Khóa luận tốt nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp tại công ty tem Việt Nam - thực trạng và giải pháp

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHUYÊN NGÀNH KINH DOANH QUỐC TẾ
***


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Đề tài:
Văn hoá doanh nghiệp tại Công ty Tem
Việt Nam - Thực trạng và giải pháp


Họ và tên sinh viên : Nguyễn Thị Minh Ngọc
Lớp : Anh 6
Khóa : 45
Giáo viên hướng dẫn : ThS Đặng Thị Lan







Hà Nội - 11/2010

-1-
MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 5
CHƢƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 8
I. KHÁI NIỆM VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 8
1. Văn hóa 8
2. Văn hóa doanh nghiệp 9
II. CHỨC NĂNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 10
1. Chức năng chỉ đạo 10
2. Chức năng ràng buộc 11
3. Chức năng liên kết 11
4. Chức năng khuyến khích 11
5. Chức năng lan truyền 12
III. CẤP ĐỘ VÀ CẤU TRÚC CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 12
1. Các giá trị hữu hình 13
2. Các giá trị đƣợc chấp nhận (Epoused valuses) 16
3. Các giá trị nền tảng (Beliefs and assumptions) 17
IV. CÁC MÔ HÌNH VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 18
1. Lƣới đánh cá (tên lửa điều khiển) 19
2. Đội bóng (Lò ấp trứng) 20
3. Gia đình 20
4. Tháp Eiffel 21
V. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VĂN
HÓA DOANH NGHIỆP 22
1. Nhà lãnh đạo 22
1.1. Sáng lập viên 23
1.2. Các nhà lãnh đạo kế cận 24
2. Những giá trị văn hóa học hỏi đƣợc 25
2.1. Những kinh nghiệm, giá trị tập thể 25
2.2. Những giá trị học hỏi được từ doanh nghiệp khác 26
2.3. Những giá trị văn hóa được tiếp cận từ nền văn hóa khác, các xu hướng trào
lưu xã hội mới 26

-2-
CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY
TEM VIỆT NAM 28
I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY TEM 28
1. Lịch sử hình thành và phát triển 28
2. Các mốc lịch sử đánh dấu quá trình phát triển của công ty 29
3. Các lĩnh vực hoạt động chính của Công ty Tem 30
4. Mô hình tổ chức của Công ty Tem 31
5. Hoạt động sản xuất của Công ty Tem 32
II. THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY TEM
VIỆT NAM 33
1. Những nét đặc trƣng Văn hóa doanh nghiệp trực quan 33
1.1. Kiến trúc 33
1.2. Nghi lễ 36
1.3. Giai thoại 45
1.4. Nhân vật quan trọng 46
1.5. Bài ca Công ty Tem: Con tem sáng ngời 47
1.6. Ấn phẩm nội bộ 48
1.7. Đồng phục nhân viên 49
1.8. Biểu tượng của công ty 50
2. Những đặc trƣng văn hóa phi trực quan 51
2.1. Sứ mệnh và các mục tiêu cơ bản 51
2.2. Hệ thống giá trị 51
2.3. Định hướng, tầm nhìn chiến lược 53
2.4. Hệ thống văn bản quản lý 54
2.5. Hành vi giao tiếp, ứng xử trong nội bộ doanh nghiệp 55
2.6. Phong cách lãnh đạo 56
2.7. Tinh thần tương thân tương ái 58
III. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ KẾT QUẢ VÀ TỒN TẠI TRONG VĂN HÓA

DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY TEM 59
1. Những kết quả mà Công ty Tem đã đạt đƣợc 59
2. Những tồn tại trong hoạt động Văn hóa doanh nghiệp ở Công ty Tem 62
3. Nguyên nhân 64
3.1. Từ phía doanh nghiệp 64

-3-
3.2. Từ phía nhà nước 65
CHƢƠNG III: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT NHẰM XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH
NGHIỆP CỦA CÔNG TY TEM VIỆT NAM 65
I. ĐỊNH HƢỚNG CHIẾN LƢỢC CỦA CÔNG TY TEM VIỆT NAM 66
1. Các chỉ tiêu trọng tâm 66
2. Mục tiêu trong giai đoạn 2010 66
II. ĐỀ XUẤT NHẰM XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI
CÔNG TY TEM VIỆT NAM 68
1. Giải pháp từ phía doanh nghiệp 68
1.1. Nâng cao sự nhận thức về Văn hóa doanh nghiệp 69
1.2. Tăng cường đầu tư cho xây dựng Văn hóa doanh nghiệp 69
1.3. Chú ý xây dựng triết lý kinh doanh cho doanh nghiệp 70
1.4. Nâng cao hình ảnh người lãnh đạo 72
1.5. Phát huy nhân tố con người trong việc xây dựng Văn hóa doanh nghiệp 73
1.6. Tăng cường sự tham gia của nhân viên 75
1.7. Thiết kế khẩu hiệu 76
1.8. Quy định đồng phục 77
2. Đề xuất đối với Nhà nƣớc 78
KẾT LUẬN 82
TÀI LIỆU THAM KHẢO 83

-4-
DANH MỤC BẢNG VÀ HÌNH

Bảng1: Kết quả sản xuất – kinh doanh của Công ty Tem từ năm 2005 đến năm
2008 32
Bảng 2: Chỉ tiêu kế hoạch doanh số và lợi nhuận của Công ty Tem 54

Hình 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Tem 31
Hình 2: Trụ sở công ty Tem tại 14 Trần Hưng Đạo 34
Hình 3: Thang máy tại tầng 1 công ty Tem 34
Hình 4: Văn phòng tại tầng 2 35
Hình 5: Văn phòng tại tầng 3 35
Hình 6: Hội thi bóng bàn tại Công ty Tem 38
Hình 7: Lễ tổng kết đề tài nghiên cứu khoa học 38
Hình 8, 9: Lễ trao bằng tốt nghiệp khóa đào tạo thiết kế đồ họa trên máy tính tại Hà
Lan cho hai họa sỹ của Công ty Tem. 40
Hình 10: Lễ tổng kết công tác, tuyên dương cá nhân xuất sắc tại Công ty Tem 41
Hình 11: Lễ kỉ niệm ngày 8-3 cho chị em phụ nữ tại Công ty Tem 42
Hình 12: Ngày hội văn hóa đầu tiên tại tầng 4 trụ sở Công ty Tem 43
Hình 13: Ngày hội văn hóa Công ty Tem được tổ chức dại di tích Đá Chông 44
Hình 14: Ngày hội văn hóa được tổ chức tại Rừng quốc gia Cúc Phương 44
Hình 15: Các ấn phẩm nội bộ của Công ty Tem 49
Hình 16: Logo Công ty Tem. 50
Hình 17: Lễ gặp mặt các cán bộ hưu trí của Công ty Tem nhân dịp đầu năm mới 58
Hình 18, 19: Công ty Tem tới thăm Mẹ Việt Nam anh hung Trần thị Tâm tại tỉnh
Trà Vinh 59

-5-
LỜI MỞ ĐẦU

1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Việt Nam gia nhập WTO đã được 2 năm, điều này mang lại cho chúng ta
không chỉ những cơ hội là những thách thức không nhỏ. Một trong những
thách thức đó là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong và ngoài nước
ngày càng gay gắt, khốc liệt. Điều này đòi hỏi các nhà quản lý phải có tư duy
và cách tiếp cận mới để nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp. Văn hoá doanh
nghiệp là một trong những cách tiếp cận đó, giúp doanh nghiệp có thể đáp
ứng được những yêu cầu trong giai đoạn mới. Tuy nhiên, mặc dù đã thoát
khỏi thời kì bao cấp nhưng cơ chế quan liêu bao cấp đã hằn sâu thậm chí trở
thành nếp vận hành của toàn bộ đời sống xã hội khiến cho nhiều doanh nghiệp
chưa xây dựng được một văn hoá phù hợp với đặc điểm của doanh nghiệp
mình.
Công ty Tem Việt Nam là một doanh nghiệp nhà nước, kinh doanh trong các
lĩnh vực cung ứng tem cước phí trên mạng, tem chơi, phong bì tem, bưu thiếp
có tem, phong bì tiêu chuẩn. Doanh nghiệp này đã có sự quan tâm nhất định
đến văn hoá doanh nghiệp Vậy thực trạng Văn hóa doanh nghiệp tại Công Ty
Tem như thế nào? Và ảnh hưởng của Văn hóa doanh nghiệp đến hiệu quả
hoạt động của Công Ty Tem ra sao? Với mong muốn tìm hiểu sâu vấn đề này
tác giả xin mạnh dạn đề xuất đề tài:
“Văn hoá doanh nghiệp tại Công ty Tem Việt Nam, thực trạng và giải pháp”
Ngoài việc tìm thông tin làm cơ sở cho việc xây dựng và hoàn thiện Văn hóa
doanh nghiệp của Công Ty Tem, đề tài còn góp phần giúp Ban giám đốc thể
hiện sự quan tâm đến sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp thông qua Văn
hóa doanh nghiệp. Đề tài cũng là cơ hội để cá nhân tôi áp dụng và củng cố
những kiến thức được học ở trường. Từ việc khảo sát lần này tôi hy vọng việc

-6-
làm này được thực hiện định kì như là một phần công việc của chính sách
quản lí doanh nghiệp.

2. MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI
Đề tài nhằm tìm hiểu thực trạng Văn hóa doanh nghiệp tại Công Ty Tem,
đồng thời làm rõ những điểm mạnh cũng như những điểm yếu còn tồn tại
trong nền văn hóa công ty. Trên cơ sở đó đề tài đề suất một số giải pháp nâng
cao hiệu quả hoạt động của Công Ty Tem thông qua xây dựng Văn hóa doanh
nghiệp

3. PHẠM VI CỦA ĐỀ TÀI
Đề tài được thực hiện trong phạm vi Công Ty Tem tại trụ sở chính tại Hà Nội.
Thời gian thực hiện từ ngày 16/2/2010 đến ngày 16/5/2010. Đề tài giới hạn ở
việc tìm thông tin về Văn hóa doanh nghiệp và giải pháp nhằmm nâng cao
Văn hóa doanh nghiệp tại Công Ty Tem.

4. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Để giải quyết những vấn đề có liên quan đến đề tài, khóa luận đã sử dụng kết
hợp nhiều phương pháp như phương pháp thu thập thông tin (thông qua các
nguồn giáo trình, sách báo, luận án, Internet…), phương pháp phân tích –
tổng hợp, phương pháp đối chiếu – so sánh…

5. BỐ CỤC CỦA ĐỀ TÀI
Ngoài lời nói đầu, kết luận, phụ lục, bảng biểu và danh mục tài liệu tham khảo,
nội dung của đề tài gồm 3 chương như sau:
Chƣơng 1: Những vấn đề cơ bản về văn hóa doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại công ty Tem Việt Nam.

-7-

Chƣơng 3: Một số đề xuất nhằm nâng cao văn hóa doanh nghiệp tại
Công ty Tem.
Tôi xin bày tỏ lời cảm ơn đặc biệt tới Thạc sỹ Đặng Thị Lan, cô đã tận tình
hướng dẫn, chỉ bảo và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình thực
hiện đề tài khoá luận này. Tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám đốc cùng toàn
thể nhân viên Công ty Tem Việt Nam đã tạo điều kiện cho tôi tiến hành
nghiên cứu văn hoá doanh nghiệp của Văn phòng. Do có sự hạn chế về mặt
thời gian, tài liệu và kiến thức nên trong quá trình thực hiện đề tài này chắc
chắn không thể tránh khỏi những sai sót. Tôi rất mong nhận được sự cảm
thông và góp ý của quý vị.

Hà Nội, tháng 5 năm 2010
Ngƣời thực hiện đề tài



Sinh viên Nguyễn thị Minh Ngọc
Lớp A6 - K45 – QTKD
Đại học Ngoại Thương Hà Nội








-8-
CHƢƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ VĂN HÓA
DOANH NGHIỆP

I. KHÁI NIỆM VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
1. Văn hóa
Edgar H. Schein, một nhà quản trị nổi tiếng người Mỹ đã nói: “Văn hoá
doanh nghiệp gắn với văn hoá xã hội, là một bước tiến của văn hoá xã hội, là
tầng sâu nhất của văn hoá xã hội”. Vì vậy để có thể hiểu được thế nào là văn
hoá doanh nghiệp một cách rõ ràng nhất, trước hết chúng ta tìm hiểu khái
niệm về văn hoá xã hội.
Văn hoá xã hội (văn hoá) gắn liền với sự ra đời của nhân loại và là một vấn đề
đa dạng, phức tạp đã được các nhà nhân chủng học, các nhà xã hội học, các
nhà lịch sử học và các triết gia thảo luận từ hàng nghìn năm nay, cho đến nay
đã có rất nhiều định nghĩa được thừa nhận một cách rộng rãi như là:
Định nghĩa văn hóa đầu tiên được chấp nhận rộng rãi là định nghĩa do nhà
nhân chủng học E.B Tylor đưa ra: “Văn hóa là một tổng thể phức tạp bao
gồm các kiến thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật lệ, phong tục và
toàn bộ những kỹ năng thói quen mà con người đạt được với tư cách là thành
viên của xã hội”
1
; Định nghĩa này nêu lên khá đầy đủ các khía cạnh của văn
hóa tinh thần, nhưng lại ít quan tâm đến văn hóa vật chất, một bộ phận khá
phong phú trong kho tàng văn hóa nhân loại.
Có một định nghĩa khác dễ hiểu hơn và sát hơn với bản chất của văn hóa,
ngày nay nhiều người tán thành với định nghĩa của Ferderico Mayor, nguyên
tổng giám đốc UNESCO: “Văn hóa bao gồm tất cả những gì làm cho dân tộc
này khác với dân tộc khác, từ những sản phẩm tinh vi, hiện đại nhất cho đến


1
Edward. Tylor 1920[1871]. Primitive Culture. New York: J.P> Putnam‟s Sons. Pp1( Bản tiếng việt của
Huyền Giang (2000), tạp chí văn hóa nghệ thuật. tr 13

-9-
tín ngưỡng, phong tục, tập quán, lối sống và lao động”[1] Định nghĩa này đã
được cộng đồng văn quốc tế chấp nhận tại hội nghị liên chính phủ về các
chính sách văn hóa năm 1970 tại Venise.

2. Văn hóa doanh nghiệp
Khái niệm về văn hoá trong một doanh nghiệp cũng tương tự như khái niệm
về văn hoá trong xã hội, và cũng rất đa dạng, phong phú. Sau đây là một số
khái niệm về văn hoá doanh nghiệp mang tính phổ biến:
Theo Tổ chức lao động quốc tế ILO – International Labour Organization:
“Văn hoá doanh nghiệp là một tập hợp các giá trị, các tiêu chuẩn, thói quen
và truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy
nhất đối với một tổ chức đã biết” [2].
Theo Denison (1990): “Văn hoá đề cập đến những niềm tin, giá trị, nguyên
tắc ngầm định tạo thành cơ sở cho việc quản lý một tổ chức cũng như cho tập
hợp các hành động quản lý, hành vi quản lý, cả hai điều đó làm gương điển
hình và tăng cường các nguyên tắc cơ bản ấy”[3].

Theo Georges de Saite Marie, chuyên gia người Pháp về doanh nghiệp vừa và
nhỏ: “Văn hoá doanh nghiệp là tổng hợp các giá trị, các biểu tượng, huyền
thoại, nghi thức, các điều cấm kỵ, các quan điểm triết học, đạo đức tạo thành
nền móng sâu xa của doanh nghiệp”[2].
Tóm lại, văn hoá doanh nghiệp hay văn hoá tổ chức được hiểu là một hệ
thống hữu cơ các giá trị, các chuẩn mực, các quan niệm và hành vi do các
thành viên trong doanh nghiệp đó sáng tạo và tích luỹ trong quá trình tương
tác với môi trường bên ngoài và hội nhập bên trong tổ chức, nó đã có hiệu
lực và được coi là đúng đắn, do đó, được chia sẻ và phổ biến rộng rãi giữa
các thế hệ thành viên như một phương pháp chuẩn mực để nhận thức, tư duy
và cảm nhận trong mối quan hệ với các vấn đề mà họ phải đối mặt [7].

-10-
Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống những ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ
đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên của một tổ chức
đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của các
thành viên. Đó là tổng hợp những quan niệm chung mà các thành viên trong
doanh nghiệp học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý
các vấn đề với môi trường xung quanh. Những khái niệm trên có sự khác
nhau nhất định về cách diễn đạt và phạm vi biểu hiện của văn hóa doanh
nghiệp. Song điểm chung nhất, các khái niệm đều khẳng định Văn hóa doanh
nghiệp thuộc phạm trù tinh thần, thể hiện sự phát triển ở bậc cao hơn của
doanh nghiệp.

II. CHỨC NĂNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Văn hóa doanh nghiệp có vị trí rất quan trọng đối với sự phát triển bền vững
của doanh nghiệp. Vị trí quan trọng đó là do những chức năng vốn có của nó
quyết định. Đó là năm chức năng sau đây:

1. Chức năng chỉ đạo
Văn hóa doanh nghiệp được hình thành trong một quá trình, do chủ doanh
nghiệp chủ trì, do đó nó phát huy tác dụng đối với hoạt động của toàn bộ
doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp tự trở thành hệ thống quy phạm và giá
trị tiêu chuẩn mà không cá nhân nào trong doanh nghiệp dám đi ngược lại.
Đến lượt nó, khi đã hình thành, Văn hóa doanh nghiệp làm cho doanh nghiệp
có hướng phát triển phù hợp với mục tiêu đã định. Chức năng chỉ đạo của
Văn hóa doanh nghiệp được thể hiện ở chỗ, nó có tác dụng chỉ đạo đối với
hành động và tư tưởng của từng cá nhân trong doanh nghiệp [18].

-11-
2. Chức năng ràng buộc
Văn hóa doanh nghiệp có chức năng ràng buộc bởi lẽ nó phát huy tác dụng
đối với tư tưởng, tâm lý và hành động của từng thành viên trong doanh nghiệp.
Chức năng ràng buộc của Văn hóa doanh nghiệp không mang tính pháp lệnh
như các quy định hành chính mà nó là cơ chế mềm, dựa trên tính tự giác.
Chức năng ràng buộc của Văn hóa doanh nghiệp thể hiện ở chỗ, những nội
dung văn hóa tinh thần như ý thức của tập thể; dư luận xã hội; phong tục, tập
quán của cộng đồng trong doanh nghiệp… tạo nên áp lực và động lực mạnh
mẽ đối với tâm lý và hành động của từng cá thể và tập thể doanh nghiệp.

3. Chức năng liên kết
Văn hóa doanh nghiệp có chức năng liên kết vì, sau khi được cộng đồng trong
doanh nghiệp tự giác chấp nhận, Văn hóa doanh nghiệp trở thành chất kết
dính, tạo ra khối đoàn kết nhất trí trong doanh nghiệp. Nó trở thành động lực
giúp từng cá nhân tham gia vào hoạt động của doanh nghiệp… Trên thực tế,
Văn hóa doanh nghiệp là ý thức tập thể được tạo nên bởi sự sáng tạo của toàn
bộ thành viên trong doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp đã đặt ra lý tưởng,
hy vọng và yêu cầu đối với các thành viên trong doanh nghiệp. Nó cũng liên
quan chặt chẽ tới vận mệnh và tương lai của từng thành viên trong doanh
nghiệp. Chính vì vậy, Văn hóa doanh nghiệp trở thành chất kết dính, tạo ra
động lực giúp mọi thành viên trong doanh nghiệp tham gia vào các nhiệm vụ
của doanh nghiệp, phát huy trí tuệ và trí thông minh của từng thành viên trong
việc cống hiến cho doanh nghiệp.

4. Chức năng khuyến khích
Văn hóa doanh nghiệp có chức năng khuyến khích là vì, coi trọng người tài,
coi công việc quản lý là trọng điểm là nội dung trọng tâm của Văn hóa doanh
nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp không chỉ là động lực thúc đẩy bên ngoài mà

-12-
còn là nội lực mạnh mẽ để khuyến khích nhân viên. Điều đó, giúp cho nhân
viên có tinh thần tự giác, chí tiến thủ; đáp ứng được nhiều nhu cầu và có khả
năng điều chỉnh những nhu cầu không hợp lý của nhân viên.

5. Chức năng lan truyền
Văn hóa doanh nghiệp có chức năng lan truyền vì: Khi một doanh nghiệp đã
hình thành một nền văn hoá của mình, nó sẽ có ảnh hưởng lớn tới mọi cá
nhân, tổ chức trong và ngoài doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp có ảnh
hưởng tới xã hội qua nhiều kênh giao tiếp khác nhau, nhưng chủ yếu được
chia thành hai loại: một là, tận dụng tuyên truyền bằng phương tiện thông tin
đại chúng và hai là, bằng các mối quan hệ giao tiếp cá nhân. Thông qua
phương tiện thông tin đại chúng và các quan hệ cá nhân, Văn hóa doanh
nghiệp được truyền bá rộng rãi, là nhân tố quan trọng để xây dựng thương
hiệu của doanh nghiệp.
Các chức năng của Văn hóa doanh nghiệp như đã trình bày trên cũng tồn tại
một cách khách quan. Nhiệm vụ của các nhà quản trị doanh nghiệp là phải
biết phát huy tác dụng đồng bộ của các chức năng nêu trên để cho Văn hóa
doanh nghiệp thực sự trở thành một trong những công cụ quản lý có hiệu quả
trong doanh nghiệp.

III. CẤP ĐỘ VÀ CẤU TRÚC CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Theo Edgar H. Schein, văn hoá doanh nghiệp có ba tầng giá trị: các giá trị
hữu hình, các giá trị được chấp nhận và các giá trị/quan niệm nền tảng. Khái
niệm “tầng” ở đây được hiểu là mức độ cảm nhận được các giá trị văn hoá
trong tổ chức, hay nói cách khác là tính hữu hình của các giá trị văn hoá đó.

-13-
1. Các giá trị hữu hình
Đó là những quá trình, những yếu tố đầu tiên bắt gặp khi một người nhìn,
nghe và cảm thấy được khi tiếp xúc với một tổ chức có nền văn hóa như kiến
trúc môi trường làm việc, ngôn ngữ, công nghệ, hoặc các chuẩn mực hành vi.
Lớp này cũng bao gồm cả những hành vi ứng xử của nhân viên và các nhóm
trong tổ chức. Đặc trưng cơ bản của tầng bề mặt này là rất dễ nhận thấy
nhưng lại khó phán đoán được ý nghĩa đích thực của nó. Các giá trị hữu hình
này không tác động nhiều đến tư duy, hành vi của nhân viên và hiệu quả hoạt
động kinh doanh.
a) Logo và bài ca truyền thống của doanh nghiệp
Logo là biểu tượng của doanh nghiệp, phô trương sức mạnh và giá trị của
doanh nghiệp vượt qua cả rào cản ngôn ngữ. Logo là một tín hiệu thị giác hay
là cách tạo hình tên một công ty, một tổ chức với những thuộc tính đặc trưng
nhất, một hình ảnh tinh lọc đơn giản nhất để dễ nhận biết về một đơn vị, một
cơ quan, một tổ chức xã hội nào đó khẳng định bản quyền của đơn vị, cơ quan
tổ chức xã hội đối với sản phẩm biểu trưng của mình. Logo hay những tấm
danh thiếp chính là những điểm tiếp xúc quan trọng của bạn với khách hàng
hoặc đối tác, giúp bạn xây dựng những ấn tượng đầu tiên với họ. Do đó, nếu
logo hay danh thiếp của bạn được thiết kế thiếu tính chuyên nghiệp khách
hàng và đối tác sẽ không tin tưởng vào doanh nghiệp. Bài ca truyền thống của
doanh nghiệp có thể do chính cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp đó
sáng tác dựa trên những tình cảm, cảm xúc của mình dành cho doanh nghiệp
đó. Bài ca truyền thống cũng là một nét văn hóa của công ty, nhằm thắt chặt
tình đoàn kết giữa các nhân viên.



-14-
b) Khẩu hiệu thƣơng mại

Khẩu hiệu thương mại luôn được coi là một vũ khí quảng cáo, tiếp thị, xây
dựng thương hiệu vô cùng quan trọng. Nó là một tài sản vô hình song lại có
giá trị rất lớn được bồi đắp qua thời gian. Nó không chỉ nhắc nhở khách hàng
về sự tồn tại của doanh nghiệp, thúc đẩy khách hàng mua sản phẩm mà còn
trở thành tôn chỉ hoạt động của doanh nghiệp.
c) Nội quy, quy tắc, đồng phục
Khi vào một doanh nghiệp, ta thường có cảm những cảm giác khác nhau:
trang nghiêm, ấm cúng, vui vẻ hay nghiêm nghị….những cảm giác này thể
hiện sức mạnh của nghững biểu tượng vật chất trong việc tạo tính cách của
doanh nghiệp. Ví dụ như bảng nội quy, quy tắc của doanh nghiệp, cách ăn
mặc của nhân viên (mặc đồng phục hay không)
d) Kiến trúc của doanh nghiệp
Đó là mặt bằng, cây cối, bàn ghế….tất cả được sử dụng nhằm tạo cảm giác
thân quen với khách hàng, với nhân viên cũng như tạo một môi trường làm
việc tốt nhất cho nhân viên. Kiến trúc trở thành biểu tượng cho sự phát triển
của doanh nghiệp, là ngôi nhà chung của toàn thể cán bộ nhân viên trong
doanh nghiệp.
e) Các hành vi giao tiếp
Văn hóa ứng xử của cấp trên với cấp dưới:
Văn hóa ứng xử của cấp trên đối
với cấp dưới là hết sức quan trọng. nó quyết dịnh tính chất mối quan hệ giữa
nhân viên với lãnh đạo: nếu xây dựng được mối quan hệ khăng khít, bền chặt
thì sự hợp tác giữa hai bên là vô cùng thuận lợi; ngược lại nếu lãnh đạo chưa
tạo được quan hệ bền vững với nhân viên thì sẽ tạo nên những rào cản trong

-15-
công việc ảnh hưởng xấu tới doanh nghiệp. Chính vì thế, lãnh đạo nên tôn
trọng những nguyên tắc làm việc sau:
Thứ nhất
, người lãnh đạo dùng người

đúng chỗ đúng việc sẽ phát huy được tài năng của họ tạo cho họ niềm say mê
trong công việc.
Thứ hai
, chế độ thưởng phạt công minh. Khen thưởng sẽ tạo
động lực làm việc cho nhân viên song cần dựa trên lợi ích chung, coi trọng
công bằng. Khi khiển trách cũng nên dựa trên lợi ích chung làm như vậy cấp
dưới sẽ nể phục, không chống đối và vui vẻ tiếp thu.
Thứ ba
, thu phục nhân
viên dưới quyền, điều này đòi hỏi người lãnh đạo cần có “nghệ thuật” quản lý,
am hiểu tâm lý con người.
Thứ tư
, lắng nghe phản hồi từ phía nhân viên, nếu
lãnh đạo không lắng nghe phản hồi từ nhân viên sẽ tạo ra sự oán hận, tinh
thần làm việc kém có thể dẫn đến bỏ việc.

Văn hóa ứng xử của cấp dưới với cấp trên:
cấp dưới cần thể hiện sự tôn trọng
và cư xử đúng mực với cấp trên. Ngoài ra, nhân viên cần nỗ lực, nhiệt tình
thực hiện tốt công việc được giao, thể hiện thái độ hợp tác với lãnh đạo.

Văn hóa ứng xử giữa các đồng nghiệp
Doanh nghiệp không chỉ là môi
trường làm việc tốt mà còn là môi trường sống cho người lao động. Trong đó
mối quan hệ giữa các thành viên cần hết sức cởi mở, thân thiện, đoàn kết giúp
đỡ nhau cùng tiến bộ. Mối quan hệ tốt đẹp dần hình thành hệ thống tập quán,
nề nếp, thói quen, chuẩn mực trong ứng xử trong công việc hàng ngày của
nhân viên.

Chăm sóc khách hàng:

Theo nghĩa khái quát nhất, đó là tất cả những chuỗi
hoạt động nhằm thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng. Chăm sóc
khách phải bắt rễ từ văn hóa và niềm tin của doanh nghiệp, trong đó hình
tượng khách hàng là trung tâm để mỗi nhân viên cần hướng tới chăm sóc. Nét
văn hóa này thể hiện trong mọi hoạt động như thông tin, giao dịch, đàm phán
thái độ phục vụ… và cần được thống nhất trong toàn bộ đội ngũ nhân viên.


-16-
f) Những nghi thức
Nghi thức là những chuỗi hoạt động được lặp đi lặp lại nhằm thể hiện và củng
cố những giá trị cốt lõi của tổ chức, những mục tiêu quan trọng, những con
người quan trọng. Nghi thức bao gồm các kiểu sau:
Nghi thức chuyển giao: bao gồm các hoạt động như giới thiệu thành viên mới
hay ra mắt.
Nghi thức củng cố: ví dụ như lễ phát phần thưởng củng cố bản sắc Văn hóa
doanh nghiệp và tôn thêm vị thể của nhân viên trong doanh nghiệp.
Nghi thức nhắc nhở: gồm các hoạt động sinh hoạt văn hóa, chuyên môn khoa
học. mục đích của các hoạt động này là nhằm duy trì cơ câu xã hội và tăng
năng lực tác nghiệp của nhân viên.
Nghi thức liên kết: như lễ, tết, liên hoan, dã ngoại, mục đích nhằm chia sẻ tình
cảm gắn bó giữa các nhân viên.
g) Giai thoại
Thường được thêu dệt từ những sự kiện có thật của tổ chức, được các thành
viêc chia sẻ, ví dụ như những câu chuyện truyền thuyết, giai thoại về quá trình
hình thành và phát triển của doanh nghiệp. Thông qua các giai thoại lãnh đạo
có thể truyền đạt thông tin, làm cho nhân viên cảm thấy gần gũi hơn, và cũng
trong quá trình này, các gia trị niềm tin của lãnh đạo cũng được kiệm nghiệm,
công nhận.
2. Các giá trị đƣợc chấp nhận (Epoused valuses)

Các giá trị được chấp nhận (Epoused valuses) bao gồm những chiến lược,
mục tiêu và triết lý kinh doanh của doanh nghiệp.… được hình thành trong

-17-
quá trình giải quyết các vấn đề thích ứng với bên ngoài và phối hợp bên trong
tổ chức. Ban đầu, các giá trị này đơn giản chỉ là những tư tưởng, những
phương thức giả quyết vấn đề mới phát sinh của những người lãnh đạo. Trải
qua một quá trình biến đổi, những giá trị này dần được các thành viên trong tổ
chức chấp nhận, trở thành những chỉ dẫn và phương pháp áp dụng phổ biến
cho những tình huống xảy ra tương tự. Các giá trị này mang tính ổn định
tương đối.
Triết lý kinh doanh là những tư tưởng triết học phản ánh thực tiễn kinh doanh
thông qua con đường trải nghiệm, suy ngẫm, khái quát hóa của các chủ thể
kinh doanh và chỉ dẫn cho hoạt động kinh doanh . Nói một cách đơn giản đó
là tổng hợp các nguyên tắc chuẩn mực có tác dụng định hướng hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp và ứng xử của nhân viên trong doanh nghiệp.

3. Các giá trị nền tảng (Beliefs and assumptions)
Các giá trị nền tảng (Beliefs and assumptions) là tầng sâu nhât của Văn hóa
doanh nghiệp, là giá trị nền tảng của doanh nghiệp. Ngược lại với những giá
trị hữu hình, giá trị chấp nhận, các giá trị nền tảng là những yếu tố gần như
không thể thay đổi được. Một khi có sự thay đổi những giá trị nền tảng thì tất
yếu sẽ dẫn đến sự khủng hoảng, xáo trộn tổ chức. Các giá trị này có tác dụng
định hướng hành vi của các thành viên trong quá trình nhận thức, tư duy, cảm
nhận về các vấn đề về quan hệ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Văn hóa
doanh nghiệp sẽ giúp mỗi nhân viên định hướng cách suy nghĩ và phương
pháp hành động. Ví dụ trong một tổ chức mà quyền lực tập trung ở ban lãnh
đạo không phân quyền thì một quyết định được đưa ra bởi những nhân viên
cấp dưới sẽ không hợp lệ và không được thực hiện. Một doanh nghiệp lấy
quan điểm này làm nền tảng sẽ làm giảm mức độ sáng tạo tự chủ của nhân

viên và đôi khi sự chậm trễ trong việc mất thời gian giải trình sự cố thông qua
các ban lãnh đạo sẽ dẫn đến hậu quả nghiêm trọng.

-18-
Niềm tin: Nếu không có niềm tin vào sứ mệnh, chiến lược và cam kết của ban
lãnh đạo, thì chắc chẳng có mấy nhân viên muốn đi theo doanh nghiệp để
phấn đấu, chấp nhận thách thức và xây dựng doanh nghiệp. Cũng có nhóm
người có xu thế coi làm việc cho doanh nghiệp đơn thuần là công việc, chỉ
cần trả lương cao đầy đủ, còn nếu hết lương, thì đi làm cho nơi khác. Có thể
điều này đúng với những người có tài và làm việc cho những doanh nghiệp
lớn trên thế giới. Nhưng với đa số các doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh
nghiệp làm các ngành nghề sáng tạo, nếu ban lãnh đạo và nhân viên không có
niềm tin vào thành công trong tương lai, thì thật khó có sức mạnh trong hợp
tác.
Thiếu niềm tin, con người có thể mất phương hướng. Doanh nghiệp cũng vậy,
không có niềm tin chung vào sứ mệnh theo đuổi, doanh nghiệp khó có thể tập
hợp được lực lượng. Vậy có phải niềm tin và văn hóa là quan trọng nhất đối
với doanh nghiệp và Văn hóa doanh nghiệp là yếu tố quyết định khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp.
Giữa các tầng văn hoá này có mối quan hệ tương tác chặt chẽ với nhau. Các
nhà lãnh đạo doanh nghiệp muốn xác lập các giá trị văn hoá nền tảng cho
doanh nghiệp mình thì trước hết phải làm cho các thành viên chấp nhận và
phổ biến. Đến lượt mình, các giá trị văn hoá nền tảng sẽ quyết định việc lựa
chọn các giá trị văn hoá ở các tầng bên ngoài và chỉ những giá trị nào phù hợp
với các giá trị văn hoá nền tảng mới có thể được lựa chọn và phổ biến.

IV. CÁC MÔ HÌNH VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Mỗi nhà lý luận lại có cách gọi tên và mô tả bốn mô hình này khác nhau;
trong mô hình văn hóa doanh nghiệp của Fons Trompenaars và Peter
Woolliams Capstone cũng chỉ ra bốn kiểu văn hóa doanh nghiệp khác nhau,

-19-
chúng được phân chia theo hai phạm trù đối lập. Phạm trù 1: định hướng theo
cá nhân hay định hướng theo công việc (sự nghi thức hóa thấp so với sự nghi
thức hóa cao). Phạm trù 2: mang tính cấp bậc hay mang tính bình đẳng (sự tập
trung hóa cao so với sự tập trung hóa thấp). Kết hợp các nhân tố này ta có bốn
kiểu Văn hóa doanh nghiệp:

1. Lƣới đánh cá (tên lửa điều khiển)
Kiểu văn hóa định hướng theo công việc hay định hướng theo nhiệm vụ này
có mức độ tập trung hóa thấp và nghi thức cao. Mỗi cá nhân trong doanh
nghiệp được ví như một mắt lưới. Lưới đánh cá chỉ tồn tại khi từng mắt lưới
hoạt động. Mối quan hệ bên trong doanh nghiệp chủ yếu dựa trên kết quả của
công việc, dựa trên việc xem xét các cách thức để hoàn thành tốt nhất công
việc, chứ không phải dựa trên vai trò, vị trí, quyền lực của mỗi cá nhân có liên
quan trong doanh nghiệp. Các khẩu hiệu như „Hoàn thành công việc là trên
hết‟ với „Đúng người đúng việc‟ là các câu khẩu hiện được ưa thích. Quyền
lực và trách nhiệm xuất hiện ở những người có khả năng thật sự, và đáo ứng
được yêu cầu của công việc, và quyền lực của người ấy cũng có thể thay dổi
khi xuất hiện công việc mới. Tất cả mọi thứ trong loại hình văn hóa theo kiểu
này đều nhằm mục đích làm sao hoàn thiên tốt nhất các mục tiêu đề ra [2].
Các lãnh đạo trong – cầu nối, người liên kết các thành viên, hỗ trợ cho việc
giải quyết thành công công việc. Giám đốc được coi là một người trưởng
nhóm, người chỉ huy của một đơn vị đặc công, nơi mà mọi người đều có
quyền bình đẳng. Kiểu văn hóa định hướng theo nhiệm vụ này do thích nghi
với sự biến động của môi trường cao, nhưng cũng rất khó kiểm soát. Nó phát
huy tác dụng trong trường hợp áp dụng cho các công việc cụ thể như: một dự
án, một ca mổ, tổ chức một hội nghị cao cấp. Trong môi trường đòi hỏi
chuyên môn hóa cao và tổ chức lớn thì không thể áp dụng kiểu văn hóa này.

-20-
2. Đội bóng (Lò ấp trứng)
Một đội bóng mà không có người chỉ huy, lãnh đạo. Kiểu văn hóa này mang
đặc điểm của cả sự nghi thức hóa thấp lẫn sự tập trung hóa thấp. Theo kiểu
văn hóa này, chủ nghĩa cá nhân được đề cao, tổ chức tồn tại chỉ mang ý nghĩa
duy nhất là để phục vụ nhu cầu cảu các cá nhân, các thành viên trong tổ chức.
Một nhóm cá nhân có quyền lợi của chính mình đã tập hợp nhau lại để làm
việc. Họ tự chịu trách nhiệm về mình, họ có thể chấp nhận có lãnh đạo cấp
trên, nhưng những người này không có nhiều vị thế. Lãnh đạo trong kiểu văn
hóa lò ấp trứng phải đi tìm cơ sở quyền lực ở khía cạnh khác (ở sự hiểu biết,
thuyết phục, chịu đựng) nhiều hơn chứ không phải ở chính vị trí quyền lực
của họ.
Trong thực tế, không có nhiều tổ chức có thể duy trì kiểu văn hóa này. Vì tổ
chức phụ thuộc và cá nhân đề tồn tại, cá nhân có thể rời bỏ tổ chức, song tổ
chức không có quyền lực để đuổi cá nhân. Nguyên tắc làm việc của kiểu văn
hóa này không phải là tuân theo các quyết định quản lý mà dựa vào sự thỏa
thuận, sự cho phép lẫn nhau giữa các cá nhân, kiểu văn hóa này có đặc điểm
chính sau: mang tính định hướng cá nhân; sức mạnh của mỗi cá nhân; tự ý
thức bản thân; các cá nhân tự cam kết với chính bản thân mình; sự thừa nhận
được dựa trên khả năng của mỗi cá nhân.

3. Gia đình
Độ tập trung hóa cao và nghi thức hóa thấp, đề cao chủ nghĩa cá nhân và
quyền lực của người nắm quyền là đặc trưng của kiểu văn hóa này. Các nhân
viên trong kiểu văn hóa gia đình dường như tương tác với nhau xung quanh
quyền lực tập chung của „cha‟ hoặc „mẹ‟. Kiểu văn hóa này có thiết kế gàn
như kiểu mạng nhện, người lãnh đạo giống như con nhện, trực tiếp chỉ đạo tổ
chức. Kiểu văn hóa này tập trung vào nguồn quyền lực ở trung tâm. Ở đây có

-21-

rất ít các quy định, ít các thủ tục hành chính. Các thành viên có xu hướng tiếp
cận càng gần trung tâm càng tốt, vì ở đó là nguồn của quyền lực.

Những tổ chức mang đặc điểm văn hóa quyền lực thì sự kiểm soát và gây ảnh
hưởng được tiến hành bởi trung tâm quyền lực thông qua vòng quyền lực
(một số cá nhân chủ chốt bao quanh trung tâm quyền lực). Lợi thế của kiểu
Văn hóa doanh nghiệp này là vận động nhanh, phản ứng tốt với những thay
đổi từ môi trường bên ngoài song hiệu quả của kiểu tổ chức này phụ thuộc
vào nguồn quyền lực trung tâm. Hạn chế của nó là chỉ phù hợp được trong
tình hình không quá phức tạp và tổ chức không quá lớn. Tiêu chuẩn đánh giá
dựa vào sự so sánh với người lãnh đạo. Kiểu Văn hóa doanh nghiệp này có
đặc điểm chính là: mang tính định hướng quyền lực, phát triển dựa trên các
mỗi quan hệ cá nhân; quyền lực tập trung ở trung tâm; đề cao mỗi quan hệ họ
hàng thân thuộc và lòng tin; sức mạnh thuộc về cá nhân.

4. Tháp Eiffel
Kiểu Văn hóa doanh nghiệp này được kết hợp bởi các đặc điểm tính nghi thức
hóa cao cùng với mức độ tập trung cao, được mang biểu tượng là tháp Eiffel.
Đó là hình ảnh của một ngôi tháp dựng đứng, trông trang nghiêm và hoành
tráng. Vai trò, chức vụ, công việc quan trọng hơn bản thân những người giữ
vai trò và thực hiện các công việc của tổ chức. Mỗi cá nhân có một vai trò,
vượt qua quyền hạn đều không được.

Ở kiểu văn hóa này, quyền lực của địa vị là nguồn lực chính. Sự điều hành,
kiểm soát trong doanh nghiệp được dựa chủ yếu thông qua hệ thống các quy
định, từ đó đưa ra cá quyền lợi và nghĩa vụ cho mỗi cá nhân. Tổ chức làm
việc mang tính cấp bậc và nghi thức hóa cao khiến cho các doanh nghiệp
mang kiểu Văn hóa doanh nghiệp này trở nên không linh động. Hiệu quả của

-22-

doanh nghiệp phụ thuộc vào tính hợp lý của sự phân công công việc và quan
trọng hơn là năng lực của cá nhân thực thi chúng.

Những tổ chức có kiểu văn hóa này phù hợp với môi trường mang tính ổn
định, có thể dự báo được, nên nó hứa hẹn sự an toàn trong công việc và dự
báo địa vị trong tương lai cho các cá nhân trong doanh nghiệp. Kiểu văn hóa
này được tạo dựng dựa trên các vai trò nên nó cũng ngăn cản nhưng ai có
tham vọng muốn kiểm soát công việc vượt qua phạm vi quyền hạn của mình.

Vì vậy, nó cũng cản trở những hoài bão chú trọng vào kết quả công việc hơn
là phương thức tiến hành. Việc đổi mới rất khó được thực hiện, do đó khả
năng thích nghi trước những biến động của môi trười bên ngoài cũng rất chậm
chạp. Kiểu văn hóa này có những đặc điểm chính sau: mang tính định hướng
theo vai trò; sức mạnh phụ thuộc và vị trí vai trò; công việc được thực hiện
theo bản mô tả công việc; hoạt động dựa trên các nguyên tắc và các điều lệ;
mệnh lệnh và yêu cầu của người quản lý có vai trò rất quan trọng.

V. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH
VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Văn hóa doanh nghiệp được hình thành một cách lâu dài. Một đặc điểm nổi
bật của văn hóa doanh nghiệp là thay đổi liên tục do chịu ảnh hưởng của
nhiều yếu tố từ môi trường bên trong và môi trường bên ngoài. Các yếu tố này
bao gồm: nhà lãnh đạo và sự học hỏi từ môi trường bên ngoài.

1. Nhà lãnh đạo
Nhà lãnh đạo chính là người sáng tạo ra những nét văn hóa đặc thù của doanh
nghiệp. Không chỉ là người quyết định cơ cấu tổ chức và công nghệ của

-23-
doanh nghiệp, nhà lãnh đạo còn là người sáng tạo ra các biểu tượng, các ý

thức hệ, ngôn ngữ, niềm tin, nghi lễ và huyền thoại của doanh nghiệp. Qua
quá trình xây dựng và quản lý doanh nghiệp, hẹ tư tưởng và tính cách của nhà
lãnh đạo sẽ được phản chiếu lên văn hóa doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong cùng
một doanh nghiệp, các thế hệ lãnh đạo khác nhau cũng sẽ tạo ra những giá trị
khác nhau [1].

1.1. Sáng lập viên
Sáng lập viên có khả năng hình thành văn hóa doanh nghiệp thông qua những
quan điểm, tưởng của người sáng lập, chúng sẽ tác động và kiểm soát hành vi
của nhân viên. Sáng lâp viên là người ghi dấu ấn đậm nét nhất lên văn hóa
doanh nghiệp, quyết định việc hình thành hệ thống giá trị văn hóa căn bản.
Một doanh nghiệp cũng giống như một con người, thời kì đầu mới thành lập
là khoảng thời gian hình thành nhân cách. Trong thời kì này người sáng lập và
lãnh đạo có nhiệm vụ lựa chọn hướng đi, môi trường hoạt động và các thành
viên sẽ tham gia vào doanh nghiệp qua đó tạo nên nét đặc thù của văn hóa
doanh nghiệp. Những sự lựa chọn này tất yếu sẽ phản ảnh kinh nghiệm tài
năng, cá tính và những triết lý riêng của bản thân lãnh đạo. Thông lệ truyền
thống, cách làm việc hiện tại của một doanh nghiệp phần lớn phụ thuộc và
những gì trước đây được người sáng lập đề ra, thực hiện và mức độ thành
công của những nỗ lực đó. Các giá trị văn hóa thường phản ánh tầm nhìn của
sáng lập viên. Trên thế giới có rất nhiều những doanh nghiệp nổi tiếng gắn
liền với tên tuổi nhà sáng lập như: Anita Roddick, người sáng lập ra công ty
The Body Shop. Tại đây việc quan tâm đến các yếu tố về môi trường, xã hội
và quán triệt những quy tắc đạo đức trong kinh doanh làm ăn với người bản
xứ ở các nước đang phát triển là những nguyên tắc trung tâm mà Roddick đề
ra từ ngày đầu sáng lập.


-24-
1.2. Các nhà lãnh đạo kế cận

Khi doanh nghiệp thay đổi nhà lãnh đạo, điều này đồng nghĩa với việc doanh
nghiệp phải lực chọn một trong hai còn đường: một là doanh nghiệp chuyển
sang giai đoạn mới, với những thay thế mạnh mẽ về cơ cấu tổ chức, đội ngũ
nhân sự, phương hướng phát triển v v những thay đổi này tất yếu sẽ dẫn đến
sự thay đổi cơ bản văn hóa doanh nghiệp. Hai là nhà lãnh đạo vẫn giữ nguyên
đường lối chiến lược cũ, bộ máy nhân sự hoặc có thay đổi nhưng không đáng
kể. Trong trường hợp này, không phải văn hóa doanh nghiệp không thay đổi,
bởi vì văn hóa doanh nghiệp là tấm gương phản chiếu tài năng, cá tính và
những triết lý kinh doanh của người lãnh đạo.

Hai nhà lãnh đạo khác nhau thì những giá trị mà họ tạo ra cũng khác nhau.
Tuy nhiên sự thay đổi diễn ra lặng lẽ và nhẹ nhàng hơn. Đã có những nhà lãnh
đạo kế cận đã làm thay dổi tận gốc văn hóa doanh nghiệp, đưa một luồng gió
mới vào hoạt động của doanh nghiệp, đưa doanh nghiệp tới một sự phát triển
mới.

Một ví dụ điển hình là Lee Iaccoca đã đưa hãng ô tô Chrysler một thời lừng
lẫy ra khỏi bờ vực phá sản bằng cách thay đổi hoàn toàn phong cách quản trị
của doanh nghiệp này. Hoặc như công ty Land Lease tại Úc, khi Stuart
Horney trở thành tổng giám đốc công ty. Vào đầu kỉ 90 ông là người khởi
xướng những thay đổi cơ bản trong văn hóa công ty chủ yếu tập trung vào đối
tượng phụ nữ. Trước đây là một công ty chuyên về xây dựng và bất động sản
lớn với lực lượng lao động nam giới chiếm đa số, nhưng sau khi công ty
chuyển sang lĩnh vực tài chính và bất động sản thì lao động phụ nữ chiếm gần
40%. Sự thay đổi này đạt được nhờ những điều chỉnh riêng của ông Horney.
Ông tuyển dụng nhiều nhân viên nữ hơn vào công ty, bổ nhiệm những chức
vụ quản lý cho những nhân viên nữ có năng lực, và đồng thời cho xây dựng