, sáu trường trung cấp
nghề của trung ương và địa phương với hệ thống đầu tư cơ sở vật chất khá quy mơ.
Tr
Trong vịng 10 năm qua, nguồn kinh phí cho đào tạo nghề trên địa bàn đã huy động
hơn 250 tỷ đồng. Tuy nhiên, với tốc độ phát triển như hiện nay thì sự đầu tư ấy vẫn
chưa thật sự thỏa đáng. Thông qua Ðề án đào tạo nghề của tỉnh giai đoạn 2011-2020,
ước tính khoảng 442 tỷ đồng sẽ được đầu tư để mua máy móc, thiết bị, sửa chữa, nâng
cấp nhà xưởng đạt tiêu chuẩn hiện đại. Ðội ngũ giáo viên cũng sẽ được bổ sung với
gần 1.300 giáo viên có trình độ đại học, cao đẳng.
SVTH: Nguyễn Ngọc Hưng
17
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân
Theo Sở Lao động-Thương binh và Xã hội tỉnh Thừa Thiên - Huế, hệ thống dạy
nghề trên địa bàn sẽ tập trung đầu tư theo hướng nâng cao chất lượng đào tạo và đào
tạo chuyên sâu. Trong giai đoạn 2011-2015, các trường trung cấp nghề Huế, Trường
trung cấp nghề Quảng Ðiền và Trường trung cấp nghề Thừa Thiên - Huế sẽ được hỗ
uê
́
trợ đầu tư để phát triển các nghề trọng điểm. Trong đó, có năm nghề được tỉnh xác
định và chọn đầu tư cấp quốc gia như: nghề đúc, dát đồng mỹ nghệ, gia công và thiết
tê
́H
kế sản phẩm mộc, kỹ thuật điêu khắc gỗ, nuôi trồng thủy sản nước mặn, nước lợ, hàn
và một nghề ngang cấp khu vực ASEAN là nghề kỹ thuật lắp đặt điện và điều khiển
trong cơng nghiệp. Tổng kinh phí đầu tư xây dựng, trang thiết bị, đào tạo bồi dưỡng
giáo viên, giáo trình của các nghề trọng điểm hơn 200 tỷ đồng. Chính việc đầu tư thích
in
h
đáng cho các nghề trọng điểm sẽ góp phần đào tạo đội ngũ cơng nhân có tay nghề cao,
đáp ứng được nhu cầu của xã hội và giải quyết tình trạng đìu hiu ở các trường nghề
̣c K
như hiện nay.
Phó Chủ tịch Thường trực UBND tỉnh Thừa Thiên - Huế, Ngơ Hịa cho rằng:
Một trong những giải pháp chủ yếu để thực hiện tốt chương trình dạy nghề của tỉnh
ho
giai đoạn từ năm 2011 đến 2020 là tăng cường đầu tư, thực hiện lồng ghép các chương
trình mục tiêu quốc gia, dự án tài trợ để huy động nguồn lực cho đào tạo nghề. Tuy
Đ
ại
nhiên, muốn thu hút học sinh đến với các trường nghề khơng cịn cách nào khác là
phải khẳng định được chất lượng đào tạo, có kế hoạch đào tạo các ngành nghề phục vụ
nhu cầu lao động của xã hội và tỷ lệ học sinh tốt nghiệp ra trường có việc làm cao.
̀ng
Trong tình trạng hiện nay, không thể mong chờ "hữu xạ tự nhiên hương", các trường
muốn tuyển sinh hiệu quả thì phải chủ động "mở cửa tiếp thị" và chú trọng đến chất
ươ
lượng để thu hút học viên. Nâng cấp cơ sở vật chất, đội ngũ cán bộ giảng dạy, tăng
cường quảng bá tiếp thị sẽ là một trong những cách giúp các trường tồn tại trong cơ
Tr
chế thị trường. Các trường phải chuyển dạy nghề theo khả năng của cơ sở sang dạy
theo nhu cầu của thị trường lao động và xã hội, gắn với phát triển kinh tế.
Theo Giám đốc Sở Lao động-Thương binh và Xã hội Thừa Thiên - Huế Nguyễn
Thanh Kiếm, để tạo sự quan tâm của xã hội, thu hút ngày càng nhiều học sinh, không
chỉ đến mùa thi tuyển sinh mới bắt đầu các hoạt động tư vấn hướng nghiệp mà các
trường nghề nên có sự phối hợp chặt chẽ các trường phổ thông, thường xuyên tư vấn
SVTH: Nguyễn Ngọc Hưng
18
