Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần nam âu giai đoạn 2012 2015

Bộ giáo dục và đào tạo
Trờng đại học bách khoa hà nội

Trần Duy Chinh

Hoạch định chiến lợc kinh doanh cho công ty
cổ phần Nam Âu giai đoạn 2012-2015

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sỹ Kỹ THUậT
Quản trị kinh doanh

Ngời hớng dẫn khoa học
TS. Nguyễn Ngọc Điện

Hà Nội - Năm 2013


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy cô giáo khoa Kinh tế và Quản lý, Viện
đào tạo sau Đại học – Trường Đại học Bách khoa Hà Nội; Toàn thể các Phòng, Ban,
cán bộ công nhân của công ty cổ phần Nam Âu; bạn bè, đồng nghiệp đã giúp đỡ tôi
trong quá trình học tập và hoàn thành luận văn.
Đặc biệt tôi xin bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc đến Tiến sĩ Nguyễn Ngọc Điện,
Giảng viên khoa kinh tế và quản lý – Trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã trực

tiếp hướng dẫn và tận tình giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành
luận văn thạc sỹ này.
Trong quá trình nghiên cứu, mặc dù đã có sự cố gắng của bản thân, song do
khả năng và kinh nghiệm có hạn, thời gian nghiên cứu không nhiều nên luận văn
không tránh khỏi một số thiếu sót ngoài mong muốn, những hạn chế nhất định. Tôi
thành thật mong được quý thầy cô giáo, các đồng nghiệp góp ý để các nghiên cứu
trong luận văn được áp dụng vào thực tiễn.
Hà nội, ngày 06 tháng 3 năm 2013
Học viên

Trần Duy Chinh

Học viên: Trần Duy Chinh

Lớp cao học QTKD 2010B – NĐ

1


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................................ 1
MỤC LỤC...................................................................................................................... 2
BẢNG DANH MỤC NHỮNG CHỮ VIẾT TẮT ......................................................... 6
DANH MỤC CÁC BẢNG ............................................................................................. 7
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ........................................................................ 8
MỞ ĐẦU ........................................................................................................................ 9

1. Lý do chọn đề tài........................................................................................................ 9
2. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................ 10
3. Đối tượng, phạm vi, phương pháp nghiên cứu ....................................................... 10
4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài ................................................................ 10
5. Bố cục của luận văn ................................................................................................. 11
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ...................... 12
1.1. Tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược ................................................. 12
1.1.1. Khái niệm về chiến lược trong kinh doanh .................................................12
1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh .............................................................13
1.1.3. Quản lý chiến lược......................................................................................14
1.1.3.1. Khái niệm về quản lý chiến lược ............................................................... 14
1.1.3.2. Ý nghĩa của việc quản lý chiến lược .......................................................... 15
1.1.3.3. Yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh............................................ 16
1.1.4. Hoạch định chiến lược ................................................................................17
1.1.4.1. Định nghĩa về hoạch định chiến lược ........................................................ 17
1.1.4.2. Ý nghĩa của hoạch định chiến lược ........................................................... 18
1.1.5. Các cấp quản lý chiến lược..........................................................................18
1.2. Các bước của quá trình hoạch định chiến lược ................................................... 18
1.2.1. Phân tích môi trường...................................................................................18
1.2.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô....................................................................... 19
1.2.1.2. Phân tích môi trường ngành (môi trường tác nghiệp) ............................... 22
1.2.1.3. Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp .......................................... 26

Học viên: Trần Duy Chinh

Lớp cao học QTKD 2010B – NĐ

2

Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

1.2.1.4. Phân tích môi trường quốc tế của doanh nghiệp ....................................... 28
1.2.2. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp ..........................................................30
1.2.3. Phân tích và lựa chọn chiến lược ................................................................30
1.2.3.1. Phương án chiến lược cấp công ty ............................................................ 31
1.2.3.2. Lựa chọn chiến lược ................................................................................. 32
1.3. Các công cụ hoạch định chiến lược ...................................................................... 33
1.3.1. Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh .......................................................33
1.3.2. Ma trận cơ hội và nguy cơ ...........................................................................34
1.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ......................................................................36
1.3.3. Phương pháp lựa chọn chiến lược kinh doanh ...........................................37
1.3.3.1. Ma trận SWOT và các kết hợp chiến lược: ................................................ 37
1.3.3.2. Ma trận thị phần tăng trưởng BCG:.......................................................... 38
1.3.3.3. Ma trận hoạch định chiến lược định lượng QSPM .................................... 40
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 .............................................................................................. 41
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH............. 42
2.1. Giới thiệu về Công ty cổ phần Nam Âu ............................................................... 42
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển .............................................................42
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh, mục tiêu và phạm vi hoạt động : ........................42
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty ...............................................43
2.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty .......................................... 46
2.3. Thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Nam Âu ..................... 49
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 .............................................................................................. 52
CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN NAM ÂU GIAI ĐOẠN 2012 - 2015 .......................................................... 53
3.1. Phân tích môi trường kinh doanh của công ty .................................................... 53
3.1.1.

Phân tích môi trường bên ngoài ..............................................................53

3.1.1.1. Môi trường kinh tế .................................................................................... 53
3.1.1.2. Môi trường luật pháp, chính trị: ............................................................... 58
3.1.1.3. Môi trường tự nhiên: ................................................................................ 58

Học viên: Trần Duy Chinh

Lớp cao học QTKD 2010B – NĐ

3


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

3.1.1.4. Môi trường công nghệ: ............................................................................. 59
3.1.1.5. Môi trường văn hoá - xã hội: .................................................................... 59
3.1.2. Phân tích môi trường ngành .......................................................................61
3.1.2.1. Áp lực đối thủ cạnh tranh hiện tại ............................................................. 61
3.1.2.2. Áp lực của khách hàng: ............................................................................ 62
3.1.2.3. Áp lực của nhà cung cấp ........................................................................... 64
3.1.2.4. Hiểm họa xâm nhập của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: ................................ 65
3.1.2.5. Hiểm họa của sản phẩm thay thế. ............................................................. 65
3.1.3. Môi trường bên trong ..................................................................................68
3.1.3.1. Vấn đề về Tổ chức - Nhân sự .................................................................... 68
3.1.3.2. Yếu tố Tài chính - Kế toán ........................................................................ 71
3.1.3.3. Yếu tố kỹ thuật công nghệ ......................................................................... 73

3.1.3.4. Vấn đề về marketing, nghiên cứu thị trường và tiêu thụ sản phẩm. ........... 76
3.2. Xây dựng các ma trận cho công ty cổ phần Nam Âu .......................................... 80
3.2.1. Ma trận cơ hội và ma trận nguy cơ .............................................................80
3.2.1.1. Ma trận cơ hội .......................................................................................... 80
3.2.1.2. Ma trận nguy cơ........................................................................................ 81
3.2.1.3. Xây dựng ma trận SWOT cho công ty ....................................................... 82
3.2.1.4. Ma trận thị phần tăng trưởng BCG .......................................................... 83
3.3. Xác định lại chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh: ............................... 86
3.3.1. Chức năng nhiệm vụ của công ty: ...............................................................86
3.3.2. Mục tiêu của công ty trong giai đoạn 2012-2015: .......................................86
3.4. Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho công ty bằng ma trận QSPM .......................... 86
3.5. Các chiến lược bộ phận chức năng ...................................................................... 91
3.5.1. Chiến lược marketing: .................................................................................91
3.5.1.1. Chiến lược sản phẩm ................................................................................ 91
3.5.1.2. Chiến lược giá .......................................................................................... 93
3.5.1.3. Chiến lược xúc tiến bán hàng.................................................................... 94
3.5.1.4. Chiến lược mở rộng kênh phân phối ......................................................... 95

Học viên: Trần Duy Chinh

Lớp cao học QTKD 2010B – NĐ

4


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

3.5.2. Chiến lược tài chính giai đoạn 2012-2015...................................................97

3.5.2.1. Lập dự phòng báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ................. 97
3.5.2.2. Nâng cao khả năng huy động vốn vào sản xuất kinh doanh....................... 98
3.5.3. Chiến lược nguồn nhân lực .........................................................................98
3.5.3.1. Tiêu chuẩn cán bộ đến năm 2015 .............................................................. 98
3.5.3.2. Tăng chất lượng đời sống làm việc ......................................................... 101
3.5.3.3. Chính sách tiền lương, tiền thưởng ......................................................... 102
3.5.3.4. Xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực ........................................ 103
3.5.3.5. Tổ chức, phân công lao động hợp lý ....................................................... 104
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ............................................................................................ 105
KẾT LUẬN ................................................................................................................ 106
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................... 108

Học viên: Trần Duy Chinh

Lớp cao học QTKD 2010B – NĐ

5


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

BẢNG DANH MỤC NHỮNG CHỮ VIẾT TẮT
TT

Chữ viết tắt

Nghĩa của cụm từ viết tắt

1

HĐQT

2

ĐHĐCĐ

Đại hội đồng cổ đông

3

ASIAN

Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

4

WTO

Tổ chức thương mại thế giới

5

GDP

Tổng sản phẩm trong nước

6

ROE

Tỷ suất thu hồi vốn góp

7

ROA

Tỷ suất thu hồi tài sản

Hội đồng quản trị

Học viên: Trần Duy Chinh

Lớp cao học QTKD 2010B – NĐ

6


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang
Bảng 1.1: Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh

34

Bảng 1.2: Ma trận SWOT

38

Bảng 2.1: Bảng tổng hợp xuất khẩu hàng hóa qua các năm 2007-2011

47

Bảng 2.2: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2007 – 2011

48

Bảng 3.1: Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt nam giai đoạn 2009-2012

53

Bảng 3.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của công ty Nam Âu

60

Bảng 3.3: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường ngành của công ty Nam Âu

66

Bảng 3.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

67

Bảng 3.5:Tình hình cơ cấu lao động của Công ty

68

Bảng 3.6: Hiệu quả sử dụng vốn của công ty

71

Bảng 3.7: Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu của công ty Nam Âu

72

Bảng 3.8 : Cơ cấu máy móc thiết bị Công ty CP Nam Âu đến ngày 31/12/2011)

74

Bảng 3.9: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của công ty Nam Âu

80

Bảng 3.10: Tỷ lệ tăng trưởng thị trường và thị phần tương đối mặt hàng kinh
doanh của Công ty Cổ phần Nam Âu

83

Bảng 3.11: Ma trận lựa chọn chiến lược QSPM của công ty CP Nam Âu

90

Bảng 3.12: Kế hoạch sản xuất sản phẩm của công ty giai đoạn 2012-2015

93

Bảng 3.13: Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2012-2015

97

Bảng 3.14 :Tiêu chuẩn cán bộ cao cấp và quản lý của Công ty đến năm 2015

99

Học viên: Trần Duy Chinh

Lớp cao học QTKD 2010B – NĐ

7


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Trang
Hình 1.1: Mô hình quản lý chiến lược

15

Hình 1.2: Định nghĩa và mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường

19

Hình 1.3: Mô hình 5 áp lực của M.PORTER

23

Hình 1.4: Ma trận cơ hội

35

Hình 1.5: Ma trận nguy cơ

36

Hình 1.6: Ma trận thị phần tăng trưởng BCG

39

Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy của Công ty

43

Hình 2.2: Mô hình nhà máy của Công ty

46

Hình 3.1: Biểu đồ tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2009-2012

54

Hình 3.2: Biểu đồ diễn biến chỉ số giá tiêu dùng năm 2011

55

Hình 3.3: Ma trận cơ hội của công ty

80

Hình 3.4: Ma trận nguy cơ của công ty

81

Hình 3.5: Ma trận thị phần tăng trưởng BCG cho công ty CP Nam Âu

83

Học viên: Trần Duy Chinh

Lớp cao học QTKD 2010B – NĐ

8


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài.
Trong thời gian qua Việt Nam đã có những bước phát triển vượt bậc, kinh tế
tăng trưởng cao trong nhiều năm liền. Trước thềm hội nhập kinh tế quốc tế và quốc
tế hoá đang ngày càng phát triển, nguồn lực ngày một khan hiếm, nhu cầu và thị
hiếu tiêu dùng của xã hội luôn biến đổi làm cho môi trường kinh doanh của các

doanh nghiệp ngày càng phức tạp và chứa đựng nhiều rủi ro. Môi trường kinh
doanh luôn đầy tính cạnh tranh gay gắt, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển bền
vững đòi hỏi phải phân tích đánh giá đúng các yếu tố môi trường bên ngoài và yếu
tố bên trong doanh nghiệp để từ đó phân tích, nắm bắt xu thế biến động để xây dựng
chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm tận dụng tối đa các cơ hội thuận lợi, giảm
thiểu các nguy cơ nhằm đảm bảo cho sự phát triển ổn định và bền vững của doanh
nghiệp mình.
Thực tế đã chứng minh rằng những doanh nghiệp nào có chiến lược kinh
doanh phù hợp thì doanh nghiệp đó sẽ thành công. Và ngược lại những doanh
nghiệp hoạt động không có chiến lược hoặc hoạch định chiến lược không đúng thì
hoạt động thụ động trước những biến động của môi trường kinh doanh và cũng có
thể phải trả giá cho những quyết định kinh doanh sai lầm. Qua đây chúng ta thấy
được tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh đối với quá trình hoạt động sản
xuất kinh doanh của các doanh nghiệp.
Công ty cổ phần Nam Âu là một trong những đơn vị trong ngành dệt may.
Những năm đầu đi vào hoạt động có cả những thành công và cả những thăng trầm
để có được kết quả như ngày hôm nay. Đây cũng là một minh chứng cho vai trò của
chiến lược kinh doanh. Vì vậy để tiếp tục đứng vững trên thị trường và thích ứng
được với những biến đổi không ngừng đang diễn ra trong môi trường kinh doanh
đòi hỏi công ty phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp.
Đó là lý do tôi đã chọn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công
ty cổ phần Nam Âu giai đoạn 2012 - 2015”.

Học viên: Trần Duy Chinh

Lớp cao học QTKD 2010B – NĐ

9

Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

2. Mục tiêu nghiên cứu
Dựa vào chiến lược chung của công ty, thông qua phân tích môi trường kinh
doanh bên ngoài cũng như trong nội bộ doanh nghiệp từ đó hoạch định ra chiến
lược kinh doanh trong 3 năm nhằm mục đích nhận biết vị thế của doanh nghiệp ở
hiện tại cũng như trong tương lai từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh cho
doanh nghiệp, đề tài tập trung vào các vấn đề:
- Hệ thống hoá những vấn đề lý luận liên quan đến hoạch định chiến lược và
hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp; nêu bật được sự cần thiết của
công tác hoạch định chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp trong nền kinh
tế thị trường.
- Phân tích môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, phân tích mục
tiêu của công ty để đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần
Nam Âu.
- Vận dụng cơ sở lý luận vào hoạch định chiến lược kinh doanh trong giai
đoạn 2012 - 2015 nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Công ty cổ
phần Nam Âu.
3. Đối tượng, phạm vi, phương pháp nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công
ty cổ phần Nam Âu.
- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu thực tiễn hoạt động tài chính trong Công ty
cổ phần Nam Âu, đề tài đã sử dụng số liệu thực tế các năm 2011, 2010, 2009, 2008,
2007 và chủ yếu tập trung hoạch định chiến lược kinh doanh trong giai đoạn 2012 –
2015 cho Công ty cổ phần Nam Âu.
- Phương pháp nghiên cứu: Đề tài sử dụng các phương pháp như: quan sát,
tổng hợp, so sánh, phân tích, thay thế liên hoàn kết hợp với việc sử dụng các bảng
biểu số liệu minh hoạ để làm sáng tỏ quan điểm của mình về vấn đề nghiên cứu đã

được đặt ra.
4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
- Đề tài tổng hợp những lý luận chung về chiến lược và chiến lược kinh doanh.

Học viên: Trần Duy Chinh

Lớp cao học QTKD 2010B – NĐ

10


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

- Vận dụng lý luận vào thực tiễn nhằm hoạch định chiến lược kinh doanh tại
công ty cổ phần Nam Âu, từ đó giúp cho công ty có được quy trình hoạch định
chiến lược kinh doanh một cách khoa học.
5. Bố cục của luận văn
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh.
Chương 2: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và quản trị chiến lược
tại công ty cổ phần Nam Âu.
Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Nam Âu
giai đoạn 2013 - 2015.

Học viên: Trần Duy Chinh

Lớp cao học QTKD 2010B – NĐ

11

Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. Tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược
1.1.1. Khái niệm về chiến lược trong kinh doanh
Thuật ngữ chiến lược được định nghĩa theo nhiều các khác nhau. Chiến lược
có thể coi là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu để các năng
lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những yêu cầu (nắm bắt những cơ hội
và đương đầu với thách thức) từ môi trường bên ngoài.
Năm 1996, Michael Porter đã phát biểu những quan niệm mới của mình về
chiến lược qua bài báo : “Chiến lược là gì” ông cho rằng:
- Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm
các hoạt động khác biệt.
- Thứ hai, chiến lược là sự lựa chọn đánh đổi trong cạnh tranh.
- Thứ ba, chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của
công ty.
Nói cách khác, chiến lược là:
 Nơi mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn (phương hướng)?
 Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạt
động nào doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó (thị trường, quy mô)?
 Doanh nghiệp phải làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ
cạnh tranh trên những thị trường đó (lợi thế)? Những nguồn lực nào (kỹ năng, tài
sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải có để có
thể cạnh tranh được (các nguồn lực).
 Những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp (môi trường)?

 Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong và
ngoài doanh nghiệp cần là gì (kỳ vọng của các nhà góp vốn)?

Học viên: Trần Duy Chinh

Lớp cao học QTKD 2010B – NĐ

12


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Chữ chiến lược có rất nhiều nghĩa, mỗi tác giả sử dụng nó theo nghĩa riêng.
Minzberg (1976) đã tổng kết những nghĩa của từ đã được các học giả sử dụng và
đưa ra năm nghĩa chính của từ chiến lược đó là “5P” của chiến lược:
1. Plan (kế hoạch): Chiến lược là kế hoạch hay một chương trình hành động
được xây dựng một cách có ý thức.
2. Ploy (mưu mẹo): Chiến lược là mưu mẹo.
3. Pattern (mô thức, dạng thức): Chiến lược là tập hợp các hành vi gắn bó
chặt chẽ với nhau theo thời gian.
4. Position (vị thế): Chiến lược là sự xác định vị trí của doanh nghiệp trong
môi trường của nó.
Perspective (triển vọng): Chiến lược thể hiện viễn cảnh của doanh nghiệp
nhưng đồng thời cũng thể hiện sự nhận thức và đánh giá thế giới bên ngoài (môi
trường) của doanh nghiệp.
1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp định được hướng đi vươn
tới tương lai bằng sự nỗ lực của chính mình; giúp doanh nghiệp xác định rõ những

mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ, nhằm khai thác và sử dụng tối
ưu các nguồn lực, phát huy những lợi thế và nắm bắt những cơ hội để giành ưu thế
trong cạnh tranh.
Bên cạnh đó, quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở theo dõi
một cách liên tục những sự kiện xảy ra cả bên trong cũng như bên ngoài doanh
nghiệp, nắm được xu hướng biến đổi của thị trường; cùng với việc triển khai thực
hiện chiến lược kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp thích ứng với thị trường, và thậm
chí còn làm thay đổi cả môi trường hoạt động để chiếm lĩnh vị trí cạnh tranh, đạt
được doanh lợi cao, tăng năng suất lao động, cải thiện môi trường, cải thiện hình
ảnh của doanh nghiệp trên thị trường.
Như vậy, chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp đạt được mục
tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một công cụ hết sức quan trọng và
cần thiết. Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là “dự kiến tương lai
Học viên: Trần Duy Chinh

Lớp cao học QTKD 2010B – NĐ

13


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

trong hiện tại”. Dựa vào chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý có thể lập các kế
hoạch cho những năm tiếp theo.
1.1.3. Quản lý chiến lược
1.1.3.1. Khái niệm về quản lý chiến lược
Có nhiều định nghĩa khác nhau về quản lý chiến lược mà ta có thể đề cập đến
như sau :

- Quản lý chiến lược là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng nhiệm vụ
của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ tổ chức đó đối với môi trường của
nó.
- Quản lý chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản lý quyết
định sự thành công lâu dài của công ty.
- Quản lý chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn
đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ
chức.
Trong khuôn khổ luận văn này, ta dùng định nghĩa sau làm cơ sở: "Quản lý
chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như trong tương lai,
hoạch định các mục tiêu của tổ chức ; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các
quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như
tương lai".

Học viên: Trần Duy Chinh

Lớp cao học QTKD 2010B – NĐ

14


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Hình 1.1. Mô hình quản lý chiến lược

Phân tích môi trường

Xác định chức năng nhiệm vụ và

mục tiêu

Phân tích và lựa chọn các phương án
chiến lược

Thực hiện chiến lược

Đánh giá và kiểm tra chiến
lược

(Nguồn: "Chiến lược và Sách lược kinh doanh", NXB Lao động – Xã hội, 2007)
1.1.3.2. Ý nghĩa của việc quản lý chiến lược
- Quá trình quản lý chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ được mục đích và
hướng đi của mình. Nó khiến cho ta phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo
hướng nào và khi nào thì đạt được kết quả cụ thể nhất định. Việc nhận thức kết quả
mong muốn và mục đích trong tương lai giúp ta nắm vững được việc gì phải làm để
đạt được thành công.
- Môi trường kinh doanh luôn biến đổi nhanh và những biến đổi đó thường
tạo ra các nguy cơ và cơ hội mới. Phương cách dùng quản lý chiến lược giúp nhà
quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai gần và tương lai xa. Nhờ
thấy được rõ điều kiện môi trường trong tương lai mà nhà quản trị có khả năng nắm
bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng được hết cơ hội và loại bỏ được các nguy cơ liên
quan tới điều kiện môi trường.

Học viên: Trần Duy Chinh

Lớp cao học QTKD 2010B – NĐ

15

Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

- Nhờ có quản lý chiến lược, chúng ta sẽ gắn liền các quyết định đề ra với
môi trường liên quan. Quyết định chủ động là sự cố gắng dự báo điều kiện môi
trường và sau đó tác động hoặc làm thay đổi các điều kiện dự báo sao cho chúng ta
có thể đạt được những mục tiêu đề ra. Quyết định thụ động tấn công là dự đoán các
điều kiện môi trường trong tương lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu
hóa vị thế của mình trong môi trường đó bằng cách tránh những vấn đề đã thấy
trước và chuẩn bị tốt hơn để thực hiện các cơ hội.
- Các công ty áp dụng quản lý chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn so với
kết quả trước đó khi không áp dụng quản lý chiến lược và các công ty không áp
dụng quản lý chiến lược.
Tóm lại, nhờ việc áp dụng quá trình quản lý chiến lược đã đem lại cho công
ty nhiều thành công hơn, do nắm bắt được xu hướng vận động của thị trường, doanh
nghiệp sẽ gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan. Và
thành quả thu được là những con số về doanh thu, lợi nhuận…
1.1.3.3. Yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh
Trong xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải chú ý các điểm sau:
- Chiến lược kinh doanh phải gắn với thị trường:
+ Các doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở điều tra,
nghiên cứu nhu cầu thị trường và khai thác tối đa các thời cơ, các thuận lợi, các
nguồn lực để sản xuất ra các sản phẩm với số lượng, chất lượng, chủng loại và thời
hạn thích hợp. Có thể coi “chiến lược phải thể hiện tính làm chủ thị trường của doanh
nghiệp” là phương châm, là nguyên tắc quản trị chiến lược của doanh nghiệp.
+ Việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải làm tăng được thế mạnh của
doanh nghiệp, giành ưu thế cạnh tranh trên thị trường.
+ Chiến lược phải thể hiện tính linh hoạt cao và vì thế xây dựng chiến lược

chỉ đề cập những vấn đề khái quát, không cụ thể.
- Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải tính đến vùng an toàn trong kinh
doanh, hạn chế rủi ro đến mức tối thiểu.

Học viên: Trần Duy Chinh

Lớp cao học QTKD 2010B – NĐ

16


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

- Trong chiến lược kinh doanh cần xác định mục tiêu then chốt, vùng kinh
doanh chiến lược và những điều kiện cơ bản để đạt được mục tiêu đó.
- Chiến lược kinh doanh phải thể hiện sự kết hợp hài hòa giữa hai loại chiến
lược: chiến lược kinh doanh chung bao gồm những vấn đề tổng quát bao trùm, có
tính chất quyết định nhất và chiến lược kinh doanh bộ phận bao gồm những vấn đề
mang tính chất bộ phận như chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược tiếp
thị, chiến lược khuyếch trương.
- Chiến lược kinh doanh không phải là bản thuyết trình chung chung mà phải
thể hiện bằng những mục tiêu cụ thể, có tính khả thi với mục đích đạt hiệu quả tối
đa trong sản xuất kinh doanh.
Một vấn đề hết sức quan trọng là nếu doanh nghiệp chỉ xây dựng chiến lược
thì chưa đủ vì dù cho chiến lược xây dựng có xây dựng hoàn hảo đến đâu nếu không
triển khai tốt, không biến nó thành các chương trình, chính sách kinh doanh phù hợp
với từng giai đoạn phát triển cũng sẽ trở thành vô ích, hoàn toàn không có giá trị
làm tăng hiệu quả kinh doanh mà vẫn phải chịu chi phí kinh doanh cho công tác

này.
1.1.4. Hoạch định chiến lược
1.1.4.1. Định nghĩa về hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình tư duy của nhà quản trị
nhằm tạo lập chiến lược dựa trên các phân tích cơ bản.
- Hình thành chiến lược dựa trên cạnh tranh nội bộ thì không phải là hoạch
định chiến lược kinh doanh.
- Phân tích và định và định hướng chiến lược phải có tính chất lâu dài.
- Hoạch định chiến lược kinh doanh tiến hành toàn bộ công ty hoặc ít ra cũng
là những bộ phận quan trọng nhất.
- Năng lực và trách nhiệm của hoạch định chiến lược thuộc về những nhà
quản lý cao nhất của công ty.
- Hoạch định chiến lược là đảm bảo sự thực hiện lâu dài những mục đích và
mục tiêu trọng yếu của doanh nghiệp.

Học viên: Trần Duy Chinh

Lớp cao học QTKD 2010B – NĐ

17


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

1.1.4.2. Ý nghĩa của hoạch định chiến lược
- Nhận thấy rõ mục đích hướng đi làm cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ
thể. Nhận biết được các cơ hội và nguy cơ trong tương lai, thích nghi, giảm thiểu sự
tác động xấu từ môi trường, tận dụng những cơ hội của môi trường khi nó xuất hiện.

- Tạo ra thế chủ động tác động đến các môi trường, thậm chí thay đổi luật
chơi trên thương trường, tránh tình trạng thụ động.
- Phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các lĩnh vực
hoạt động khác nhau.
- Khuyến khích doanh nghiệp hướng về tương lai, phát huy sự năng động
sáng tạo, ngăn chặn những tư tưởng ngại thay đổi, làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng
cường tính tập thể. Tăng vị thế cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về doanh số, nâng
cao đời sống cán bộ công nhân viên, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững
trong môi trường cạnh tranh.
1.1.5. Các cấp quản lý chiến lược
Quản lý chiến lược có thể tiến hành ở các cấp khác nhau trong một tổ chức.
Có thể đưa ra 3 cấp chiến lược :
1. Chiến lược cấp công ty xác định ngành kinh doanh nào mà hãng đang
hoặc sẽ phải tiến hành, mỗi ngành cần tiến hành như thế nào và mối quan hệ của nó
với xã hội như thế nào ?
2. Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh xác định từng cơ sở có thể hoàn thành
chức năng nhiệm vụ của mình như thế nào trong lĩnh vực của mình.
3. Chiến lược cấp bộ phận chức năng tập trung hỗ trợ cho chiến lược cấp
công ty và chiến lược cấp cơ sở kinh doanh.
1.2. Các bước của quá trình hoạch định chiến lược
1.2.1. Phân tích môi trường
Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh là để xác định các cơ hội
và nguy cơ đối với doanh nghiệp, bao gồm môi trường vĩ mô và vi mô. Ðó là quá
trình xem xét các nhân tố môi trường khác nhau và xác định mức độ ảnh hưởng của
cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp. Phán đoán môi trường (diagnostic) dựa

Học viên: Trần Duy Chinh

Lớp cao học QTKD 2010B – NĐ

18


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

trên cơ sở những phân tích, nhận định về môi trường để từ đó tận dụng cơ hội hoặc
làm chủ được những nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Việc phân tích môi
trường bao gồm: phân tích môi trường vĩ mô và phân tích môi trường vi mô (hay
còn gọi là môi trường ngành).
Hình 1.2: Định nghĩa và mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường

Môi trường vĩ mô:
1. Các yếu tố kinh tế
2. Các yếu tố chính trị, pháp luật.
3. Các yếu tố xã hội
4. Các yếu tố tự nhiên
5. Các yếu tố công nghệ

- Môi trường vĩ mô gồm các
yếu tố bên ngoài có ảnh
hưởng đến doanh nghiệp.
- Môi trường tác nghiệp bao
gồm các yếu tố bên ngoài
doanh nghiệp, định hướng
sự cạnh tranh trong ngành
đó.
- Môi trường nội bộ bao
gồm các nguồn lực nội bộ

của doanh nghiệp

Môi trường tác nghiệp (ngành)
1. Các đối thủ cạnh tranh
2. Khách hàng
3. Người cung cấp
4. Các đối thủ tiềm ẩn
5. Hàng hóa thay thế
Môi trường nội bộ doanh nghiệp
1. Nguồn nhân lực
2. Nghiên cứu và phát triển
3. Sản xuất
4. Tài chính , kế toán
5. Marketing
6. Lề thói tổ chức

(Nguồn: Garry D.Smith – Danny R. Arnold – Boby R. Bizzell, "Chiến lược và Sách
lược kinh doanh", NXB Lao động – Xã hội, 2007)
1.2.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô
a. Môi trường kinh tế
Thực trạng nền kinh tế và xu hướng tương lai là ảnh hưởng đến thành công
và chiến lược của doanh nghiệp, các nhân tố chủ yếu là: tốc độ tăng trưởng của nền
kinh tế, lãi suất, lạm phát, thất nghiệp, tỷ giá hối đoái. Các biến động của những yếu
tố này đều ảnh hưởng đến doanh nghiệp.

Học viên: Trần Duy Chinh

Lớp cao học QTKD 2010B – NĐ

19

Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

- Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Kinh tế phát triển với tốc độ cao phản ánh tốc
độ phát triển của thị trường do đó sẽ góp phần làm giảm áp lực cạnh tranh. Sức mua
của tổng thể thị trường cao tạo điều kiện cho phát triển kinh doanh của doanh
nghiệp.
- Lãi suất: lãi suất là một trong những yếu tố thuộc chính sách tiền tệ. Lãi
suất cao hay thấp đều ảnh hưởng trực tiếp tới kinh doanh và nhu cầu thị trường. Lãi
suất tiền gửi cao sẽ khuyến khích dân cư và doanh nghiệp gửi tiền dẫn tới khả năng
thanh toán của thị trường bị co lại sức mua giảm sút là nguy cơ đối với doanh
nghiệp.
- Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hối đoái có ảnh hưởng lớn tới những doanh nghiệp
kinh doanh trong lĩnh vực có liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu.
- Tỷ lệ lạm phát tăng lên thì việc kiểm soát giá cả, tiền công lao động cũng
không làm chủ được, mối đe dọa với doanh nghiệp cũng tăng thêm.
b. Môi trường công nghệ
Nhân tố công nghệ có ảnh hưởng lớn đối với chiến lược kinh doanh của các
doanh nghiệp cũng như các ngành công nghiệp. Thời điểm hiện nay là thời điểm
công nghiệp phát triển nên việc phán đoán xu hướng công nghiệp là vấn đề hết sức
quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Sự thay đổi về công nghệ ảnh
hưởng lớn đến những chu kỳ sống của sản phẩm và dịch vụ.
Những chiều hướng, biến cố trong công nghệ có thể là cơ hội cho những
doanh nghiệp có khả năng huy động vốn đầu tư, nhưng cũng có thể là mối đe dọa
cho những doanh nghiệp bị gắn chặt vào công nghệ cũ.
Trong sự phát triển của xã hội, chắc chắn là rất cần phải chuyển sang công
nghệ mới. Tuy nhiên không phải vì thế mà bỗng nhiên các doanh nghiệp đang sử

dụng công nghệ cũ bị thua lỗ. Một là những công nghệ cũ vẫn có người mua trong
thời gian dài, một phần vì các doanh nghiệp tiếp tục cải tiến những công nghệ đó. Hai
là khó mà tiên đoán sự ra đời của công nghệ mới, bởi vì việc nghiên cứu công nghệ
mới là rất tốn kém và không hoàn chỉnh; hơn nữa nó thường bắt đầu từ những thị

Học viên: Trần Duy Chinh

Lớp cao học QTKD 2010B – NĐ

20


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

trường phụ. Vả lại công nghệ mới có chiều hướng tạo ra thị trường mới chứ không
xâm lấn thị trường hiện tại.
Do vậy, doanh nghiệp cần phải có những nhận định đúng đắn về công nghệ,
nhằm tạo ra những cơ hội cho doanh nghiệp trong việc phát triển sản phẩm, dịch vụ.
c. Môi trường văn hoá - xã hội
Ðối với quản trị chiến lược, yếu tố văn hóa, xã hội là nhạy cảm, hay thay đổi
nhất. Lối sống của dân cư tự thay đổi nhanh chóng theo sự xâm nhập những lối
sống mới, dẫn đến thái độ tiêu dùng thay đổi. Trình độ dân trí cao hơn, do vậy nhu
cầu đòi hỏi ngày càng cao của người tiêu dùng về chất lượng, phong phú về chủng
loại sản phẩm sẽ cao hơn. Ðây là một thách thức với các nhà sản xuất.
Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong môi trường văn hóa - xã
hội nhất định. Doanh nghiệp và môi trường văn hóa - xã hội đều có mối liên hệ chặt
chẽ, có sự tác động qua lại lẫn nhau. Xã hội cung cấp những nguồn lực mà doanh
nghiệp cần, tiêu thụ những sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất ra. Môi

trường văn hóa xã hội có thể ảnh hưởng đến các quyết định mang tính chiến lược
như: lựa chọn lĩnh vực và mặt hàng, lựa chọn nhãn hiệu, màu sắc, kiểu dáng, thay đổi
kênh phân phối.
Quan niệm về giá trị cuộc sống và giá trị tiêu dùng: Quan niệm về giá trị
cuộc sống sẽ làm nảy sinh quan niệm về giá trị tiêu dùng và ảnh hưởng tới quyết
định mua sắm hàng hóa này và từ chối hay giảm việc mua sắm hàng hóa khác làm
xuất hiện cơ hội hay đe dọa đối với doanh nghiệp.
d. Môi trường tự nhiên
Môi trường tự nhiên bao gồm các yếu tố địa lý, khí hậu, môi trường sinh
thái. Ðe dọa từ những sự thay đổi của khí hậu làm ảnh hưởng lớn đối với các doanh
nghiệp. Do vậy việc dự đoán trước những yếu tố thay đổi của khí hậu thời tiết làm
cho doanh nghiệp chủ động hơn trong việc đưa ra những quyết định về sản phẩm
của mình.
Môi trường tự nhiên xấu đi đang là thách thức đối với hầu hết các doanh
nghiệp kinh doanh ở các lĩnh vực khác nhau; đó là nguồn cung cấp nguyên liệu,

Học viên: Trần Duy Chinh

Lớp cao học QTKD 2010B – NĐ

21


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

năng lượng cạn kiệt, mức độ ô nhiễm gia tăng, thời tiết diễn biến phức tạp, lũ lụt,
hạn hán gây ra những tổn thất lớn. Những điều đó làm cho chi phí kinh doanh tăng
lên do phải tốn thêm chi phí, trang bị thêm các thiết bị xử lý chất thải, đóng thuế

nhiều hơn do yêu cầu bảo vệ môi trường.
e. Môi trường chính trị, pháp luật
Các nhân tố luật pháp, chính trị ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của
doanh nghiệp theo những hướng khác nhau. Chúng có thể là cơ hội đối với doanh
nghiệp này những lại là nguy cơ đối với doanh nghiệp khác. Chính sách mở rộng
khuyến khích nhiều thành phần kinh tế tham gia vào hoạt động kinh doanh sản xuất
là nguy cơ đối với các doanh nghiệp nhà nước nhưng lại là cơ hội đối với các nhà
sản xuất kinh doanh tư nhân được tham gia thị trường.
Có thể nhận thấy sự ảnh hưởng của các chính sách của chính phủ đối với sản
xuất kinh doanh nhu thế nào. Ví dụ như chính sách thuế: thuế cao sẽ bất lợi cho
kinh doanh, thuế thấp sẽ khuyến khích kinh doanh. Trong điều kiện của Việt Nam
các doanh nghiệp ngoài việc quan tâm tới thuế suất còn quan tâm tới tính ổn định
của thuế suất. Thuế suất không ổn định sẽ gây khó khăn cho các dự kiến chiến lược
kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp. Sự ổn định về chính trị, hoàn chỉnh về hệ
thống luật pháp luôn là sự quan tâm lớn của các nhà sản xuất kinh doanh.
1.2.1.2. Phân tích môi trường ngành (môi trường tác nghiệp)
Môi trường tác nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến các
quyết định của doanh nghiệp trong một ngành. Một ngành sản xuất bao gồm nhiều
doanh nghiệp đưa ra những sản phẩm, dịch vụ như nhau hoặc có thể thay thế được
cho nhau; vấn đề là phải phân tích, phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi
trường ngành để xác định cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp của mình. Sau đây
là một mô hình rất phổ biến của Michael Porter với 5 lực lượng cạnh tranh:

Học viên: Trần Duy Chinh

Lớp cao học QTKD 2010B – NĐ

22

Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Hình 1.3: Mô hình 5 áp lực của M.PORTER
Hiểm họa xâm nhập các
đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Áp lực từ nhà
cung cấp

Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành

Áp lực từ
khách hàng

Hiểm họa của sản phẩm,
dịch vụ thay thế

(Nguồn : Michael E. Porter, "Corporate Strategy: Techniques for Analyzing
Industries and Competitors", 1980, The Free Press)
a. Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại
Lực lượng thứ nhất trong mô hình của M.Porter là quy mô cạnh tranh trong
số các doanh nghiệp có cơ hội tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn.
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành sản xuất thường tập trung vào những
nội dung chủ yếu sau:
- Tính chất cạnh tranh: giữa các sản phẩm thay thế cho nhau để cùng thỏa
mãn một mong muốn, tức là cạnh tranh về mức độ ưu tiên khi mua sắm giữa các sản
phẩm có công dụng khác nhau đặt trong mối quan hệ với thu nhập; cạnh tranh trong

cùng loại sản phẩm; cạnh tranh giữa các nhãn hiệu.
- Áp lực cạnh tranh trong một ngành: Cơ cấu ngành cạnh tranh đó là số
lượng và tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh. Nếu các
doanh nghiệp là nhỏ lẻ, không có doanh nghiệp thống lĩnh thì cơ cấu cạnh tranh sẽ
phân tán. Nếu nhu cầu thị trường lớn thì áp lực cạnh tranh sẽ giảm, ngược lại nếu
nhu cầu thị trường nhỏ thì cạnh tranh trở nên gay gắt.

Học viên: Trần Duy Chinh

Lớp cao học QTKD 2010B – NĐ

23


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

- Hàng rào lối ra khỏi ngành: Khi các điều kiện kinh doanh trong ngành
xấu đi, kinh doanh khó khăn buộc các doanh nghiệp phải tính đến chuyện rút khỏi
ngành; Chi phí khi rút khỏi ngành làm cho các doanh nghiệp bị tổn thất và mất mát,
thậm chí bị phá sản bao gồm:
+ Chi phí đầu tư: nhà xưởng, thiết bị, công nghệ
+ Chi phí trực tiếp chuẩn bị đầu tư, các thủ tục hành chính
+ Chi phí xã hội: đào tạo công nhân, sa thải công nhân
b. Áp lực của khách hàng
Khách hàng là danh từ chung để chỉ những người hay tổ chức sử dụng sản
phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp. Có thể chia khách hàng thành năm đối tượng
sau: người tiêu dùng cuối cùng; các nhà phân phối trung gian: đại lý, bán sỉ; các nhà
mua công nghiệp.

Khách hàng là đối tượng chính tham gia vào quá trình tiêu thụ sản phẩm,
nhận biết đối tượng khách hàng và tác động lên khách hàng để có cơ sở xác định thị
trường sản phẩm, dịch vụ và cơ cấu đầu tư cần thiết. Nhu cầu của khách hàng là yếu
tố cơ bản nhất được các nhà sản xuất kinh doanh quan tâm để quyết định được nên
hay không nên duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài đối với sản phẩm đó. Khả năng gây
sức ép của khách hàng càng cao nguy cơ bất lợi đối với doanh nghiệp càng lớn.
Khách hàng thường gây sức ép đối với doanh nghiệp trong những trường hợp sau:
- Họ là khách hàng mua với quy mô lớn.
- Có nhiều nhà cung cấp cùng một loại sản phẩm, có nhiều lựa chọn.
- Có khả năng hội nhập ngược để sở hữu toàn bộ hay một phần việc sản
xuất ra sản phẩm.
Khi khách hàng có ưu thế hơn người bán, tất yếu phải giảm giá và tăng chất
lượng sản phẩm, dịch vụ, có nghĩa là lợi nhuận sẽ giảm.
c. Áp lực của nhà cung cấp
Các nhà cung ứng có khả năng là một áp lực đe dọa đối với ngành sản xuất
khi họ tăng giá bán, hạn chế số lượng, chất lượng không đảm bảo. Doanh nghiệp

Học viên: Trần Duy Chinh

Lớp cao học QTKD 2010B – NĐ

24