Tiểu luận thúc đẩy sự thay đổi tổ chức

TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy sự Thay đổi tổ chức

Nhóm 1 – K20 Đêm 6 Trang 1






Tiểu luận

THÚC ĐẨY SỰ THAY ĐỔI TỔ CHỨC
TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy sự Thay đổi tổ chức

Nhóm 1 – K20 Đêm 6 Trang 2

CHƯƠNG 1:
TỔNG QUAN VỀ SỰ THAY ĐỔI TỔ CHỨC
1.1 Khái niệm sự thay đổi tổ chức
Sự thay đổi trong doanh nghiệp ở đây được hiểu là t ất cả mọi quá trình cải
tổ một cách chủ động nhằm mục đích tạo sức cạnh tranh lớn hơn cho doanh
nghiệp, từ việc áp dụng công nghệ mới, những bước dịch chuyển có tính chất
chiến lược, tổ chức lại dây chuyền sản xuất, liên kết hoặc hợp nhất với doanh
nghiệp khác, tái cơ cấu các bộ phận kinh doanh, đến nỗ lực tối ưu hóa phong
cách văn hóa tập đoàn… Sẽ thật sai lầm nếu duy trì những tư tưởng bảo thủ
chống lại sự thay đổi, bởi điều đó đồng nghĩa với việc công ty bạn đang từng
bước dấn sâu vào con đường dẫn tới sự sụp đổ. Trọng tâm của mỗi cuộc cải tổ
chính là sự thay đổi trong nguyên tắc, đời sống, công việc hàng ngày và đem lại
những bước phát triển mới cho một tổ chức. Tuy nhiên, để những thay đổi tích
cực ấy thực hiện được, thì đó lại là cả một quá trình gian nan đặt lên vai những
nhà quản lý. Sứ mệnh của họ là phải nắm bắt được sự thay đổi và điều chỉnh nó

theo hướng có lợi cho tổ chức. Chỉ khi đó họ mới có thể đưa tổ chức của mình
đạt tới đỉnh cao của sự phát triển.
1.2 Các thành phần, đối tượng của sự thay đổi
Sự thay đổi trong doanh nghiệp thể hiện dưới nhiều hình thức đa dạng
nhưng chung quy lại có bốn đối tượng chính mà sự thay đổi tổ chức thường
hướng đến. Cụ thể như sau:
1.2.1 Thay đổi về cấu trúc, cơ cấu của tổ chức:
Với các chương trình thay đổi cơ cấu, công ty được xem như một nhóm các
bộ phận chức năng - theo mô hình "một cỗ máy". Trong suốt quá trình thay đổi
này, với sự hỗ trợ của các chuyên viên tư vấn, ban quản lý cấp cao cố gắng định
hình lại những bộ phận này nhằm đạt được hiệu suất tổng thể cao hơn. Thay đổi
về cấu trúc có thể được hình dung như sau:
 Xác định lại công việc và nhóm các công việc lại.
TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy sự Thay đổi tổ chức

Nhóm 1 – K20 Đêm 6 Trang 3
 Phân công công việc cho các nhóm quản lý
 Ủy quyền, phân công trách nhiệm, quyền hạn cho các nhóm.
 Cuối cùng, tổ chức xác định mối quan hệ giữa các nhóm và chính thức hóa
chúng.
Các hoạt động sáp nhập, mua lại, hợp nhất, bán lại các bộ phận đang hoạt
động, thay đổi về các quy trình hoạt động trong công ty … đều là những ví dụ về
thay đổi cơ cấu.
1.2.2 Thay đổi công nghệ:
Các chương trình thay đổi về công nghệ của tổ chức thường đem lại hiệu
quả cao trong việc gia tăng khả năng cạnh tranh của tổ chức. Ví dụ như việc tự
động hóa, máy tính hóa trong các nhà máy, công sở sẽ giúp thời gian xử lý nhanh
hơn, hiệu suất cao hơn, cắt giảm chi phí, giảm giá thành … Tuy nhiên, sự thay
đổi về công nghệ thưởng đòi hỏi nguồn nhân lực và chi phí đầu tư cao.
1.2.3 Thay đổi nguồn nhân lực:

Nguồn nhân lực là một yếu tố quan trọng trong một tổ chức vì thông qua
quá trình thay đổi con người doanh nghiệp sẽ đạt tới các mục t iêu. Thay đổi
nguồn nhân lực thường dưới hình thức tuyển dụng, đào tạo, nâng cao trình độ, kỹ
năng của người lao động.
1.2.4 Thay đổi văn hóa:
Trong các nhân tố tác động vào hoạt động kinh doanh, ít có y ếu tố nào có
được sức ảnh hưởng to lớn đến năng suất lao động, quy trình làm việc và lợi
nhuận như yếu tố văn hoá. Tuy nhiên, văn hóa doanh nghiệp lại là một yếu tố có
khuynh hướng “chống lại sự thay đổi” nên thay đổi văn hóa của tổ chức là một
trong những thách t hức lớn nhất đối với hầu hết các doanh nghiệp.
Tất cả các thành phần, đối tượng trên có mối quan hệ tương quan với nhau,
thay đổi một thành phần sẽ tạo nên áp lực cho các thành phần khác cho đến khi
chúng được điều chỉnh một cách phù hợp. Tuy nhiên, mức độ t ác động lẫn nhau
còn phù thuộc vào mức độ thay đổi. Thay đổi nhỏ có thể chỉ liên quan đến một
thành phần duy nhất và ngược lại thay đổi lớn có thể liên quan đến cả bốn thành
phần.
TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy sự Thay đổi tổ chức

Nhóm 1 – K20 Đêm 6 Trang 4
Nhìn chung, sự thay đổi của một tổ chức thường là sự thay đổi về bốn thành
phần trên. Tuy nhiên, để xác định thành phần nào cần thay đổi và mức độ bao
nhiêu, cũng như làm gì để thay đổi thành phần đó là cả một quá trình phân tích,
chuẩn bị kỹ lưỡng.
1.3 Thay đổi tổ chức là sự tất yếu.
Thế kỷ 21- thời đại của sự thay đổi, việc bùng nổ công nghệ thông tin
(CNTT) và viễn thông, môi trường kinh doanh, kinh tế thay đổi nhanh chóng,
cạnh tranh mỗi ngày một gia tăng… Thế giới thay đổi chóng mặt. Nếu ta đi chậm
thì đồng nghĩa với đang đứng im và nếu ta đứng im thì có nghĩa là thụt lùi. Môi
trường luôn đặt những thách thức trước mặt ta. Cách duy nhất chúng ta có thể
làm đó là thích ứng với cuộc sống. Có nghĩa là chúng ta phải thay đổi để tồn tại.

Những yếu tố thúc đẩy quá trình thay đổi thường là: những yếu tố thuộc môi
trường xung quanh như sự phát triển của khoa học, sự vận động không ngừng
của cuộc cạnh tranh, sự thay đổi của các qui định, qui chế do nhà nước và chính
quyền ban hành, sự thay đổi trong nhu cầu và thị hiếu của khách hàng. Sự thay
đổi đã trở thành một vấn đề cực kỳ quan trong trong điều kiện ngày nay vì những
sức ép nảy sinh liên tục và không có khả năng dự báo trước.
Với sự thay đổi hiển nhiên như vậy, tổ chức muốn tồn tại thì buộc tổ chức
cũng phải không ngừng thay đổi theo chiều hướng tốt để phù hợp với môi
trường, đáp ứng tốt nhu cầu thị trường, sánh ngang bằng hoặc hơn đối thủ cạnh
tranh, nắm bắt công nghệ tiên tiến nhất nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh.Thay
đổi để phát triển, để theo kịp đà tiến bộ của xã hội, của khoa học, của công nghệ
nhằm tồn tại và phát triển trong môi trường kinh doanh, trong xã hội.
 Thị trường từ độc quyền nay đã chuyển sang cạnh tranh hoàn toàn:
Môi trường cạnh tranh ngày càng khắt nghiệt hơn, buộc các công ty phải
không ngừng thay đổi mình để tồn tại trong thị trường cạnh tranh này. Bên cạnh
đó, các công ty đa quốc gia, công ty nước ngoài đã thâm nhập vào thị trường Việt
Nam, họ có nguồn lực rất mạnh vì thế khả năng cạnh tranh
của họ rất cao. Vì vậy công ty Việt Nam cần phải thay đổi để tăng khả năng cạnh
tranh.
TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy sự Thay đổi tổ chức

Nhóm 1 – K20 Đêm 6 Trang 5
 Lực lượng lao động thay đổi :
Lao động trí thức, kỹ thuật cao này càng nhiều, lao động này càng được đào
tạo bài bản hơn để thay cho lao động phổ thông, trình độ thấp. Vì vậy tổ chức
cũng luôn sẵn sàng thay đổi để đón nhận nhân sự mới vào những vị trí chủ chốt,
quan trọng, trọng nhân tài để đổi mới tổ chức, nâng cao năng lực cạnh tranh và
đáp ứng nhu cầu thị trường.
 Tình hình chính trị trong nước và thế giới thay đổi:
Đây là nguyên nhân dẫn đến các chính sách thay đổi (Từ vĩ mô đến vi mô),

luật lệ, nguyên tắc thay đổi. Buộc các tổ chức phải thay đổi để thích ứng, phù
hợp với tình hình.
 Công nghệ thay đổi theo sự phát triển vượt bậc của khoa học:
Sự thay đổi này là cuộc cách mạng làm thay đổi nhiều mặt: sản phẩm được
sản xuất hàng loạt và đa dạng, nên giá cạnh tranh hơn, chất lượng cao hơn, sản
lượng nhiều hơn, điều này buộc các tổ chức phải thay đổi nhằm nắm bắt được
công nghệ mới, khoa học mới nhằm theo kịp sự tiến bộ của xã hội, đáp ứng nhu
cầu thị trường trong thời đại mới.
 Xu hướng xã hội thay đổi:
Xã hội ngày càng phát triển, lớp già qua đi, lớp trẻ lớn lên, khoa học phát
triển, con người ngày càng “giàu” hơn, “khôn” hơn làm cho xu hướng xã hội tiêu
dùng t hay đổi mạnh. Các tổ chức phải thay đổi để theo kịp sự tiến bộ, nhu cầu
của xã hội
 Mạng lưới thông tin ngày càng tốt hơn:
Thông t in trong xã hội nhanh hơn, tổ chức nào nắm bắt thông tin tốt hơn,
nhanh hơn là làm chủ thị trường. Vì vậy tổ chức phải thay đổi để nắm bắt được
nhiều thông tin hơn, nhanh hơn, chính xác hơn.
 Mạng lưới giao thông càng càng tốt hơn, hiện đại hơn:
Điều này cũng thúc đẩy mạnh mẽ cho việc lưu thông hàng hóa, dịch vụ.
Buộc tổ chức phải tận dụng tối đa tốc độ phát triển của mạng lưới giao thông để
đáp ứng nhanh hơn, tốt hơn nhu cầu khách hàng.
TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy sự Thay đổi tổ chức

Nhóm 1 – K20 Đêm 6 Trang 6
 Thay đổi sản phẩm:
Đó là việc đưa ra các sản phẩm, dịch vụ mới để mở rộng thị trường hoặc
thay thế các sản phẩm, dịch vụ cũ. Thay đổi này không phải xuất phát từ yêu cầu
của kỹ thuật công nghệ mà trái lại xuất phát từ đòi hỏi của thị trường.
 Thay đổi về văn hóa:
Bao gồm những thay đổi về thái độ, các chuẩn mực trong đối xử, các giá trị

chung có liên quan đến hành vi của con người trong một tổ chức.
 Đối thủ cạnh tranh:
Thay đổi về cung cách phục vụ, chiến lược sản phẩm, giá cả, công nghệ sản
xuất, môi trường làm việc, đãi ngộ, chính sách đối với nhân viên.
 Tính toàn cầu hóa :
Hợp nhất kinh tế quốc tế, ít thuế quan hơn (GATT), tiền tệ được liên kết
thông qua tỉ giá hối đoái luân chuyển, thêm lưu lượng vốn toàn cầu.
 Gia nhập WTO:
Tổ chức phải thay đổi mạnh mẽ hơn để đáp ứng tốt hơn nhu cầu thị trường,
năng lực cạnh tranh tốt hơn,



TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy sự Thay đổi tổ chức

Nhóm 1 – K20 Đêm 6 Trang 7
CHƯƠNG 2:
MỘT SỐ TRỞ NGẠI CỦA THAY ĐỔI TỔ CHỨC
VÀ B IỆN PHÁP HẠN CHẾ.
Không thay đổi thì không cạnh tranh và tồn tại được. Tuy nhiên, có nhiềukhi việc
thay đổi trong nhiều doanh nghiệp không hề “thuận buồm xuôi gió” chút
nào. Thậm chí có doanh nghiệp còn gặp rất nhiều trở ngại

2.1 Một số trở ngại của sự thay đổi tổ chức.
2.1.1 Sự cản trở từ những cá nhân trong tổ chức
Sự hiểu lầm và thiếu tin tưởng: Mọi người thường chống lại thay đổi khi họ
không hiểu nó. Đồng thời, mức độ tin cậy thấp giữa các nhà quản lý và nhân
viên, phổ biến ở nhiều tổ chức làm tăng khả năng hiểu lầm, chúng ta cũng có thể
nhìn thấy trong thực tế làm việc. Nhân viên mất lòng tin nơi quản lý dẫn đến sự
kháng sự đối với nhưng thay đổi được quản lý đưa ra.

Đe dọa đối với quyền lực và sự ảnh hưởng: Quá trình thay đổi động chạm
tới quyền lợi của một số người khiến các suy nghĩ tiêu cực dần chuyển thành
phản kháng mang tính chất bảo vệ. Cường độ phản kháng mạnh dần lên chuyển
thành những phản kháng chủ động khiến nhà quản lý vỡ mộng và trì hoãn quyết
định thay đổi. Khi nghe nói về những thay đổi, mọi người thường muốn biết
những gì sẽ ảnh hưởng đến họ từ sự thay đổi trên. Nếu ai đó nhìn thấy sự bất lợi
thì họ sẽ nỗ lực kháng cự lại sự thay đổi và mức độ kháng cự tùy thuộc vào việc
cảm nhận quyền lợi của họ bị ảnh hưởng như thế nào.
Lo sợ về những điều không biết: về cơ bản mọi người sợ những gì mà họ
chưa được biết và họ sẽ phản ứng lại với những gì chưa chắc chắn. Nhiều người
tin rằng họ không có kỹ năng để thực hiện các trách nhiệm mới, họ chống lại
thay đổi khi họ sợ họ sẽ không thể học các kỹ năng mới và những hành vi kéo
theo.
2.1.2 Sự cản trở từ bản thân tổ chức
Cấu trúc tổ chức: Cấu trúc tổ chức là việc phân chia trách nhiệm, sắp xếp
công việc của các bộ phận và mối quan hệ quyền hạn giữa các bộ phận trong tổ
TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy sự Thay đổi tổ chức

Nhóm 1 – K20 Đêm 6 Trang 8
chức, thường dưới dạng sơ đồ tổ chức. Có những chiến lược được doanh nghiệp
đề ra rất đúng nhưng khi triển khai thực hiện, kết quả đạt được không như mong
đợi. M ột trong những nguyên nhân chính là cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp đã
không đóng đúng vai trò của mình. Nó không phù hợp với qui mô thật sự của
doanh nghiệp, không tương thích với công nghệ mà doanh nghiệp đang sử dụng,
không tạo điều kiện để doanh nghiệp phản ứng nhanh với sự thay đổi của môi
trường bên ngoài, không thể hiện sự kết hợp hài hoà giữa các bộ phận, không chỉ
ra được trách nhiệm, nhiệm vụ của từng cá nhân, từng bộ phận. Mọi quyết định
được đưa ra trong xử lý công việc đều dựa trên quyền hạn hơn năng lực thật sự
của từng cá nhân và bộ phận.
Văn hóa tổ chức: Văn hóa doanh nghiệp là một yếu tố có khuynh hướng

“chống lại sự thay đổi” nên thay đổi văn hóa của tổ chức là một trong những
thách thức lớn nhất đối với hầu hết các doanhnghiệp. Điều đó xuất phát từ những
nguyên nhân sau:
- Thứ nhất, văn hóa doanh nghiệp cũng giống như những thói quen được hình
thành trong nhiều năm, từ sự tương tác qua lại giữa các thành viên nên khó
thay đổi.
- Thứ hai, văn hóa doanh nghiệp chịu ảnh hưởng từ chính những người sáng
lập doanh nghiệp. Các giám đốc doanh nghiệp có xu hướng tuyển dụng
những người cũng có phong cách giống họ, nên văn hóa đã được định hình
của doanh nghiệp sẽ được các nhân viên mới góp phần củng cố và phát triển.
- Thứ ba, các thành viên trong một tổ chức thường cảm thấy thoải mái với văn
hóa hiện tại và thông thường chỉ khi có một sự kiện quan trọng tác động,
chẳng hạn như: doanh nghiệp sắp bị phá sản, bị mất hàng loạt khách hàng và
doanh thu giảm sút mạnh thì mới có cơ hội thay đổi văn hóa doanh nghiệp.
Sự giới hạn của những nguồn lực: nguồn lực của tổ chức bao gồm nhân
lực, tài chính, công nghệ… trong đó con người là nguồn lực quan trọng nhất. Sự
thiếu quan tâm hay thiếu hiểu biết về việc phát triển nguồn nhân lực có thể sẽ
làm tốn kém cả thời gian và tiền bạc trong suốt thời gian diễn ra sự thay đổi.
2.2 Biện pháp hạn chế những trở ngại.
TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy sự Thay đổi tổ chức

Nhóm 1 – K20 Đêm 6 Trang 9
Thay đổi là cả một quá trình dài và người lãnh đạo phải quản lý được những
trở ngại ngay từ khi mới xuất hiện. Sẽ là không khôn ngoan khi nhà quản lý nghĩ
rằng có thể loại bỏ hoàn toàn những trở ngại trong việc thay đổi, việc thay đổi sẽ
thành công hơn nếu như cố gắng "tối thiểu hóa" lại những trở ngại đó. Sau đây là
một số giải pháp mà nhà lãnh đạo có thể giảm thiểu trở ngại thay đổi:
2.2.1 Giảm thiểu cản trở từ những cá nhân trong tổ chức:
Đối với sự hiểu lầm và thiếu tin tưởng Nếu nhà lãnh đạo muốn nhân viên
của mình theo mình suốt hành trình, họ luôn phải là người đi đầu, làm gương.

Những lời nói, việc làm của họ phải ăn khớp với nhau để tạo niềm tin cho nhân
viên, đồng nghiệp. Đồng thời tập hợp các số liệu báo cáo kinh doanh và doanh số
của doanh nghiệp, so sánh với mục tiêu đề ra và sự kinh doanh của các công ty
đối thủ, tạo điều kiện để nhân viên phản ánh những than phiền của khách hàng về
quy trình, cách thức phục vụ rồi chia sẻ với tất cả các nhân viên những cách
thức bạn có thể làm, để thức tỉnh nhân viên của bạn rằng nếu không thay đổi,
doanh nghiệp sẽ không tồn tại và cạnh tranh được. Đây cũng là cách mà bạn t ạo
điều kiện cho nhân viên tham gia, đóng góp vào kế hoạch thay đổi của bạn sau
này. Kurt Lewin - người “khổng lồ” trong lĩnh vực quản lý thay đổi - gọi đây là
bước “rã đông” như ta vẫn làm khi lấy thức ăn ra khỏi ngăn đá. Tạo cho nhân
viên thấy được sự cấp thiết cần thay đổi cũng là cách làm cho họ đặt việc thay
đổi là ưu tiên hàng đầu trong các công việc của họ đang làm.
Đối với sợ đe dọa đối với quyền lực và sự ảnh hưởng Ai cũng vì quyền lợi
của mình và để họ thực sự nỗ lực, nhà quản lý phải đưa ra được lợi ích thuyết
phục đối với những người cùng tham gia. Lợi ích ở đây phải theo cách nhìn của
nhân viên chứ không chỉ đơn thuần theo cách nhìn của nhà quản lý. Lợi ích có
thể bằng tiền hay nhiều khi không phải bằng tiền, nó giúp tạo động lực cho
những người thực hiện thay đổi. Quá trình thay đổi sẽ bị kéo dài và có thể bị cả
nguy cơ đi chệch hướng nếu người chủ doanh nghiệp không biết “tiếp thêm năng
lượng” cho nhân viên của mình. Những lời khen ngợi, công nhận, những phần
thưởng, cơ hội xét duyệt thăng cấp, tăng lương là các công cụ hữu hiệu tạo
động lực cho nhân viên bạn tiếp tục thay đổi.
TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy sự Thay đổi tổ chức

Nhóm 1 – K20 Đêm 6 Trang 10
Đối với việc nhân viên lo sợ v ề những điều không biết: truyền đạt các kiến
thức về sự thay đổi cho mọi thành viên, đặt nhân viên vào những ví trí thích hợp
với khả năng của họ là một khâu quan trọng trong thời kỳ quá độ nhằm đảm bảo
rằng chính đội ngũ nhân viên sẽ là những người góp phần vào thành công chung
của công ty

2.2.2 Giảm thiểu cản trở từ bản thân tổ chức
 Việc tái cấu trúc hệ thống quản lý không phải là một việc phù phiếm có thể
làm chỉ để thoả mãn những bức xúc nhất thời, hay làm đẹp cho hình ảnh của cá
nhân, của doanh nghiệp. Nó là một sự nghiệp có ảnh hưởng sâu sắc đến hiện tại
và tương lai của cả một doanh nghiệp và cá nhân những nhà quản lý, đặc biệt là
lãnh đạo cao nhất của nó. Việc tái cấu trúc chỉ có thể thành công nếu nó bao gồm
được cả sự thay đổi của bản thân người có quy ền lực và trách nhiệm cao nhất của
doanh nghiệp. Chính khả năng thay đổi của người này sẽ quyết định giới hạn về
khả năng thay đổi của doanh nghiệp.
 Văn hóa doanh nghiệp: Các doanh nghiệp có thể thực hiện thay đổi văn hóa
bằng nhiều cách khác nhau. Doanh nghiệp phải tìm ra cách thay đổi phù hợp nhất
với mình để đạt được hiệu quả cao nhất.
- Thay đổi bằng tinh thần tự nguyện: Nhà lãnh đạo không áp đặt những giá
trị văn hóa mới cho doanh nghiệp, mà bằng các cách khác nhau khơi dậy tinh
thần tự nguyện thay đổi của mỗi thành viên trong doanh nghiệp. Bản thân các
thành viên phải thấy được, muốn tốt hơn thì phải thay đổi và họ thực sự mong
muốn thay đổi. Lãnh đạo có thể lấy ý kiến từ nhân viên và từ đó đề xuất những
thay đổi, hoặc đưa ra những thay đổi để mọi thành viên đóng góp ý kiến.
- Thay đổi bằng cách phổ biến gương điển hình: Nhà lãnh đạo phải xem xét
văn hóa doanh nghiệp mình có điểm gì yếu, điểm gì mạnh, cần bổ sung những
yếu tố nào hoặc cần thay đổi như thế nào. Từ đó nhà lãnh đạo lựa chọn những cá
nhân điển hình, phù hợp với sự thay đổi và đưa họ lên vị trí quản lý cao hơn, để
tạo ảnh hưởng tới những người khác trong doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo cũng có
thể chọn ra bộ phận tiêu biểu của doanh nghiệp và đưa các thành viên trong bộ
phận đó vào các vị trí quan trọng trong doanh nghiệp. Qua những cá nhân này,
yếu tố văn hóa của bộ phận tiêu biểu đó sẽ lan ra cả doanh nghiệp.
TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy sự Thay đổi tổ chức

Nhóm 1 – K20 Đêm 6 Trang 11
- Thay đổi bằng cách phát triển doanh nghiệp: Trong quá trình phát triển

doanh nghiệp, nhà lãnh đạo luôn cố gắng thay đổi các yếu tố văn hóa cho ngày
càng phù hợp với doanh nghiệp. Đây là cách thay đổi diễn ra lâu dài, nhưng hiệu
quả, không gây nên xáo trộn lớn.
- Thay đổi bằng cách thay đổi các vị trí quan trọng trong doanh nghiệp:
Những người ở vị trí lãnh đạo, quản lý có ảnh hưởng lớn tới doanh nghiệp. Có
thể thay đổi văn hóa bằng cách đưa người bên ngoài vào nắm giữ những vị trí đó
và tạo điều kiện để họ thay đổi cách làm việc, cách quản lý, lãnh đạo cũ. Cách
quản lý, lãnh đạo mới sẽ dần dần làm thay đổi các yếu tố văn hóa trước kia của
doanh nghiệp.
- Thay đổi bằng cách áp dụng công nghệ mới: Càng ngày khoa học công
nghệ càng phát triển và điều này cho phép các doanh nghiệp thay đổi nhiều yếu
tố trong đó có yếu tố văn hóa. Khi áp dụng công nghệ mới, bản thân mỗi nhà
lãnh đạo, nhà quản lý phải tự đổi mới cách quản lý của mình và mỗi nhân viên

phải tự đổi mới cách làm việc của chính mình.
 Đối với sự giới hạn của những nguồn lực: Phát triển con người nên được
coi là mục tiêu hàng đầu của các công ty. Việc phát triển đội ngũ nhân viên hiện
tại trong suốt thời gian chuyển tiếp còn giữ vai trò thiết thực hơn, vì nó sẽ ảnh
hưởng lâu dài đến tương lai và lợi ích của công ty. Các nhà lãnh đạo của chương
trình cải cách cần có đủ năng lực và quyền hành để tạo ra môi trường và cơ hội
cho nhân viên thể hiện chính mình, đồng thời khuyến khích mọi người tự thân
phát triển.





TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy sự Thay đổi tổ chức

Nhóm 1 – K20 Đêm 6 Trang 12

CHƯƠNG 3:
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC ĐỐI VỚI SỰ THAY ĐỔI TỔ CHỨC
Một trong những thử thách nhất trong trách nhiệm của lãnh đạo là định
hướng và dẫn dắt công ty và đội ngũ vượt qua những thay đổi. Môi trường làm
việc ngày nay luôn thay đổi không ngừng. Lãnh đạo công ty luôn gặp phải những
khó khăn và thử thách trong môi trường có sự thay đổi khi gắn kết, động viên
mọi người, đòi hỏi mọi người phải có sự sáng tạo, chủ động, nhiệt tình, hỗ trợ,
hợp tác, cam kết, linh động, quyết đoán và luôn sẵn sàng tìm ra giải pháp cho tất
cả mọi thử thách đang đến. Trong tốc độ thay đổi đến chóng mặt trong môi
trường làm việc như hiện nay, có lẽ không có kỹ năng nào quan trọng hơn khả
năng hoạch định trước sự thay đổi và thích nghi hiệu quả khi thay đổi xảy ra.
3.1 Hoạch định s ự thay đổi tổ chức:
3.1.1 Khái niệm hoạch định sự thay đổi tổ chức
Theo từ điển t iếng Việt, kế hoạch (hoạch định) là “Toàn bộ những điều
vạch ra một cách có hệ thống về những công việc dự định làm trong một thời
gian nhất định, với cách thức, trình tự, thời hạn tiến hành”.
Hoạch định là một quá trình ấn định những mục tiêu, xác định quy định về
thách thức và xây dựng biện pháp tốt nhất để thực hiện những mục tiêu đó. Nó
liên hệ với những phương tiện cũng như với những mục đích. Tất cả những
người quản lý đều làm công việc hoạch định.
Hoạch định là một trong bốn chức năng thiết yếu của m ột quản trị viên,
đồng thời được coi là một chức năng ưu tiên hay là nền t ảng của quản trị. Hoạch
định là nhắm đến tương lai: điều phải hoàn thành và cách thế để hoàn thành. Nói
cách khác, chức năng hoạch định bao gồm quá trình xác định mục tiêu trong
tương lai và những phương tiện thích hợp để đạt mục tiêu đó. Kết quả của hoạch
định là kế hoạch, một văn bản được ghi chép rõ ràng và xác định những hành
động cụ thể mà một tổ chức phải thực hiện.
Hoạch định là một quá trình xác định những mục tiêu của một tổ chức và
cách thế để đạt đến mục tiêu đó. Hoạch định có thể được thực hiện ở mọi cấp bậc
TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy sự Thay đổi tổ chức

Nhóm 1 – K20 Đêm 6 Trang 13
trong một tổ chức. Nó không chỉ là một bổn phận, nhưng còn là một cơ hội đem
lại nhiều ích lợi thực tiễn cho vai trò lãnh đạo của quản trị viên.
Chúng ta cần phân biệt giữa Hoạch định và kế hoạch.
- Xét về tính chất: hoạch định hay kế hoạch đều chung một nghĩa là ấn định
trước những việc làm trong tương lai cho cá nhân hay tổ chức. Từ plan có nghĩa
là kế hoạch hoặc hoạch định.
- Xét về phạm vi sử dụng: hoạch định thường rộng hơn kế hoạch, bao hàm
cả kế hoạch.
Ví dụ:
- Từ hoạch định ta có phát biểu: hoạch định mục tiêu, hoạch định chính
sách, hoạch định chế độ, hoạch định dự án, hoạch định các kế hoạch, hoạch định
các chương trình…
- Từ kế hoạch ta chỉ có thể phát biểu: kế hoạch sản xuất, kế hoạch tiền mặt,
kế hoạch phân phối… chứ không thể nói kế hoạch chính sách hay kế hoạch chế
độ…
Như vậy, hoạch định sự thay đổi bao gồm tất cả các công việc có liên quan
đến chuẩn bị cho các sự thay đổi trong hoạt động của tổ chức hay cá nhân trong
tương lai. Ví dụ: chuẩn bị (xác định) trong tuần tới, tháng tới, năm tới … phải
làm những việc gì, dự án nào cần đầu tư, những chương trình, biện pháp nào cần
được thực hiện …

3.1.2 Phân loại hoạch định:
Hoạch định thường được phân loại theo nhiều cách khác nhau như thời gian (
hoạch định ngắn hạn, hoạch định trung hạn, hoạch định dài hạn), cấp độ ( hoạch
định vĩ mô và hoạch định vi mô ), mức độ ( hoạch định chiến lược, hoạch định
tác nghiệp), phạm vi ( hoạch định toàn diện, hoạch định từng phần), và lĩnh vực
kinh doanh ( dịch vụ, tài chính, nhân sự…)

TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy sự Thay đổi tổ chức

Nhóm 1 – K20 Đêm 6 Trang 14

Hình 1: Hệ Thống hoạch định của tổ chức
3.1.3 Ý nghĩa của hoạch định sự thay đổi tổ chức.
Dù bất cứ một loại hình tổ chức nào với qui mô lớn hay nhỏ, hoạch định
hữu hiệu luôn có ý nghĩa to lớn đối với sự thành công của sự thay đổi trong tổ
chức.
 Nối kết các nỗ lực
Vai trò quản trị hiện hữu là do bởi nhu cầu cần được nối kết để điều hành
những công tác của mỗi cá nhân cũng như các đội ngũ trong một tổ chức. Hoạch
định là một kỹ thuật quan trọng giúp đạt đến việc nối kết đó. Một kế hoạch tốt là
một kế hoạch có thể vạch ra mục tiêu cho cả tổ chức và các ban ngành trong tổ
chức. Trong tiến trình hoàn thành mục tiêu đã định, mỗi phần tử trong tổ chức sẽ
cùng góp phần để đạt đến mục tiêu. Khi mục tiêu hoàn thành, người ngoài tổ
chức không nói một cá nhân nào đó đã hoàn thành mục tiêu, nhưng là tổ chức đó
đã đạt chỉ tiêu.
 Chuẩn bị cho sự thay đổi
TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy sự Thay đổi tổ chức

Nhóm 1 – K20 Đêm 6 Trang 15
Sự thành công trong việc thực hiện một kế hoạch sẽ giúp đội ngũ phát triển
và trở nên bén nhạy trong bất cứ tình huống thay đổi nào có thể xảy ra. Thời gian
giữa thiết lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch càng lâu thì kế hoạch khi đưa ra
phải càng bất ngờ càng tốt. Một quản trị viên nếu biết nghĩ đến những ảnh hưởng
của sự thay đổi, họ lại càng cần quan tâm đến sự chuẩn bị đối phó với những thay
đổi khả hữu. Lịch sử chứng minh rằng các hãng hàng không, các ngân hàng, các

cơ quan tiết kiệm hoặc cho vay nợ trong 2 hay 3 thập niên gần đây bị phá sản đều
do bởi hàng ngũ quản trị thiếu khả năng đối phó và chuẩn bị cho những đổi thay
của môi trường.
 Phát tri ển tinh thần đội ngũ
Khi kế hoạch được thực hiện trong một tổ chức, mục t iêu và một chuỗi
những công tác được phân phối cho mọi thành viên. Đội ngũ cũng được hình
thành theo nhu cầu công tác và là cơ sở cho mọi công tác. Cách cấu tạo và điều
hành đội ngũ (team) để đạt hiệu năng trong một tổ chức được coi như thước đo
hiệu năng của tổ chức đó. Tinh thần đội ngũ càng cao, hiệu năng càng lớn và tổ
chức càng được đánh giá cao. Do đó, việc thiết lập, điều hành và nâng cao phẩm
chất của thành viên trong các đội ngũ là một việc thiết yếu và đáng được các
quản trịviên quan tâm hàng đầu.
 Nâng cao trình độ của các quản trị vi ên
Khả năng hoạch định là khả năng vận dụng trí tuệ ở mức độ cao vì người hoạch
định là người đương đầu với những bất trắc, dữ kiện và nhất là những gì còn trừu
tượng mơ hồ trong tương lai. Qua hoạch định, trạng thái vô định của một tổ chức
trở nên cố định, những guồng máy trì trệ của tổ chức được canh tân, nếu quản trị
viên nhiệt tình và năng động trong việc nâng cấp tổ chức để hướng tổ chức về
tương lai. Nói cách khác, với chức năng hoạch định, quản trị viên đã tư duy một
cách có hệ thống đi sâu vào bản chất và phát hiện ra tính qui luật của sự vật và
hiện tượng của những vấn đề có liên quan để rồi chủ động nắm thời cơ để tạo
thời thế hơn là chờ thời thế nhào nặn mình. Hành động hoạch định là chính cơ
hội để quản trị viên mài dũa khả năng đương đầu với những ý tưởng trừu tượng,
những thay đổi mang tính bất trắc và những khả thể trong tương lai. Đồng thời
qua việc hoạch định cho sự thay đổi sẽ tập trung được các nguồn lực hoàn thành
TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy sự Thay đổi tổ chức

Nhóm 1 – K20 Đêm 6 Trang 16
những công việc trọng tâm của tổ chức trong mỗi thời kỳ khác nhau. Khắc phục
tình trạng dàn đều trải mỏng cho tất cả, kết cục không hoàn thành được nhiệm vụ

cơ bản nào. Việc hoạch định cũng cho phép các nhà quản trị phối hợp các nguồn
lực với chi phí thấp nhất, mang lại hiệu quả kinh tế cao nhất.Nhờ vậy, thành quả
và hành động hoạch định sẽ đem lại lợi ích cho cả tổ chức lẫn bản thân của quản
trị viên.
 Hoạch định hữu hiệu sẽ làm tiền đề cho các chức năng khác.
Đối với sự thay đổi trong chức năng tổ chức, hoạch định hữu hiệu sẽ tạo
điều kiện thuận lợi cho việc phân chia hợp lý các bộ phận, các khâu, các cấp.
Đồng thời, là cơ sở để xác định chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận, các cá
nhân qua các thời kỳ.
Hoạch định hữu hiệu sẽ tạo thuận lợi cho quá trình điều khiển, nó là cơ sở
để hướng dẫn, đôn đốc, động viên-khuyến khích các bộ phận, các cá nhân hoàn
thành nhiệm vụ của mình.
Chức năng kiểm tra gắn liền với hoạch định. Kiểm tra kiểm soát lấy hoạch
định làm “chuẩn” để so sánh, đối chiếu.“Trong kinh doanh nếu bạn không lập kế
hoạch, điều đó có nghĩa là bạn đang chuẩn bị một kế hoạch để thất bại –
CRWFORD H.GREENEWALT” (trích: Lời vàng cho các nhà kinh doanh – nhà
xuất bản trẻ năm 1994)
TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy sự Thay đổi tổ chức

Nhóm 1 – K20 Đêm 6 Trang 17
3.1.4 Tiến trình của sự thay đổi tổ chức.
Thực hiện một tiến trình hoạch định chặt chẽ là một trong những nhân tố
quan trọng làm cho hoạch định sự thay đổi một cách hữu hiệu. Có nhiều cách sắp
xếp và trình bày các bước của tiến trình hoạch định này, nhưng nhìn chung nội
dung của hoạch định gồm có 8 bước cơ bản như sau:

Hình 2: Các bước trong tiến trình hoạch định
3.1.3.1 Nhận thức chung.
Là sự t hấu hiểu những vấn đề chung nhất có liên quan đến sự thay đổi. Điều
đó, nói lên mỗi sự thay đổi khác nhau thì có những y êu cầu nhận thức khác nhau

TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy sự Thay đổi tổ chức

Nhóm 1 – K20 Đêm 6 Trang 18
cho phù hợp với nó. Tuy nhiên, nhìn chung một sự nhận thức đúng để có được
một hoạch định hiệu quả phải trả lời đầy đủ và chính xác các câu hỏi sau:
- Ta đã và đang có những điểm mạnh, điểm yếu nào?
- Những cơ hội, thách thức nào có thể xảy ra trong tương lai?
- Những cơ hội đó có xứng hợp với khả năng, sở trường của doanh nghiệp
không?
- Và, chúng ta có cách nào để vượt qua những thách thức đó?
Nhận thức chung là bước có vị trí quan trọng đặc biệt trong tiến trình hoạch
định. Nếu các bước còn lại là chiều cao của một ngôi nhà thì bước nhận thức
chung như là nền móng của tòa nhà, nền móng có chắc chắn thì tòa nhà mới
vững chải.
3.1.3.2 Xây dựng các mục tiêu của sự thay đổi.
Tầm quan trọng của mục t iêu trong quản trị như đã trình bày ở trước đây.
Đối với tiến trình hoạch định sự thay đổi, mục tiêu cũng có một vai trò đặc biệt,
nó chi phối toàn bộ quá trình hoạch định cũng như tổ chức thực hiện các nội
dung hoạch định. Không thể có một hoạch định hiệu quả khi mục tiêu chưa được
xác định đúng đắn.
Tùy theo từng sự thay đổi cụ thể mà có những mục tiêu tương ứng, không
có một mục tiêu chung cho t ất cả. Chẳng hạn, mục tiêu của sự thay đổi trong
trong các kế hoạch năm, khác với mục t iêu của sự thay đổi trong chất lượng, mục
tiêu của sự t hay đổi trong tài chính, mục tiêu của sự thay đổi trong nhân sự…
3.1.3.3 Xác định các tiền đề của hoạch định sự thay đổi.
Mỗi loại hoạch định đều đòi hỏi những tiền đề (điều kiện) nhất định, đảm
bảo bằng những cơ sở khách quan cho sự ra đời, tồn tại và thành công của một sự
thay đổi cụ thể. Có thể nói, những điều kiện cần đề cập tới trong tất cả các loại
hoạch định đó là:
Những chủ trương, chính sách, pháp luật, những qui định của Nhà nước.

- Sự định hướng của cấp trên.
- Các khả năng về vật chất và tinh thần cho việc thực thi hoạch định.
- Kết quả dự báo, dự đoán về nhu cầu của thị trường cũng như xu hướng
phát triển của nó trong tương lai. Trong cơ chế thị trường, chắc chắn các
TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy sự Thay đổi tổ chức

Nhóm 1 – K20 Đêm 6 Trang 19
nhà doanh nghiệp ai cũng thấu hiểu câu nói: “Mồi câu phải hợp khẩu vị
của cá chứ không phải với khẩu vị của người đi câu – KHUYẾT DANH”
(trích, Lời vàng cho các nhà kinh doanh Nhà xuất bản trẻ năm 1994).
3.1.3.4 Xây dựng các phương án khả năng cho sự thay đổi.
Để giải quyết thực hiện một sự thay đổi nào đó trong tương lai, thông
thường người ta phải xây dựng nhiều phương án để thực hiện chúng. Mỗi
phương án thỏa mãn cho một khả năng có thể xảy ra trong tương lai, đảm bảo
cho hoạch định được thực hiện, hoàn thành các mục tiêu đã đề ra.
Số lượng phương án dành cho một kế hoạch nhiều hay ít phụ thuộc vào loại
hoạch định, tính chất phức tạp và độ lớn của sự thay đổi. Và, tất nhiên những loại
hoạch định dài hạn, sự thay đổi mang tính phức tạp, rộng lớn thì phải cần đến
nhiều phương án.
Trong thực tế, sự thất bại của một hoạch định phần lớn bắt nguồn từ khâu tổ
chức thực hiện, trong đó thiếu các phương án khả thi dẫn đến sự bế tắc hoạt động
khi tình huống mới xuất hiện ngoài sự tiên liệu ban đầu là hiện tượng xảy ra khá
phổ biến.
3.1.3.5 Đánh giá và so sánh phương án.
Nếu như kế hoạch chỉ cho ta biết phải làm việc gì, thì phương án trả lời câu
hỏi làm việc đó bằng cách nào? Mỗi phương án đều chứa đựng những ưu, nhược
điểm nhất định. Ưu, nhược điểm của từng phương án sẽ thay đổi theo các điều
kiện khách quan của nó.
Để đánh giá và so sánh giữa các phương án, nhất thiết phải sử dụng một hệ
thống các tiêu chuẩn đánh giá đồng nhất. Trở ngại thường gặp trong công tác

đánh giá, so sánh là có một số chỉ tiêu không định lượng được, hoặc định lượng
kém chính xác. Ví dụ: mức độ hài lòng của khách hàng, tính thẩm mỹ của một
sản phẩm, chất lượng của một chiến dịch quảng cáo, mức độ tác động đến hành
vi mua của người tiêu dùng qua một đợt khuyến mãi…
Có nhiều cách đánh giá và so sánh giữa các phương án, nhưng xét tổng quát
người ta làm như sau:
- Lựa chọn các chỉ tiêu đánh giá.
- Xác định tầm quan trọng của từng chỉ tiêu.
TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy sự Thay đổi tổ chức

Nhóm 1 – K20 Đêm 6 Trang 20
- Phân tích, đánh giá khả năng thỏa mãn các chỉ tiêu của các phương án.
- Dùng các phương pháp toán, thống kê…để định lượng và so sánh mức
độ thỏa mãn các yêu cầu chung nhất của hoạch định đề ra.
- Nhận xét, kết luận.
3.1.3.6 Lựa chọn phương án tối ưu.
Phương án tối ưu là phương án có nhiều ưu điểm nhất, là cách làm có nhiều
khả năng thực hiện kế hoạch tốt nhất trong điều kiện khách quan hiện có hoặc
trong dự đoán. Như vậy, không thể có một phương án tối ưu cho mọi điều kiện
khách quan khác nhau.
Trong tương lai xa, các điều kiện khách quan có thể thay đổi so với dự kiến.
Vì vậy, việc lựa chọn phương án cho một hoạch định hiệu quả không chỉ có một
phương án tối ưu mà bao hàm cả những phương án dự phòng, nhằm giảm thiểu
những rủi ro trong quá trình thực hiện kế hoạch.
Mặt khác, để lựa chọn được phương án tối ưu cần phải được kết hợp nhiều
phương pháp. Không chỉ đơn thuần dựa vào kết quả phân tích là đủ mà còn phải
biết dựa vào kinh nghiệm, phương pháp thực nghiệm, phương pháp mô hình hóa,
nghiên cứu và phân tích hoạt động thực tế…
3.1.3.7 Lập các kế hoạch hỗ trợ.
Kế hoạch hỗ trợ là những kế hoạch chi tiết, nó đảm bảo cho kế hoạch chính

được thực hiện tốt. Ví dụ: Năm 2003 Vietnam Airlines có kế hoạch mua bốn máy
bay mới của hãng Boeing. Để thực hiện được kế hoạch này, công ty phải xây
dựng một số kế hoạch bổ trợ như: kế hoạch tuyển chọn và đào tạo phi công,
tuyển chọn và đào tạo nhân viên, kế hoạch phụ tùng thay thế, kế hoạch bảo trì
bảo dưỡng…
Ngoài ra, các kế hoạch hỗ trợ còn bao gồm cả chương trình công tác của
những bộ phận và cá nhân có liên quan, nhằm biến những kế hoạch này thành
những hành động (những việc làm) cụ thể.
3.1.3.8 Lập ngân quỹ, các chi phí thực hiện.
Sau khi các kế hoạch được xây dựng, tiến hành định lượng các chỉ tiêu như
doanh thu, thu nhập, hoặc lợi ích bằng tiền của kế hoạch mang lại và các khoản
chi phí bỏ ra để thực hiện chúng.
TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy sự Thay đổi tổ chức

Nhóm 1 – K20 Đêm 6 Trang 21
Nó cũng là những căn cứ quan trọng để tổ chức thực hiện, đồng thời làm cơ
sở để đánh giá hiệu quả kinh t ế của kế hoạch thay đổi.
3.2 Chiến lược cụ thể cho sự thay đổi tổ chức
Thông thường, doanh nghiệp được hình thành với một sản phẩm hay dịch
vụ nào đó và doanh nghiệp ấy phải đối phó với đối thủ cạnh tranh, đối phó với
yêu cầu của khách hàng, đối phó với những thay đổi trong môi trường kinh
doanh bằng cách điều chỉnh sản phẩm, dịch vụ và chính sách của họ để tồn tại
trên thị trường. Các công ty từ nhỏ đến lớn đều cần một kế họach hay chiến lược
để làm việc. Đặc biệt, các công ty lớn lại càng cần có kế họach, không ai đi thuê
một CEO người chỉ biết điều hành bằng cách đối phó và xoay sở. Thế giới kinh
doanh ngày nay đã chuyển từ đối phó, xoay sở sang kế họach, chiến lược. Mọi
thứ đều cần phải được tính toán, cân nhắc kỹ lưỡng. Vòng đời của một tổ chức từ
lúc khởi nghiệp đến giai đoạn tập hợp, giai đoạn chính thức, kiểm soát và cuối
cùng là giai đoạn hoàn thiện cấu trúc luôn cần có sự t hay đổi.
Sự thay đổi muốn đạt thành công lớn phải trải qua một quá trình phức tạp

gồm các giai đoạn tương úng với các chiến lược sau:
GIAI ĐOẠN 1: Nhận ra nhu cầu của sự thay đổi
GIAI ĐOẠN 2: Gia tăng mức độ cấp bách
GIAI ĐOẠN 3: Lập đội tiên phong
GIAI ĐOẠN 4: Xây dựng viễn cảnh tương lai
GIAI ĐOẠN 5: Thu hút mọi người tham gia
GIAI ĐOẠN 6: Trao quyền
GIAI ĐOẠN 7: Tạo ra những thắng lợi ngắn hạn
GIAI ĐOẠN 8: Duy trì sự liên tục
GIAI ĐOẠN 9: Giữ cho sự thay đổi được bền vững
Thách thức chủ yếu của 9 giai đoạn trên là thay đổi hành vi con người mà
cốt lõi vấn đề là sự kháng cự lại sự thay đổi đó trong mỗi con người chúng ta.
Chiến lược dành cho mỗi giai đoạn như sau:
GIAI ĐOẠN 1: Nhận ra nhu cầu của sự thay đổi
TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy sự Thay đổi tổ chức

Nhóm 1 – K20 Đêm 6 Trang 22
Sự thay đổi trong doanh nghiệp ở đây được hiểu là t ất cả mọi quá trình cải
tổ một cách chủ động nhằm mục đích tạo sức cạnh tranh lớn hơn cho doanh
nghiệp, từ việc áp dụng công nghệ mới, những bước dịch chuyển có tính chất
chiến lược, tổ chức lại dây chuyền sản xuất, liên kết hoặc hợp nhất với doanh
nghiệp khác, tái cơ cấu các bộ phận kinh doanh, đến nỗ lực tối ưu hóa phong
cách văn hóa tập đoàn… Sẽ thật sai lầm nếu duy trì những tư tưởng bảo thủ
chống lại sự thay đổi, bởi điều đó đồng nghĩa với việc bạn đang từng bước dấn
sâu vào con đường dẫn tới sự sụp đổ. Giai đoạn khó khăn này là một thử thách
thực sự đối với doanh nghiệp. Đây chính là lúc nhà lãnh đạo cần phải hành động
linh hoạt và khéo léo để làm cho quá trình thay đổi được diễn ra thuận lợi, hiệu
quả và không gây ra tác động tiêu cực làm ảnh hưởng hay gián đoạn hoạt động
kinh doanh.
GIAI ĐOẠN 2: Gia tăng mức độ cấp bách

a) Nội dung:
Bước đầu tiên trong một quá trình thay đổi thành công là phải bảo đảm có
đủ số người nhận thức được sự cấp bách phải thay đổi, đó là những nhân viên sẵn
sàng phát hiện vấn đề và nhận diện các cơ hội, sẵn sàng tiếp thêm sinh lực cho
các đồng nghiệp, sẵn sàng tạo ra trào lưu kiểu như “Nào, chúng ta hãy cùng tiến
lên!”. Thiếu t ính cấp bách thì sự thay đổi với quy mô lớn có thể chỉ là một cuộc
thao diễn để đẩy một tảng đá khổng lồ lên một ngọn núi cao sừng sững.
Có bốn nhóm hành vi thường chặn đứng những đợt phát động thay đổi:
- Thứ nhất là tính tự mãn, là kết quả của sự hiếu danh hoặc tự cao.
- Thứ hai là kiểu tự thu vào vỏ ốc, tự bảo vệ thân, một loại chạy trốn trong
phòng kín, là kết quả của nỗi lo lắng hoặc hoang mang.
- Thứ ba là kiểu hành vi phản ứng “anh không lay chuyển được tôi đâu”, là
kết quả của sự giận dữ.
- Cuối cùng là thái độ quá bi quan mà luôn dẫn đến sự chần chừ. Cho dù vì
lý do gì, các hậu quả đều tương tự nhau. Người ta không quan sát kỹ các dấu hiệu
để nhúc nhích hai chân và bắt đầu chạy. T hay vào đó, họ kìm hãm hoặc than
phiền nếu người khác khởi xướng một hoạt động mới, dẫn tới nỗ lực thay đổi
không thể thực hiện được hoặc thực hiện không hiệu quả.
TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy sự Thay đổi tổ chức

Nhóm 1 – K20 Đêm 6 Trang 23
b) Những điều nên làm:
Cho mọi người thấy sự cần thiết phải thay đổi bằng một sự kiện có sức
thuyết phục mà họ có thể thật sự nhận thấy, chạm vào, và cảm nhận được.
Chỉ cho mọi người những bằng chứng ấn tượng và có giá trị từ bên ngoài
công ty có thể minh chứng rằng đổi thay là điều cần thiết.
Tập trung vào những cách thức đơn giản và ít tốn kém để làm giảm tính tự
mãn.
Đừng bao giờ đánh giá thấp sự tự mãn, nỗi sợ hãi, và sự giận dữ đang tồn
tại, ngay cả trong những công ty hoạt động tốt.

c) Những điều không nên:
Chỉ tập trung vào việc thiết lập những tình huống kinh doanh “dựa trên lý
trí”, nhận được sự tán thành của người quản lý cấp cao và lao về phía trước trong
khi lại bỏ qua tất cả những cảm nhận cản trở sự thay đổi.
Phớt lờ tình trạng thiếu tính cấp bách và lập tức bắt tay vào việc nghĩ ra một
tầm nhìn và các chiến lược.
- Tin rằng nếu không có một cuộc khủng hoảng hay kiểu “khán đài bốc
cháy” thì sẽ không đi đến đâu cả.
- Nghĩ rằng mình không thể làm được gì nếu không phải là người lãnh đạo.
d) Kết quả hành vi mới: M ọi người bắt đầu kháo nhau: “Nhanh lên,
chúng ta cần thay đổi!”
GIAI ĐOẠN 3: Lập đội tiên phong
a) Nội dung:
Cùng với ý thức cấp bách thành lập đội tiên phong gồm những người tin
cậy, có kỹ năng, có kinh nghiệm, có nhiều mối quan hệ và có thẩm quyền sẽ làm
cho sự thay đổi thành công hơn. Mọi người vì vậy sẽ có lòng tin và sự quyết tâm
cao độ để thay đổi một tổ chức. Một đội tiên phong giỏi có 2 đặc điểm: Một là,
hội tụ các cá nhân thích hợp (những người có kỹ năng, năng lực lãnh đạo, sự tín
nhiệm tổ chức); và hai là các cá nhân đó phải có tinh thần đồng đội.
Để đội tiên phong hoạt động có hiệu quả nên được thành lập theo cách:
1. Đối với các cá nhân đơn lẻ, người nào hiểu thấu đáo tính cấp bách phải
thay đổi thì được chọn đầu tiên.
TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy sự Thay đổi tổ chức

Nhóm 1 – K20 Đêm 6 Trang 24
2. Các cá nhân được chọn phải là người có khả năng kết hợp được năng
lực của các thành viên trong nhóm.
- Có hiểu biết về những gì đang diễn ra ngoài công ty hay tập
đoàn (cần thiết cho việc ra tầm nhìn)
- Được t ín nhiệm, có nhiều mối quan hệ và có vị trí đáng kể trong

tổ chức (truyền đạt tầm nhìn)
- Có những thông tin xác đáng về công việc nội bộ của công ty
(cần thiết cho việc tháo bỏ những rào cản làm cho ngưới khác
không thể hành động khác t heo tầm nhìn đã định)
- Có quyền hành chính thức và những kỹ năng quản trị trong việc
lên kế hoạch, tổ chức và kiểm soát.
- Có khả năng lãnh đạo trong việc xây dựng tầm nhìn, truyền đạt
và khích lệ hành động (cần thiết cho mọi khía cạnh trong quá
trình thay đổi)
3. Nhóm được hình thành bằng cách “lôi kéo” một số người vào đôi khi
lại “mời” một số người ra.
4. Để thành công trong cuộc đổi mới được thực hiện xuyên suốt cả một tổ
chức lớn cần có các nhóm phụ ở các cấp dưới hơn.
Việc lựa chọn đúng người là cần thiết nhưng chưa đủ, nhóm còn phải biết cách
phối hợp để làm việc tốt với nhau. Và vấn đề then chốt ở đây là sự tín nhiệm hay
còn gọi là sự tin cậy. Ví dụ như để có được sự t ín nhiệm thì bạn phải cho mọi
người thấy những gì cần làm thông qua việc làm gương trước cho mọi người thấy
hoặc là hãy hành động một cách mạnh mẽ gây ấn tượng lên cảm xúc của người
khác…
b) Những điều nên làm:
- Thể hiện lòng nhiệt tình và sự quyết tâm (hoặc giúp ai đó làm như vậy) để
giúp lôi kéo những người thích hợp vào nhóm.
- Làm gương về lòng tin cậy và tinh thần đồng đội cần thiết cho nhóm (hoặc
giúp người khác làm điều đó).
- Xây dựng phương pháp họp nhóm để giảm thiểu tối đa sự chán nản và gia
tăng sự tín nhiệm.
TS: Nguyễn Thanh Hội Thúc đẩy sự Thay đổi tổ chức

Nhóm 1 – K20 Đêm 6 Trang 25
- Tập trung sức lực vào bước 1 (nâng cao tính cấp bách) nếu bạn không thể

gánh vác bước 2 và nếu những người thích hợp không tham gia.
c) Những điều không nên:
- Dẫn dắt sự thay đổi với lực lượng chuyên trách yếu kém, các cá thể đơn lẻ,
cơ cấu quản lý phức tạp, hoặc đội ngũ cao cấp lỏng lẻo.
- Không đương đầu với tình thế khi nguồn lực thúc đẩy và các trung t âm
quyền lực cố thủ đang phá hoại ngầm sự thành lập nhóm.
- Cố phớt lờ hoặc làm việc để lấy lòng thủ trưởng đơn vị bởi v. ông ấy
“không còn hy vọng”.
d) Kết quả hành vi mới: Thành lập một nhóm có đủ sức mạnh để dẫn dắt
sự thay đổi lớn này. Nhóm này bắt đầu làm việc ăn ý với nhau.
GIAI ĐOẠN 4: Xây dựng viễn cảnh tương lai
a) Nội dung:
Tạo ra những vận động vượt xa ngoài phạm vi của những phân tích truyền
thống cũng như các kế hoạch tài chính và ngân sách. Xây dựng một viễn cảnh
tương lai đầy thuyết phục để có thể định hướng mọi nỗ lực. Giúp đội tiên phong
phát triển những chiến lược vững chắc đễ biến viễn cảnh tương lai thành hiện
thực. Ở bước này, thách thức đặt lên vai những người t ạo dựng nên viễn cảnh
tương lai và các chiến lược. Đối với những ai đã biết lập kế hoạch làm việc
nhưng lại chưa bao giờ xây dựng những viễn cảnh tương lai thay đổi để thắng lợi
thì sự thay đổi hành vi này là rất quan trọng.
Để có được một quá trình thay đổi trên quy mô lớn thành công, đội tiên
phong giỏi phải trả lời được nhưng câu hỏi quan trọng nhằn đưa ra hướng đi
đúng đắn:
1. Những đổi thay nào là cần thiết?
2. Tầm nhìn, viễn cảnh tương lai của công ty mới là gì?
3. Cái gì không nên thay đổi?
4. Cách tốt nhất để biến tầm nhìn thành hiện thực là gì?
5. Chiến lược đổi thay nào là quá rủi ro và không thế chấp
nhận được?