Luận văn tốt nghiệp giải pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng của công ty tnhh tm đào dương

Luận văn tốt nghiệp
Đề tài: “Các giải pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng của công ty TNHH TM
Đào Dương.”
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài: “Các giải pháp tạo động lực cho lực
lượng bán hàng của cơng ty TNHH TM Đào Dương.”
1.1 Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài.
1.1.1 Về mặt lý luận
Trong môi trường kinh tế toàn cầu như hiện này, mỗi doanh nghiệp đều cố gắng
tìm kiếm cho mình một lợi thế cạnh tranh để có thể tồn tại và phát triển trên thị trường.
Những lợi thế cạnh tranh đó có thể là cơng nghệ, tiềm lực tài chính, hay con người.
Với tốc độ phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật, và thị trường tài chính năng
động như hiện nay, cơng nghệ hay tiềm lực tài chính khơng cịn là yếu tố cạnh tranh
mang tính bền vững. Trong khi đó, vai trị của nguồn nhân lực càng ngày càng đóng
vai trị quan trọng trong bất cứ tổ chức nào. Đối với một doanh nghiệp thương mại, lực
lượng bán hàng chiếm tỷ trọng lớn trong tồn bộ nhân lực của cơng ty, họ là những
cánh tay đắc lực giúp công ty nắm rõ về khách hàng, theo dõi hoạt động của các đối
thủ, tìm kiếm những cơ hội kinh doanh mới, bán hàng và mang về doanh thu chính của
cơng ty. Điều này cho thấy lực lượng bán hàng quyết định sự thành bại của cơng ty
thương mại. Chính vì vậy, làm thế nào để thu hút và giữ chân được những “người bán
hàng xuất sắc”, đồng thời có thể phát huy tối đa năng lực làm việc của họ trở thành câu
hỏi cấp thiết trong công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp thương mại, nhất là
trong thời đại kinh tế thị trường có sự cạnh tranh hết sức gay gắt. Vì vậy, tạo động lực
cho lực lượng bán hàng là một nội dung hết sức quan trọng cần nghiên cứu trong quản
trị bán.
1.1.2 Thực tiễn doanh nghiệp
Được thành lập từ năm 2005, cho đến nay công ty TNHH TM Đào Dương đã
không ngừng lớn mạnh và trở thành một trong những doanh nghiệp thương mại kinh
doanh mặt hàng ô tô, xe máy, lĩnh vực du lịch và trung tâm thương mại lớn nhất tỉnh
Bắc Giang. Với nguồn nhân lực tồn cơng ty là 63 người, trong đó có tới 19 người là
lực lượng bán hàng của công ty (chiếm tới 30,16% nhân sự công ty) cho ta thấy tầm
quan trọng cũng như vị trí của lực lượng bán hàng.

Sau khủng kinh tế thế giới 2008, nền kinh tế Việt Nam nói chung cũng như các
doanh nghiệp thương mại nói riêng gặp ít nhiều khó khăn. Đối với cơng ty TNHH TM
Đào Dương, cơng ty đã có những thay đổi trong chiến lược kinh doanh của mình.
Cơng ty tập trung mở rộng thị trường trong tỉnh, tiến tới các tỉnh lân cận, qua đó tăng
thị phần, tăng lợi nhuận cho công ty. Do vậy, tạo động lực cho nhân viên làm việc hết

1


khả năng là vấn đề được công ty quan tâm nhất hiện nay nhất là do giảm sút về thu
nhập nên nhân viên cơng ty có xu hướng bỏ việc, tâm lý chán nản, làm việc trì trệ.
Trong thời gian thực tập tổng hợp tại công ty, qua điều tra khảo sát thực tế và phỏng
vấn chuyên sâu em nhận thấy rằng chính sách cơng ty xây dựng nhằm tạo động lực
cho nhân viên nói chung và cho lực lượng bán hàng nói riêng cịn nhiều hạn chế và bất
cập. Chúng chưa thực sự là động lực kích thích nhân viên làm việc hiệu quả, cống
hiến hết mình cho doanh nghiệp.
Chính vì vậy, vấn đề này cần được nghiên cứu cấp thiết, giải quyết trên cả 2
góc độ lý thuyết và thực tiễn.
1.2 Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài.
Trong quá trình thực tập tổng hợp tại công ty TNHH TM Đào Dương, bằng
phương pháp phiếu điều tra và phỏng vấn, em thấy vấn đề đặt ra trên bình diện chung
về quản trị của doanh nghiệp là:
- Công tác tạo động lực cho nhân viên, nhất là cho lực lượng bán hàng của cơng ty cịn
yếu kém.
- Cơng tác tuyển dụng,đào tạo, bố trí và sử dụng nhân sự còn chưa hợp lý, chưa mang
lại hiệu quả cao.
- Văn hóa doanh nghiệp cịn sơ khai và chưa đồng bộ.
- Cần hoàn thiện và mở rộng mạng lưới bán hàng.
- Các chính sách đãi ngộ tài chính và phi tài chính của cơng ty cịn chưa thực sự trở
thành động lực cho nhân viên phát huy tối đa năng suất lao động của mình.

Từ những nhận xét trên, em nhận thấy các giải pháp tạo động lực cho lực lượng
bán hàng là rất cần thiết với doanh nghiệp. Nhận thức được tính cấp thiết cả về lý luận
và thực tiễn, em quyết định chọn đề tài: “Các giải pháp tạo động lực cho lực lượng
bán hàng của công ty TNHH TM Đào Dương”làm đề tài luận văn của mình.Với
hướng đề tài đã chọn, em tiến hành nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực cho
lực lượng bán hàng tại công ty và các nhân tố ảnh hưởng. Từ đó, rút ra những điểm
mạnh và điểm yếu của thực trạng đó làm cơ sở đề xuất các giải pháp nhằm hồn thiện
cơng tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng của công ty.
1.3 Các mục tiêu nghiên cứu.
Đề tài tập trung nghiên cứu vấn đề tạo động lực cho lực lượng bán hàng ở công ty
TNHH TM Đào Dương. Đề tài hướng tới đạt được những mục tiêu:
- Hệ thống hoá một số lý thuyết cơ bản về tạo động lực cho lực lượng bán hàng.
- Phân tích, đánh giá thực trạng cơng tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng
của công ty TNHH TM Đào Dương hiện nay.

2


- Làm rõ các vấn đề còn hạn chế về tạo động lực cho lực lượng bán hàng qua
phân tích thực trạng ở công ty TNHH TM Đào Dương.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tạo động lực cho lực
lượng bán hàng của công ty TNHH TM Đào Dương.
1.4 Phạm vi nghiên cứu.
Nội dung nghiên cứu của luận văn là tìm hiểu các vấn đề lý luận và thực tiễn
liên quan đến công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng. Để việc nghiên cứu có
hiệu quả, đề tài luận văn tốt nghiệp này tập trung nghiên cứu trong phạm vi:
1.4.1 Về không gian
Đề tài tiến hành nghiên cứu công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng ở
công ty TNHH TM Đào Dương số 173 Đường Hoàng Hoa Thám – Thị trấn Cao
Thượng – Huyện Tân Yên – Tỉnh Bắc Giang.

1.4.2 Về thời gian
Để thuận lợi cho việc nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực cho lực
lượng bán hàng, đề tài tập trung nghiên cứu và phân tích dữ liệu trong khoảng 3 năm
2008, 2009, 2010 của công ty TNHH TM Đào Dương.
1.4.3 Đối tượng nghiên cứu của đề tài.
Đề tài khảo sát, đi sâu nghiên cứu và tập trung phân tích lực lượng bán hàng
thuộc phịng kinh doanh của công ty TNHH TM Đào Dương.
1.5 Kết cấu luận văn tốt nghiệp.
Đề tài được chia làm 4 chương như sau:
 Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài: “Các giải pháp tạo động lực cho lực
lượng bán hàng của công ty TNHH TM Đào Dương.”
 Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực cho lực
lượng bán hàng trong DNTM
 Chương 3: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng tạo
động lực cho lực lượng bán hàng tại công ty TNHH TM Đào Dương.
 Chương 4: Một số kết luận và đề xuất các giải pháp tạo động lực cho lực
lượng bán hàng của công ty TNHH TM Đào Dương.

3


Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực cho lực lượng
bán hàng.
2.1 Một số khái niệm và định nghĩa cơ bản về tạo động lực cho lực lượng bán
hàng.
2.1.1 Khái niệm lực lượng bán hàng.
Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp bao gồm những cá nhân, tổ chức tham
gia trực tiếp vào quá trình bán hàng của doanh nghiệp. Lực lượng bán hàng là lực
lượng chủ yếu thực hiện các kế hoạch và mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp, là cầu
nối cơ bản nhất giữa doanh nghiệp với khách hàng.[1]( xem TLTK số 1)

2.1.2 Khái niệm động lực lao động
Quan điểm một: Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao
động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức. [5](xem
TLTK số 5)
Quan điểm hai: Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích
thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả
cao. Biểu hiện của động lực lao động là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt
được mục tiêu của tổ chức, cũng như của bản thân người lao động. [6](xem TLTK số
6)
Như vậy, có thể nói động lực lao động là những nhân tố thôi thúc con người
làm việc và giúp cho họ làm việc có hiệu quả nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức
đồng thời cũng là để thỏa mãn mong muốn của bản thân người lao động. Nó khơng chỉ
chịu ảnh hưởng bởi bản thân người lao động mà còn chịu ảnh hưởng lớn bởi những
hoạt động quản lý nhân sự trong một tổ chức.
2.1.3 Khái niệm tạo động lực
Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý
tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong cơng
việc. Tạo động lực trong lao động sẽ giúp cho người lao động có khả năng tăng năng
suất lao động cá nhân, kích thích tính sáng tạo của người lao động và tăng sự gắn bó
của người lao động với công việc, với tổ chức. Đồng thời công tác tạo động lực sẽ
giúp cho tổ chức, doanh nghiệp có được một đội ngũ lao động giỏi, tâm huyết với cơng
việc từ đó sẽ góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. [6](xem TLTK số 6)
2.1.4 Khái niệm đãi ngộ nhân sự
Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người
lao động để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp
phần hồn thành mục tiêu của doanh nghiệp.[2](xem TLTK số 2)
2.1.5 Khái niệm đãi ngộ tài chính

4

Đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp là hình thức đãi ngộ thực hiện bằng các
cơng cụ tài chính, bao gồm nhiều loại khác nhau: tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp,
phúc lợi, trợ cấp, cổ phần…[2](xem TLTK số 2)
2.1.6 Khái niệm đãi ngộ phi tài chính.
Đãi ngộ phi tài chính thực chất là quá trình chăm lo cuộc sống tình thần của
người lao động thông qua các công cụ không phải tiền bạc.Những nhu cầu đời sống
tinh thần của người lao động rất đa dạng và ngày càng đòi hỏi được nâng cao như:
niềm vui trong công viêc, sự hứng thú, say mê làm việc, được đối xử công bằng, được
kính trọng, được giao tiếp với mọi người, với đồng nghiệp…
Trong doanh nghiệp thương mại, đãi ngộ phi tài chính được thực hiện thông
qua công việc và đãi ngộ thông qua môi trường làm việc.[2](xem TLTK số 2)
2.1.7 Mối quan hệ giữa đãi ngộ và tạo động lực cho lực lượng bán hàng.
Đãi ngộ nhân sự là điều kiện đủ để nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp. Trong bất kỳ doanh nghiệp thương mại nào, lực lượng
bán hàng có trình độ chun mơn, có các kỹ năng giao tiếp, ứng xử là điều rất cần
thiết, tuy nhiên điều đó khơng có nghĩa là họ sẽ làm việc tốt, gắn bó với cơng việc, tận
tâm trong cơng việc, khơng có nghĩa là hoạt động của doanh nghiệp sẽ đạt kết quả tốt
vì những vấn đề này còn phụ thuộc vào việc lực lượng bán hàng có muốn làm việc hay
khơng? Suy nghĩ và hành động thế nào trong khi tiến hành công việc? Nghĩa là phụ
thuộc vào nhu cầu và động cơ thúc đẩy cá nhân của họ. Để phát huy mọi năng lực và
tiềm năng của mỗi cá nhân thì việc đãi ngộ nhân sự cả về vật chất và tinh thần là cách
giải quyết tốt nhất để khai thác động cơ làm việc và góp phần tạo nên sức mạnh tổng
hợp của cả doanh nghiệp. Điều đó cho thấy đãi ngộ nhân sự là phương tiện, là công cụ
của tạo động lực, nó giúp nâng cao năng suất lao động của lực lượng bán hàng từ đó
thực hiện được các mục tiêu của doanh nghiệp.
2.2 Một số lý thuyết của tạo động lực cho lực lượng bán hàng.
2.2.1 Các học thuyết về tạo động lực trong công việc.
Từ xưa đến nay đã có rất nhiều người nghiên cứu về động lực làm việc của
người lao động, có nhiều học thuyết tạo động lực đã được đưa ra. Mỗi học thuyết đều

có những quan điểm riêng biệt, có cái nhìn khác nhau về vấn đề này. Điều đó cho thấy
vấn đề tạo động lực trong lao động là một vấn đề phức tạp, chịu sự chi phối tác động
của nhiều mặt nhiều yếu tố. Chính vì vậy, em xin trình bày một cách khái quát về các
học thuyết tạo động lực để chúng ta có một cái nhìn tồn diện về tạo động lực trong
lao động, từ đó làm cơ sở cho những giải pháp sẽ đưa ra ở phần sau.
2.2.1.1Hệ thống nhu cầu của Maslow.

5


Nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow đã nghiên cứu và cho rằng hành vi
của con người bắt nguồn từ nhu cầu của họ. Các nhu cầu này được sắp xếp theo một
thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng và chia thành năm bậc như sau:
5

4

1. Nhu cầu cơ bản
2. Nhu cầu an toàn
3. Nhu cầu về xã hội
4. Nhu cầu được tôn trọng
5. Nhu cầu về tự thể hiện

3
2

3

1

Hình 2.1 Bậc thang nhu cầu của Abram Maslow
Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng khiến cho người
lao động hăng hái, chăm chỉ và tận tụy hơn với công việc, nhiệm vụ được giao. Trong
một doanh nghiệp:
Nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng qua việc trả lương tốt và công bằng, cung
cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác
như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng
sáng kiến…
Để đáp ứng nhu cầu an tồn, nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc
thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử cơng bằng đối với nhân
viên.
Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu xã hội, người lao động cần được tạo điều kiện làm
việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích
mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức. Bên
cạnh đó, doanh nghiệp cần tổ chức các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ
niệm hoặc các kỳ nghỉ khác.
Để thoả mãn nhu cầu được tôn trọng, người lao động cần được tôn trọng về
nhân cách, phẩm chất. Bên cạnh được trả lương hay có thu nhập thoả đáng, người lao
động cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người. Doanh nghiệp cần có
chính sách khen ngợi, động viên và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách
rộng rãi. Đồng thời, người lao động cũng cần phải được đề bạt vào những vị trí cơng
việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn. Sự đáp ứng và đạt được nhu cầu
này có thể khiến người lao động làm việc tích cực hơn.

6


Đối với nhu cầu về tự thể hiện, đây chính là nhu cầu được sử dụng hết khả
năng, tiềm năng của mình để tự khẳng định mình, để làm việc, đạt các thành quả trong
xã hội. Người lao động cần được tạo các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân.

Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích
tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp và được tạo điều kiện để họ tự phát
triển nghề nghiệp.[9]( xem TLTK số 9)
2.2.1.2 Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg
Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg cố gắng giải thích
sự thúc đẩy con người bằng cách đưa ra hai tập hợp các yếu tố thúc đẩy con người làm
việc và gọi tập hợp thứ nhất là "yếu tố duy trì". Nhóm này chỉ có tác dụng duy trì trạng
thái tốt, ngăn ngừa các "chứng bệnh" tuy nhiên chúng không làm cho con người làm
việc tốt hơn. Các yếu tố này bao gồm lương bổng, sự quản lý, giám sát và điều kiện
làm việc. Tất cả mọi người đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức
lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được
thoải mái. Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi những người lao động lại coi đó
là điều tất nhiên. Nhưng nếu khơng có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và làm việc không
hiệu quả.
Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự. Chúng
bao gồm sự thành đạt, những thách thức, trách nhiệm, sự thăng tiến và sự phát triển.
Các yếu tố thúc đẩy là những yếu tố liên quan đến nội dung cơng việc và các yếu tố
duy trì thì liên quan đến phạm vi của cơng việc. Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy,
người lao động sẽ biểu lộ sự khơng hài lịng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc.
Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần.
Herzberg quan sát thấy rằng trong nhiều công ty, các nhà quản trị cố gắng cải
thiện các yếu tố duy trì và hy vọng nhân viên dưới quyền họ sẽ được thỏa mãn nhiều
hơn trong cơng việc, nhưng họ đã thất vọng. Ơng đã đề nghị rằng, nên cải thiện các
yếu tố thúc đẩy nếu các nhà quản trị mong muốn có sự hưởng ứng tích cực của nhân
viên.[7] (xem TLTK số 7)
2.2.1.3 Học thuyết kì vọng của Vroom.
Lý thuyết kì vọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó được
sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác bao gồm cả Porter và Lawler(1968). Khác
với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu mà chủ yếu tập
trung vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu

nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thỏa mãn nhu cầu nội tại đó, cịn Vroom lại tách
biệt giữa nỗ lực ( phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả. Ông cho rằng hành vi
và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà

7


nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kì vọng của họ trong tương
lai.
Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản:
- Kỳ vọng: là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái niệm này ảnh
hưởng bởi các nhân tố như: sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp, kỹ năng để thực
hiện, sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ.
- Tính chất cơng cụ: là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng
xứng đáng. Khái niệm này bị ảnh hưởng bởi các nhân tố như: sự rõ ràng trong mối liên
kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao động được nhận, tin tưởng vào sự
cơng bằng người có quyền quyết định thưởng/phạt, tin tưởng vào tính minh bạch trong
quyết định thưởng/phạt.
- Hóa trị: phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực
hiện công việc. Các nhân tố ảnh hưởng đến hóa trị như: nỗ lực khuyến khích làm việc,
hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được, sự quan tâm đến
những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được.

Sơ đồ 2.2:Mơ hình thuyết kỳ vọng
Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả
ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ
lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng và
phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.
Vì lý thuyết kỳ vọng được xây dựng trên sự nhận thức của người lao động nên
có khả năng xảy ra trường hợp là cùng làm ở cùng một cơng ty với cùng một vị trí nhu

nhau nhưng có động lực làm việc không giống nhau, do nhận thức về các khái niệm
trên khác nhau. Ví dụ, một nhân viên muốn thăng tiến trong cơng việc, thì việc thăng
chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Một nhân viên có mối quan tâm về tiền thì
việc tiền lương, tiền thưởng, hoa hồng hay các công cụ tài chính khác sẽ là động lực
của nhân viên đó.
Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn người lao động có động
lực hướng tới mục tiêu nào đó ( phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản lý
phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần
thưởng tương xứng với mong muốn của họ. Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự thỏa
mãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của

8


cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn
đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng. Sự thỏa mãn về thưởng phạt công bằng cũng
sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được ghi nhận cũng như sự
tưởng thưởng của công ty.[8](xem TLTK số 8)
2.2.1.4 Học thuyết công bằng của J.S.Adams.
Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận được
những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra.
Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh
ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự cân bằng". Nếu anh ta nghĩ rằng
đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn.
Tính cơng bằng trong cơng việc cịn được xem xét qua tương quan giữa tỷ lệ
đóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân viên khác có
hợp lý hay khơng. Trong trường hợp khơng cảm nhận được tính hợp lý, họ có thể tự
đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì "sự cân bằng".
Vì vậy, sự ghi nhận cơng việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát là
nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Có thể sử dụng các công cụ quản lý

hiệu quả công việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu
quả công việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả
công việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất.
Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần phù hợp
với từng trường hợp cụ thể nhân viên. Khám phá của các chuyên gia cho thấy: "Không
cần thiết phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất sắc. Họ sẽ tự tạo động lực
và đạt được kết quả tốt nhất."[7] (xem TLTK số 7)
2.2.1.5 Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner
Lý thuyết của B.F.Skinner cho rằng hành vi người lao động sẽ lặp lại các hoạt
động đóng góp trong tổ chức doanh nghiệp nếu họ nhận được những đánh giá tích cực
và ngược lại các hành vi đó sẽ khơng lặp lại nếu họ khơng nhận được những đánh giá
tích cực. Bằng các hành vi tăng cường, nhà quản trị sẽ lưu ý đánh giá trị tích cực
những hoạt động đóng góp của nhân viên cũng như tránh đánh giá khơng đủ/ khơng
tích cực để hạn chế những đóng góp tiêu cực.
Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:
Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng cường tích cực): Nhà
quản trị khuyến khích người nhân viên đó lặp lại những gì anh ta đã làm trước đây.
Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay lời khen ngợi.

9


Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): Nhà quản trị quở trách nhân viên về
lỗi lầm anh ta mắc phải. Nhân viên sẽ biết những gì khơng được làm nhưng anh ta
không thể biết đâu là công việc nên làm.
Làm ngơ: Nhà quản trị coi như không biết sai sót của nhân viên. Sự lựa chọn
này chỉ thích hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là nhất thời hoặc
khơng nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt.
Chính vì vậy, để tạo động lực cho người lao động, các nhà quản lý cần phải xây
dựng các công cụ thưởng phạt hữu hiệu, công bằng và cần quan tâm đến các thành tích

tốt và thưởng cho các thành tích đó. [7] (xem TLTK số 7)
2.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động
Động lực lao động chịu tác động và ảnh hưởng của nhiều nhân tố. Có thể phân
thành ba nhóm sau: nhóm nhân tố thuộc về người lao động, nhóm nhân tố thuộc về
cơng việc và nhóm nhân tố thuộc về tổ chức.
* Nhóm nhân tố thuộc về người lao động:
Nhu cầu của cá nhân và mức độ thỏa mãn nhu cầu tác động đến động lực lao
động. Ở đây, nhu cầu có thể hiểu là những địi hỏi, mong ước của con người xuất phát
từ những nguyên nhân khác nhau về sinh lý, tâm lý, xã hội… nhằm đạt được mục đích
nào đó của con người. Nhu cầu thì rất đa dạng và thường xuyên biến đổi. Con người
ngoài những nhu cầu cơ bản để tồn tại thì cịn rất nhiều những nhu cầu khác như: nhu
cầu được tôn trọng, nhu cầu giao tiếp, nhu cầu tự hoàn thiện… Tùy thuộc vào điều
kiện và hoàn cảnh cụ thể mà nhu cầu của mỗi người là khác nhau.Thỏa mãn nhu cầu là
việc những nhu cầu của con người được đáp ứng. Tuy nhiên, giữa nhu cầu và thỏa
mãn nhu cầu luôn ln có khoảng cách vì nhu cầu của con người rất đa dạng và phong
phú cho nên khi nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ nảy sinh những nhu cầu khác cao
hơn cần được thỏa mãn. Và chính khoảng cách này tạo ra động lực cho con người làm
việc. Nói một cách chung nhất, nhu cầu của con người đã tạo ra sự thúc đẩy họ tham
gia vào nền sản xuất xã hội nhằm thỏa mãn hệ thống nhu cầu của bản thân và khi nhu
cầu của người lao động càng cao thì động lực lao động của họ càng lớn. Do vậy, một
tổ chức, một doanh nghiệp muốn phát triển thì cần phải chú ý tạo điều kiện cho người
lao động thỏa mãn các nhu cầu của mình.
Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc và đối với tổ chức cũng
là một yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động. Nếu người lao động thực sự mong
muốn gắn bó với tổ chức hay có sự thích thú và say mê cơng việc của mình thì động
lực làm việc của họ sẽ rất lớn.
Trình độ, năng lực làm việc của người lao động (năng lực chuyên môn) liên
quan đến động lực lao động ở chỗ giúp cho người lao động tự tin và làm tốt công việc

1

0


của mình. Năng lực làm việc của người lao động bao gồm tất cả các kiến thức, kỹ
năng, kỹ xảo của người lao động phù hợp với yêu cầu công việc. Thơng thường, nếu
người lao động có trình độ, năng lực làm việc tốt có khả năng hồn thành cơng việc
một cách nhanh chóng và hiệu quả thì u cầu họ đặt ra với cơng việc sẽ cao hơn.
Chính vì vậy mà động lực lao động của họ cũng cao hơn.
Đặc điểm cá nhân của từng người lao động (mục tiêu,nguyện vọng, sở thích)
cũng tác động khơng nhỏ đến động lực lao động. Nếu biết rõ nguyện vọng sở thích của
người lao động để bố trí cơng việc hợp lý sẽ có tác dụng to lớn đến việc tạo động lực
cho người lao động. Đồng thời, nếu nhà quản lý biết kết hợp giữa mục tiêu của cá nhân
và mục tiêu của tổ chức, huớng mục tiêu cá nhân vào mục tiêu của tổ chức sẽ khiến
cho người lao động gắn bó tận tụy hơn với tổ chức, với cơng việc.
* Nhóm nhân tố thuộc về cơng việc:
Những nhân tố này bao gồm sự đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp, mức độ chun
mơn hóa của cơng việc, mức độ phức tạp của công việc, sự mạo hiểm và mức độ rủi ro
của cơng việc, mức độ hao phí về trí lực… Động lực lao động phụ thuộc rất nhiều vào
bản thân công việc mà người lao động đảm nhận. Một cơng việc hấp dẫn, có tính thách
thức sẽ tạo cho người lao động sự hứng thú trong công việc, cố gắng phấn đấu để hồn
thành cơng việc được giao.
*Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức:
Văn hóa tổ chức: là tổng hợp các yếu tố, mục tiêu, nhiệm vụ, thói quen, tập tục
quan niệm về giá trị, về tiêu chuẩn hành vi được hình thành trong tổ chức và được chia
sẻ bởi mọi người trong tổ chức. Văn hóa tổ chức đóng vai trị quan trọng như một thứ
động lực để khuyến khích. Bản sắc văn hóa riêng sẽ trở thành chất kết dính giữa thành
viên và tổ chức, tạo niềm tin và tăng cường mức độ trung thành. Bởi vậy, tổ chức nên
tạo mọi điều kiện để nhân viên có được càng nhiều mối liên quan với các hoạt động
của mình càng tốt.Văn hố doanh nghiệp tích cực tạo mơi trường truyền thơng lành
mạnh. Trong đó, các thành viên tận tuỵ và trung thành với doanh nghiệp, thân thiện và

tin cậy lẫn nhau. Môi trường này được nuôi dưỡng bằng tinh thần cởi mở, hỗ trợ nhau,
luôn thách thức và thưởng phạt phân minh.
Điều kiện lao động bao gồm các điều kiện quy định về khơng khí, độ ẩm, tiếng
ồn… Những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp tới công việc của người lao động. Với
điều kiện lao động tồi tệ, công tác bảo hộ lao động không được đảm bảo sẽ làm giảm
năng suất lao động, gây tâm trạng chán nản, mệt mỏi với công việc mà họ đảm nhận.
Vì vậy, các nhà quản lý cần phải tạo một điều kiện lao động lý tưởng và môi trường
đảm bảo cho người lao động. Điều đó sẽ là nguồn động lực rất lớn đối với người lao
động để họ hăng say hơn trong công việc.

1
1


Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là sự sắp xếp các bộ phận, các đơn vị trong một
tổ chức thành một thể thống nhất, với quan hệ về nhiệm vụ và quyền hạn rõ ràng,
nhằm tạo nên một môi trường nội bộ thuận lợi cho sự làm việc của mỗi cá nhân, mỗi
bộ phận, hướng tới hoàn thành mục tiêu chung. Cơ cấu tổ chức hợp lý hay không hợp
lý đều tác động đến động lực lao động. Khi cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp được
xây dựng, trách nhiệm và quyền hạn triển khai công việc được chính thức phân định
cho mỗi thành viên. Nếu cơ cấu khơng hợp lý thì tại vị trí làm việc sẽ khơng có sự
thống nhất giữa ba yếu tố nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn, từ đó dẫn tới khơng tạo
được động lực lao động.
Các chính sách nhân sự của tổ chức và việc thực hiện các chính sách đó đều tác
động trực tiếp tới động lực lao động. Chính sách nhân sự là một bộ phận quan trọng
trong tổng thể hệ thống chính sách của doanh nghiệp. Nó bao gồm các vấn đề về trả
lương, thuyên chuyển, đề bạt, khen thưởng, kỷ luật người lao động… Trong thực tế,
nếu các nhà quản lý ý thức được tầm quan trọng của việc xây dựng và hồn thiện hóa
hệ thống chính sách nhân sự thì khi đó quyền lợi của người lao động sẽ được đảm bảo,
từ đó sẽ tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động gắn bó, tích cực hồn thành cơng

việc.
Như vậy, động lực lao động chịu tác động của một loạt các yếu tố khác nhau.
Chính vì vậy để tìm ra các biện pháp tạo động lực cho người lao động thì các nhà quản
lý phải chú ý tìm hiểu, nghiên cứu kỹ các yếu tố trên cũng như sự tác động của nó đối
với người lao động.
2.3 Tổng quan tình hình nghiên cứu về đề tài trước đó
Theo sự tìm hiểu của em thì trong các năm gần đây ( từ năm 2007 đến năm
2010) chưa có luận văn nào nghiên cứu về đề tài “ tạo động lực cho người lao động” ở
trường Đại học Thương Mại.
Tuy nhiên, đã có hai nghiên cứu khoa học về đề tài này, cụ thể như sau:
Đề tài: “ Tạo động lực cho các nhà quản trị trong các doanh nghiệp thương mại
nhà nước” của ThS Bùi Minh Lý, đề tài nghiên cứu cấp Bộ. Trong đề tài nghiên cứu
cấp Bộ này ThS Bùi Minh Lý đi sâu nghiên cứu về tạo động lực cho cấp quản trị và
trong các doanh nghiệp nhà nước chứ không phải doanh nghiệp thương mại.
Đề tài: “ Các giải pháp tạo động lực cho nhân viên bán hàng tại chuỗi siêu thị
Hapro trên địa bàn Hà Nội” của ThS Hoàng Cao Cường, Nguyễn Thị Thanh Tâm, đề
tài nghiên cứu khoa học cấp trường. Đề tài này ThS Hoàng Cao Cường, Nguyễn Thị
Thanh Tâm cũng chỉ đi sâu nghiên cứu về tạo động lực cho nhân viên bán hàng chứ
chưa đi sâu nghiên cứu về tạo động lực cho toàn bộ lực lượng bán bao gồm cả các nhà
quản trị bán hàng, nhân viên bán hàng, cộng tác viên…

1
2


2.4 Phân định nội dung vấn đề nghiên cứu.
2.4.1 Phân loại lực lượng bán hàng.
Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp được chia thành 2 loại: lực lượng bán
hàng thuộc biên chế của doanh nghiệp( cơ hữu); các đại lý, đại diện, cộng tác viên bán
hàng không thuộc biên chế của doanh nghiệp. Tuy nhiên, rất nhiều doanh nghiệp tổ

chức lực lượng bán hàng hỗn hợp bao gồm cả lực lượng cơ hữu và các đại lý, đại diện
và cộng tác viên.
2.4.1.1Lực lượng bán hàng thuộc biên chế.
Lực lượng bán hàng thuộc biên chế bao gồm tất cả những lao động của doanh nghiệp
có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng. Lực lượng này có thể chia thành lực
lượng bán hàng tại doanh nghiệp và lực lượng bán hàng tại địa bàn.
a) Lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp:
Lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp(bên trong) thường làm việc tập trung ở
các văn phòng của doanh nghiệp và liên hệ với khách hàng chủ yếu thông qua điện
thoại, email, fax, từng cá nhân ít khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Tại doanh
nghiệp khơng có mạng lưới bán hàng trải theo khu vực địa lý thì lực lượng bán hàng
tại doanh nghiệp có thể được coi là lực lượng chủ yếu. Ngược lại, với các doanh
nghiệp có mạng lưới bán hàng trải rộng trên thị trường thì lực lượng này đóng vai trị
hỗ trợ cho lực lượng bán hàng bên ngoài doanh nghiệp. Với các doanh nghiệp xuất
nhập khẩu hoặc bán qua các kênh trung gian thì lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp
đóng vai trị khá quan trọng.
Lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp không phải là 1 hiện tượng mới xuất hiện.
Trước đây lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp có hoạt động chủ yếu là xúc tiến cho
hoạt động bán hàng hay theo sau hoạt động bán hàng như theo dõi đơn đặt hàng, kiểm
soát dự trữ và hàng tồn kho, giới thiệu sản phẩm thay thế. Hiện nay vai trò của lực
lượng bán hàng tại doanh nghiệp đã được mở rộng bao gồm cả vai trò thương mại điện
tử.
b)Lực lượng bán hàng tại địa bàn:
Đối với phần lớn doanh nghiệp thì đây là lực lượng bán hàng chủ yếu, là những
người trực tiếp bán hàng của doanh nghiệp cho khách hàng và cung cấp cho họ những
dịch vụ thông qua các cuộc giao dịch trực tiếp tại địa bàn. Nơi làm việc của lực lượng
này khơng phải là văn phịng doanh nghiệp mà trải dài theo vùng địa lý, trên các địa
bàn hoạt động của doanh nghiệp, nơi tập trung 1 lượng khách hàng đủ lớn của doanh
nghiệp.
Những thành viên thuộc lực lượng bán hàng này sẽ có trách nhiệm bán hàng

hoặc cung ứng dịch vụ thông qua giao dịch trực tiếp với khách hàng, thông thường tại

1
3


địa bàn của khách hàng. Ngoại trừ hoạt động bán lẻ, đa số lực lượng bán hàng hoạt
động ở bên ngoài. Lực lượng bán hàng bên ngoài được sử dụng rất rộng rãi trong
những doanh nghiệp nhỏ và lớn từ những công ty sản xuất tiêu dùng và hàng công
nghiệp, công ty dịch vụ như hãng hàng không, khách sạn đến cơng ty bán bn.
Lực lượng bán hàng bên ngồi hàng ngày trình bày sản phẩm của doanh nghiệp
cho khách hàng. Vì là bộ phận trực tiếp tiếp xúc với khách hàng nên đây là bộ phận
cần có chính sách đào tạo và quản lý đúng đắn, cần được hướng dẫn để thực hiện
không chỉ những nghiệp vụ bán hàng mà cả những nghiệp vụ khác như thu thập thông
tin, cung ứng dịch vụ khách hàng, đào tạo nhân viên bán hàng và giải quyết những
vướng mắc của khách hàng.
2.4.1.2 Đại lý bán hàng và cộng tác viên.
Đại lý bán hàng là những thể nhân hay pháp nhân thực hiện 1 hay nhiều hành vi
có liên quan đến hoạt động bán hàng theo sự ủy thác của doanh nghiệp(người ủy thác)
trên cơ sở 1 hợp đồng đại lý.
Loại đại lý theo hợp đồng phổ biến nhất là đại lý độc lập. Họ là những cá nhân,
doanh nghiệp hoạt động độc lập, đại diện bán hàng cho một hoặc nhiều doanh nghiệp
trong một vùng lãnh thổ quy định, hưởng hoa hồng đại lý. Những đại lý độc lập này
thường được gọi là đại lý hoa hồng, đại lý thụ ủy hay đại lý kinh tiêu. Thực ra những
tên gọi này phản ánh những điểm khác nhau về mặt nào đó, nhưng để phân biệt được
cặn kẽ chúng ta phải đi vào rất chi tiết về chun mơn. Một đại lý có thể là một bộ
phận trong kênh phân phối của công ty một cách lâu dài hay tạm thời.
Cho dù đại lý của từng doanh nghiệp có khác nhau nhưng đại lý đều mang
những đặc điểm chung như sau:
+ Hoa hồng, chi phí và doanh số đều liên hệ trực tiếp với nhau. Chính vì vậy, những

doanh nghiệp khơng thể trang trải được khoản định phí của lực lượng bán hàng trực
tiếp sẽ phải sử dụng đại lý.
+ Những đại lý này cung cấp một lực lượng bán hàng thường xuyên, cũng như sự phân
chia khu vực địa lý rất ổn định, đảm bảo phục vụ số khách hàng trong vùng một cách
nhanh chóng. Nếu tự thân doanh nghiệp xâm nhập vào những thị trường như vậy, họ
sẽ phải mất nhiều năm đặc biệt với những sản phẩm mới.
+ Thông thường họ kinh doanh rất nhiều sản phẩm tương đối giống nhau nhưng khơng
mang tính cạnh tranh. Điều này đặc biệt quan trọng khi doanh nghiệp chỉ kinh doanh
một ngành hàng hạn hẹp, đang nỗ lực xâm nhập vào vùng thị trường có số lượng lớn
khách hàng mà mỗi người lại chỉ tiêu thụ một số lượng ít ỏi sản phẩm của doanh
nghiệp đến nỗi công ty không thể chịu nổi phí thuê một lực lượng bán hàng của họ.

1
4


Cộng tác viên là những người có thỏa thuận với doanh nghiệp để bán hàng cho
doanh nghiệp trên thị trường. Lực lượng này không thuộc quân số nhân viên bán hàng
của doanh nghiệp và hưởng lương từ hoa hồng hoặc chiết khấu khi bán hàng.
Các đại lý bán hàng và cộng tác viên là lực lượng bán hàng ngoài biên chế chính
thức của doanh nghiệp và thường có sự phân chia khu vực địa lý ổn định có khả năng
đảm bảo phục vụ số lượng khách hàng trong vùng của doanh nghiệp một cách nhanh
nhất và tốt hơn so với việc doanh nghiệp tự mình xâm nhập vào thị trường đó nhất là
đối với việc giới thiệu các sản phẩm mới.
Tuy nhiên, việc sử dụng đại lý bán hàng và cộng tác viên khơng phải là khơng
có những phức tạp. Các doanh nghiệp muốn các đại lý và cộng tác viên của mình phải
được đặt dưới sự kiểm sốt của doanh nghiệp và phải “một lòng” với doanh nghiệp
trong khi đó các đại lý và cộng tác viên lại muốn là những người bán hàng độc lập và
việc tìm kiếm được đại lý hoặc cộng tác viên “chỉ bán hàng cho doanh nghiệp” là hết
sức khó khăn. Đối với các đại lý và cộng tác viên thì những hoạt động khơng trực tiếp

làm tăng doanh số sẽ khơng hoặc ít được ưu tiên vì nó khơng làm tăng thu nhập cho
họ.
2.4.2 Một số chức danh cơ bản của lực lượng bán hàng của doanh nghiệp thương
mại.
Về nguyên tắc, mỗi doanh nghiệp sẽ lựa chọn một mơ hình tổ chức mạng lưới
bán hàng riêng. Tương ứng với mỗi mơ hình tổ chức mạng lưới bán hàng đó sẽ có mơ
hình tổ chức lực lượng bán hàng. Dưới đây là 1 số chức danh thường có tại doanh
nghiệp thương mại.
- Giám đốc bán hàng(giám đốc kinh doanh): giám đốc bán hàng chịu trách
nhiệm đảm bảo mục tiêu doanh thu cho doanh nghiệp. Những công việc chủ yếu của
giám đốc bán hàng bao gồm: thiết lập các mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp,
quyết định phân chia hạng mức bán hàng cho các kênh phân phối, tổ chức thực hiện kế
hoạch marketing, kế hoạch bán hàng, theo dõi kết quả thực hiện và báo cáo với giám
đốc hàng tháng, lập kế hoạch và các biện pháp để kiểm sốt chi phí, phân tích chi phí,
thiết lập các kênh phân phối mới theo định hướng kinh doanh của công ty, lập ngân
sách bán hàng. Giám đốc bán hàng chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ lực lượng bán
hàng của doanh nghiệp.
- Giám đốc chi nhánh(giám đốc khu vực): doanh nghiệp thường tổ chức các chi
nhánh tại các khu vực thị trường quan trọng. Giám đốc chi nhánh chịu trách nhiệm sử
dụng, quản lý, bảo toàn và phát triển vốn, tài sản được doanh nghiệp giao. Giám đốc
chi nhánh là người đại diện của giám đốc bán hàng hoặc giám đốc kinh doanh tại một
khu vực thị trường nhất định và chịu trách nhiệm về hoạt động bán hàng của công ty

1
5


trên thị trường đó. Giám đốc chi nhánh đại diện cho doanh nghiệp quản lý toàn bộ lực
lượng bán hàng tại chi nhánh mình.
-Trưởng kênh bán hàng( ngành hàng): trưởng kênh bán hàng là chức danh có

tại các doanh nghiệp tổ chức mạng lưới bán hàng thành kênh, trong đó có kênh bán lẻ,
kênh bán đại lý, kênh bán bn, kênh bán qua các siêu thị. Tương ứng với nó có các
chức danh trưởng kênh bán lẻ, trưởng kênh bán buôn, trưởng kênh bán đại lý, trưởng
kênh siêu thị. Các trưởng kênh bán hàng có trách nhiệm xây dựng kế hoạch, tổ chức
triển khai và kiểm soát các hoạt động bán hàng thuộc kênh của mình quản lý. Trưởng
kênh bán hàng được đánh giá chủ yếu thông qua doanh số đạt được của kênh. Trưởng
kênh bán hàng thường quản lý các giám sát bán hàng và các nhân viên bán hàng thuộc
kênh của mình.
- Cửa hàng trưởng: chức danh cửa hàng trưởng có tại các doanh nghiệp tổ
chức các điểm bán hàng theo các cửa hàng thuộc sở hữu của doanh nghiệp. Cửa hàng
trưởng chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động kinh doanh bao gồm mua, bán, dự trữ
của cửa hàng. Cửa hàng trưởng là người chịu trách nhiệm về doanh số đạt được của
cửa hàng. Cửa hàng trưởng là người quản lý các nhân viên bán hàng, hậu cần thuộc
biên chế của cửa hàng.
- Giám sát bán hàng: mỗi giám sát có nhiệm vụ quản lý các điểm bán thuộc
kênh phân phối được giao. Cụ thể, giám sát bán hàng chịu trách nhiệm lưu giữ danh
sách các điểm bán hàng, kiểm tra, thăm các điểm bán hàng, thực hiện các hoạt động
chăm sóc khách hàng với từng điểm bán, theo dõi hàng nhập, xuất, trả lại của từng
điểm bán hàng, hỗ trợ điểm bán hàng theo dõi xuất nhập hàng, trưng bày sản phẩm
theo quy định của công ty, theo dõi công nợ của từng điểm bán hàng, triển khai các
chương trình khuyến mãi với điểm bán hàng. Ngồi ra, giám sát bán hàng có trách
nhiệm thu thập các thông tin về khách hàng và đối thủ cạnh tranh trên thị trường trên
địa bàn mình phụ trách. Giám sát bán hàng thường quản lý một nhóm các nhân viên
bán hàng thuộc phạm vi thị trường mình phụ trách.
- Nhân viên bán hàng(nhân viên kinh doanh): nhân viên bán hàng là người
trực tiếp làm nhiệm vụ bán hàng của doanh nghiệp. Đội ngũ nhân viên bán hàng trực
tiếp quan hệ với khách hàng của doanh nghiệp, duy trì những quan hệ kinh doanh hiện
có, nhận đơn đặt hàng, thiết lập những mối quan hệ kinh doanh mới. Tùy từng đặc thù
của doanh nghiệp mà chức năng, quyền hạn của nhân viên bán hàng được quy định cụ
thể. Tùy từng doanh nghiệp mà có các chức danh nhân viên bán hàng, nhân viên kinh

doanh, nhân viên tư vấn khách hàng…

1
6


- Nhân viên phát triển thị trường, tiếp thị: nhân viên phát triển thị trường chịu
trách nhiệm giới thiệu và bán các sản phẩm mới của doanh nghiệp hoặc xúc tiến tiếp
cận các khách hàng mới.
- Nhân viên giao hàng: nhân viên giao hàng đảm nhiệm hoạt động giao hàng
cho khách hàng theo hợp đồng kí kết. Một số doanh nghiệp nhân viên giao hàng có thể
chịu trách nhiệm đảm nhận 1 số dịch vụ sau bán hàng như lắp đặt, bảo dưỡng, thanh
toán…một số doanh nghiệp nhân viên bán hàng chịu trách nhiệm giao hàng.
2.4.3 Quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng.
Có nhiều cách thức khác nhau để tạo động lực cho lực lượng bán hàng. Thơng
thường, doanh nghiệp thường xây dựng quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng
gồm 5 bước cơ bản sau:
Xác định nhu cầu ( nắm bắt nhu cầu)

Phân loại nhu cầu(thứ tự ưu tiên)

Lập chương trình tạo động lực

Triển khai chương trình tạo động lực

Kiểm sốt đánh giá q trình tạo động lực
Sơ đồ 2.3: Quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng
Bước 1: Xác định nhu cầu( nắm bắt nhu cầu): Doanh nghiệp cần triển khai
nắm bắt nhu cầu của lực lượng bán hàng. Trên cơ sở đó xây dựng và triển khai chương
trình tạo động lực. Chương trình này thường phải được xây dựng đồng bộ đảm bảo đáp

ứng được những nhu cầu theo thứ tự ưu tiên. Doanh nghiệp cần sâu sát và liên tục nắm
bắt các thơng tin phản hồi từ phía lực lượng bán hàng để điều chỉnh chính sách cho
phù hợp tránh thất thốt nhân sự. Thơng thường lực lượng bán hàng thường bao gồm
các nhu cầu cơ bản sau:
- Thu nhập: thu nhập của lực lượng bán hàng thường tỷ lệ thuận với kết quả bán
hàng nhằm khuyến khích lực lượng bán hàng gia tăng doanh số.

1
7


- Môi trường làm việc: môi trường làm việc thân thiện, gắn bó với nhau, cùng
chia sẻ thành quả và cùng hướng đích.
- Cách quản lý của người lãnh đạo: người lãnh đạo ứng dụng tốt lãnh đạo theo
tình huống, chú trọng vai trò nhân viên, quan tâm đến huấn luyện, đào tạo, phát triển
nhân viên. Phương pháp lãnh đạo phổ biến trong bán hàng là quản trị theo mục tiêu.
- Đối xử công bằng: đãi ngộ lực lượng bán hàng cần tuân thủ nguyên tắc : làm
nhiều hưởng nhiều. Cơ chế khen thưởng, kỉ luật, luân chuyển, đề bạt,… phải công khai
dân chủ.
- Cơ hội thăng tiến: Doanh nghiệp cần chú trọng xây dựng lộ trình cơng danh cho
phép mỗi nhân viên bán hàng thấy được tiêu chuẩn, cơ hội và môi trường, các điều
kiện cần thiết để phát triển bản thân.
- Được đào tạo: Bán hàng trong bối cảnh mới địi hỏi phải có nhiều kiến thức và
kỹ năng. Nhu cầu được đào tạo nhằm thỏa mãn hai nhu cầu thăng tiến và đạt được
thành tích tốt.
Bước 2: Phân loại nhu cầu ( thứ tự ưu tiên)
Từ việc xác định các nhu cầu của lực lượng bán hàng, doanh nghiệp cần tiến
hành phân loại, đánh giá mức độ quan trọng của từng nhu cầu với từng nhân viên, để
từ đó xây dựng thứ tự ưu tiên cho từng nhu cầu. Mỗi một nhân viên có một một mối
quan tâm riêng, vì vậy thứ tự ưu tiên của họ cũng rất khác nhau. Doanh nghiệp cần

tìm hiểu nhu cầu nhân viên để xây dựng chính sách đãi ngộ cho hợp lý.
Bước 3: Lập chương trình tạo động lực
Doanh nghiệp cần triển khai nắm bắt nhu cầu của lực lượng bán hàng trên cơ sở
đó xây dựng và triển khai chương trình tạo động lực. Chương trình này phải được xây
dựng đồng bộ đảm bảo những nhu cầu thứ tự ưu tiên. Doanh nghiệp cần sâu sát và liên
tục nắm bắt các thơng tin phản hồi từ phía lực lượng bán hàng để điều chỉnh chính
sách cho phù hợp tránh thất thốt nhân sự.
Bước 4: Triển khai chương trình tạo động lực
Khi tiến hành triển khai chương trình tạo động lực doanh nghiệp cần chú ý cân
bằng giữa lợi ích cá nhân nhân viên và lợi ích cơng ty. Trong quá trình thực hiện nếu
xuất hiện nhiều hạn chế thì doanh nghiệp cần điều chỉnh chính sách lại ngay cho phù
hợp.
Bước 5: Kiểm sốt đánh giá q trình tạo động lực
Kiểm sốt đánh giá q trình tạo động lực là một bước hết sức quan trọng của
doanh nghiệp. Kiểm soát đánh giá giúp cho doanh nghiệp tìm ra những ưu điểm và hạn
chế trong công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng từ đó có những điều chỉnh hợp

1
8


lý để thực hiện công tác này tốt hơn nữa nhằm giữ chân người tài, làm cho nhân viên
gắn bó lâu dài với công ty.
2.4.4 Các biện pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng.
2.4.4.1 Các biện pháp tài chính
Hầu hết các doanh nghiệp dù bán loại hàng nào, hàng công nghiệp hay hàng
tiêu dùng thường trả công cho nhân viên bán hàng gồm phần cố định, phần biến đổi,
các chi phí và phúc lợi khác. Vấn đề là phải kết hợp các yếu tố này như thế nào để đạt
được mục tiêu và mọi người đều thỏa mãn. Nếu tiền công chỉ bao gồm phần cố định sẽ
đảm bảo ổn định được chi phí bán hàng nhưng người bán hàng ít quan tâm đến kết quả

bán. Nếu tiền cơng được tính theo tỷ lệ phần trăm trên doanh số bán mà khơng có phần
cố định thì nhân viên sẽ cố gắng bán những thứ hàng có tỷ lệ hoa hồng cao mà không
quan tâm đến những hoạt động khơng tạo ra doanh số trực tiếp nhưng lại có lợi cho
doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường tìm những giải pháp dung hịa kết hợp giữa
tiền cơng cố định và tiền hoa hồng bán hàng.
Hình thức thanh tốn phổ biến nhất là lương cộng hệ thống hoa hồng vì cách
thức này đem lại một mức độ an toàn cùng với sự khuyến khích thu nhập cao hơn cho
những doanh số cao hơn.
Hệ thống hoa hồng cố thể có một số dạng như: hoa hồng căn bản(hay doanh số,
lợi nhuận), tỷ lệ hoa hồng(một tỷ lệ cố định cho mọi mức doanh số), khởi điểm hoa
hồng(cho một mức doanh số đã định trước).
Một số doanh nghiệp có thể xây dựng một hệ thống hoa hồng phức tạp hơn qua
đó các loại sản phẩm khác nhau có mức hoa hồng khác nhau. Hoa hồng có thể có tác
động nhằm khích lệ những người bán hàng bằng cách cung cấp thêm một phần thưởng
trực tiếp cho một cố gắng thêm và bằng cách công nhận sự thành đạt.
Bên cạnh việc tạo động lực cho lực lượng bán hàng thuộc biên chế của mình,
các doanh nghiệp còn cần phải chú ý đến tạo động lực cho các đại lý bán hàng và cộng
tác viên. Thường thu nhập của các đại lý bán hàng có thể là: khoản thù lao tính trên
phần trăm doanh số nếu là đại lý thụ ủy, hoa hồng bán hàng nếu là đại lý hoa hồng,
tiền chênh lệch bán hàng nếu là đại lý kinh tiêu. Ngồi ra cịn cần sử dụng các đãi ngộ
khác đối với lực lượng bán hàng này nhằm tạo ra sự trung thành và mối quan hệ lâu
dài giữa doanh nghiệp và các đại lý bán hàng.
2.4.4.2 Tạo động lực bằng các biện pháp khác
Một số biện pháp khác được đưa ra bao gồm:
- Tổ chức các buổi gặp mặt giữa các nhà quản trị bán hàng và nhân viên bán
hàng

1
9

Mục tiêu của cuộc gặp mặt là tạo động lực cho lực lượng bán hàng, nó cho phép
nhà quản trị bán hàng hiểu được nhân cách, những nhu cầu và vấn đề của từng nhân
viên bán hàng. Khi đó các nhà quản trị bán hàng có thể sâu sát hơn những nguyên
nhân làm tăng hoặc giảm động lực của từng nhân viên từ đó lựa chọn được các cách
hành động ứng xử cho phù hợp để giải tỏa những nhu cầu vấn đề và nhân cách của
mỗi cá nhân đó. Một cuộc nghiên cứu của Jobber và Lee(1994) cho thấy mức độ theo
đó những nhận thức của nhà quản trị bán hàng và của những người bán hàng về động
lực và phản động lực có thể khác nhau rất nhiều, kết quả đó như sau:
Động tố
Phản động tố
Nhà quản trị bán hàng Thi đua/giải thưởng
Quan hệ quản lý
đánh giá những yếu tố này Những khích lệ dựa trên Vấn đề cá nhân
cao hơn
mục tiêu đã đề xuất.
Những người bán hàng Những thu nhập phụ
Thiếu thăng tiến
đánh giá những yếu tố này
Thiếu an tồn
cao hơn
Giờ làm việc
Bảng 2.1: Tóm lược những khác biệt giữa nhà quản trị bán hàng và
nhân viên bán hàng
Ngoài ra những lần gặp gỡ ở ngoài thực tế cũng có thể tạo ra cơ hội để động
viên nhân viên bán hàng. Những kĩ thuật bán hàng có thể được cải tiến và sự tự tin
được nâng cao, điều này có thể động viên người bán hàng có gắng để tạo được thành
quả cao hơn trong tương lai.
Bên cạnh đó những buổi hợp nhóm có tác dụng động viên nếu các nhà quản trị
bán hàng khuyến khích những cuộc họp “thoáng mở”. những nhân viên bán hàng được

khuyến khích thảo luận những vấn đề và cơ hội bán hàng để chia sẻ kinh nghiệm cho
nhau. Điều này dẫn tới tăng khả năng phát triển nhóm làm việc hiệu quả, dẫn tới tăng
kết quả và hiệu quả công việc. Sau đây là những đề tài mà nhân viên bán hàng thích
thảo luận với nhà quản lý:
Đề tài
%
Phân tích những vấn đề của cơng việc và cùng nhau tìm giải pháp
75
Mục tiêu doanh số
70
Vấn đề công việc
68
Sự thăng tiến
45
Sự nghiệp
45
Cùng nhau rà soát thành quả
30
Lương thưởng
22
Vấn đề riêng tư
22
Bảng 2.2: Các đề tài nhân viên bán hàng thích thảo luận với nhà quản lý
- Tạo sự thăng tiến

2
0