Đánh giá các yếu tố môi trường, thị trường và cạnh tranh của viettel trên thị trường quốc tế tại campuchia đề xuất các giải pháp đối với hoạch định và thực thi chiến lược marketing

BÀI THẢO LUẬN
MÔN HỌC: MARKETING QUỐC TẾ
Đề tài:
Đánh giá các yếu tố môi trường, thị trường và cạnh tranh của Viettel trên thị trường
quốc tế tại Campuchia? Đề xuất các giải pháp đối với hoạch định và thực thi chiến lược
marketing hoặc chiến lược marketing online nhằm thích ứng với các các điều kiện kinh
doanh quốc tế trên của Viettel.”.

Mục lục
Lời Mở Đầu..............................................................................................................................................3
Phần 1: Phân tích mơi trường, thị trường và cạnh tranh của Viettel tại thị trường Campuchia......4
1


1.1.

Bối cảnh tác nghiệp..................................................................................................................4

1.1.1.

Mơi trường trong nước....................................................................................................4

1.1.2.

Mơi trường nước ngồi Campuchia...............................................................................5

1.2.

Phân tích nhu cầu của thị trường, đặc điểm của nhu cầu.....................................................5

1.2.1.

Nhu cầu thị trường viễn thông tại Campuchia..............................................................5

1.2.2. Đặc điểm nhu cầu khách hàng..............................................................................................7
1.3.

Xác định và phân tích đối thủ cạnh tranh.............................................................................7

1.3.1.

Môi trường cạnh tranh....................................................................................................7

1.3.2.

Các nhà khai thác di động tại Campuchia.....................................................................8

1.3.3.

Các rào cản chính..........................................................................................................11

1.4.

Đánh giá các rào cản xâm nhập thị trường..........................................................................11

1.4.1.

Về văn hóa:.....................................................................................................................11

1.4.2.

Về nội bộ doanh nghiệp đầu tư:....................................................................................11

1.4.3.

Chính sách của Campuchia...........................................................................................12

1.4.4.

Cơ sở hạ tầng..................................................................................................................12

Phần 2: Thực trạng hoạch định và thực thi chiến lược Marketing tại Campuchia..........................13
2.1. Giới thiệu về tập đoàn Viettel....................................................................................................13
2.1.1 Giới thiệu chung về Viettel....................................................................................................13
2.1.2 Chặng đường phát triển chung và tại Campuchia................................................................13
2.2. Thực trạng hoạch định và thực thi chiến lược Marketing quốc tế của công ty......................14
2.2.1. Hoạch định chiến lược.........................................................................................................14
2.2.2 Thực thi chiến lược marketing............................................................................................17
a.

Chính sách sản phẩm.............................................................................................................17

2.2.3 Kết quả thực hiện chiến lược...............................................................................................21
Phần 3: Đề xuất giải pháp.....................................................................................................................23
3.1
Đánh giá thực trạng hoạch định và thực thi chiến lược marketing quốc tế thích ứng với
bối cảnh marketing quốc tế của cơng ty...........................................................................................23
3.3.1.

Ưu điểm..........................................................................................................................23

3.3.2.

Nhược điểm....................................................................................................................23

3.2 Đề xuất giải pháp với hoạch định và thực thi chiến lược Marketing quốc tế của công ty....23
3.2.1. Hoạch định...........................................................................................................................23
3.2.2. Đề xuất giải pháp thực thi chiến lược Marketing quốc tế của công ty.............................25
Kết Luận................................................................................................................................................27

2


Lời Mở Đầu

Khi thị trường trong nước ngày càng thu hẹp và khó khăn thì việc tìm kiếm thị
trường nước ngồi là điều cần thiết để mở rộng quy mơ của mỗi doanh nghiệp. Tuy
nhiên, không phải tất cả các doanh nghiệp Việt Nam đầu tư ra nước ngoài đều đạt được
thuận lợi và thành cơng. Tập đồn Viễn thơng Quân đội Viettel với những chiến lược
thông minh, không chỉ tạo ra thành công vượt bậc tại thị trường Việt Nam mà còn trên
thị trường quốc tế, đặc biệt tại thị trường Campuchia. Vậy Viettel đã làm gì để thành
cơng như vậy? Chiến lược phát triển kinh doanh quốc tế của Viettel như thế nào? Để trả
lời câu hỏi này, nhóm 2 đã chọn đề tài “Đánh giá các yếu tố môi trường, thị trường và
cạnh tranh của Viettel trên thị trường quốc tế tại Campuchia? Đề xuất các giải pháp đối
với hoạch định và thực thi chiến lược marketing hoặc chiến lược marketing online nhằm
thích ứng với các các điều kiện kinh doanh quốc tế trên của Viettel.”

3


Phần 1: Phân tích mơi trường, thị trường và cạnh tranh của Viettel tại thị trường

Campuchia.
1.1. Bối cảnh tác nghiệp
1.1.1. Môi trường trong nước
 Về kinh tế:
Theo dữ liệu báo cáo về tình hình kinh tế Việt Nam năm 2020 của World Bank, sự
phát triển của nước ta trong hơn 30 năm qua rất đáng ghi nhận. Đổi mới kinh tế và chính
trị từ năm 1986 đã thúc đẩy phát triển kinh tế, nhanh chóng đưa Việt Nam từ một trong
những quốc gia nghèo nhất trên thế giới trở thành quốc gia thu nhập trung bình thấp. Từ
2002 đến 2018, GDP đầu người tăng 2,7 lần, đạt trên 2.700 USD năm 2019, với hơn 45
triệu người thoát nghèo. Tỷ lệ nghèo giảm mạnh từ hơn 70% xuống còn dưới 6% (3,2
USD/ngày theo sức mua ngang giá). Đại bộ phận người nghèo còn lại ở Việt Nam là dân
tộc thiểu số, chiếm 86%.
Thời điểm những năm 2008 trước khi Viettel bước chân vào Campuchia, Việt Nam
đã tham gia rất nhiều hiệp định thương mại nhằm thu hút đầu tư nước ngoài đồng thời
khuyến khích các doanh nghiệp trong nước đầu tư ra thị trường quốc tế.
 Về tình hình chính trị:
Sự ổn định chính trị là một trong những yếu tố khơng thể thiếu, góp phần giúp Việt
Nam có thể kiên trì chính sách phát triển kinh tế. Nền chính trị ổn định tạo cho Việt
Nam có được một nền hịa bình và thịnh vượng. Nếu nhìn sang một số quốc gia trong
khu vực, dễ thấy rằng, trừ Singapore, thì từ năm 1990 trở lại đây, hầu hết các nước khu
vực ASEAN đều trải qua các cuộc đảo chính hay khủng hoảng chính trị. Trong khi đó,
nền chính trị của Việt Nam luôn ổn định, đây là một đảm bảo cho sự gắn kết để thực
hiện chính sách kinh tế nhất quán.
 Về tình hình pháp luật:
Thời gian vừa qua, dưới sự lãnh đạo của Đảng và Nhà nước, những quy định trong
hệ thống pháp luật Việt Nam khá đầy đủ và đồng bộ trên hầu hết các lĩnh vực, đủ để
điều chỉnh các quan hệ kinh tế - xã hội và tạo điều kiện để triển khai thực hiện những
nguyên tắc cơ bản của nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa.
Đối với ngành luật kinh tế, hệ thống luật pháp Việt Nam ghi nhận và bảo đảm
thực hiện quyền tự do kinh doanh thông qua việc xác định ngành nghề kinh doanh bị

cấm, ngành nghề kinh doanh có điều kiện... Đặc biệt, đã có nhiều quy định phát triển thị
trường nội địa theo hướng ổn định, văn minh, hiện đại phù hợp với các xu hướng chung
của hội nhập kinh tế quốc tế. Mở cửa thị trường cho dịch vụ phân phối theo các cam kết
với WTO. Tiếp tục tự do hoá thương mại trên cơ sở thực hiện các cam kết song phương,
đa phương và theo thông lệ quốc tế; giảm dần các biện pháp bảo hộ thuế quan và phi
thuế quan phù hợp với cam kết đã ký kết. Có chính sách tạo bước phát triển nhanh,
mạnh và toàn diện thị trường dịch vụ nhất là những dịch vụ có giá trị gia tăng lớn như:
dịch vụ viễn thông, dịch vụ thực hiện phần mềm, dịch vụ tư vấn khoa học…
Tuy nhiên, bên cạnh những thành công đã đạt được, pháp luật hiện hành của Việt
Nam vẫn còn một số hạn chế như: Nhiều đạo luật có nội dung cịn chung chung, do đó
4


cần phải ban hành nhiều văn bản dưới luật để cụ thể hóa vì vậy đã làm chậm q trình
thực thi luật vào cuộc sống. Pháp luật kinh tế chưa đảm bảo tính đồng bộ, do đó nhiều
quy định mang tính nguyên tắc được ghi nhận trong Hiến pháp và các đạo luật chưa
được thực thi trong thực tiễn.
1.1.2. Môi trường nước ngồi Campuchia
 Về tình hình kinh tế:
Trước khi Viettel đến Campuchia, nền kinh tế Campuchia tăng trưởng với tốc độ trung
bình 6,8% vào năm 2008. Theo dữ liệu từ World Bank, GDP của Campuchia năm 2008
là 10,35 triệu USD, đứng thứ 130 trong tổng số 196 quốc gia trên thế giới.
Theo dữ liệu được thu thập năm 2021 của Asian Development Bank, 14% dân số
Campuchia nằm dưới Chuẩn nghèo Quốc gia. Điều này khiến Campuchia trở thành quốc
gia nghèo thứ tư ở Đơng Nam Á. Dù cho tình hình phát triển trong những năm qua có
tiến triển nhờ vào xuất khẩu hàng may mặc và du lịch, nhưng Campuchia vẫn là một
trong những quốc gia nghèo nhất ở châu Á với mức chênh lệch giàu nghèo là rất lớn.
 Về tình hình chính trị
Bối cảnh chính trị của Campuchia đã trở nên hạn chế hơn trong những năm gần đây.
Các quan sát viên quốc tế cho rằng không có sự cạnh tranh cơng bằng trong hồn cảnh

hiện tại, mà Campuchia đang dần dần thiết lập một nhà nước độc đảng. Hệ thống chính
trị của Campuchia đã được thống trị bởi Thủ tướng Hun Sen và Đảng Nhân dân
Campuchia (CPP) trong hơn ba thập kỷ.
Tình hình chính trị bê bối của Campuchia xảy ra trong cuộc bầu cử địa phương năm
2017 khi mà Tòa án Tối cao Campuchia đã giải thể Đảng Cứu nguy Quốc gia
Campuchia (CNRP) và chính phủ bắt giam các lãnh đạo của CNRP. Trong cuộc tổng
tuyển cử năm 2018, khơng có đối thủ khả thi, Đảng Nhân dân Campuchia đã giành
quyền kiểm soát 58/62 ghế Thượng nghị viện và kiểm soát 125/125 tất cả các ghế Quốc
hội.
 Về tình hình pháp luật
Tình trạng hệ thống luật pháp của Campuchia có nhiều yếu kém:khi Quốc hội và
Thượng viện thông qua ba đạo luật liên quan đến tổ chức tịa án, địa vị của thẩm phán và
cơng tố viên, và Hội đồng thẩm phán tối cao mà không tổ chức bỏ phiếu công khai. Báo
cáo Đặc biệt của Liên Hợp Quốc năm 2014 về Tình hình Nhân quyền ở Campuchia đã
mô tả những luật này là “gây bất lợi cho nguyên tắc tam quyền phân lập” do sự bá chủ
của tòa án.
Những điểm yếu trong hệ thống luật pháp của Campuchia có thể thấy rõ qua nhiều
vụ truy tố đối với các tổ chức xã hội dân sự và các đảng đối thủ mặc dù khơng có căn cứ
chính xác.
1.2. Phân tích nhu cầu của thị trường, đặc điểm của nhu cầu.
1.2.1. Nhu cầu thị trường viễn thơng tại Campuchia
Viettel chính thức bước vào thị trường Campuchia vào năm 2009, thời điểm đó
quy mơ dân số của Campuchia là 13,4 triệu dân. Nhưng vào trước thời gian này, số
lượng đăng ký di động ở Campuchia là cực kỳ ít. Số liệu điều tra dân số năm 2008 tại
Campuchia cho thấy số hộ sử dụng điện thoại cố định là khoảng 1,13% và 37,35% đang
sử dụng điện thoại di động.

5

Cụ thể theo báo cáo thống kê số lượng đăng ký di động trên 100 người dân ở
Campuchia từ năm 2000 đến năm 2019 của Statista, con số này là 30,52 vào năm 2008.
Chứng tỏ cứ 100 người thì mới chỉ có 30.52 thuê bao di động (Ảnh minh họa)

Việc người dân ít sử dụng điện thoại vào thời điểm đó cũng đồng nghĩa với tỷ lệ
tiếp cận internet là cực kỳ thấp. Theo báo cáo về mức độ tiếp cận với thiết bị Internet tại
Campuchia vào năm 2008 của Viện thống kê Quốc gia Campuchia, chỉ 4,5% hộ gia đình
ở khu vực thành thị mới có thể truy cập Internet. Việc sử dụng internet và thuê bao di
động ở vùng nơng thơn vẫn cịn thấp.
Trước năm 2008, cơ cấu thị trường điện thoại di động ở Campuchia chỉ bao gồm
4 cơng ty. Chính phủ Hồng gia Campuchia thời điểm đó hứa hẹn sẽ tạo ra sự ổn định
chính trị và tăng trưởng kinh tế, bằng cách thu hút đầu tư vào lĩnh vực viễn thông. Theo
báo cáo Thị phần Đăng ký điện thoại di động Campuchia từ năm 2009 đến năm 2011
của Researchgate, khi Viettel bước chân vào Campuchia thì có tổng cộng 9 nhà mạng
đầu tư tại nước này, nhưng có đến 7 cơng ty hoạt động ở quy mô nhỏ và vừa. (Ảnh minh
họa)

6


=> Từ những phân tích trên, có thể thấy vào năm 2008, thị trường viễn thơng lúc đó tại
Campuchia có nhu cầu rất lớn, nhất là ở những vùng nông thôn, hải đảo.
Dân số hiện tại của Campuchia là 17.022.808 người vào ngày 03/11/2021, tăng
3.5 triệu người so với thời điểm Viettel chính thức bước vào thị trường này. Tuy nhiên
từ đó đến nay, các cơng ty viễn thơng cũng phát triển với tốc độ rất nhanh. Theo báo cáo
thống kê số lượng đăng ký di động trên 100 người dân ở Campuchia từ năm 2000 đến
năm 2019 (ảnh minh họa 1), ta có thể thấy giai đoạn 2011 đến 2019 có số lượng tăng
gấp 3, thậm chí gấp 4 so với thời kỳ trước những năm 2008. Chính vì thế mà nhu cầu về
dịch vụ viễn thông tại Campuchia gần như đang bước vào thời kỳ bão hòa. Lý do là vì
Chính phủ Campuchia thực hiện chính sách thu hút đầu tư rất mạnh mẽ, tạo điều kiện

hết sức cho các cơng ty trong nước cũng như nước ngồi đầu tư vào lĩnh vực này.
1.2.2. Đặc điểm nhu cầu khách hàng
Vào thời điểm gia nhập ngành, Campuchia có hơn 80% dân số sống ở nơng thơn
có thu nhập thấp, vì thế nhu cầu về viễn thơng là cần phải mang dịch vụ liên lạc di động
này đến với người dân sống ở nông thôn, vươn ra cả vùng biên giới, vùng sâu vùng xa,
và đặc biệt giá cước rẻ là điều kiện tiên quyết. Giá cước ưu đãi và nhiều chương trình
khuyến mãi hấp dẫn chính là bài tốn cần đặt ra cho các nhà mạng tại thời điểm này để
chiếm lĩnh thị trường nhanh nhất.
Bây giờ thị trường đã bão hịa nên các cơng ty cũng cạnh tranh gay gắt bằng cách
cùng nhau đưa ra gói cước giá rẻ để thu hút khách hàng. Dân số Campuchia hiện nay
khá trẻ, độ tuổi trung bình là 25,9. Họ thường xuyên cập nhật xu hướng công nghệ mới
cho nên nhu cầu không chỉ dừng lại ở việc nghe gọi nữa mà họ mong muốn sử dụng nhà
mạng có dịch vụ internet cáp quang tốt. Như vậy thì giá cả đã khơng cịn là điều kiện
tiên quyết trong ngành viễn thơng tính tới thời điểm hiện tại. Bài tốn cần đặt ra cho các
công ty dịch vụ viễn thông hiện nay là cần phải đưa ra gói cước có băng thơng rộng, tốc
độ truy cập nhanh và đường truyền ổn định
1.3. Xác định và phân tích đối thủ cạnh tranh
1.3.1. Mơi trường cạnh tranh
7


Hiện nay, thị trường bưu chính viễn thơng cạnh tranh ngày càng khốc liệt, các
doanh nghiệp đẩy mạnh phát triển hạ tầng mạng lưới, tăng cường vùng phủ sóng, nâng
cao chất lượng dịch vụ, sử dụng nhiều hình thức khuyến mãi hấp dẫn nhằm thu hút
khách hàng, giành thị phần và khai thác triệt để các phân đoạn thị trường.
Campuchia là nước có thị trường viễn thơng cạnh tranh khá gay gắt với sự tham
gia của các tập đoàn quốc tế có tiềm lực kinh tế và giàu kinh nghiệm. Sự cạnh tranh này
làm cho biến động của thị trường mạnh hơn, nhanh hơn và thường xuyên hơn, đòi hỏi
bộ máy điều hành của DN phải thích ứng rất nhanh mới có thể theo kịp. So với DN viễn
thơng các nước, DN viễn thơng Việt Nam khơng có nhiều lợi thế cạnh tranh nên gặp

khơng ít khó khăn, thách thức khi đầu tư, kinh doanh ở nước ngoài.
Với dịch vụ di động, mặc dù Campuchia là một thị trường di động đầy tiềm năng
bởi người dân Campuchia chủ yếu là dùng di động (chỉ có 5% dân số sử dụng điện thoại
cố định), nhưng đây cũng là thị trường cạnh tranh khốc liệt khi có tới ba nhà khai thác
đang kinh doanh hiệu quả ở thị trường này, nắm giữ 95% thị phần. Viettel là doanh
nghiệp thứ tư, gần đây vừa có thêm một cơng ty mới được cấp phép. Những doanh
nghiệp viễn thông đang hoạt động tại Campuchia chủ yếu là những cơng ty liên doanh
với nước ngồi như Thụy Ðiển, Thái-lan, Nauy nên họ có rất nhiều kinh nghiệm cũng
như tiềm lực tài chính để cạnh tranh. Chính vì thế giá dịch vụ viễn thơng ở Campuchia
thấp hơn tại Việt Nam, cụ thể giá cước điện thoại di động thấp hơn Việt Nam khoảng
30%. Ðây là một thách thức rất lớn đối với Viettel.
1.3.2. Các nhà khai thác di động tại Campuchia
Hiện nay, 4 nhà khai thác di động tại Campuchia là công ty Mobitel, Camshin,
Casacom và Camtel. Trong đó, Mobitel với Millicom International Cellular là cổ đơng
chính, chiếm thị phần lớn nhất (hơn 60% - pyramidresearch.com).
 Công ty CamGSM:
CamGSM là liên doanh giữa tập đồn viễn thơng Millicom (có trụ sở tại Luxembourge58,4%) và Hồng gia Campuchia. Khai thác mạng di động với thương hiệu Mobitel từ
năm 1998, sử dụng công nghệ GSM, băng tần 900Mhz. Sử dụng thiết bị chính của
Alcatel (hợp đồng 80 triệu US$).
 Điểm mạnh:
 Là công ty di động đứng đầu tại Campuchia với tổng số thuê bao chiếm 65,4%
thị phần.
 Được sự đầu tư và hỗ trợ của tập đoàn viễn thơng lớn là Millicom.
 Có vùng phủ sóng tới tất cả các tỉnh của Campuchia với 280 trạm BTS.
 Đã có thỏa thuận roaming với 42 nhà khai thác tại 19 quốc gia trên thế giới
 Có sự hỗ trợ về cổng quốc tế từ công ty anh em là Tele2. Tele2 có giấy phép kinh
doanh cổng quốc tế và đã khai thác từ tháng 11/2000.
 Thành công với các dịch vụ di động trả trước khi cung cấp dịch vụ này vào năm
1998. Hiện nay thuê bao trả trước của Mobitel đang chiếm tới 99% tổng thuê bao
(nguồn: Millicom).

8


 Tại thành phố lớn như Phnompenh, Mobitel có thể cung cấp cho khách hàng cả
gói dịch vụ bao gồm các dịch vụ quốc tế, di động và Internet.
 Điểm yếu:
Khơng có mạng truyền dẫn quang, chủ yếu dùng viba, ảnh hưởng đến chất lượng,
dung lượng mạng lưới. Tốc độ phát triển thuê bao chỉ ở mức thấp: 27% năm 2005
(Nguồn: Millicom).
 Công ty Camshin:
Được thành lập vào năm 1993, CamShin ban đầu là công ty liên doanh giữa Công
ty vệ tinh của Thái Lan Shin Satellite thuộc tập đoàn Shinawatra và Bộ BCVT
Campuchia để cung cấp dịch vụ cố định sử dụng công nghệ WLL theo thỏa thuận ký
ngày 04/03/1993. Theo thỏa thuận này, Camshin sẽ chuyển giao quyền sở hữu tồn bộ
tài sản cố định cho chính phủ Campuchia khi thỏa thuận hết hạn (2028).
Năm 1997, Camshin được cấp phép kinh doanh cố định và di động và được mở
rộng thời hạn giấy phép từ 15 năm lên 35 năm (hết hạn vào năm 2028), đồng thời
Shinawatra cũng mua toàn bộ 100% vốn trong Camshin. Camshin trở thành cơng ty chi
nhánh thuộc sở hữu hồn tồn của Shinawatra.
Camshin khai thác các mạng điện thoại cố định sử dụng công nghệ CDMA 450Mhz.
Camshin bắt đầu xây dựng mạng di động GSM vào năm 1998, sử dụng công nghệ
CDMA 450Mhz và GSM băng tần 1800Mhz.
Đối tác cung cấp thiết bị chính là Siemens và Huawei.
Vào Quý 3/2003, Camshin bắt đầu triển khai các dịch vụ Internet dưới thương hiệu
Camshin.net.
Vào tháng 7/2005, Camshin đã thông qua việc phát hành thêm 2.200.000 cổ
phiếu mệnh giá 1US$/cổ phiếu, với tổng giá trị là 2,2 triệu USD. Công ty Shenington
Investment Pte Limited (đăng ký kinh doanh tại Singapore) đã mua toàn bộ cổ phiếu
trên.
Camshin hiện có khoảng 340 nhân viên.

 Điểm mạnh:
 Là cơng ty di động lớn thứ 2 tại Campuchia, với 255.100 thuê bao và thị phần đạt
23,3% (hình IV.10).
 Phủ trên 90% dân số, với 216 trạm BTS.
 Có 4 trung tâm kinh doanh và cung cấp dịch vụ tại các thành phố lớn như: in
Battambang, Siem Reap, Kampong Cham và Sihanouk Ville.
 Điểm yếu:
 Khơng có mạng truyền dẫn quang
 Khai thác hai mạng di động CDMA và GSM cùng lúc nên cần nhiều vốn đầu tư
trong khi đó nguồn tài chính cho Camshin đang hạn hẹp.
9


 Khơng có cổng quốc tế, phải kết nối thơng qua trung tâm kết nối của Bộ BCVT
Campuchia.
 Tốc độ phát triển thuê bao thấp, chỉ đạt: 14,7%.
 Công ty Casacom:
Công ty TNHH truyền thông Samart Campuchia (Casacom) là công ty liên doanh
giữa giữa tập đoàn Samart của Thái Lan (49%), Telkom Malaysia International (51%).
Tháng 3/2006, Telkcom Malaysia đã mua lại 49% với giá 29 triệu US$. Casacom trở
thành sở hữu hoàn toàn của Telkom Malaysia.
Năm 1992, Casacom khai trương dịch vụ di động tương tự công nghệ NMT-900.
Tháng 4/1999, triển khai mạng di động GSM băng tần 900MHz.
Mạng GSM của Casacom sử dụng thiết bị của Ericsson với vốn đầu tư ban đầu là 7,5
triệu USD (Nguồn: ITU).
 Điểm mạnh:
 Có tốc độ phát triển thuê bao cao nhất ở Campuchia: 32,6% với 124.220 thuê bao
tính đến cuối năm 2005 (nguồn: Bộ BCVT Campuchia).
 Đang triển khai mạng EDGE và đã sẵn sàng cung cấp tại Phnompenh.
 Có vùng phủ sóng tồn quốc.

 Điểm yếu:
 Khơng có mạng cáp quang
 Nguồn tài chính hạn hẹp.
 Có ít trạm BTS nhất trong số 3 nhà khai thác GSM: 170 trạm BTS.
 Công ty Camtel:
Công ty Điện thoại Di động Campuchia (CamTel) thuộc Tập đồn CP của Thái
Lan là cơng ty khai thác mạng di động đầu tiên của Campuchia (mạng tương tự AMPS)
vào tháng 10/1992 chỉ với 2 trạm BTS. Số thuê bao của Công ty này (tất cả ở
Phnompenh) giảm hẳn kể từ khi các mạng GSM của các nhà khai thác khác được đưa
vào khai thác. Năm 2002, CamTel được cấp giấy phép GSM và dự định triển khai trong
năm. Tuy nhiên do nguồn vốn hạn hẹp, CamTel đã ngừng việc triển khai mạng GSM.
Tháng 7/2006, CamTel đã chính thức bị thu hồi tần số.
Như vậy, chỉ có 3 nhà khai thác di động GSM và là các nhà khai thác di động
chính trên thị trường Campuchia. Qua phân tích trên có thể thấy tất cả các nhà khai thác
này đều chưa có mạng truyền dẫn sử dụng cáp quang, chủ yếu dùng vệ tinh và viba để
khai thác. Điều này sẽ có ảnh hưởng lớn tới chất lượng mạng và dịch vụ. Hơn nữa sẽ rất
khó khăn trong việc triển khai các dịch vụ giá trị gia tăng, dịch vụ dữ liệu cần nhiều
băng thơng sau này.
Vì vậy, trong khi các đối thủ cạnh tranh chỉ sử dụng viba hoặc vệ tinh để khai
thác thì Viettel xác định tập trung đầu tư vào hạ tầng. Đầu tư như vậy rất lợi cho
Campuchia vì đã tạo nên hạ tầng thơng tin rất tốt.
1.3.3. Các rào cản chính
10


 Vốn đầu tư của các công ty đối thủ lớn, quy mô công ty lớn, là rào cản đáng gờm.
 Các doanh nghiệp cạnh tranh đã tồn tại từ lâu đời, có chỗ đứng nhất định trên thị
trường, việc gia nhập của Viettel cần thận trọng, nghiên cứu điểm mạnh điểm yếu
của các đối thủ và đề ra các phương án để phát triển.
 Đối thủ gồm các công ty liên doanh, mà Viettel thâm nhập thị trường bằng cách

đầu tư trực tiếp, nên gặp nhiều khó khăn: vốn đầu tư nhiều, khơng có sự kết nối
với các nhà tư vấn tại thị trường Campuchia, dễ đi sai hướng...
 Tại Việt Nam, Viettel xâm nhập thị trường khi mật độ điện thoại mới chỉ có 5%.
Khi xâm nhập sang Campuchia thì mật độ điện thoại đã lên đến 20% nên cơ hội
thị trường cịn rất ít. Do vậy, cách làm địi hỏi phải có tính sáng tạo, khác biệt thì
mới chiếm lĩnh được thị trường này.
 Mặt khác với điều kiện kinh tế của người dân Campuchia thì việc chi trả cho điện
thoại với mức giá cao đó là điều khó chấp nhận. Do đó vấn đề đặt ra là phải cân
bằng giữa việc giảm giá thành đến mức hợp lý sao cho doanh thu ổn định và tăng
cao. Đó là một khó khăn quan trọng mà Metfone cần nỗ lực nhiều hơn để có thể
vượt qua ở những ngày đầu đặt chân vào thị trường mới.
1.4. Đánh giá các rào cản xâm nhập thị trường.
1.4.1. Về văn hóa:
Khác biệt ngôn ngữ là một trong những rào cản văn hóa rất đáng kể đối với các
cơng ty ngoại quốc. Trên thế giới có hàng ngàn ngơn ngữ. Cách thức sử dụng ngôn ngữ
cũng rất đa dạng. Khi Viettel kinh doanh mảng truyền thơng ở Campuchia, một rào cản
lớn đó là ngơn ngữ: tiếng Khmer gây khó khăn cho việc truyền thông, nhất là truyền
thông qua tin nhắn. Ngôn ngữ cử chỉ cũng thường chuyển tải nhiều ý nghĩa khác nhau.
Những khác biệt về tơn giáo, tín ngưỡng cũng là một yếu tố mà các nhà kinh doanh ở
nước ngoài cần quan tâm. Tôn giáo tác động đến con người trên rất nhiều phương diện
bởi vì nó quy định những cách đối xử đúng mực, bao gồm cả thói quen làm việc. Tôn
giáo: Đạo Phật được coi là Quốc đạo (90% dân số Campuchia theo Phật giáo), ngồi ra
có các tôn giáo khác như đạo Thiên chúa, đạo Hồi, …
Những hiểu lầm ý nghĩa thơng điệp, hình ảnh của quảng cáo, kiểu mẫu sản phẩm do
ngôn ngữ bất đồng, tập quán kinh doanh khác nhau… gây khó khăn cho các doanh
nghiệp. Vì vậy, các doanh nghiệp ln nghiên cứu yếu tố văn hóa khi bước vào một thị
trường mới.
1.4.2. Về nội bộ doanh nghiệp đầu tư:
Doanh nghiệp Việt Nam còn những khó khăn về vốn và thiếu nguồn nhân lực
trầm trọng. Các Cơng ty con thuộc tập đồn, Tổng cơng ty đa số chuyển vốn từ Việt

Nam sang với số lượng hạn chế; các Cơng ty vừa và nhỏ thì ln thiết hụt vốn; mặt khác
lại khó hoặc khơng thể tiếp cận các nguồn vốn vay tại Campuchia do không có tài sản
đảm bảo. Đối với nguồn nhân lực cần thời gian để đào tạo; nhân lực có tay nghề từ Việt
Nam sang vẫn cịn ít và khó thu hút.
1.4.3. Chính sách của Campuchia

11


Mặc dù Chính phủ Campuchia đã rất quyết liệt giải quyết những khó khăn,
vướng mắc của Nhà đầu tư nhưng cũng cần thời gian để cấp dưới triển khai cụ thể. Vẫn
cịn thiếu chính sách đặc thù, riêng biệt hoặc dự án, khu vực đặc thù thu hút riêng cho
Doanh nghiệp Việt Nam. Mặt khác, Doanh nghiệp Việt Nam vẫn gặp khó khăn, vướng
mắc trong việc thực hiện các các văn bản Quy phạm pháp luật,quy trình liên quan như
thuế, hải quan…. Hay rào cản do sự cạnh tranh khốc liệt giữa Doanh nghiệp Việt Nam
với Doanh nghiệp các nước. Với sự cởi mở thị trường, các chính sách vĩ mô hấp dẫn,
nhà đầu tư các nước vào Campuchia ngày càng nhiều dẫn đến sự cạnh tranh của Doanh
nghiệp Việt Nam sẽ ngày càng khó khăn hơn.
Trong bối cảnh gần đây một số nước ASEAN gia tăng áp dụng các rào cản
thương mại hoặc biện pháp phòng vệ thương mại để hỗ trợ khôi phục sản xuất trong
nước trong và sau đại dịch, hỗ trợ hoạt động xuất khẩu, các doanh nghiệp cần phối hợp
chặt chẽ với các cơ quan quản lý nhà nước trong trường hợp doanh nghiệp có mặt hàng
bị ảnh hưởng hoặc bị điều tra.
1.4.4. Cơ sở hạ tầng
Điều kiện cơ sở vật chất đều bắt đầu từ con số 0, khi mà phải tập trung xây dựng
cơ sở hạ tầng để đảm bảo về chất lượng cũng như quảng bá thương hiệu để người dân
Campuchia biết đến Metfone. Phải làm sao cho họ chấp nhận một sản phẩm mới và xem
đó như một sản phẩm tất yếu đối với cuộc sống của họ.

Phần 2: Thực trạng hoạch định và thực thi chiến lược Marketing tại Campuchia.

2.1. Giới thiệu về tập đoàn Viettel
2.1.1 Giới thiệu chung về Viettel
Viettel có tên đầy đủ là Tập đồn Cơng nghiệp – Viễn thông Quân đội của Việt
Nam. Đây là doanh nghiệp viễn thơng có số lượng khách hàng lớn nhất trên toàn quốc.
Viettel là một nhà cung cấp dịch vụ viễn thông với hoạt động kinh doanh trải dài 13
quốc gia từ Châu Á, Châu Mỹ đến Châu Phi với quy mô thị trường 270 triệu dân.
12


Sản phẩm nổi bật của Tập đồn Viễn Thơng Qn đội Viettel là mạng di động
Viettel mobile và Viettel Telecom.
Năm 2019, tập đồn nằm trong Top 15 cơng ty viễn thông lớn nhất thế giới về số
thuê bao. Bên cạnh đó, cịn vinh dự thuộc Top 40 cơng ty viễn thông lớn nhất thế giới về
doanh thu. Giá trị thương hiệu của Viettel thuộc Top 500 thương hiệu lớn nhất thế giới.
 8 giá trị cốt lõi
 Thực tiễn là tiêu chuẩn ĐỂ KIỂM NGHIỆM CHÂN LÝ
 Trưởng thành qua những THÁCH THỨC VÀ THẤT BẠI
 Thích ứng nhanh là SỨC MẠNH CẠNH TRANH
 Sáng tạo là SỨC SỐNG
 Tư duy HỆ THỐNG
 Kết hợp ĐÔNG TÂY
 Truyền thống và CÁCH LÀM NGƯỜI LÍNH
 Viettel là NGƠI NHÀ CHUNG
 Tầm nhìn và sứ mệnh
 Tầm nhìn: "Trở thành cơng ty phân phối sản phẩm công nghệ kiểu mới hàng đầu
tại Việt nam trong đó lấy sản phẩm cơng nghệ thơng tin và dịch vụ tin học, viễn
thông làm chủ lực, hướng tới sự phát triển bền vững.”
 Sứ mệnh: "Chúng tơi ln lấy sáng tạo là sức sống, lấy thích ứng nhanh làm sức
mạnh cạnh tranh, không ngừng phấn đấu tạo ra những sản phẩm và dịch vụ chất
lượng cao với giá hợp lý để đóng góp vào mục tiêu tăng trưởng của khách hàng"

 Slogan: “YOUR WAY”- Theo cách của bạn.
2.1.2 Chặng đường phát triển chung và tại Campuchia.
 Chặng đường phát triển chung
Sau 30 năm, trải qua 3 chặng đường phát triển, Viettel đã “vươn vai” lớn mạnh,
từ Viettel 1.0 là một Công ty xây lắp (giai đoạn 1989 – 1999) trở thành Viettel 2.0 là
Công ty viễn thông lớn nhất Việt Nam (giai đoạn 2000 – 2010) và đến thời điểm hiện
nay đã hoàn thành Viettel 3.0 là Tập đồn cơng nghiệp cơng nghệ cao (giai đoạn 2010 –
2018). Điều này đồng nghĩa với việc Viettel sẽ bước vào giai đoạn 4.0 sớm hơn 2 năm
so với dự kiến.
Đầu những năm 2000, Viettel đã được thành lập, và đến hơm nay đã thực hiện
được ước mơ đó khi góp phần lớn đưa dịch vụ viễn thơng đến với hơn 65 triệu người
dùng di động tại Việt Nam. Viettel là doanh nghiệp tiên phong trong khai phá các thị
trường nơng thơn, phân khúc bình dân như học sinh, sinh viên, công nhân, quân nhân....
đến nay Viettel trở thành nhà cung cấp dịch vụ điện thoại số 1 tại Việt Nam.
Năm 2006 Viettel thành lập TCT Viettel Global. Đến nay, Viettel đã đầu tư vào
10 thị trường nước ngoài với tổng số vốn đầu tư là hơn 2 tỉ USD, sở hữu tới 35 triệu
thuê bao. Campuchia là một trong những thị trường kinh doanh trên 3 năm đã có lãi,
Viettel đã hồn vốn đầu tư và đứng số 1 tại những thị trường này về mạng lưới viễn
thông, thu về gấp 4 - 5 lần giá trị vốn đầu tư.
2010 – 2018 Viettel trở thành Tập đồn Cơng nghiệp Công nghệ cao số 1 Việt
Nam; đứng thứ 25 bảng xếp hạng thương hiệu viễn thông đứng đầu thế giới; Top 15
công ty viễn thông lớn nhất thế giới về số thuê bao; Top 40 công ty viễn thông lớn nhất
thế giới về doanh thu; công ty Việt Nam đầu tư ra nước ngoài lớn nhất (10 nước).
13


 Chặng đường phát triển tại Campuchia.
 Tháng 8/2006, Tập đồn Viễn thơng Qn đội (Viettel) đã chính thức đặt “nền
móng” đầu tiên cho sự nghiệp kinh doanh tại nước ngồi của mình ở Campuchia.
 Metfone chính thức cung cấp dịch vụ tại Campuchia vào ngày 19/2/2009, triển

khai tại 25/25 tỉnh, thành phố. Chỉ 2 năm sau đó, nhà mạng cho biết này đã vươn
lên giữ vị trí số 1 về thị phần (chiếm 48%).
 Với chi phí hơn 30 triệu USD, sau hơn 1 năm xây dựng, mạng Metfone của
Viettel Cambodia đã chính thức đi vào hoạt động và hiện nay đang là mạng dẫn
đầu trên 10 mạng truyền dẫn quang tại thị trường Campuchia.
 Năm 2015 ví điện tử Emoney được Metfone cung cấp ở Campuchia đã tạo ra một
cuộc cách mạng trong thanh toán trực tuyến tại đất nước chùa tháp và đến nay
vẫn là ví điện tử hàng đầu tại Cam-pu-chia.
 Năm 2018, nằm trong chiến lược phát triển hệ sinh thái của Viettel, Metfone trở
thành nhà mạng đầu tiên tại Campuchia cung cấp dịch vụ 4,5G LTE.
 Đến hết 2018, Metfone đã giúp Viettel hoàn vốn về cổ tức gần 250 triệu USD,
gấp gần 6 lần vốn đầu tư.
 Năm 2019, Campuchia là thị trường đầu tiên của Viettel tại nước ngồi thực hiện
thành cơng cuộc gọi 5G đầu tiên, đưa Campuchia trở thành những nước triển khai
5G sớm nhất trên thế giới.
 Sau 10 năm hoạt động doanh thu lũy kế tính đến là 2,245 tỷ USD, lợi nhuận lũy
kế đạt gần 300 triệu USD, với EBITDA (thu nhập trước thuế, trả lãi và khấu hao)
ln duy trì ở mức trên 40% . Hiện tại, Metfone là nhà mạng hàng đầu tại quốc
gia này, với 7.000 trạm phát sóng, 20.000 km cáp quang, vùng phủ đạt tới 97%
với gần 6 triệu khách hàng, chiếm 41,3 % thị phần.
2.2. Thực trạng hoạch định và thực thi chiến lược Marketing quốc tế của công ty
2.2.1. Hoạch định chiến lược
a. Xây dựng thương hiệu Metfone
Tên “Met” được chọn cho Campuchia vì nó có nghĩa là “bạn” trong tiếng Khmer,
và truyền tải mong muốn của chúng tôi là xây dựng một công ty Campuchia thực sự để
phục vụ người dân Campuchia.
Sứ mệnh của Metfone đó là tạo ra một Xã hội số được kết nối, áp dụng các ứng
dụng của công nghệ thông tin vào mọi lĩnh vực trong cuộc sống, bao gồm Giáo dục, Y
tế, Du lịch, Nơng nghiệp, Giao thơng vận tải, Hành chính cơng. Chúng tơi góp phần tạo
ra một xã hội kỹ thuật số kết nối giữa Chính phủ, Doanh nghiệp và mọi người. Xây

dựng hệ sinh thái kỹ thuật số và thực hiện chuyển đổi kỹ thuật số toàn diện cho xã hội
Campuchia.
Với tầm nhìn: “Hãy ln là người tiên phong và đổi mới. Luôn lắng nghe và quan
tâm đến khách hàng.”
 Những giá trị cốt lõi
 Đổi mới giá trị: Đổi mới là suy nghĩ về một vấn đề cũ theo những cách mới.
Chúng tôi nhận ra rằng chấp nhận thụ động có nghĩa là từ chối, vì vậy chúng tơi
14

















làm mọi thứ theo cách khác. Chúng tôi tôn trọng và tơn vinh mọi ý tưởng, bất kể
nó xuất phát từ đâu, nhằm xây dựng một môi trường sáng tạo khuyến khích sự
đổi mới cho cả khách hàng và nhân viên.
Thay đổi là tiêu chuẩn: Sức mạnh cạnh tranh dựa trên khả năng thích ứng nhanh
chóng. Cởi mở với các lựa chọn thay thế để đảm bảo khả năng thích ứng là tiêu

chuẩn. Chúng tôi không ngừng nghĩ cách cải tiến chiến lược và làm cho cấu trúc
hoạt động của mình hiệu quả hơn.
Kỷ luật là chuẩn mực: Kỷ luật nghiêm minh, đoàn kết và chấp nhận gian khổ
trong khi vẫn tận tâm với công việc cho phép chúng tôi làm việc một cách quyết
đốn, nhanh chóng và triệt để.
Cơng ty là một gia đình thứ hai: Mỗi nhân viên đều có vai trị trong việc phát
triển gia đình này. Đồng nghiệp phải được tôn trọng bất kể họ thực hiện loại cơng
việc nào. Làm việc theo nhóm thúc đẩy trách nhiệm cá nhân và sự tham gia. Mỗi
nhân viên được coi như một bộ phận không thể thiếu của tổ chức.
Tư duy hệ thống: Có tầm nhìn chiến lược và kiến thức để làm chủ các hệ thống
của tổ chức. Hiểu đầy đủ gốc rễ của mọi vấn đề và đơn giản hóa các vấn đề phức
tạp. Chuyên nghiệp hóa mọi khâu của cơng việc để đảm bảo sự phát triển nhanh
chóng và bền vững.
Triết lý kinh doanh
Khách hàng được chăm sóc như những cá nhân riêng biệt: Ln lắng nghe và cố
gắng thấu hiểu từng khách hàng để cung cấp các dịch vụ phù hợp nhất với nhu
cầu của họ.
Phát triển doanh nghiệp đi đôi với trách nhiệm xã hội: Vì sự phát triển của xã hội
là nền tảng cho sự phát triển kinh doanh, các công ty nên hành động để cải thiện
và phát triển xã hội mà họ hoạt động.
Nguồn nhân lực là chìa khóa của sự phát triển: Mỗi nhân viên nên vui vẻ và đóng
một vai trị sáng tạo; do đó, một mơi trường làm việc tốt là điều cần thiết.

b. Mục tiêu chiến lược
Khi đã thành cơng ở thị trường trong nước thì Vietel tìm đến các thị trường nước
ngồi với mong muốn phát triển doanh nghiệp ngày một lớn mạnh, giúp cho nền kinh tế
Việt Nam cũng như nước bạn ngày một phát triển.
Đầu tư quốc tế được xác định là 1 trong 3 trụ cột chiến lược của Viettel, đó là lý do
Viettel đặt mục tiêu đến năm 2020 phải đứng trong Top 10 doanh nghiệp viễn thông về
đầu tư ra nước ngoài trên thế giới, từ 20 đến 25 nước, thị trường nước ngoài với dân số

600-800 triệu dân. Trung bình mỗi năm, Viettel đầu tư vào 1 đến 2 thị trường mới với
tốc độ, quy mô và hiệu quả ngày càng cao. Doanh thu từ thị trường nước ngoài đang đi
đúng lộ trình kế hoạch của Viettel. Viettel đặt mục tiêu duy trì tốc độ tăng trưởng doanh
thu bình quân 15-20%/ năm, mỗi thị trường sẽ thu hồi vốn trong vòng 3-5 năm.
Chiến lược của Viettel là tiếp tục phát huy thế mạnh của một tập đoàn cung cấp các
dịch vụ viễn thông - CNTT hàng đầu tại các thị trường, đẩy mạnh phát triển các dịch vụ
data, dịch vụ giá trị gia tăng, công nghệ thông tin trên nền tảng Internet di động và băng
rộng.
15


Thị trường nước ngoài đầu tiên mà Viettel lựa chọn chính là Campuchia. Mặc dù
có nhiều khó khăn về mặt văn hóa, các đối thủ cạnh tranh và thiếu kinh nghiệm nhưng
Viettel vẫn đặt mục tiêu là trở thành nhà cung cấp mạng top đầu tại Campuchia. 5 mục
tiêu ma Metfone đặt ra cụ thể như sau:
 Đưa công nghệ thông tin và viễn thông đến với mọi người, mọi gia đình và mọi
ngõ ngách của đời sống xã hội
 Đầu tư để xây dựng mạng lưới rộng khắp nhất với phạm vi phủ sóng tốt nhất có
thể
 Đưa cơng nghệ tiên tiến nhất đến Campuchia
 Đa dạng hóa các dịch vụ của chúng tôi để phục vụ tất cả các khách hàng
 Định giá phù hợp với mọi phân khúc thị trường
c. Phân đoạn thị trường khách hàng
Dựa vào việc phân tích thị trường viễn thơng di động của Campuchia, doanh
nghiệp phải phân đoạn thị trường, xác định nhóm khách hàng mình hướng tới, xem xét
các điều kiện và các đối thủ cạnh tranh để ta chọn chiến lược thâm nhập phù hợp nhất
với mình.
Với mục tiêu thâm nhập và chiếm lĩnh thị trường viễn thông di động Campuchia,
Viettel hưởng tới phục vụ mọi đối tượng khách hàng không phân biệt người giàu, người
nghèo, thành thị hay nông thôn, Chính vì vậy, Viettel đã xác định được việc phân tích

tìm hiểu thị trường, phân đoạn thị trường khách hàng là cơng việc khơng thể thiếu, bởi
có nhận thức được khách hàng họ là ai? Họ đang ở đâu? Họ cần gì ở Metfone? Thì từ đó
mới có được cách hành động phù hợp để thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của từng nhóm
khách hàng, Khách hàng là người tiêu dùng và mua hàng hoá do Metfone làm ra. Do
vậy khách hàng là người đánh giá cuối cùng và chính xác nhất về hàng hóa của
Metfone.
Qua nghiên cứu, phân tích thị trường, Viettel đã tiến hành phân chia khách hàng
theo 2 tiêu chí là dựa trên đặc điểm xã hội và theo hiện trạng sử dụng dịch vụ.
 Nhóm khách hàng dựa trên đặc điểm xã hội:
 Khách du lịch quốc tế,
 Nhà sư
 Quân đội, Công an, Cán bộ công chức các cơ quan nhà nước
 Doanh nghiệp Thương
 Nông dân lao động về nông nghiệp, Ngư dân
 Sinh viên, học sinh ….
 Nhóm khách hàng dựa trên hiện trạng sử dụng dịch vụ
 Nhóm khách hàng chưa dùng dịch vụ: Khách hàng ở nơi chưa có sóng nếu
Metfone có sóng đầu tiên thì họ sẽ dễ dàng tự thành khách hàng của Viettel.
Khách hàng do quá đắt chưa dùng, Khách hàng chưa biết đến lợi ích của di động.
 Nhóm khách hàng đang dùng dịch vụ của các mạng khác: CellCard, MFone, ...
 Nhóm khách hàng lan tỏa: quân đội, viên chức, học sinh-sinh viên.
Vì mục tiêu phục vụ mọi tầng lớp dân cư nên mọi phân đoạn thị trường đều trở
thành thị trường mục tiêu của Viettel. Và việc phân đoạn này giúp cho Viettel dễ dàng
nghiên cứu, khảo sát nhu cầu của từng nhóm khách hàng từ đó đưa ra những chiến lược
phù hợp để tiếp cận với khách hàng.
16


d. Phương thức thâm nhập của Viettel
Viettel đưa ra chiến lược xâm nhập thị trường trực tiếp với việc đầu tư 100% vốn.

Tại Phnom Pênh, Viettel sẽ thuê một văn phòng làm trụ sở làm việc, thuê đất để xây
dựng một phòng máy trung tâm để đặt các thiết bị mạng lõi. Ngồi ra, Viettel cũng sẽ
th 6 vị trí tại các tỉnh khác ngoài PHnom Pênh để làm cửa hàng giao dịch, chỗ làm
việc cho bộ phận ứng cứu thơng tin và các vị trí để đặt thiết bị BTS.
Với quyết định lựa chọn phương thức đầu tư trực tiếp 100% vốn sẽ có những lợi
ích cũng như khó khăn riêng. Với một công ty cạnh tranh về công nghệ, kỹ thuật, việc
thành lập doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài là phương thức thâm nhập thị trung tốt
nhất để giảm thiểu rủi ro do việc mất khả năng kiểm sốt và giám sát cơng nghệ trong
cạnh tranh. Hơn nữa, việc thành lập cơng ty con cịn giúp cho Tổng cơng ty Viettel có
thể tự chủ động hoạch định mọi chiến lược, kiểm soát chặt chẽ các hoạt động ở các thị
trường khác nhau do đó, thực hiện lợi thế quy mơ, lợi thế vị trí, tác động kinh nghiệm và
hỗ trợ cạnh tranh giữa các thị trường.
Tuy nhiên việc đầu tư trực tiếp cũng tạo cho Tổng công ty Viettel những bất lợi:
trước hết, đây là phương thức tốn kém nhất vì cơng ty phải đầu tư 100% vốn xây dựng
hạ tầng, mạng lưới..., phục vụ thị trường nước ngồi. Tiếp đến, cơng ty mẹ phải chịu
tồn bộ rủi rũ của việc thành lập công ty Cam ở nước ngoài do sự biến động của các
điều kiện kinh tế, chính trị, xã hội...
2.2.2 Thực thi chiến lược marketing
a. Chính sách sản phẩm
Tại thị trường Việt Nam, ngay từ khi mới thành lập, Viettel đã chú trọng xây
dựng phát triển thương hiệu chung cho tất cả các sản phẩm của công ty, phát triển đa
dạng các sản phẩm, xây dựng thương hiệu riêng thể hiện bản chất của từng sản phẩm.
Điển hình như: gói cước “Hi School” hướng tới đối tượng KH từ 14-18 tuổi, có cước
gọi và nhắn tin rẻ nhất trong tất cả các gói cước trả trước của Viettel trước đây; Gói
cước “Tơi là sinh viên” hay “MimaxSV” hướng tới đối tượng là sinh viên, phí cước rẻ
và khơng giới hạn thời gian sử dụng; Gói cước “Economy” dành cho KH cá nhân gọi
nhiều với mức sử dụng dưới 150.000 đồng/tháng; Gói cước “Tomato” - gói cước đại
chúng nhất của Viettel dành cho KH mong muốn sử dụng điện thoại di động nhưng ít có
nhu cầu gọi mà nghe là chủ yếu.
Khi hoạt động trên thị trường Campuchia, từ những kinh nghiệm đúc rút ra trước

đó, Viettel nhận thấy rằng chất lượng sản phẩm dịch vụ đó được đánh giá qua những
tính năng, tác dụng của sản phẩm viễn thơng mà khách hàng sử dụng. Đó là: tốc độ
truyền tin tức, độ chính xác trung thực của việc truyền địa và khôi phục tin tức, độ hoạt
động ổn định của các phương tiện thông tin. Nếu thiếu một trong các tính năng trên thì
sản phẩm viễn thơng sẽ mất giá trị sử dụng và gây thiệt hại cho người sử dụng. Vì vậy,
ngay từ khi mới đầu tư vào Campuchia, bên cạnh việc phát triển thương hiệu sản phẩm,
Viettel đã chú trọng vào việc xây dựng cơ sở hạ tầng để có thể cung cấp được dịch vụ
với chất lượng tốt nhất đến khách hàng. Xây dựng cơ chế, chính sách cho từng nhóm
khách hàng chính là việc thiết kế các sản phẩm cụ thể cho khách hàng (giá cước, tính
năng dịch vụ đi kèm, chăm sóc khách hàng). Sau khi tiến hành phân đoạn thị trường và

17


nghiên cứu tìm hiểu các nhóm khách hàng, Viettel đã xác định các tiêu chí để xây dựng
các gói sản phẩm cho phù hợp.
 Chính sách về gói sản phẩm phải có sức cạnh tranh với đối thủ là giá cả rẻ và có
sức thu hút khách hàng. Như tại Campuchia Viettel ln định hướng giá của các
gói dịch vụ luôn rẻ hơn các đối thủ cạnh tranh từ 15% đến 20% để có sức cạnh
tranh cao.
 Chính sách sản phẩm đưa ra phải đạt được yêu cầu là mới, sáng tạo, ln đổi mới
khơng lặp lại các gói sản phẩm của đối thủ. Viettel đã thiết kế các gói sản phẩm
dịch vụ như: Meteco, Met4ever, Metgold, Metbiz...Đó là cách thức đóng gói
hàng hố, định giá để tạo sự khác biệt để phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của
khách hàng. Hiện nay, Metfone đang cung cấp các sản phẩm như điện thoại di
động của Metfone, USB truy cập Internet qua GPRS/Egde, Modem ADSL2+, các
dịch vụ di động thông qua tính năng của các gói cước MetTravel – dành cho
khách du lịch, MetEco, Met4ever - gói cước gọi nghe mãi mãi.... Đối với khách
hàng là các doanh nghiệp, Metfone cung cấp các dịch vụ về Internet, Leasedline,
Video Conference... Ngoài các gói cước chuyên biệt cho các đối tượng khách

hàng như sinh viên, du lịch ..., Metfone cịn cơng bố gói máy di động với chi phí
14 USD bao gồm 1 điện thoại di động hoàn toàn mới, cùng SIM và 5 USD trong
tài khoản.
b. Chính sách giá cả
Áp dụng những kinh nghiệm thành công ở Việt Nam, Viettel tiếp tục sử dụng
chiến lược cạnh tranh là chiến lược giá. Viettel đã sử dụng nhiều chính sách tương tự tại
Việt Nam như:
 Gói cước rẻ, linh hoạt, phù hợp với người bình dân: Chiến lược giá của Viettel
được coi là rất linh hoạt bởi nó mang đến cho người dân Campuchia nhiều sự lựa
chọn thơng qua các gói cước đa dạng với mệnh giá thấp và dịch vụ giá trị gia
tăng phong phú. Viettel luôn đảm bảo giá cước và phí các dịch vụ gia tăng thấp
hơn các đối thủ cạnh tranh từ 20-25%. Đối với một số nước có tính chất quan hệ
với Campuchia nhiều hơn ở trên mọi lĩnh vực như Trung Quốc, Thái Lan, Việt
Nam, Hàn Quốc, Mỹ… thì Viettel sẽ có chính sách giá tốt hơn. Ngoài ra, với các
hướng gọi nằm trong hệ thống của Viettel ở Việt Nam và Lào cũng sẽ có chính
sách tốt hơn nữa để cảm ơn khách hàng.
 Hãng viễn thơng duy nhất tính cước theo block 1 giây: Viettel duy trì cách tính
cước theo phương thức block 1 giây, nghĩa là cách tính cước được chia nhỏ hơn
so với cách tính cước của các nhà cung cấp khác đã làm. Cách tính cước này
được áp dụng cho tất cả các hướng gọi, kể cả liên mạng và quốc tế, do đó đã tiết
kiệm được cho người dân Campuchia đến 25% chi phí.
 Chính sách chia sẻ lợi nhuận với người tiêu dùng thông qua số phút họ nghe
trong tháng: khách hàng sẽ được cộng tiền vào tài khoản tương ứng với số phút
mà họ đã nghe trong tháng kể cả nội mạng và ngoại mạng. Metfone là mạng đầu
tiên và duy nhất tại Campuchia có chính sách nghe cũng được nhận tiền.
18


Metfone hiện là mạng di động thứ 8 tại Campuchia. Viettel hiện là doanh nghiệp
đứng thứ hai về hạ tầng mạng di động và thứ nhất về truyền dẫn quang tại thị trường

này. Ngay từ ban đầu, Metfone đã xác định phải đạt một số cái nhất sau: chất lượng
mạng tốt nhất, vùng phủ sóng sâu nhất, giá tốt nhất, dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt
nhất. Viettel mang những giá trị tốt nhất đó phục vụ mọi khách hàng không phân biệt
người giàu, người nghèo, thành thị hay nông thôn. Đây vừa là chiến lược phát triển
khách hàng của Viettel, đồng thời cũng thể hiện trách nhiệm xã hội của một doanh
nghiệp dù ở bất kì quốc gia nào. Với chính sách giá như vậy, Viettel có thể lơi kéo
khách hàng sử dụng dịch vụ điện thoại di động của các đối thủ cạnh tranh chuyển sang
sử dụng dịch vụ do mình cung cấp.
c. Chính sách phân phối
Tại Việt Nam, Viettel đã sử dụng cách thức phân phối rộng rãi, tổ chức mạng
lưới các đại lý sim ở tất cả các địa phương trong cả nước. Đồng thời sử dụng cách thức
phân phối độc quyền bằng việc mở một hoặc hơn một chi nhánh chỉ kinh doanh dịch vụ
của Viettel tại các quận, huyện tùy vào mật độ tập trung dân cư.
Tại Campuchia, Viettel thực hiện chính sách phân phối theo quan điểm là kênh
bán hàng phải do Metfone tự xây dựng và làm chủ. Kênh của Metfone phải thật rộng
khắp đa dạng, phát triển thật nhanh phủ kín thị trường, tạo tiện lợi cho khách hàng sử
dụng, chi phí vận hành hiệu quả. Trên quan điểm đó, Viettel – Metfone đã và đang nỗ
lực xây dựng một hệ thống kênh phân phối đa dạng và linh hoạt, mở rộng trên phạm vi
toàn quốc như hệ thống các cửa hàng giao dịch trực tiếp, đại lý ủy quyền, kênh bán hàng
trực tiếp, hệ thống bán lẻ (điểm bán)... Viettel Cambodia đã triển khai 50 và sắp tới là
100 cửa hàng tại tất cả các tỉnh, thành phố cùng với trung tâm giải đáp khách hàng (Call
Center) lớn nhất Campuchia nhằm mang lại sự thuận lợi cho khách hàng sử dụng các
dịch vụ của Metfone.
Viettel đã xây dựng và thực hiện hợp lý những chính sách hỗ trợ các cửa hàng,
đại lý, thực chất là nhằm mục tiêu quảng bá hình ảnh, thơng tin dịch vụ tới khách hàng.
Ngay từ đầu, những đại lý của Metfone đã được lựa chọn kỹ lưỡng về diện tích mặt tiền,
chiều sâu, được trang trí biển hiệu, logo, poster, băng rơn, ... để thu hút khách hàng. Tất
cả những hoạt động này đều nhằm xây dựng một mạng lưới cửa hàng đa dịch vụ chuyên
nghiệp với đội ngũ nhân viên, cộng tác viên được lựa chọn, đào tạo và kiểm tra nghiệp
vụ kỹ lưỡng, sẵn sàng lắng nghe, thấu hiểu và cung cấp dịch vụ tới khách hàng một cách

nhanh nhất, chuyên nghiệp nhất, hiệu quả nhất. Hệ thống kênh phân phối đa dạng và
rộng khắp như vậy sẽ là cầu nối vững chắc đưa Viettel- Metfone đến gần với nhu cầu
của khách hàng hơn.
d. Chính sách xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh
Có thể nói những chính sách xúc tiến đã góp phần rất lớn đến thành công hiện
tại của Viettel tại Việt Nam. Trong thời kì đầu mới hoạt động, Viettel đã quảng cáo rầm
rộ trên các phương tiện truyền thông để thu hút KH. Các hoạt động khuyến mãi được tổ
chức thường xuyên, với hình thức phong phú đa dạng như: tặng thêm tài khoản khi hòa
19


mạng mới, nạp thẻ, ...Tùy vào từng loại thuê bao mà có những khuyến mãi riêng, ví dụ:
tặng tiền và lưu lượng hàng tháng cho thuê bao học sinh, sinh viên,...Bên cạnh đó
Viettel cũng tích cực tun truyền hình ảnh công ty thông qua các hoạt động như tài trợ
chương trình truyền hình, các hoạt động nhân đạo.
Tại Campuchia:
* Chăm sóc khách hàng: Nếu như tại Việt Nam, Viettel xây dựng slogan “Say it
your way - Hãy nói theo cách của bạn” thì khi đầu tư sang thị trường Campuchia, Viettel
đã có khẩu hiệu: “Mạng Metfone là mạng của người Campuchia”. Bởi lẽ, khi đến một
quốc gia nào ta cũng phải "nhập gia tùy tục”. Ngoài ra, khi xây dựng mạng Metfone thì
lực lượng chính để xây dựng mạng này là người dân Campuchia, được xây dựng trên đất
nước Campuchia. Khi Viettel cung cấp dịch vụ thì chính những người Campuchia được
hưởng. Sang nước bạn ta phải tuân thủ theo đúng luật pháp Campuchia, theo văn hóa,
phong tục tập quán của Campuchia. Chính vì vậy, xác định được Metfone là mạng của
người Campuchia, phục vụ người dân Campuchia chính là một cách để Viettel quảng bá
hình ảnh, uy tín và sự nhiệt tình đến người dân Campuchia.
Viettel cịn có nhiều chính sách với thuê bao là kiều bào Việt Nam tại Campuchia
và thuê bao là kiều bào Campuchia tại Việt Nam. Đó được xem như là sự tri ân để cảm
ơn khách hàng. Viettel cho rằng những khách hàng của Viettel phải được hưởng sự lớn
mạnh của công ty. Ban lãnh đạo Tổng cơng ty có chính sách cho tất cả khách hàng của

Viettel, không kể người Việt hay người Campuchia. Đã là khách hàng của Viettel thì
phải được hưởng những gì tốt nhất, lớn nhất của chính sản phẩm.
* Quan hệ công chúng- PR
 Viettel Cambodia đã xây dựng mối quan hệ vững chắc ngay từ bên trong doanh
nghiệp bởi có gắn kết được các bộ phận thì mới làm cho cả bộ máy công ty hoạt
động suôn sẻ và nhịp nhàng, từ đó cũng sẽ khắc phục được những điểm yếu của
từng bộ phận. Những nhân viên quản lý, nhân viên kinh doanh phải hiểu rõ để tác
động lên các mối quan hệ làm cho toàn bộ máy ngày càng vững mạnh hơn.
 Mối quan hệ giữa kỹ thuật và kinh doanh: Kỹ thuật làm ra sản phẩm là hàng hóa,
sản phẩm có tốt thì việc kinh doanh mới hiệu quả. Kinh doanh phải chỉ ra được
các nơi sẽ bán được hàng, phải phản ánh được chất lượng của mạng để yêu cầu
kỹ thuật làm tốt hơn. Ngược lại người kỹ thuật cũng phải yêu cầu người kinh
doanh phải bán hết lượng tài nguyên có trên mạng.
 Mối quan hệ giữa đưa ra chính sách và hoạt động bán hàng: Các chính sách đưa
ra phải phù hợp với từng đối tượng, phù hợp với kênh bán thì cơng tác tổ chức
bán hàng mới thuận lợi. Ngược lại việc bán hàng tốt hay khơng tốt phản ánh giúp
cho chính sách được sửa đổi tốt hơn.
 Mối quan hệ giữa tài chính và kinh doanh: Hoạt động kinh doanh thuận lợi nhanh
chóng thì tác động lên cơng tác tài chính và yêu cầu tài chính phải nâng cao hoạt
động quản lý của mình.
Tiếp đến, Viettel cũng nỗ lực tạo lập mối quan hệ tốt với các cơ quan
chính quyền, quân đội, với nhân dân trên địa bàn, ... Kinh doanh gắn với trách
20