Hoạch định chiến lược phát triển tổng công ty cơ khí xây dựng giai đoạn 2010 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----------------------------------

ĐẶNG ĐỨC ĐÔNG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
PHÁT TRIỂN TỔNG CÔNG TY
CƠ KHÍ XÂY DỰNG GIAI ĐOẠN 2010-2015

LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Người hướng dẫn khoa học
TS. VŨ ĐĂNG MINH

HÀ NỘI 2010

1

Học viên: Đặng Đức Đông


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là cơng trình nghiên cứu của riêng tơi, được tập
hợp từ nhiều nguồn tài liệu và liên hệ thực tế viết ra, không sao chép của bất kỳ luận
văn nào trước đó.
Tơi xin hồn tồn chịu trách nhiệm về nội dung của luận văn này.
Tác giả luận văn

Đặng Đức Đông

2

Học viên: Đặng Đức Đông


LỜI CẢM ƠN
Em xin chân thành cảm ơn các Thầy Cơ đã truyền đạt kiến thức để em có thể
hồn thành Luận văn này.
Đặc biệt em xin gửi lời cám ơn đến thầy Vũ Đăng Minh - người đã động viên và
giúp đỡ em nhiệt tình trong quá trình thực hiện Luận Văn. Em cũng xin gửi lời cảm ơn
đến tất cả các Thầy Cô trong Khoa Kinh tế và Quản lý - Trường Đại Học Bách Khoa
Hà Nội đã tạo điều kiện tốt cho em học tập và nghiên cứu trong quá trình học và thực
hiện Luận văn.
Cám ơn tất cả các bạn học cùng đã nhiệt tình chia sẻ kinh nghiệm và những kiến
thức quý báu, giúp tôi có thể làm tốt cơng việc của mình. Tơi cũng xin cám ơn các bạn
đồng nghiệp và lãnh đạo ở T ổng cơng ty cơ khí xây dựng đã giúp đỡ cung cấp số liệu,
góp ý cho tơi hồn thành Luận văn này được tốt hơn.
Mặc dù đã cố gắng để hoàn thành luận văn với tất cả những nỗ lực của bản thân
nhưng Luận văn chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót, kính mong q Thầy Cơ
tận tình chỉ bảo. Một lần nữa xin gửi đến mọi người lời cảm ơn chân thành nhất.

3

Học viên: Đặng Đức Đông


Trang

MỤC LỤC LUẬN VĂN
Trang phụ bìa

Lời cảm ơn
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các bảng

1

MỞ ĐẦU

1

1. Lý do và mục đích chọn đề tài

2

2. Mục đích nghiên cứu

2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3

4. Phương pháp nghiên cứu

3

5. Những điểm mới của luận văn
6. Kết cấu của Luận văn

3

CHƯƠNG I - CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ
CHIẾN LƯỢC
1. KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

4

.11. Chiến lược

4

1.1.1 Định nghĩa

4

1.1.2 Các cấp độ chiến lược

5

1.1.3 Những đặc trưng cơ bản của chiến lược

6

1.1.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh

6

1.2. Quản trị chiến lược

7

1.2.1 Khái niệm, định nghĩa

7

1.2.2 Lợi ích của quản trị chiến lược

7

1.2.3 Ý nghĩa của quản trị chiến lược

8

1.3. Các giai đoạn của quản trị chiến lược

9

1.3.1 Hoạch định chiến lược

9

4

4

Học viên: Đặng Đức Đông


1.3.2 Thực thi chiến lược

10

1.3.3 Đánh giá chiến lược

11

1.3.4 Các cấp quản trị chiến lược

12

2. NHIỆM VỤ VÀ MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP

13

2.1. Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp

13

2.1.1 Doanh nghiệp đơn ngành

14

2.1.2 Doanh nghiệp đa ngành

14

2.2. Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

14

2.2.1. Thực chất và phân loại mục tiêu doanh nghiệp.

14

2.2.2 Cách thức và yêu cầu xác định hệ thống mục tiêu chiến lược của

15

doanh nghiệp
2.3. Trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh

16

2.3.1 Trách nhiệm xã hội

16

2.3.2 Chiến lược và đạo đức kinh doanh

16

3. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

17

3.1. Phân tích mơi trường kinh doanh: xác định cơ hội và nguy cơ

17

3.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô

17

a. Môi trường kinh tế

17

b. Môi trường cơng nghệ

17

c. Mơi trường văn hố - xã hội

17

d. Mơi trường tự nhiên

18

e. Mơi trường chính phủ, chính trị và luật pháp

18

f. Mơi trường tồn cầu

18

3.1.2 Phân tích mơi trường ngành

19

a. Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại

19

b. Phân tích cạnh tranh tiềm ẩn

20

c. Phân tích các nhà cung ứng

21

5

Học viên: Đặng Đức Đông


d. Phân tích khách hàng

22

e. Sản phẩm thay thế

22

f. Các nhóm chiến lược trong ngành

22

3.2. Phân tích đánh giá nội bộ doanh nghiệp, xác định các điểm mạnh và

23

đ iể m y ế u
3.2.1 Xác định những nhân tố nội bộ chủ chốt

23

3.2.2 Thực hiện đánh giá nội bộ

23

3.2.3 Đánh giá công tác quản trị

24

3.2.4 Đánh giá công tác lập kế hoạch

25

3.2.5 Đánh giá công tác tổ chức

26

3.2.6 Đánh giá cơ chế động viên khuyến khích

26

3.2.7 Cơng tác nhân sự

26

3.3. Xây dựng lợi thế cạnh tranh

27

3.3.1 Khái niệm và quan điểm tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

27

3.3.2 Những vũ khí cạnh tranh chủ yếu

27

3.4. Chiến lược cấp doanh nghiệp

28

3.4.1 Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hoá sản phẩm

28

3.4.2 Các nhóm khách hàng và việc phân đoạn thị trường

28

3.4.3 Quyết định về các khả năng riêng biệt

29

3.4.4 Phân đoạn chiến lược: các khái niệm và mục đích

29

3.4.5 Phân đoạn chiến lược và phân đoạn Marketing

29

3.4.6 Xác định đoạn chiến lược

30

3.4.7 Các chiến lược cạnh tranh cơ bản trong từng lĩnh vực kinh doanh

30

3.4.8 Lựa chọn chiến lược đầu tư ở cấp doanh nghiệp

32

3.4.9 Các chiến lược dài hạn của công ty

32

a) Hợp nhất hay liên kết theo chiều dọc:

32

b) Đa dạng hố

33

6

Học viên: Đặng Đức Đơng


c) Chiến lược liên minh và hợp tác

34

3.4.10 Quá trình lựa chọn chiến lược

34

3.5. Chiến lược kinh doanh

34

3.5.1 Chiến lược theo vị thế cạnh tranh

34

a) Chiến lược của các doanh nghiệp thủ lĩnh

35

b) Chiến lược của các doanh nghiệp đi sau

35

c) Chiến lược của các doanh nghiệp đang tìm chỗ đứng trên thị trường:

36

53.2 Chiến lược kinh doanh theo các giai đoạn phát triển của ngành

36

a) Chiến lược kinh doanh trong ngành manh mún

36

b) Chiến lược trong các ngành phôi thai và tăng trưởng

36

c) Chiến lược trong ngành trưởng thành

37

d) Chiến lược kinh doanh trong ngành chín muồi

37

e) Chiến lược trong các ngành suy thoái

37

3.6. Chiến lược chức năng

39

Kết luận Chương I

39

CHƯƠNG II - HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHO TỔNG CƠNG TY

40

CƠ KHÍ XÂY DỰNG GIAI ĐOẠN 2010-2015
1. GIỚI THIỆU VỀ TỔNG CƠNG TY CƠ KHÍ XÂY DỰNG (COMA)

40

1.1. Khái quát chung về quá trình hình thành và phát triển Tổng cơng ty

40

cơ khí xây dựng.
1.1.1 Cơ cấu quản lý điều hành gồm:

40

1.1.2 Cơ cấu tổ chức sản xuất - kinh doanh gồm các đơn vị hạch toán phụ

40

thuộc:
1.1.3 Các đơn vị sự nghiệp:

41

1.1.4 Các công ty con

41

1.1.5 Các công ty liên kết:

41

1.2. Những đặc điểm của Tổng công ty cơ khí xây dựng

41

7

Học viên: Đặng Đức Đơng


1.2.1 Cơ cấu tổ chức

41

1.2.2 Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và đặc điểm sản phẩm của Tổng công

43

ty cơ khí xây dựng.
a) Sản xuất cơ khí

43

b) Xây dựng

43

c) Đầu tư

43

d) Đào tạo nguồn nhân lực và dịch vụ kỹ thuật

44

1.3. Cơ sở vật chất và máy móc thiết bị

44

1.4. Yếu tố vốn

45

2. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG

46

CƠNG TY CƠ KHÍ XÂY DỰNG GIAI ĐOẠN 2005-2009.
2.1. Mục tiêu giai đoạn 2005-2009

46

2.2. Những kết quả đạt được

49

2.3. Những tồn tại

53

2.4. Nguyên nhân của những tồn tại

55

4.1 Nguyên nhân khách quan

55

4.2 Nguyên nhân chủ quan

56

3. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CƠNG TY

57

CƠ KHÍ XÂY DỰNG GIAI ĐOẠN 2010-2015.

3.1. Định hướng

57

3.2. Mục tiêu

57

3.3. Một số mục tiêu cụ thể giai đoạn 2010-2015

58

4. PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC

58

4.1. Môi trường nền kinh tế (vĩ mô)

58

4.2. Mơi trường ngành

62

4.2.1 Đối thủ cạnh tranh

62

a) Phân tích cường độ cạnh tranh trong ngành

62

8

Học viên: Đặng Đức Đông


b) Phân tích các đối thủ cạnh tranh trực tiếp

64

c) Phân tích những điểm mạnh và điểm yếu của các đối thủ:

64

4.2.2 Phân tích khách hàng:

65

4.2.3 Phân tích nhà cung cấp

67

4.2.4 Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

68

4.3. Phân tích hồn cảnh nội bộ của Tổng cơng ty

68

4.3.1 Phân tích các nguồn lực

69

a) Thiết bị công nghệ

69

b) Nhân lực giai đoạn 2005 - 2009

73

Lao động trực tiếp

73

Lao động gián tiếp

74

4.3.2 Phân tích khả năng tổ chức của Tổng cơng ty

74

4.3.3 Phân tích khả năng cạnh tranh của Tổng cơng ty

74

4.4. Phân tích từng thành viên trong nội bộ Tổng cơng ty

75

Các cơng ty con:

76

4.4.1 Cơng ty CP cơ khí xây dựng số 2 Hà Bắc (COMA2):

76

4.4.2 Công ty CP lắp máy điện nước số 3 (COMA3):

77

4.4.3 Công ty CP cơ khí và xây lắp số 7 (COMA7)

77

4.4.4 Cơng ty CP cơ khí và xây lắp Thái Bình (COMA16)

78

4.4.5 Cơng ty CP cơ khí và xây lắp Sơng Chu (COMA17)

79

4.4.6 Cơng ty CP cơ khí xây dựng số 18 (COMA18)

80

4.4.7 Cơng ty CP cơ khí và xây lắp Nam Định (COMA19)

81

4.4.8 Công ty CP xây lắp và thương mại (COMA25)

81

4.4.9 Công ty CP cơ khí xây dựng số 26 (COMA26)

82

4.4.10 Cơng ty CP tư vấn XD và phát triển cơ khí (COMA ENGINEERING)

83

4.4.11 Cơng ty CP khố Minh Khai (COMA MINHKHAI):

84

4.4.12 Cơng ty CP cơ khí, xây dựng và lắp máy điện nước (COMA EL)

84

9

Học viên: Đặng Đức Đông

4.4.13 Công ty CP xi măng Đồng Bành

85

Các đơn vị hạch tốn phụ thuộc:

86

4.4.14 Cơng ty thi cơng cơ giới và lắp máy (COMA1)

86

4.4.15 Công ty xây lắp và dịch vụ kỹ thuật (COMA15)

87

4.4.16 Trung tâm xuất nhập khẩu (COMA IMEX)

88

4.4.17 Cơ quan Tổng công ty

88

4.4.18 Chi nhánh Tổng công ty tại Lào, Sơn La, TP Hồ Chí Minh.

89

Các đơn vị sự nghiệp

89

4.4.19 Viện nghiên cứu và phát triển cơ khí

89

4.4.20 Trường trung cấp nghề cơ khí xây dựng

89

Các cơng ty liên kết

90

5. Bảng đánh giá và đề xuất hướng chiến lược cho từng Công ty thành

91

viên
Kết luận chương II

97

CHƯƠNG III - ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN MỤC TIÊU

98

CHIẾN LƯỢC GIAI ĐOẠN 2010 - 2015
1. Giải pháp sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp.

98

2. Giải pháp phát triển nhân lực

99

3. Giải pháp về Tài chính

102

4. Giải pháp thị trường

103

5. Giải pháp đa dạng hoá sản phẩm

104

6. Giải pháp thị trường cục bộ

106

7. Giải pháp về đấu thầu

107

7.1 Giải pháp đấu thầu dựa vào ưu thế về giá:

107

7.2 Giải pháp đấu thầu chủ yếu dựa vào ưu thế kỹ thuật công nghệ

108

7.3 Giải pháp đấu thầu dựa vào khả năng tài chính.

108

7.4 Giải pháp đấu thầu dựa vào các ưu thế ngồi kinh tế.

109

10

Học viên: Đặng Đức Đơng


8. Giải pháp về Hoạt động Marketing

110

9. Giải pháp đổi mới công nghệ

111

10. Giải pháp đầu tư phát triển

112

11. Giải pháp tổ chức hoạt động nghiên cứu nhu cầu thị trường, nâng cao

112

năng lực của Tổng công ty trong đấu thầu các dự án.
12. Tiếp tục hoàn thiện cơ chế tổ chức, đổi mới quản lý kinh doanh, đào

114
31

tạo và phát triển nguồn nhân lực.
12.1 Hoàn thiện cơ chế tổ chức, đổi mới quản lý kinh doanh

32
114

12.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

115

KẾT LUẬN

116

TÀI LIỆU THAM KHẢO

118

11

Học viên: Đặng Đức Đông

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1 - Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh cơ bản 45
Bảng 2: Tóm tắt mối quan hệ giữa các chu kỳ sống, vị thế cạnh tranh và chiến 49
lược cạnh tranh ở cấp doanh nghiệp

51

Bảng 3: Bảng Báo cáo tài chính trong ba năm tài chính
Bảng 4: Kế hoạch sản xuất kinh doanh giai đoạn 2005-2009

59

Bảng 5: Bảng kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2005-2009 và so sánh
giữa kế hoạch và thực hiện

60

Bảng 6: Bảng phân tích cơ cấu tăng dân số, lao động trong giai đoạn 20052009 của Việt Nam

60

Bảng 7: Bảng thống kê Tổng sản phẩm trong nước (GDP) hàng năm giai đoạn
2005-2009 theo giá thực tế và giá so sánh năm 1994

61

Bảng 8: Bảng thống kê Vốn đầu tư toàn xã hội thực hiện hàng năm giai đoạn
2005-2009

61

Bảng 9: Giá trị sản xuất công nghiệp, nông nghiệp hàng năm giai đoạn 2003- 69
2007

73

Bảng 10: Giá trị xuất nhập khẩu hàng năm giai đoạn 2007-2009

74

Bảng 11: Năng lực máy móc thiết bị

76

Bảng 12: Lao động trực tiếp

77

Bảng 13: Lao động gián tiếp

78

Bảng 14: Các số liệu của Công ty COMA2

79

Bảng 15: Các số liệu của Công ty COMA3
Bảng 16: Các số liệu của Công ty COMA7

Bảng 17: Các số liệu của Công ty COMA16

80

Bảng 18: Các số liệu của Công ty COMA17

81

Bảng 19: Các số liệu của Công ty COMA18

81

Bảng 20: Các số liệu của Công ty COMA19

82

12

Học viên: Đặng Đức Đông


Bảng 21: Các số liệu của Công ty COMA25

83

Bảng 22: Các số liệu của Công ty COMA26

84

Bảng 23: Các số liệu của Công ty COMA tư vấn

84

Bảng 24: Các số liệu của Công ty COMA Minh Khai

85

Bảng 25: Các số liệu của Công ty COMA EL

87

Bảng 26: Các số liệu của Công ty COMA 1

87

Bảng 27: Các số liệu của Công ty COMA 15

88

Bảng 28: Các số liệu của Trung tâm xuất nhập khẩu

89

Bảng 29: Các số liệu của Cơ quan Tổng công ty

90

Bảng 30: Các số liệu đào tạo của Trường công nhân kỹ thuật

91

Bảng 31: Các số liệu của các công ty liên kết

91

Bảng 32: Bảng đề xuất hướng chiến lược

95

Bảng 33: Bảng kế hoạch SXKD của các đơn vị kinh doanh chiến lược trong
Tổng công ty giai đoạn 2010-2015.

13

Học viên: Đặng Đức Đông


MỞ ĐẦU
1. Lý do và mục đích chọn đề tài
Sự thay đổi mạnh mẽ trong đời sống xã hội và kinh tế của Việt Nam trong
những năm gần đây đã kéo theo sự thay đổi về nhận thức và quan niệm. Điều này chịu
ảnh hưởng sâu sắc do các chính sách chuyển dịch cơ cấu kinh tế từ phân phối sang cơ
chế thị trường. Trong cơ chế thị trường, khi mà kinh doanh mang tính cạnh tranh, đơi
khi người ta tự hỏi tại sao một số cơng ty thì thành cơng cịn số khác thì thất bại? Vì
vậy mỗi doanh nghiệp đều cần phải có Chiến lược cho doanh nghiệp của mình. Chiến
lược của mỗi doanh nghiệp u cầu nó phải phát triển một lợi thế cạnh tranh cho phép
doanh nghiệp tiến hành cạnh tranh một cách hữu hiệu.
Ngày nay, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến ở Việt Nam trong
nhiều lĩnh vực cả vĩ mô lẫn vi mô. Ở phạm vi doanh nghiệp ta thường gặp thuật ngữ
chiến lược kinh doanh hoặc chiến lược công ty, quản trị chiến lược... Sự xuất hiện các

thuật ngữ này không đơn thuần là sự vay mượn. Các khái niệm chiến lược đều bắt
nguồn từ sự cần thiết khách quan trong thực tiễn quản trị của các doanh nghiệp trong
cơ chế thị trường hiện nay.
Việt Nam đang thực hiện đường lối cơng nghiệp hố đất nước với mục tiêu phấn
đấu đưa nước ta trở thành một nước công nghiệp có cơ sở vật chất - kỹ thuật hiện đại
vào năm 2020. Để thực hiện thành cơng sự nghiệp hố đất nước, Việt Nam chọn các
doanh nghiệp Nhà Nước giữ vai trò chủ đạo trong nền kinh tế đất nước, mà Tổng cơng
ty cơ khí xây dựng là một thành phần trong đó, do vậy việc xây dựng một chiến lược
phát triển phù hợp cho Tổng công ty để Tổng cơng ty tăng trưởng cao và bền vững
góp phần vào sự nghiệp cơng nghiệp hố, hiện đại hố đất nước là một việc làm rất cần
thiết. Trong bối cảnh như vậy, là người đã và đang công tác tại Tổng cơng ty cơ khí
xây dựng và nhận thức được những thuận lợi và khó khăn của Tổng cơng ty trong q
trình phát triển, tơi chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược phát triển Tổng cơng ty cơ khí
xây dựng giai đoạn 2010-2015” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sỹ của mình.

14

Học viên: Đặng Đức Đơng


2. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu tình hình phát triển của kinh tế trong nước, tình hình của
ngành xây dựng nói chung và tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng cơng
ty cơ khí xây dựng giai đoạn 2005-2009 nói riêng, từ đó hoạch định chiến lược phát
triển cho Tổng cơng ty cơ khí xây dựng trong giai đoạn 2010-2015.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Các lĩnh vực kinh doanh và các đơn vị kinh doanh chiến
lược của Tổng công ty cơ khí xây dựng.
Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu và đánh giá các hoạt động sản xuất
kinh doanh của Tổng cơng ty cơ khí xây dựng trong thời gian qua, từ đó hoạch định

chiến lược cho Tổng công ty.
4. Phương pháp nghiên cứu
Trong luận văn này phương pháp nghiên cứu cơ bản là phương pháp tổng hợp,
phân tích các nguồn số liệu thu thập được, dựa trên những phân tích cụ thể, đưa ra đánh
giá thực trạng môi trường kinh tế vĩ mô, môi trường ngành và mơi trường nội bộ Tổng
cơng ty cơ khí xây dựng để hoạch định chiến lược cho Tổng công ty, đồng thời đề ra
những nhóm giải pháp chiến lược nhằm thực hiện chiến lược đó.
5. Những điểm mới của luận văn
- Hệ thống hoá một số vấn đề cơ bản về cơ sở lý thuyết chiến lược và quản trị
chiến lược.
- Phân tích và đánh giá tình hình thực hiện mục tiêu chiến lược, thực trạng hoạt
động sản xuất kinh doanh và chiến lược phát triển thị trường trong giai đoạn vừa qua
tại Tổng cơng ty cơ khí xây dựng, từ đó đề ra các mục tiêu chiến lược cho các đơn vị
kinh doanh chiến lược của Tổng công ty cơ khí xây dựng.
-Đề xuất các nhóm giải pháp để thực hiện mục tiêu chiến lược kinh doanh ở
Tổng công ty cơ khí xây dựng.
6. Kết cấu của Luận văn:

15

Học viên: Đặng Đức Đông


Ngoài phần mục lục, phần mở đầu, phần kết luận, danh mục tài liệu tham khảo,
nội dung cơ bản của Luận văn được chia làm ba chương như sau:
Chương I: Cơ sở lý thuyết về chiến lược và quản trị chiến lược.
Chương II: Hoạch định chiến lược cho Tổng công ty Cơ khí Xây dựng giai
đoạn 2010-2015.
Chương III: Đề xuất các giải pháp thực hiện mục tiêu chiến lược giai đoạn
2010 - 2015.

16

Học viên: Đặng Đức Đông


CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC
VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Do xu hướng quốc tế hoá cùng với sự khan hiếm về nguồn lực ngày càng gia
tăng, sự phát triển như vũ bão của công nghệ, sự thay đổi nhu cầu của thị trường, làm
cho môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp và biến động thường xuyên. Với một
điều kiện mơi trường kinh doanh như vậy địi hỏi các doanh nghiệp phải có chiến lược
kinh doanh đúng đắn thì mới có khả năng nắm bắt cơ hội, tránh được nguy cơ, đảm bảo
sự phát triển ổn định và bền vững của doanh nghiệp.
1. KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
.11. Chiến lược
1.1.1 Định nghĩa
"Chiến lược" là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp "Strategos". Thuật ngữ này
vốn có nguồn gốc sâu xa từ quân sự, từ có ý nghĩa là vai trị của vị tướng trong quân
đội. Sau đó nó phát triển thành "Nghệ thuật của các tướng lĩnh" - nói đến các kỹ năng
hành xử và tâm lý của tướng lĩnh. Trong từ điển tiếng Việt, học giả Đào Duy Anh đã
viết : chiến lược là các kế hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận.
Như vậy, trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược nói chung đã được coi như một
nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một cuộc chiến tranh.
Từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh
doanh và thuật ngữ "Chiến lược kinh doanh" ra đời. Quan niệm về chiến lược kinh
doanh phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau.
Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là "việc xác định các mục tiêu, mục
đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng

như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này". Đến những năm
1980, Quin đã đưa ra định nghĩa có tính khái qt hơn : "Chiến lược là mơ thức hay kế
hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một

17

Học viên: Đặng Đức Đông


tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ". Sau đó Johnson và Scholesd định nghĩa lại
chiến lược trong điều kiện mơi trường kinh doanh có rất nhiều những thay đổi nhanh
chóng : "Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành
lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong
mơi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thoả mãn các bên hữu
quan". Theo Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập ra Tập đoàn tư
vấn Boston thì "Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát
triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác biệt giữa bạn và đối
thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn". Michael Porter cũng tán đồng nhận định
của Henderson "Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn
cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo".
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn phác thảo hình
ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác. Thuật
ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất :
- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp
- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện
các mục tiêu đó.
1.1.2 Các cấp độ chiến lược
Việc định nghĩa chiến lược một cách chính xác cịn tuỳ theo các loại hình chiến
lược, cấp độ chiến lược và bản chất tuỳ thuộc quan điểm.

Tối thiểu có ba mức chiến lược cần nhận diện : Chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp
đơn vị kinh doanh và các chiến lược chức năng. Chiến lược cấp cơng ty hướng tới mục
đích và phạm vi tổng thể của tổ chức. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến
cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể. Chiến lược chức năng (hay
chiến lược hoạt động) là các chiến lược giúp cho các chiến lược cấp kinh doanh và cấp

18

Học viên: Đặng Đức Đông


công ty thực hiện một cách hữu hiệu nhờ các bộ phận cấu thành trên phương diện các
nguồn lực, các quá trình, con người và các kỹ năng cần thiết.
1.1.3 Những đặc trưng cơ bản của chiến lược
Chiến lược xác định rõ những mục tiêu cơ bản, phương hướng kinh doanh cần
đạt tới trong từng thời kỳ, trong các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướng hoạt động, khung
hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn và mang tính định hướng.
Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử dụng
các nguồn lực.
Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây
dựng đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược.
Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong cạnh
tranh, được hình thành và thực hiện trên cơ sở phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh
doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt được hiệu quả kinh doanh cao.
Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ chức thực
hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quản trị viên cấp
cao.
1.1.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh đóng vai trị định hướng hoạt động trong dài hạn của
doanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp.
Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội
kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe
doạ trên thương trường kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng
cường vị thế cho doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục bền
vững.

19

Học viên: Đặng Đức Đông


Chiến lược kinh doanh tạo ra các cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu
và triển khai, đầu tư phát triển, đào tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thị
trường và phát triển sản phẩm.
1.2. Quản trị chiến lược
1.2.1 Khái niệm, định nghĩa
Quản trị chiến lược là một vấn đề được rất nhiều nhà kinh tế cũng như các quản
trị gia quan tâm. Do nội dung của quản trị chiến lược rất rộng về phạm vi nghiên cứu
và phong phú trong thực tế vận dụng nên ở mỗi góc nhìn người ta lại đưa ra quan điểm,
định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược, dưới đây là một số định nghĩa về quản trị
chiến lược :
Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định
sự thành công lâu dài của doanh nghiệp.
Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến
việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
Quản trị chiến lược là q trình nghiên cứu các mơi trường hiện tại cũng như
tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra thực hiện và kiểm tra việc thực

hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu trong môi trường hiện tại cũng như
tương lai.
Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định
hiệu suất dài hạn của một công ty.
Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và
đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của
nó.
1.2.2 Lợi ích của quản trị chiến lược
Lợi ích của quản trị chiến lược đã được kiểm nghiệm trong nhiều ngành khác
nhau, với nhiều loại công ty với quy mô khác nhau, tuy nhiên để đạt được hiệu quả,

20

Học viên: Đặng Đức Đông


quản trị chiến lược ln cần một q trình chính thức nhưng tóm lại với ba điểm cơ
bản nhất, đó là :
- Làm rõ ràng hơn viễn cảnh chiến lược của cơng ty
- Tập trung chính xác hơn vào những điều có ý nghĩa quan trọng của chiến lược.
- Cải thiện nhận thức về sự thay đổi nhanh chóng của mơi trường.
1.2.3 Ý nghĩa của quản trị chiến lược
Q trình quản trị chiến lược dựa vào các quan điểm là các công ty theo dõi một
cách liên tục các sự kiện xảy ra cả trong và ngồi cơng ty cũng như các xu hướng để có
thể đề ra các thay đổi kịp thời. Quản trị chiến lược giúp cho một tổ chức có thể chủ
động hơn thay vì bị động trong việc vạch rõ tương lai của mình; nó cho phép một tổ
chức có thể tiên phong và gây ảnh hưởng trong mơi trường nó hoạt động thay vì chỉ
phản ứng lại một cách yếu ớt.
Về lịch sử, ý nghĩa cơ bản của quản trị chiến lược là giúp đỡ cho các tổ chức tạo
ra được các chiến lược tốt hơn thông qua việc vận dụng một cách bài bản hơn , hợp lý

hơn và tiếp cận tốt hơn đối với những sự lựa chọn chiến lược. Tuy nhiên những nghiên
cứu gần đây chỉ ra rằng đóng góp của quản trị chiến lược vào quá trình thực hiện quan
trọng hơn nhiều so với sự đóng góp trong việc ra các quyết định hay các văn bản đơn
lẻ. Quản trị chiến lược tạo cho mỗi người những nhận thức hết sức quan trọng. Vì lẽ
đó, lợi ích quan trọng nhất mà quản trị chiến lược đem lại chính là sự hiểu thấu đáo, và
kế đó là sự cam kết thực hiện.
Lợi ích do quá trình quản trị chiến lược đem lại mà chúng ta có thể nhận thấy ở
đây có thể chia ra làm hai loại : lợi ích tính thành tiền và lợi ích khơng tính được thành
tiền.
- Lợi ích thành tiền : Việc vận dụng quản trị chiến lược đã đem lại cho các cơng
ty thành cơng hơn, có tầm nhìn xa hơn trong tương lai, đó là việc đốn trước được
những xu hướng chứ khơng chỉ đơn thuần là những sự việc xảy ra trong ngắn hạn. Và

21

Học viên: Đặng Đức Đông


thành quả thu được dễ nhận thấy chính là những con số về doanh thu và lợi nhuận, thị
phần và mức độ gia tăng về giá trị cổ phiếu công ty trên thị trường chứng khốn.
- Lợi ích khơng thành tiền : Ngồi những lợi ích tính được bằng tiền cịn có
những lợi ích vơ hình, khơng đo được bằng tiền nhưng vơ cùng quan trọng và nó mang
tính chất sống còn với doanh nghiệp như sự nhạy cảm đối với những thay đổi của môi
trường, sự am hiểu hơn về chiến lược của các đối thủ cạnh tranh. Quản trị chiến lược
làm tăng thêm khả năng ngăn chặn những nguy cơ của doanh nghiệp bởi lẽ nó khuyến
khích sự trao đổi giữa các nhà quản lý tại mọi bộ phận, các cấp chức năng. Nó giúp cho
doanh nghiệp, các nhà quản lý cũng như nhân viên có cái nhìn dài hạn và hướng thiện
hơn, nó có thể làm sống lại niềm tin vào chiến lược đang áp dụng hoặc chỉ ra sự cần
thiết phải có sự sửa đổi chiến lược.
1.3. Các giai đoạn của quản trị chiến lược

Nội dung cơ bản của quản trị chiến lược được chia ra làm 3 giai đoạn chủ yếu là
hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.
1.3.1 Hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của công
ty, xây dựng những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của mơi trường bên
ngồi và bên trong của doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số
những chiến lược thay thế. Đôi khi giai đoạn hoạch định chiến lược của quản trị chiến
lược còn được gọi là "lập kế hoạch chiến lược".
Trong quá trình hoạch định chiến lược, việc định ra một cách rõ ràng nhiệm vụ
của doanh nghiệp được sự quan tâm chú ý của khơng chỉ các nhà hoạch định cấp cao
mà cịn là sự quan tâm của những người thực hiện. Một mục tiêu rõ ràng là rất có ích
cho việc đề ra những mục tiêu cũng như hoạch định chiến lược.
Giai đoạn hoạch định chiến lược được tiến hành qua các bước công việc sau :
- Chức năng, nhiệm vụ : Chỉ ra vai trò, bản chất và nội dung cơ bản của doanh
nghiệp.

22

Học viên: Đặng Đức Đông


- Đánh giá mơi trường bên ngồi : chỉ ra vai trị, bản chất của việc đánh giá mơi
trường bên ngồi, nội dung và các cơng cụ đánh giá.
- Đánh giá môi trường nội bộ : bản chất của đánh giá nội bộ, công tác đánh giá
các mặt hoạt động chính của cơng ty.
- Phân tích và lựa chọn chiến lược : sử dụng các mơ hình, kết hợp đánh giá định
tính và định lượng, chọn ra một mơ hình chiến lược hợp lý cho công ty.
1.3.2 Thực thi chiến lược
Q trình quản trị chiến lược khơng dừng lại khi công ty đã đề ra được chiến
lược để theo đuổi. Thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của

quản trị chiến lược. Ba cơng việc chính của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu
thường niên, các chính sách cho các bộ phận và phân bổ nguồn lực. Giai đoạn này
thường được coi là giai đoạn khó khăn nhất trong q trình quản trị chiến lược, bởi nó
khơng chỉ địi hỏi sự nhạy cảm, sự quyết tâm và cả sự hy sinh của các nhà quản trị.
Có hai bước cơng việc trong giai đoạn thực thi chiến lược :
- Đề ra quyết định quản trị : là đề ra các mục tiêu thường niên, chính sách, phân
bổ nguồn lực, điều chỉnh cấu trúc, tạo dựng văn hố cơng ty.
- Triển khai chiến lược trong cơng tác Marketing, tài chính kế tốn, nghiên cứu
phát triển : là đề ra các quy định, các chính sách trong cơng tác Marketing, tài chính kế
tốn, nghiên cứu hệ thống thông tin.
Trong bước công việc đề ra các quyết định quản trị, công ty sẽ đề ra các mục
tiêu thường niên, hoạch định những chính sách cần thiết để thực hiện những mục tiêu
thường niên đó. Cũng nhằm đạt được tới sự thành công trong các mục tiêu thường
niên, địi hỏi cơng ty phải có được các quy định về việc phân bổ các nguồn lực và điều
chỉnh cấu trúc cho phù hợp với chiến lược.
Trong quá trình thực thi chiến lược sẽ có khơng ít những khó khăn mới nảy
sinh, bởi vậy các quyết định quản trị để ứng phó tốt với những thay đổi, những biến
động là vô cùng cần thiết.

23

Học viên: Đặng Đức Đông


1.3.3 Đánh giá chiến lược
Giai đoạn cuối cùng trong quản trị chiến lược là đánh giá chiến lược. Vì những
nhân tố của mơi trường bên trong và bên ngồi doanh nghiệp ln biến động nên mọi
chiến lược đều có thể bị thay đổi trong tương lai. Có ba hoạt động chính trong việc
đánh giá chiến lược là :
- Xem xét lại chiến lược : là việc xem xét lại những nhân tố bên trong và bên

ngoài doanh nghiệp được sử dụng làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược hiện tại.
- Đánh giá lại chiến lược : là đánh giá mức độ thực hiện của tổ chức trong thực
tế
- Thực hiện những sửa đổi cần thiết : dựa vào kết quả của hai bước trên, tiến
hành điều chỉnh sửa đổi cần thiết.
Đánh giá chiến lược là vô cùng cần thiết do sự biến động của môi trường mà
doanh nghiệp hoạt động trong đó. Một sự thành cơng ngày hơm nay không đảm bảo
cho sự thành công của ngày mai của doanh nghiệp. Những vấn đề mới nảy sinh từ
những thành cơng, và cũng có thể nó phát sinh do những thay đổi của môi trường.
Hoạch định chiến lược, triển khai chiến lược và đánh giá chiến lược là ba giai
đoạn thực hiện lần lượt trong quá trình quản trị chiến lược trong cơng ty : ở cấp tồn
cơng ty, cấp bộ phận và đơn vị kinh doanh công ty (SBU), phịng ban chức năng.
Q trình quản trị chiến lược có kết quả cuối cùng là các quyết định, mà các
quyết định đó đem lại những ảnh hưởng lâu dài và mạnh mẽ đối với công ty, tổ chức.
Đánh giá chiến lược thực sự cần thiết cho mọi loại tổ chức. Trong đánh giá
chiến lược, người ta thường sử dụng những câu hỏi quản trị như những sự mong đợi,
những giả định, để hiểu một cách sâu sắc hơn những mục tiêu và giá trị công việc đã
đạt được. Quá trình này cần được thực hiện thường xuyên, liên tục trong suốt cả qúa
trình thực hiện, khơng chỉ thực hiện cuối mỗi giai đoạn hoặc khi có vấn đề nảy sinh.
Quá trình liên tục đánh giá sẽ giúp cho việc so sánh mức độ thực hiện và quản lý một
cách hiệu quả và dễ dàng hơn.

24

Học viên: Đặng Đức Đông


1.3.4 Các cấp quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược được tiến hành tại nhiều cấp khác nhau trong một doanh
nghiệp. Cấp quản trị chiến lược là những cấp, đơn vị trong hệ thống tổ chức có nhiệm

vụ xây dựng và thực hiện chiến lược riêng của mình, và nhằm đảm bảo góp phần thực
hiện chiến lược tổng quát của doanh nghiệp. Tuy nhiên, có thể chia quản trị chiến lược
theo ba cấp :
- Cấp doanh nghiệp : là cấp xây dựng chiến lược tổng quát. Chiến lược cấp công
ty xác định ngành kinh doanh hoặc các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoặc
sẽ phải tiến hành. Tại mỗi ngành kinh doanh, xác định đặc trưng, đề ra các chính sách
phát triển và những trách nhiệm đối với cộng đồng doanh nghiệp. Chiến lược doanh
nghiệp phải được đề ra định hướng phát triển cho các đơn vị kinh doanh đơn ngành
cũng như đa ngành.
- Cấp cơ sở : Cấp này còn gọi là SBU - Đơn vị kinh doanh chiến lược. Chiến
lược cấp cơ sở xác định những căn cứ để chúng có thể hồn thành các chức năng và
nhiệm vụ của mình, đóng góp cho việc hồn thành chiến lược chung của cơng ty trong
phạm vi nó đảm trách. Chiến lược cấp cơ sở cũng cần đề ra đối với các đơn vị kinh
doanh đơn ngành và đối với mỗi cơ sở trong kinh doanh đa ngành. Nó phải chỉ rõ ra
các đối thủ nào cùng tham gia cạnh tranh, mức độ cạnh tranh ra sao, kỳ vọng của các
đối thủ tham gia như thế nào. Chiến lược kinh doanh cấp cơ sở có mức độ quan trọng
như nhau đối với các công ty kinh doanh đơn ngành và từng doanh nghiệp tách biệt
trong các doanh nghiệp đa ngành.
- Cấp chức năng : Đây là nơi tập trung hỗ trợ cho chiến lược cấp doanh nghiệp
và chiến lược cấp cơ sở kinh doanh. Cấp này xây dựng các chiến lược cụ thể theo từng
chức năng và lĩnh vực quản trị. Nó dựa trên tổ hợp các chiến lược đã đề ra ở cấp đơn
vị. Đối với nhiều doanh nghiệp, chiến lược marketing là cốt lõi của chiến lược cấp cơ
sở kinh doanh, giữ vai trò liên kết cùng với các chiến lược cấp chức năng khác. Đối với
nhiều doanh nghiệp thì vấn đề sản xuất hoặc nghiên cứu phát triển lại có thể là vấn đề

25

Học viên: Đặng Đức Đông