Phân tích hệ thống sản xuất toyota (tps), thực tiễn áp dụng và bài học

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
VIỆN KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ
----------***----------

TIỂU LUẬN
NGHIỆP VỤ KINH DOANH QUỐC TẾ
Đề tài: Phân tích hệ thống sản xuất Toyota (TPS),
thực tiễn áp dụng và bài học
Lớp tín chỉ: KDO408
Nhóm sinh viên thực hiện: Nhóm
Giảng viên hướng dẫn: ThS. Lý Nguyên Ngọc

Hà Nội - Tháng 06/2023


MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU...............................................................................................................1
Chương 1: Giới thiệu tổng quan về Toyota................................................................2
1.1. Giới thiệu chung...................................................................................................2
1.1.1. Lịch sử thành lập và thành tựu của Toyota....................................................2
1.1.2. Tầm nhìn và triết lý của Toyota.....................................................................3
1.2. Tình hình hoạt động sản xuất, kinh doanh...........................................................5
Chương 2: Thực tiễn áp dụng Hệ thống sản xuất của Toyota (TPS).......................7
2.1. Tổng quan TPS.....................................................................................................7
2.1.1. Sơ lược...........................................................................................................7
2.1.2. Mục tiêu của TPS...........................................................................................8
2.2. Năm trụ cột chính của TPS và thực tiễn áp dụng.................................................9
2.2.1. Standardization (Tiêu chuẩn hóa)..................................................................9
2.2.2. Just in time...................................................................................................10
2.2.2.1. Khái niệm..............................................................................................10
2.2.2.2. Đặc điểm................................................................................................11

2.2.2.3. Thực tiễn áp dụng JIT tại Toyota..........................................................12
2.2.3. Jidoka...........................................................................................................14
2.2.3.1. Khái niệm..............................................................................................14
2.2.3.2. Ý nghĩa..................................................................................................15
2.2.4. Nguyên tắc Kaizen.......................................................................................16
2.2.4.1. Khái niệm..............................................................................................16
2.2.4.2. Một số lợi ích của nguyên tắc Kaizen đối với doanh nghiệp................16
2.2.4.3. Thực tiễn áp dụng nguyên tắc Kaizen tại Toyota..................................16
2.2.5. Cân bằng sản xuất Heijunka........................................................................18
2.2.5.1. Khái niệm..............................................................................................18
2.2.5.2. Một số lợi ích của cân bằng dây chuyền sản xuất Heijunka..................19
2.2.5.3.Thực tiễn áp dụng cân bằng dây chuyền sản xuất Heijunka tại Toyota 19
2.3. Liên hệ so sánh TPS và Lean. Đánh giá ưu nhược điểm TPS...........................20
2.3.1. So sánh TPS và Lean...................................................................................20
2.3.1.1. Giống nhau............................................................................................20
2.3.1.2. Khác nhau..............................................................................................21


2.3.2. Đánh giá ưu nhược điểm của TPS...............................................................24
2.3.2.1. Ưu điểm.................................................................................................24
2.3.2.2. Nhược điểm...........................................................................................24
Chương 3: Bài học kinh nghiệm cho Việt Nam khi áp dụng hệ thống TPS..........26
3.1. Đối với Cơ quan quản lý nhà nước....................................................................26
3.2. Đối với doanh nghiệp Việt Nam........................................................................27
KẾT LUẬN.................................................................................................................29
TÀI LIỆU THAM KHẢO..........................................................................................30

DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 1: Tháp triết lý của Toyota - Nguồn: Toyota.com.................................................3
Hình 2: Kết quả kinh doanh của Toyota trong năm 2022 - Nguồn: Toyota.com...........6

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT

Từ viết tắt

Từ đầy đủ

1

TPS

Toyota Production System

2

JIT

Just in time


LỜI MỞ ĐẦU
Ngày nay, người tiêu dùng luôn phải đứng giữa vô vàn lựa chọn cho các sản
phẩm phục vụ nhu cầu của mình. Một trong những tiêu chí hàng đầu mà khách hàng
đưa ra trong quá trình mua hàng là chất lượng của sản phẩm. Càng nhiều doanh
nghiệp, càng nhiều mặt hàng được đưa ra thì người mua càng trở nên khó tính và địi
hỏi cao hơn về chất lượng. Để giữ chân được khách hàng cũng như nâng cao khả năng
cạnh tranh trên thị trường, các doanh nghiệp bắt buộc phải kiểm soát gắt gao hệ thống
sản xuất để làm thế nào tối ưu được chi phí mà vẫn đảm bảo chất lượng cho khách
hàng.

Nhật Bản là quốc gia bại trận trong Chiến tranh thế giới thứ hai, khơng có
nguồn tài ngun dồi dào nhưng họ nhanh chóng trở thành đối thủ cạnh tranh đầy sức
mạnh trong lĩnh vực cơng nghệ, góp phần quan trọng vào sự phát triển khoa học kỹ
thuật của loài người. Một trong những yếu tố đem lại sự thành công này là họ rất quan
tâm và giải quyết thành cơng bài tốn chất lượng. Các công ty công nghệ của Nhật
bản luôn cố gắng tập trung nỗ lực để có được hàng hố và dịch vụ có chất lượng cao,
thoả mãn nhu cầu của khách hàng trong nước và quốc tế.
Là một trong những hãng xe lớn và nổi tiếng nhất của Nhật Bản, Toyota được
biết đến với triết lý kinh doanh “Khách hàng trên hết (Customer First)” và “Chất
lượng trên hết (Quality First)”, dùng chất lượng để đạt được sự hài lòng của khách
hàng, thông qua việc cung cấp sản phẩm dịch vụ vượt trên sự mong đợi. Ngày nay,
Toyota là nhà sản xuất xe hơi có lợi nhuận cao nhất, liên tục sản xuất được những
chiếc xe chất lượng cao, sử dụng ít giờ nhân cơng và ít kho bãi. Nhân tố quan trọng
làm nên thành cơng của tập đồn ơ tơ này chính là TPS hay cịn được biết đến là “Hệ
thống sản xuất Toyota”. Nhận thức được tính ứng dụng của hệ thống vào thực tế sản
xuất, nhóm đã quyết định nghiên cứu sâu hơn về TPS. Từ đó đưa ra một số đề xuất
đối với doanh nghiệp sản xuất ơ tơ nói riêng và các doanh nghiệp sản xuất tại Việt
Nam nói chung.
Nội dung bài tiểu luận được chia làm 3 chương:
Chương 1: Giới thiệu tổng quan về Toyota
Chương 2: Thực tiễn áp dụng “Hệ thống sản xuất của Toyota” (TPS)
Chương 3: Bài học kinh nghiệm cho doanh nghiệp Việt Nam
1


Chương 1: Giới thiệu tổng quan về Toyota
1.1. Giới thiệu chung
Được biết đến với danh xưng là tập đoàn sản xuất ô tô hàng đầu tại Nhật Bản,
ở Việt Nam, Toyota đã và đang trở thành một công ty chuyên cung cấp ô tô phục vụ
cho nhiều phân khúc khác nhau.

1.1.1. Lịch sử thành lập và thành tựu của Toyota
Toyota Motor Corporation (Toyota) là một trong những nhà sản xuất ô tô
hàng đầu thế giới và có một lịch sử đáng ngưỡng mộ. Từ nguồn gốc nhỏ bé, công ty
đã phát triển và trở thành biểu tượng của sự chất lượng, sáng tạo và tầm nhìn dẫn đầu
trong ngành ơ tô.
Ngọn lửa khởi đầu của Toyota là vào năm 1937, Kiichiro Toyoda, con trai của
người sáng lập Toyota Industries, thành lập Toyota Motor Corporation. Công ty ban
đầu chuyên sản xuất và bảo trì máy móc dùng cho ngành dệt may. Tuy nhiên, với
niềm tin vào tương lai của ngành ô tô, Kiichiro đã chuyển hướng hoạt động của công
ty sang lĩnh vực sản xuất ô tô.
Sau thế chiến thứ II, đất nước Nhật Bản trở nên hoang tàn đổ và đổ nát. May
mắn là nhà máy Toyota tại Aichi không bị tàn phá. Đây chính là cơ hội để Toyota bắt
đầu quá trình phục hồi với việc sản xuất chiếc ô tô thương mại đầu tiên có tên Model
SA.
Trải qua nhiều giai đoạn, đến những năm 1970-1990, Toyota đã mở rộng
thành công hoạt động sản xuất và tiếp cận các thị trường quốc tế. Thành công của
Toyota Corolla trên thị trường Mỹ vào những năm 1970 đã đánh dấu bước ngoặt quan
trọng, khi công ty trở thành một trong những nhà sản xuất ơ tơ hàng đầu thế giới. Từ
đó cho đến nay, Toyota đã tập trung vào sự bền vững và khéo léo quản lý nguồn lực.
Họ tiếp tục đổi mới và đầu tư vào các công nghệ tiết kiệm nhiên liệu và thân thiện với
môi trường. Đồng thời, Toyota đã mở rộng hoạt động sang các ngành công nghiệp
khác, bao gồm robot công nghiệp, năng lượng tái tạo và dịch vụ tài chính.

2


1.1.2. Tầm nhìn và triết lý của Toyota

Hình 1: Tháp triết lý của Toyota - Nguồn: Toyota.com

Sứ mệnh của Toyota - Tạo ra hạnh phúc cho tất cả


Đặt hạnh phúc của người khác làm ưu tiên hàng đầu



Tạo ra sản phẩm tốt hơn với giá cả phải chăng hơn



Trân trọng từng giây và từng đồng



Nỗ lực và cống hiến tất cả sự khéo léo của mình



Ln hướng về phía trước, khơng lùi bước



Tin tưởng điều khơng thể là có thể

Tầm nhìn của Toyota - Tự do di chuyển cho mọi người. Trong một thế giới đa
dạng và nhiều biến động, Toyota nỗ lực nâng cao chất lượng và sự đa dạng của các
dịch vụ di chuyển. Toyota mong muốn tạo ra những khả năng mới cho con người và
tạo dựng mối quan hệ bền vững với hành tinh của chúng ta.
Giá trị phần mềm qua việc áp dụng trí tưởng tượng để cải thiện xã hội thông

qua triết lý thiết kế ưu tiên con người trên hết. Thực hành Genchi Genbutsu để hiểu
bản chất các hoạt động.
Phần cứng - Tạo ra một nền tảng vật lý cho phép di chuyển mọi người và mọi
vật. Một hệ thống linh hoạt thay đổi bằng phần mềm.

3


Quan hệ đối tác - Mở rộng khả năng của chúng ta bằng cách hợp nhất sức
mạnh của các đối tác, cộng đồng, khách hàng và nhân viên để tạo ra sự tự do di
chuyển và hạnh phúc cho tất cả
Tầm nhìn Toyota tồn cầu
Toyota sẽ dẫn đầu tương lai của chuyển động, nâng tầm cuộc sống trên toàn
thế giới với những cách thức di chuyển an toàn và đáng tin cậy nhất. Chúng tôi sẽ đạt
được những mục tiêu đầy thách thức của mình bằng cách quy tụ tài năng và đam mê
của những con người tin tưởng rằng sẽ ln có cách tốt hơn


Tiên phong: Toyota sẽ là người dẫn bước tiên phong. Chúng tôi sẽ nắm bắt mọi
cơ hội và đầu tư cho tương lai.



Tương lai của chuyển động: Phát triển những mẫu xe mới và theo đuổi những
cách thức mới để kết nối công nghệ với con người.



Nâng tầm cuộc sống trên tồn thế giới: Thơng qua ý tưởng Monozukuri, tạo
công ăn việc làm, phát triển con người và đóng góp cho xã hội.



Cách thức di chuyển an toàn và đáng tin cậy cho con người: An toàn cho khách
hàng và nhân viên là ưu tiên hàng đầu.



Cải tiến không ngừng: Không ngừng theo đuổi việc tạo ra những chiếc xe tốt
hơn, tự làm mới chính mình, giới thiệu những cơng nghệ mới và ln đi trước
thời đại



Gìn giữ hành tinh Trái Đất: Cân nhắc đến vấn đề của Trái đất trong mọi việc
làm, nghiên cứu và phát triển các hệ thống, giải pháp thân thiện với mơi
trường.



Vượt qua mọi sự mong đợi: Dự đốn nhu cầu của khách hàng, mang đến những
sản phẩm và dịch vụ mà khách hàng cần và vượt qua mọi sự mong đợi của
khách hàng.



Nụ cười khách hàng: Sự hài lòng của khách hàng được thể hiện rõ nhất ở nụ
cười, là sự ghi nhận và đánh giá cao những nỗ lực của chúng tôi.



Những mục tiêu đầy thách thức: Luôn đặt ra những mục tiêu đầy thách thức và
cùng nhau nỗ lực để đạt được.



Quy tụ tài năng và đam mê của con người: Sức mạnh của Toyota đến từ kỹ
năng và sự đa dạng của các thành viên và đối tác kinh doanh, từ cách giải quyết
vấn đề và đưa ra những ý tưởng mới.
4




Ln có cách thức tốt hơn nữa: Tinh thần Kaizen (Liên tục cải tiến) ln phát
huy và thách thức tìm ra cách tốt hơn trong mọi việc chúng tôi làm, trong mỗi
ngày qua đi.
Với mong muốn được nhìn thấy “Nụ cười của khách hàng” thông qua việc

đáp ứng vượt trên sự mong đợi của khách hàng, Toyota đặt mục tiêu chất lượng ở tầm
cao mới, trong đó chất lượng trong công việc trở thành nền tảng cho chất lượng sản
phẩm, hoạt động bán hàng và dịch vụ của Toyota. Bên cạnh đó, Toyota ln nỗ lực
đóng góp cho ngành cơng nghiệp ô tô Việt Nam, tôn trọng môi trường cũng như cộng
đồng và trở thành công ty đáng tin cậy nhất Việt Nam. Toyota sẽ tạo ra sức mạnh để
đạt được những mục tiêu đầy thách thức này nhờ những thành viên tài năng và đam
mê, luôn nghĩ ra một cách làm tốt hơn trong công việc.
Triết lý kinh doanh của Toyota tại Việt Nam hướng tới chính là một trong
những điểm nổi bật. Đó là:


Sản xuất kinh doanh trên nền tảng chất lượng, vươn tới thành công



Bảo vệ môi trường, phát triển bền vững cùng xã hội



Đóng góp cho xã hội, hỗ trợ và chia sẻ với cộng đồng

Giá trị cốt lõi và triết lý quản lý của Toyota đã tạo nên một phong cách làm
việc độc đáo và nổi bật, giúp công ty xây dựng một hệ thống sản xuất hiệu suất cao và
đáng tin cậy.

1.2. Tình hình hoạt động sản xuất, kinh doanh
Theo cơng bố chính thức của Toyota hồi tháng 1 năm 2023 về những thành
tựu trong hoạt động kinh doanh năm 2022, cụ thể:

5


Hình 2: Kết quả kinh doanh của Toyota trong năm 2022 - Nguồn: Toyota.com

Toyota được xem như “ngọn cờ đầu” trong việc sản xuất lắp ráp ô tô tại Việt
Nam với những mẫu xe chất lượng, được khách hàng ưa chuộng như Vios, Fortuner
và Innova. Bên cạnh việc sản xuất và lắp ráp, Toyota Việt Nam cũng là doanh nghiệp
chú trọng thúc đẩy sử dụng các linh kiện phụ tùng trong nước.
Mới đây nhất, vào tháng 12/2022, Toyota Việt Nam đã xuất xưởng bộ đôi BMPV Veloz Cross và Avanza Premio sau chưa đầy một năm bán ra dưới dạng nhập
khẩu nguyên chiếc. Việc lắp ráp bộ đôi Veloz Cross và Avanza Premio đã tạo thế chủ
động hơn trong việc cải thiện nguồn cung, đáp ứng nhu cầu khách hàng và góp phần

gia tăng tỷ lệ nội địa hố. Sự kiện này đã đánh dấu số mẫu xe lắp ráp trong nước của
Toyota Việt Nam tăng từ 3 lên 5 xe, gần 300 linh kiện trên mẫu Veloz Cross và
Avanza Premio được nội địa hóa, đóng góp vào cơng cuộc nội địa hóa ơ tơ của đất
nước
Cuối năm 2022, Toyota đã tạm ngừng sản xuất các mẫu xe phổ biến như
RAV4, 4Runner, Lexus GX và một số loại xe Lexus khác. Công ty đã công bố mục
tiêu sản xuất năm 2023 một phần để giúp các nhà phân phối dễ dàng lên kế hoạch
trước với ban lãnh đạo Tập đoàn Toyota.
6


Chương 2: Thực tiễn áp dụng Hệ thống sản xuất của
Toyota (TPS)
2.1. Tổng quan TPS
2.1.1. Sơ lược
Hệ thống sản xuất của Toyota là hệ thống sản xuất sản phẩm theo đúng số
lượng cần thiết vào thời điểm cần thiết hay có thể nói “Just-In-Time”, phát sinh từ sự
cần thiết để đáp ứng với hồn cảnh xung quanh cơng ty. “Hệ thống sản xuất Toyota”
(Toyota Production System) là mơ hình sản xuất đầu tiên được hai nhà lãnh đạo tiền
bối của Tập đoàn Toyota là Eiji Toyoda và Taiichi Ohno đưa ra sau thế chiến lần thứ
2.
Phần lâu đời nhất của hệ thống sản xuất là khái niệm Jidoka, được tạo ra vào
năm 1902 bởi người sáng lập Toyoda, Sakichi Toyoda. Khái niệm này liên quan đến
khái niệm xây dựng chất lượng trong quá trình sản xuất cũng như cho phép tách biệt
con người và máy móc để xử lý nhiều quy trình. Nguồn gốc của khái niệm này bắt đầu
trong công ty Kéo sợi và dệt Toyoda do Sakichi Toyoda thành lập. Sakichi đã phát
minh ra một khung dệt có thể tự động dừng bất cứ khi nào nó phát hiện thấy một sợi
chỉ bị đứt. Điều này ngăn chặn q trình tạo ra vật liệu bị lỗi. Sau đó vào năm 1924,
ông đã tạo ra một máy dệt tự động cho phép một người vận hành nhiều máy. Quyền
sản xuất khung dệt bên ngoài Nhật Bản cuối cùng đã được bán cho Platt Brothers Ltd.

ở Anh. Số tiền này sau đó được sử dụng một phần để thành lập một bộ phận ơ tơ mà
sau đó được tách ra vào năm 1937 như một doanh nghiệp và công ty riêng biệt dưới
quyền Kiichiro Toyoda, con trai của Sakichi.
Yếu tố nổi tiếng nhất của TPS chắc chắn là trụ cột Just-in-Time (sản xuất tức
thời) của hệ thống sản xuất. Cụm từ Just-in-Time (sản xuất tức thời) được Kiichiro
Toyota đặt ra vào năm 1937 sau khi Tập đồn ơ tơ Toyota thành lập. Cơng ty khá
nghèo và khơng thể lãng phí tiền vào thiết bị hoặc nguyên vật liệu dư thừa trong quá
trình sản xuất. Mọi thứ dự kiến sẽ được mua sắm đúng lúc và không quá sớm hoặc
quá muộn. Các yếu tố sau này được phát triển vào những năm 1950 bao gồm thời gian
thu tiền, công việc tiêu chuẩn hóa, kanban và siêu thị được thêm vào cơ sở cho JIT.
Sau Chiến tranh thế giới thứ hai, Taiichi Ohno, một kỹ sư đầy triển vọng trong
Tập đoàn Kéo sợi và Dệt Toyoda đã được chuyển sang lĩnh vực ô tô của doanh
7


nghiệp.

8


Ông được giao nhiệm vụ cải thiện năng suất hoạt động và thúc đẩy theo các khái niệm
Just-In-Time và Jidoka. Cuối cùng, ông được bổ nhiệm làm làm quản lý cửa hàng máy
móc máy của một nhà máy động cơ và thử nghiệm nhiều khái niệm trong sản xuất
giữa những năm 1945-1955. Công việc và nỗ lực của ông phần lớn là những gì dẫn
đến việc xây dựng những gì bây giờ được công nhận là Hệ thống sản xuất Toyota. Có
rất nhiều người khác trong cơng ty đã đóng góp vào sự phát triển chung của cơng ty và
hệ thống sản xuất.
Mơ hình này đã được nhiều cơng ty và các ngành công nghiệp của Nhật Bản
sao chép và áp dụng thành cơng, góp phần vào sự phát triển của nền kinh tế Nhật Bản.
Nhiều nhà sản xuất trên thế giới cũng đang cố gắng tìm hiểu hệ thống cải tiến này.

Hiện tại, Toyota là một trong những công ty được “nói tới nhiều nhất trên thế giới” từ
trước tới nay. Hãng này đang đứng đầu về doanh số bán xe tại Việt Nam, trên thế giới
họ đã vượt xa hãng Ford và chỉ đứng sau hãng GM của Mỹ. Về mặt lợi nhuận và giá
trị trên thị trường chứng khoán, Toyota cũng bỏ xa tất cả các đối thủ của họ. Đây cũng
là lý do khiến tạp chí Harvard Business Review gần đây quay trở lại vấn đề tại sao rất
nhiều công ty muốn “giải mã gen” của Toyota.
Những năm 1957, hai ông trùm ô tô Ford và Chevy đang thống trị thị trường.
Nhưng chỉ 50 năm sau khi Toyota xuất hiện, Toyota đã trở thành hãng sản xuất xe hơi
lớn nhất thế giới. Toyota lần đầu tiên gây sự chú ý với thế giới vào những năm 1980
khi người tiêu dùng bắt đầu biết rằng những chiếc xe hơi của Toyota bền hơn và ít
phải sửa chữa hơn những chiếc xe hơi từ Mỹ. Ngày nay, Toyota là nhà sản xuất xe hơi
có lợi nhuận cao nhất, liên tục sản xuất những chiếc xe chất lượng cao, sử dụng ít giờ
nhân cơng và ít kho bãi. Toyota liên tục nâng tầm sản xuất, và phát triển sản phẩm và
sự hồn hảo trong quy trình. Điều gì làm nên thành cơng của hãng xe nổi tiếng này?
Đó là một hệ thống sản xuất toàn diện, hiệu quả, thực tế và đầy tiềm năng mà công ty
đã áp dụng.
2.1.2. Mục tiêu của TPS
Mục tiêu của Hệ thống sản xuất Toyota là cung cấp các sản phẩm ở mức chất
lượng đẳng cấp thế giới để đáp ứng sự mong đợi của khách hàng, trở thành hình mẫu
về trách nhiệm của doanh nghiệp trong ngành, cộng đồng xung quanh và giảm mốc
thời gian từ khi nhận được đơn đặt hàng cho đến khi nó được giao cho khách hàng
9


thực tế.

10


11

Lý tưởng nhất là hệ thống cố gắng tạo ra chất lượng cao nhất có thể, với chi phí thấp
nhất có thể, với thời gian dẫn đầu ngắn nhất có thể.
Hệ thống Sản xuất Toyota trong lịch sử đã có bốn mục tiêu cơ bản nhất quán với
các giá trị và mục tiêu này:


Cung cấp chất lượng đẳng cấp thế giới và dịch vụ cho khách hàng.



Phát triển tiềm năng của mỗi nhân viên, dựa trên sự tôn trọng, tin tưởng và hợp
tác lẫn nhau.



Giảm chi phí thơng qua việc loại bỏ lãng phí và tối đa hóa lợi nhuận



Xây dựng các tiêu chuẩn sản xuất linh hoạt dựa trên nhu cầu thị trường.

2.2. Năm trụ cột chính của TPS và thực tiễn áp dụng
2.2.1. Standardization (Tiêu chuẩn hóa)
Trụ cột thứ nhất chính là tiêu chuẩn hóa các quy trình và hướng dẫn sản xuất.
Standardization là các quy trình và hướng dẫn sản xuất được quy định và truyền đạt
hết sức chi tiết. Điều này tạo nên sự thống nhất cho việc thực hiện công việc và giúp
tránh sự thiếu nhất quán, giả định sai về cách thức thực hiện một công việc.
Các hệ thống công việc được tiêu chuẩn hố (ngun vật liệu, cơng nhân, máy
móc) là yếu tố cốt lõi quan trọng của hệ thống TPS để sản xuất hiệu quả. Sử dụng biểu

đồ hoạt động tiêu chuẩn cũng hiệu quả hơn so với việc sử dụng người giám sát dạy từ
kinh nghiệm cá nhân.
Mục tiêu của chuẩn hóa là thống nhất các hoạt động sản xuất, chỉ trừ trường
hợp quy trình sản xuất được điều chỉnh do nhu cầu mới phát sinh. Mức độ chuẩn hóa
cao về quy trình cũng giúp các cơng ty mở rộng sản xuất dễ dàng hơn, tránh được
những gián đoạn có thể gặp phải do thiếu các quy trình được chuẩn hóa. Chuẩn hóa sẽ
tối đa hiệu quả, tối thiểu hóa lãng phí bằng cách kiểm sốt 3 yếu tố sau:


Takt time: thời gian cần thiết để 1 cơng việc được hồn thành



Trình tự cơng việc: Thứ tự từng bước cơng việc



Tiêu chuẩn xử lý hàng tồn: Thiết lập trình tự cơng việc cho từng quy trình để
đạt được thời gian lý tưởng và số lượng hàng hóa trong quy trình chuẩn.
Cách thiết lập tiêu chuẩn hoá là thu thập dữ liệu để tìm chuỗi cơng việc hiệu quả

nhất, sau đó thực hành trình tự lên đến 10 lần. Nếu nhân viên có thể lặp lại chính xác


và nhất qn, thì đó là một chuỗi khả thi. Từ đó, tạo một tiêu chuẩn cơng việc để giúp
nhân viên lặp lại trình tự cơng việc tối ưu.
Tuy nhiên, tiêu chuẩn hóa khơng có nghĩa là hồn hảo. Nếu các tiêu chuẩn và
quy định chi tiết được tạo nên bởi những người không hiểu hoặc không cố gắng biết
nơi làm việc, bỏ qua mong muốn của người phải thực hiện cơng việc thì Tiêu chuẩn
hóa khơng có tác dụng. Ln có những nhân viên cấp cao và kỹ thuật viên thích đưa

càng nhiều quy định càng tốt, làm cho mọi thứ không thoải mái cho nơi làm việc với
bộ quy định rườm rà. Khi tiêu chuẩn hóa cơng việc khơng phù hợp với các mục tiêu
của tổ chức thì cơng việc trở nên khó khăn hơn, cản trở hiệu quả và phớt lờ nhân công
của họ.
2.2.2. Just in time
2.2.2.1. Khái niệm
Just in time (JIT) là hệ thống sản xuất mà trong đó các luồng nguyên vật liệu,
hàng hóa và sản phẩm truyền vận trong quá trình sản xuất và phân phối được lập kế
hoạch chi tiết từng bước sao cho quy trình tiếp theo có thể thực hiện ngay sau khi quy
trình hiện thời chấm dứt. Qua đó, khơng có hạng mục nào rơi vào tình trạng để khơng,
chờ xử lý và khơng có nhân cơng hay thiết bị nào phải đợi để có đầu vào vận hành.
Mỗi cơng đoạn của quy trình sản xuất ra một số lượng đúng bằng số lượng mà công
đoạn sản xuất tiếp theo cần tới. Các quy trình khơng tạo ra giá trị gia tăng phải bỏ.
Đây là một chiến lược quản lý hàng tồn kho với mục tiêu chính là điều chỉnh luồng
nguyên vật liệu phù hợp tiến độ sản xuất và đơn đặt hàng của khách hàng. JIT được
thực hiện để đảm bảo sản xuất với tiêu chí “đúng sản phẩm, đúng số lượng, đúng nơi,
đúng thời điểm” nhằm mục tiêu “khơng tồn kho, khơng thời gian chờ đợi, khơng chi
phí phát sinh”.
JIT được thực hiện dựa trên hệ thống kéo (push system) và thẻ báo Kanban:
- Hệ thống kéo là nguyên tắc chỉ nhận sản phẩm/ dịch vụ khi vừa có nhu cầu.
Hệ thống kéo dựa trên cơ sở nhu cầu sử dụng ngay của khách hàng. Ngay khi khách
hàng lấy đi sản phẩm, sản phẩm sẽ được sản xuất và bổ sung ngay tức thì. Nếu khách
hàng khơng sử dụng hoặc hàng cịn tồn trong kho, hàng sẽ khơng được sản xuất hay
bổ sung. Khách hàng đối với hệ thống sản xuất JIT còn được hiểu với nghĩa rộng
12


hơn là

13

người công nhân ở công đoạn tiếp theo trong dây chuyền, là nhà phân phối, nhà bán lẻ
và người sử dụng cuối cùng.
- Thẻ báo Kanban là hệ thống quản lý thơng tin kiểm sốt số lượng linh kiện
trong từng quy trình sản xuất. Mỗi Kanban được gắn vào hộp linh kiện khi chuyển qua
từng công đoạn lắp ráp. Công nhân ở công đoạn nhận linh kiện từ công đoạn trước
phải để lại một Kanban đánh dấu việc chuyển giao số lượng linh kiện. Linh kiện qua
hết các công đoạn trong dây chuyền lắp ráp, Kanban đã được điền đầy đủ các thông
tin theo yêu cầu và gửi ngược lại vừa để lưu cơng việc đã hồn tất, vừa để yêu cầu
cung ứng linh kiện tiếp theo.
2.2.2.2. Đặc điểm
a. Ưu điểm:
Trong một quy trình hợp lý, JIT có thể mang lại lợi ích đáng kể cho doanh nghiệp.
Trước hết, áp dụng JIT có thể giúp doanh nghiệp giảm thời gian sản xuất do JIT đã tối
thiểu hóa thời gian chờ đợi giữa các cơng đoạn trong q trình. Bên cạnh đó, khi áp
dụng chiến lược JIT, doanh nghiệp gần như phải duy trì mọi thứ đều đúng và vừa đủ,
do đó sẽ hạn chế tối đa lượng hàng bị trả lại, đồng thời luôn giữ tồn kho ở mức tối
thiểu, từ đó, giảm được nhiều loại chi phí như chi phí lưu kho, chi phí sổ sách, v.v.
Một ưu điểm nữa mà JIT mang lại do các doanh nghiệp áp dụng là tăng sự hài lòng
của khách hàng. Bằng cách sản xuất nhanh chóng và hiệu quả, JIT có thể giúp các
công ty đáp ứng nhanh hơn các nhu cầu của khách hàng, điều này nhằm tăng sự hài
lòng và lịng trung thành của khách hàng. Từ đó sẽ giữ chân được khách hàng cũ và có
thể thu hút được thêm một lượng khách hàng mới.
b. Nhược điểm:
Nhược điểm đầu tiên có thể thấy được của hệ thống sản xuất JIT đó là doanh
nghiệp có thể bị phụ thuộc vào các nhà cung cấp. Do mục tiêu của JIT là hạn chế tối
thiểu hàng tồn kho, khơng có lượng dự trữ an tồn nên khi có đơn hàng thì doanh
nghiệp sản xuất theo phương thức JIT sẽ phải mua nguyên liệu từ bên ngồi. Như vậy,
nếu nhà thầu phụ khơng cung cấp kịp thời các bộ phận cấu thành sản phẩm cần thiết

thì tồn bộ quy trình sản xuất sẽ bị ảnh hưởng, tồn bộ chuỗi cung ứng có thể gặp trục
trặc nếu có sự thay đổi nhỏ từ phía nhà sản xuất. Bên cạnh đó, doanh nghiệp áp dụng
JIT có thể đối mặt với các rủi ro thiếu hàng nếu như doanh nghiệp khơng có dự báo
14


bán hàng chính

15


xác và được cập nhật thường xuyên. Ngoài ra, chi phí vận chuyển có thể sẽ tăng cao
do phải giảm số lượng hàng giao từng đợt và tăng số đợt giao hàng. Thay vì giao hàng
mỗi lần lớn mỗi tháng và đòi hỏi nhiều hàng dự trữ, JIT hoạt động với đơn hàng hàng
tuần với số lượng nhỏ hơn để giữ chi phí hàng tồn kho thấp.
2.2.2.3. Thực tiễn áp dụng JIT tại Toyota
Sau chiến tranh thế giới thứ 2, Nhật Bản bị tàn phá nặng nề, nền kinh tế bị ảnh
hưởng nghiêm trọng, họ phải đối mặt với một số vấn đề khó khăn rằng họ khơng có
nhiều tiền mặt, tài ngun khan hiếm và khơng có nhiều đất trống để mở rộng nhà
máy. Và dĩ nhiên là Toyota cũng khơng nằm ngồi xu hướng này. Tình hình kinh
doanh của họ gặp rất nhiều vấn đề, và hãng buộc phải cắt giảm nhiều nhân viên và
khu vực sản xuất nhằm giảm bớt chi phí và duy trì hoạt động. Tuy nhiên, Taiichi
Ohno của Toyota
- bây giờ được xem như cha đẻ của Just in time (JIT) - đã biến những vấn đề này
thành lợi thế bằng cách phát triển và hoàn thiện JIT. Bằng quan sát thực tế, Taiichi
Ohno đã thấy sự lãng phí lớn từ việc sản xuất hàng loạt, tạo ra một lượng lớn thành
phẩm và bán thành phẩm tồn kho, phế phẩm và bán thành phẩm lỗi ẩn trong những lô
lớn sản phẩm. Trước thực trạng đó, Toyota đã đặt ra một câu hỏi: “Điều gì sẽ xảy ra
nếu tiếp tục thực hiện cùng một đơn hàng ngay khi đơn hàng tiếp theo đến?” Từ đó
Taiichi Ohno đã phát triển JIT như một phương tiện nhằm thỏa mãn các yêu cầu của

khách hàng với thời gian nhanh nhất.
Với việc áp dụng mơ hình Just in time, tồn bộ quy trình quản lý từ sản xuất
đến phân phối xe của Toyota khơng có hiện tượng xe tồn kho, nguyên vật liệu tồn
kho, xe được sản xuất theo đơn đặt hàng và được giao đúng giờ tại đúng địa điểm cho
khách. Để tránh tình trạng sản xuất thừa, hãng xe đã sử dụng “Hệ thống kéo”, tức là
cung cấp thêm hàng hoá dựa theo nhu cầu của khách hàng thay vì theo một hệ
thống hay lịch trình có sẵn từ trước. Hay nói cách khác là hệ thống linh hoạt theo nhu
cầu khách hàng. Trong dây chuyền của Toyota để thực hiện đơn hàng cần tuân thủ
những quy
tắc sau:
- Khi nhận được một đơn hàng mới, các thông tin về hướng dẫn sản xuất phải
được ban hành cho đầu dây chuyền sản xuất càng sớm càng tốt.
16


- Các bộ phận cần phải được dự trữ cần thiết để có thể lắp ráp bất kỳ loại xe
nào trong dây chuyền lắp ráp.

17