Tài liệu Đào tạo các kỹ năng quản lý Chuong II Ra quyết định

CHƯƠNG II: RA QUYẾT ĐỊNH

RA QUYẾT ĐỊNH
Các yếu tố cơ bản phân biệt giữa người QĐ/TT với nhân viên thừa hành là
mức độ và kiểu loại mà họ cần phải đưa ra. Người QĐ/TT phải biết một quyết định
mà mình đưa ra có thể tác động như thế nào đến nhân viên của mình và đến tổ
chức. Người nào không thích ra quyết định, người ấy không phải là một QĐ/TT tốt.
Bảng 2-1 dưới đây cho ta một vài thí dụ về các quyết định được mong đợi và
không được mong đợi mà người QĐ/TT thường phải đối mặt.
Các quyết định mong đợi (đoán trước được)
1. Lời phát biểu liên quan đến việc tiếp nhận nhân viênmới vào làm việc.
2. Lời phát biểu liên quan đến lương bổng và đề bạt.
3. Chấp nhận cho nghỉ phép.
4. Phân công đứng máy.
Các quyết định không mong dợi (không đoán trước được)
1. Một nhân viên đề nghị xin nghỉ để được đi chùa cùng lễ Vu Lan.
2. Một nhân viên xin chuyển vị trí làm việc vì không hợp với người cùng nhóm
3. Có nên dùng một chiếc máy trục trặc nhưng vẫn còn vận hành được không?
4. Một nhân viên từ chối làm việc trên một máy mới lạ.
5. Hôm nay có ba nhânviên vắng mặt vì lý do sức khoẻ, vậy phải điều chỉnh tiến độ
sản xuất như thế nào đây?
Bảng 2-1

RA QUYẾT ĐỊNH
Mặc dù nhìn chung phần lớn thời gian QĐ/TT thường giải
quyết các quyết định mong đợi hơn là các quyết định khôngmong
đợi, nhưngnói như vậy không có nghĩa là các quyết định mong đợi
dễ giải quyết hơn và ít quan trọng hơn. Thí dụ lới phát biểu của
QĐ/TT về tuyển dụng hay không tuyển dụng một người mới nộp
đơn vào một công việc đang thiếu người, có thể gây hậu quả lâu

dài về sau này.
Hiện hay công nghệ thông tin sẵn sàng giúp mọi cấp quản lý
một tổ chức, kể cả QĐ/TT. sự gia tăng nhanh chóng của máy điện
toán, Internet và mạng nội bộ ảnh hưởng đến khả năngthông tin
của các QĐ/TT. Tuy nhiên khả năng sẵn có thông tin không nhất
thiết giúp cho QĐ/TT ra quyết định dễ dàng hơn và ít quan trọng
hơn.

1. RA QUYẾT ĐỊNH ĐỂ GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ
Từ ngữ Ra quyết định và Giải quyết vấn đề đôi lúc được hiểu lẫn lộn nên cũng cần
được định nghĩa cho rõ. Ra quyết định theo nghĩa hẹp là quá trình chọn lựa giữa nhiều
phương án khác nhau. Một vấn đề là sự lệch ra khỏi tiêu chuẩn hoặc mức thực tích
mong muốn.
Cón Giải quyết vấn đề là quá trình xác định các lời giải đáp thích hợp và các hành
động cần thiết để làm dịu bớt vấn đề. Giải quyết vấn đề cần kéo theo việc Ra quyết
định.
Vì mọi vấn đề đều có nhiều cách giải quyết và người giải quyết vấn đề phải quyết
định xem cách nào là tốt nhất. Mặt khác, không phải mọi người quyết định đều dính
dáng đến các vấn đề (thí dụ QĐ/TT nên chọn ai là người để giao tráchn hiệm cao hơn).
Tuy nhiên trên góc độ thực tế, phần lớn các quyết định của QĐ/TT đều liên quan đến
vấn đề được giải quyết hoặc ít nhất là tránh không đề vấn đề xảy ra.
Quyết định có định trước và quyết định không định trước
Các quyết định được chia thành hai loại: quyết định định trước và quyết định không
định trước. Các quyết định định trước khi đưa ra người ta thường dựa vào một quy trình
sẵn có hoặc hệ thống. Thông thường ngưới ra quyết định biết rõ tình trạng trong một
quyết định định trước. Các quyết định loại thường lệ, lập lại nằm trong loại này. Quyết
định của QĐ/TT phải ra cho phù hợp với các chính sách của tổ chức, các quy trình và
các luật lệ được định sẵn trong đó có các hướng dẫn phải tuân theo khi ra quyết định.
Các quyết định không định trước là có ít hoặc không có tiền lệ. Các loại quyết định
này không được cơ cấu và nói chung đòi hỏi QĐ/TT phải có cách tiếp cận sáng tạo. Nói

chung ra quyết định không định trước khó hơn là ra quyết định có định trước. Thí dụ về
loại này như là đề nghi mua loại thiết bị mới nào hay phải đặt mục tiêu phấn đấu nào
cho năm tới chắng hạn.

2. NHÂN RA SỰ CẦN THIẾT VÀ RA QUYẾT
ĐỊNH ĐÚNG LÚC
Nhận ra cần phải ra quyết định là điều kiện tiên quyết để ra một quyết định đúng đắn. Ra quyết
định đúng lúc cũng là điều kiện cần thiết để ra một quyết định đúng đắn. Có một số QĐ/TT thường hay
đưa ra quyết định ngay tại chỗ, một số khác thì có khuynh hướng kéo dài việc quyết định, ngay cả đối
với một vấn đề đơn giản, lại có một số khác thì cứ phớt lờ coi như không có vấn đề gì xảy ra cả.
QĐ/TT nào mà hay khoe là mình quyết định cái gì cũng nhanh chóng thì có rủi ro ra những quyết định
tồi. Nếu thiếu việc tập hợp vàa đánh giá các dữ liệu sẵn có, thiếu xem xét các cảm nghĩ của nhân viên
và tiên đoán tác động của quyết định đến công việc sau này thì dễ sinh ra thiếu sót trong quyết định.
ở một thái cực khác cũng sinh ra rủi ro là khi người QĐ/TT lắng nghe vấn đề và hứa sẽ giải quyết
cho nhân viên mà không bao giờ thực hiện lời hứa đó. Đỡ hơn một chút là người QĐ/TT ngâm vấn đề
sau một thời gian rất lâu rồi mới giải quyết cho nhân viên mình. Có những thực tế khác thường gặp
như sau: người QĐ/TT có vẻ không khi nào có đầy đủ thông tin để ra một quyết định đúng đắn, người
QĐ/TT lúc nào cũng đắn đo trước khi đưa ra quyết định, ngay cả đối với những quyết định đơn giản
nhất, và người QĐ/TT lúc nào cũng “kình chuyển” vần đề lên cấp trên nhờ giải quyết hộ. Tất cả những
thái độ nói trên hoặc lo âu thái quá hoặc bàng quan trong việc đưa ra quyết định đều là dở cả, nó
chứng tỏ ta ít chú ý đến chất lượng và thời gian đề ra quyết định.
Đặc biệt khi xảy ra những tình huống khó chịu (như có nên đề nghị duổi việc một nhân viên nào
đó không), thì lẽ thường người QĐ/TT nên quyết định nhanh chóng thay vì xoá bỏ vấn đề hoặc phớt lờ
vấn đề với hy vọng rồi nó sẽ qua đi. Đó là phản ứng tự nhiên của con người. Người QĐ/TT giỏi phải
học cách tránh được các phản ứng hư vậy và ra quyết định một cách thích hợp và đúng lúc.
Phải biết khi nào nên ra quyết định, vì ứng với khung thời gian khác nhau thì quyết định có thể
khác nhau. Thí dụ một QĐ/TT nói chung cần dành thời gian nhiều hơn để quyết định xem nên đề nghị
ai được đề bạt phụ trách một nhiệm vụ gì đó hơn là phải quyết định cần làm gì khi có ba nhân viên
hôm nay xin nghỉ ốm. Rủi là không có một công thức thần kỳ nào mách người QĐ/TT là khi nào cần ra
quyết định và phải ra trong bao lâu thì vừa. Người QĐ/TT phải tự mình thông hiểu tầm quan trọng

trong việc định thời gian đưa ra quyết định. Người QĐ/TT cũng cần biết quan hệ giữa việc ra quyết
định đúng lúc với tính quyết đoán. Tính quyết đoán là một đặc tính tốt của người QĐ/TT giỏi. Tránh né
hoặc lần lữa đưa ra quyết định sẽ đưa đến kết qủa còn tệ hơn là ra quyết địnhkhông hoàn hảo nhưng
kịp thời. Tuy nhiên tính quyết đoán không có nghĩa là ra quyết định trong thời gian ngắn nhất. Có tính
quyết đoán là đưa ra quyết định trong một khoảng thời gian vừa phải.

3. CÁC BƯỚC RA QUYẾT ĐỊNH
Một khi người QĐ/TT nhận ra cần phải quyết định điều gì, vấn đề sinh ra bây giờ làm sao cho quyết định
đó có được chất lượng. Phần lớn các QĐ/TT giỏi là người biết sử dụng các cách tiếp cận để ra quyết định có
hệ thống và logic. Các bước sau đây là phương pháp khoa học khuyên người ra quyết định cấn áp dụng.
1.Cần nhanh nhẹn nhận ra các tín hiệu và hiện tượng của vấn đề.
2.Thử xác định vấn đề là gì?
3.Thu thập các sự việc và xác định lại vấn đề nếu thấy cần.
4.Nhận dạng các khả năng có thể xảy ra.
5.Thu thập và tổ chức các sự việc liên quan đến các khả năng có thể có.
6.Đánh giá các phương án khả dĩ.
7.Chọn và áp dụng phương án tốt nhất.
8.Hành động tiếp theo.
Sau đây sẽ nói rõ hơn cho từng bước một. Cần ghi nhận là không phải lúc nào cũng tiến hành tuần tự
theo các bước trên. Nếu ta có thêm các sự việc mới thì có thể quy trở về bước 2 hoặc bước 3.
3.1 Bước 1: Cần nhanh nhẹn nhận ra các tín hiệu và hiện tượng của vấn đề
Thường các QĐ/TT có khuynh hướng gạt bỏ hoặc phớt lờ các tín hiệu và hiện tượng của vấn đề. QĐ/TT
nên lúc nào cũng để ý đến bất kỳ một thay đổi nào có thể dẫn đến một vấn đề tiềm tàng.
3.2 Bước 2: Thử xác định vấn đề là gì?
Nhiều lúc phần khó khăn nhất trong công việc ra một quyết định là xác định đúng vấn đề. Người QĐ/TT
rất khó ra được một quyết định đúng đắn về một vấn đề gì đó trừ khi anh ta hoặc chị ta biết được bản chất của
vấn đề. Thí dụ giả sử cómột số thợ đứng máy làm ra một số lượng lớn các chi tiết không chấp nhận được và
phải loại bỏ. Như vậy vần đề ở đây là do máy, do người đứng máy, do nguyên vật liệu hay còn do nhân tố nào
khác nữa? Cũng như vậy, khi có một nhân viên than phiền rằng chỗ làm việc nóng quá. Như vậy có phải là do
ta đặt nhiệt độ quá cao không? Hay là tại anh ta quá mập mà không chịu được nhiệt độ cao? Điều hoà nhiệt

độ có gì trục trặc? Hay chỉ là do anh chàng này cái gì cũng phàn nàn được.
Có nhiều QĐ/TT khó phân biệt giữa hiện tượng của vấn đề và bản thân của vần đề. Kết quả là người
QĐ/TT này chỉ xử lý hiện tượng mà không xử lý được vần đề. xử lý hiện tượng thường may mắn lắm chỉ là
một giải pháp ngắn hạn. Thí dụ nếu xe của bạn có mô tơ phát điện hỏng làm co bình ắc quy hết hơi. Nếu bạn
chỉ xử lý hiện tượng tức là thay bình ắc quy khác thì bạn chỉ giải quyết vấn đề cho một thời gian rất ngắn mà
thôi. Trong giai đoạn này người tổ trưởng nên dùng phương pháp đặt năm lần câu hỏi “tại sao?” để tìm
nguyên nhân gốc của vấn đề.

3. CÁC BƯỚC RA QUYẾT ĐỊNH
3.3 Bước 3: Thu thập các sự kiện và xác định lại vấn đề nếu thấy cần
Sau khi đã thử xác định vấn đề dựa vào các tín hiệu và hiện tượng ban đầu, người QĐ/TT cần
thu thập các dữ liệu và sự việc liên quan.
Bảng 2-2 dươí đây trình bày bốn yếu tố mà khi ta đề cập một cách có hệ thống thì có thể xác
định được phần lớn các vấn đề.
Hiện tượng: Cái gì báo động cho bạn là có vấn đề?
Bạn nhận ra vấn đề như thế nào?
Có cái gì trục trặc ở đây?
Đã có những đổi thay thấy rõ gì không?
Địa điểm: Các hiện tượng xảy ra đâu?
Thời gian: Khi nào bạn phát hiện ra các hiện tượng?
Các hiện tượng này xảy ra lúc nào?
Mức độ: Mức độ khó khăn của vấn đề xuất hiện đến cỡ nào?
Lời giải đáp cho từng yếu tố phải được ghi lại để giúp cho QĐ/TT duy trì mục tiêu. Các yếu tố của một
vấn đề liên quan đến một số chi tiết gia công bị loại bỏ được phân tích trong bảng 2-3 sau đây:
Hiện tượng: Doanh số bán ở quầy số 3 bị giảm đáng kể.
Địa điểm: Cửa hàng số 3 ở trung tâm thành phố.
Thời gian: Sụt giảm doanh số xuất hiện vào thứ năm cách đây 5 tuần
và vẫn giảm tiếp tục cho đến bây giờ.
Mức độ: Doanh số bán bị giàm vào khoảng 65% so với mức thông
thường suốt năm tuần qua.

Bảng 2-3
Bảng 2-2
Bằng cách ghi nhớ và nhận dạng các hiện tượng, địa điểm, thời gian và mức độ của vấn đề, người QĐ/TT nắm
được rõ bản chất thực của vấn đề hơn. Nếu người QĐ/TT thấy là mình có vấn đề thì sẽ dùng cách tiếp cận Pareto để
định mức ưu tiên cho các vấn đề và tuần tự giải quyết chúng theo mức độ ưu tiên đề ra.

3. CÁC BƯỚC RA QUYẾT ĐỊNH
3.4 Bước 4: Nhận dạng các khả năng có thể xảy ra
Một khi đã xác định được vấn đề một cách rõ ràng rồi, thì có thể nhận
dạng được các khả năng có thể xảy ra, quyết định sẽ dựa vào phương án
nào tốt nhất. Có một điều nguy hiểm là khi nhn dạng các khả năng có thể
xảy ra người ta thường chỉ chọn các phương án hiển nhiên hoặc phương
án đã được dùng trước đó. Với các phương án loại này thì ta có thể bỏ
qua các phương án khả thi khác. Theo quy luật chung, càng có nhiều
phương án nêu ra thì càng có giải đáp cuối cùng hay hơn. Các QĐ/TT
thường có khuynh hướng là khi họ đã tìm được một hai phương án khả
dĩ chấp nhận được thì thôi không tìm thêm cái khác nữa. Theo kinh
nghiệm thông thường thì ta nên tìm ít nhất bốn phương án khác nhau.
Tham khảo ý kiến người khác về vấn đề mình đang quan tâm cũng có
thể giúp ta tìm ra nhiều phương án. Nhiều khi người QĐ/TT tiếp cận quá
gần một vấn đề đang quan tâm nào đó mà bỏ qua các phương án mà đối
với m người đứng ngoài thì lại thấy rất hiển nhiên.
Thí dụ khi xảy ra có hàng hỏng người QĐ/TT kết luận là do máy bị
hỏng. Các phương án có thể đưa ra là:
1. Sửa chữa máy.
2. Thay bằng máy khác đã được sửa chữa.
3. Thay bằng máy mới có cùng một kiểu.
4. Thay bằng máy mới có kiểu hiện đại hơn.

3. CÁC BƯỚC RA QUYẾT ĐỊNH

3.5 Bước 5: Thu thập và tổ chức các sự việc liên quan đến các khả năng
có thể có
Sau khi đã nhận dạng được vấn đề cùng các phương án khả dĩ, bước tiếp
theo là thu thập và bố trí các sự việc có liên quan đến nhiều phương án khác nhau.
Sẽ rất khó nếu không nói là không làm được nếu ta muốn đưa ra các quyết định tốt
mà không có đủ các sự việc liên quan. Tuy nhiên sẽ rất khó cho người QĐ/TT thu
thập cho đủ mọi sự việc mình muốn. Tức nhiên là ra quyết định đúng lúc phụ thuộc
chủ yếu vào số lượng các dữ liệu được thu thập và đánh giá. Người QĐ/TT giỏi sẽ
biết cách ra quyết định dựa vào các sự kiện sẵn có cộng với những cái nhận được
trong một thời gian vừa phải và với một chi phí vừa phải. Các câu hỏi sau đây có
thể được nêu ra trong giai đoạn này.
Chính sách công ty/tổ chức nêu ra có liên quan đến quyết định sẵn có không?
Một tình trạng tương tự có xảy ra trong quá khứ không?
Chi phí liên quan là bao nhiêu?
Quyết định này ảnh hưởng đến năng suất như thế nào? Đến tinh thần nhân
viên như thế nào?
Phải nói là QĐ/TT ngày nay có thể đối mặt với quá nhiều thông tin hơn là thiếu
thông tin. Các máy điện toán và công nghệ mới khiến cho thông tin tràn ngập một
vấn đề thực tế đối với QĐ/TT. ấn đề này xảy ra khi người QĐ/TT nhận các báo cáo
không thích hợp, các tư liệu in từ máy điện toán và các thư báo. Nhiều khi chỉ c viết
một bản báo cáo ngắn gọn người ta lại biến nó thành một bản báo cáo tràng giang
trong đó chứa rất ít thông tin cần thiết. Vấn đề đối với người QĐ/TT bây giờ là nhặt
các thông tin thích hợp ra khỏi các thông tin không thích hợp. Do đó sắp xếp các ự
vic sẵn có có thể là một nhiệm vụ khó khăn.

3. CÁC BƯỚC RA QUYẾT ĐỊNH
3.6 Bước 6: Đánh giá các phương án khả dĩ
Một khi các sự việc đã được thu thập và sắp xếp lại, bước tiếp theo là đánh giá mỗi một phương án có thể.
Nhìn chung, công việc này là một sự so sánh về chi phí, thời gian cần để thực hiện chúng, kết qủa mong đợi
cuối cùng và đánh giá phương án tác động đến các lĩnh vực kinh doanh khác như thế náo. Người QĐ/TT dùng

các dữ liệu thu thập để dự kiến điều gì sẽ xảy đến nấu từng phương án được áp dụng. Phải mất bao nhiêu thời
gian để thực hiện? Phải mất bao nhiêu chi phí? Các kết qủa tốt và xấu sẽ thu được là gì? Tốt nhất nên khai triển
một hệ thống ghi chép việc đánh giá bằng văn bản như bảng 2-4 cho dưới đây:
Phương án
Thời gian
thực hiện
(ngày)
Chi phí
thực hiện
(tr.đ)
Các điểm
thuận lợi
Các điểm
không thuận lợi
(1) (2) (3) (4) (5)
1. Sửa chữa máy 15 20
Công nhân đã quen sử dụng
máy cũ
Có thể lại hư hỏng lần nữa,
thời gian sửa chữa máy lâu
2. Thay bằng máy
khác đã đại tu
8 45
Đỡ phải đào tạo công nhân
sử dụng. Dùng máy cũ có
được một số giá trị thu hồi
Máy đại tu không bền bằng
máy mới, chạy không nhanh
bằng máy kiểu mới
3. Tha bằng máy

mới có cùng một
kiểu
5 60
Đỡ phải đào tạo công nhân
sử dụng. Có khả năng máy
chạy lâu bền
Tương đối đắt tiền
4. Thay bằng máy
mới có kiểu hiện
đại hơn
8 70
Máy chạy nhanh hơn, có thể
được sử dụng sau này khi
sản xuất cần phát triển thêm
Đắt tiền nhất, cần phải đào
tạo thêm công nhân đứng
máy.
Bảng 2-4
Cách tiếp cận này giúp ta so sánh các phương án với nhau một cách khách quan và đồng thời vì nó sử dụng cùng một loại thông tin để
đánh giá các phương án.

3. CÁC BƯỚC RA QUYẾT ĐỊNH
3.7 Bước 7: Chọn và áp dụng phương án tốt nhất
Việc lựa chọn phương án tốt nhất không phải lúc nào cũng là việc dễ dàng như ta nghĩ.
Thực ra nếu các bước trước đó làm tốt được thì bước này sẽ thực hiện được dễ dàng. Sau
chi phí, thời gian và các kết qủa tiềm năng đã được đánh giá, việc quyết định còn tuỳ thuộc
vào cách xét đoán và quyết tâm của QĐ/TT. Trong khi có một vài phương án thường bị loại
sau khi đã thu thập được một số dữ liệu, những cái còn lại đòi hỏi phải được cân nhắc kỹ
càng hơn. Trong trường hợp như vậy, người QĐ/TT dựa vào kinh nghiệm đã qua, trực giác và
những khuyến cáo của những người khác mà chọn lựa cái cuối cùng. Cần thận trọng để tránh

các thành kiến làm ảnh hưởng đến quyết định.
Không ít trường hợp người QĐ/TT chọn một phương án tốtnhất trong những phương án
mà không có cái nào làm mình thoả mãn. Có trường hợp không làm gì cả cũng là một phương
án đúng đắn, nó giúp người QĐ/TT có thì giờ suy nghĩ lại và tìm các phương án bổ sung khác.
Sau khi đã đưa ra quyết định cuối cùng, QĐ/TT cần tiến hành các bước cần thiết để thực
hiện nó. Các bước này bao gồm việc phân trách nhiệm, thông báo thời khắc biểu phải theo,
phác thảo các biểu kiểm soát được sử dụng và nhận dạng các vấn đề tiềm năng. Kinh nghiệm
cho ta thấy là các nhân viên (hay con người nói chung) sẽ ít chống đối một quyết định nếu họ
hiểu được tại sao, khi nào làm và nội dung của quyết định. Khi truyền thông quyết định đến
các bộ phận chịu tác động, , QĐ/TT cần giải thích tại sao quyết định là cần thiết, tại sao lại
chọn phương án thực hiện như vậy, hành động nào phải làm và kết quả mong đợi sẽ là gì?
3.8 Bước 8: Hành động tiếp theo
Bước cuối cùng của quá trình ra quyết định là đánh giá kết quả của quyết định. Các câu
hỏi cơ bản cần được trả lời là: Quyết định thực hiện có cho ta đuún kết quả mà ta mongmuốn
không? Nếu không thiìcái gì sai? Tại sao? Các câu trả lời các câu hỏi naàysẽ giúp cho việc
giải quyết tình trạng tương tự xảy ra trong tương lai rất nhiều. Rủi thay có rất nhiều ngươờimột
khi bắt đầu thấy có biêểuhiện sai do quyết định mình đưa ra mà vẫn cố tình bám riết lấy nó.
Điều cốt yếu là ta phải biết rút kinh nghiệm những cái đã qua để áp dụng cho những quyết
định trong tương lai.

4. RA QUYẾT ĐỊNH THEO NHÓM
Ba ông thợ rèn trở thành Khổng Minh? Có phải vậy không? Hãy thử thảo luận
những các thuận và cái chống của lời sáo ngữ này. Co 1rất nhiều cái lợi nếu ta lôi kéo
mọi người làm việc theo nhóm để đề ra một quyết định. Thuận lợi thấy rõ là càng có
nhiều người tham gia thì càng có nhiều nguồn lực được động viên. Đó thường là kết quả
sản sinh ra các phương án nhiều hơn và tốt hơn. Một điều quan trọng không kém nữa là
những người tham gia ra quyết định sẽ dễ dàng cam kết thực hiện chúng. Co người vốn
dễ dàng chấp nhận những điều gì mình có tham gia có ý kiến hơn là những điều bị áp
đặt. Giá trị của nhóm tham gia sẽ phát triển vượt ra khỏi quyết định cuối cùng. Mọi
người càng hiểu thấu phương án nào đã được xem xét và từng phương án đã được

đánh giá như thế nào thì càng có khuynh hướng nhóm chấp nhận sự thay đổi. Đó là
điều đặc biệt đúng đối với những ai phải thực hiện việc thay đổi chính là những người
được tham gia vào soạn thảo quyết định. Trong một số trường hợp các quyết định theo
nhóm rất có lợi.
Tuy nhiên quyết định theo nhóm mang một số yếu điểm, khiến cho trong một số
trường hợp khác thì quyết định cá nhân được ưa chuộng hơn. Nhìn chung, nếu nhóm
thiếu sự hiểu biết hoặc thiếu tổ chức, thường sẽ không đưa ra được các quyết định tốt.
Và cũng vì quyết định nhóm thường phải mất nhiều thì giờ nên quyết định cá nhân nói
chung là tốt nhất khi có giới hạn về thời gian. Một bất lợi khác là quyết định theo nhóm
có thể bó hẹp lối suy nghĩ của con người ta bắt phải thuận theo đa số, không đếm xỉa
đến các cách đánh giá độc lập và hiện thực của nhiều phương án hành động khác nhau.
Nói cách khác, nhóm chú ý đến sự đồng thuận nhiều hơn là có một quyết định hay nhất.
Các nguyên nhân bên trong của lối suy nghĩ theo nhóm là có thể đơn vị bị áp lực của
ban lãnh đạo phải đi đến một kết luận trong điều kiện nguồn lực hạn chế, thời gian hạn
chế hoặc áp lực phải làm sao cho phù hợp. Như vậy sẽ đánh mất tính phê phán và
không cân nhắc kỹ đến các dư luận phản đối. Một vấn đề tiềm ẩn sâu xa của quyết định
theo nhóm nữa là có khả năng một người khống chế và kiểm soát nhóm. Cũng có thể
với áp lực phải tuân theo có thể ức chế một số thành viên trong nhóm được coi trọng
hơn là bản thân vấn đề.

4. RA QUYẾT ĐỊNH THEO NHÓM
Mối nguy cuối cùng của quyết định theo nhóm là khuynh hướng nhóm chấp nhận giải pháp tiềm
năng tốt đầu tiên mà không lưu ý đến những khả năng khác. Đừng nên chỉ phụ thuộc vào quy tắc đa
số, nhóm có hiệu quả khi gặp trường hợp chưa thuyết phục được mọi người thì nên thu thập thêm
nhiều thông tin để đạt được một giải pháp tốt. Dưới đây là bảng 2-5, tóm tắt những khía cạnh tốt xấu
của cách ra quyết định theo nhóm:
Các khía cạnh tốt của cách ra quyết định theo nhóm:
1. Tổng số kiến thức của nhóm lớn hơn.
2. Nói chung nhóm sẽ đưa ra được nhiều phương án hơn.
3. Có nhiều người tham gia sẽ tăng được sự tán đồng quyết định của nhóm hơn.

4. Thành viên của nhóm hiểu được tại sao có quyết định này hơn.
Các khía cạnh xấu của cách ra quyết định theo nhóm:
1. Ra quyết định theo nhóm mất nhiều thì giớ hơn.
2. Có thể xảy ra lối suy nghĩ theo nhóm.
3. Một cá nhân có thể không chế và kiểm soát nhóm.
4. Áp lực khiến phải tuân theo làm ức chế các thành viên của nhóm.
5. Áp lực thành tích thi đua có thể ảnh hưởng quá mức lên các nhóm viên.
6. Nhóm có khuynh hướng chấp thuận phương án tiềm năng tốt ngay từ đầu.
Có một cách tiếp cận khác là QĐ/TT phải dành cho mình có quyền sửa đổi hoặc bác bỏ quyết định
theo nhóm. Còn một cách tiếp cận nữa là để cho nhóm tham gia vào việc thành lập và đánh giá các
phương án nhưng không lựa chọn phương án cuối cùng. Dù phương án nào được sử dụng đi nữa thì
người QĐ/TT cần luôn luôn thành thực với nhóm và không nên lừa dối họ dưới bất kỳ lý do nào. Người
QĐ/TT nào hay kêu gọi mọi người góp ý ở đầu vào, để rồi không bao giờ dùng đến nó sẽ dễ bị nhóm
viên nhận ra ngay. Người ta dễ quen thuộc với loại QĐ/TT thường đề nghị nhóm góp ý kiến lấy có, còn
khi thực hiện thì theo ý kiến riêng của mình.
Người Nhật có nhiều năm kinh nghiệm về ra quyết định theo nhóm. Dưới hệ thống TQM các nhân
viên tự nguyện tự giác lập thành các nhóm chất lượng và đưa ra những ý kiến đóng góp cho sự tiến bộ
của tổ chức và cải thiện điều kiện làm việc cho bản thân mình.

5. NHỮNG TẬT XẤU DỄ MẮC PHẢI KHI RA
QUYẾT ĐỊNH
Có nhiều QĐ/TT có khuynh hướng rơi vào một hay nhiều tật xấu khi ra quyết định. Mục này mô tả một
số tật xầu và đưa ra một số gợi ý để tránh các tật xấu đó.
5.1 Tật xấu thư 1: Quyết định nào cũng coi là tối quan trọng
Có những QĐ/TT khi có việc xảy ra thường coi quyết định nào cũng là tối quan trọng. Loại QĐ/TT này
thường mất hàng tiếng đồng hồ để quyết định coi có nên mua một hay hai bao dây thun buộc đồ vật. Cách này
sẽ làm cho người QĐ/TT mất thì giờ mà còn khiến nhânviên bối rối. Họ không biết đối với thủ trưởng mình thì
vấn đề nào là quan trọng còn vấn đề nào là không quan trọng. Kết quả là những vấn đề thực sự quan trọng
không nhận được sự quan tâm đúng mức, vì QĐ/TT bị sa lầy trong những vấn đề không quan trọng. Anh ta
hoặc chị ta phải học cách phân phối thời gian cho mỗi quyết định, biết dùng phân tích Pareto để đánh giá mức

độ quan trọng tương đối giữa các quyết định với nhau.
5.2 Tật xấu thư 2: Tạo tình trạng khẩn cấp
Có nhiều QĐ/TT thích quan trọng hoá vấn đề, coi tình trạng lúc nào cũng là khẩn cấp. Khẩn cấp thục sự
xảy ra khi một quyết định phải đề ra trong một thời gian cực ngắn. Trên thực tế khẩn cấp rất ít khi xảy ra.
Chuyện gì sẽ xảy ra nếu người QĐ/TT chuyển một tình trạng bình thường sang tình trạng khẩn cấp. Ngay cả
khi có một khẩn cấp thực sự xảy ra như cỗ máy quan trọng bị hỏng hay tai nạn lao động thì QĐ/TT cũng nên
tập giữ bình tĩnh và suy nghĩ chính chắn. Nên tập thói quen lúc nào cụng tự hỏi mình: “Ta cần bao nhiêu thời
gian để ra quyết định này?”.
5.3 Tật xấu thư 3: Thiếu tham khảo ý kiến người khác
Việc tham khảo ý kiến người khác khi ra quyết định đã được bàn qua ở đầu chương này. Tuy nhiên vẫn
còn có nhiều QĐ/TT ngại tham khoả người khác. họ ngại rằng tham khảo người khác chứng tỏ mình kém
năng lực. Có nhiều QĐ/TT, đặc biệt là những người mới vào nghề, có cảm tưởng là họ phải biết trả lời mọi thứ
và hỏi ýa kiến người khác là tự công nhận mình còn yếu kém. Đó là các khuynh hướng thường tình mà ta cần
nhìn nhận chúng. QĐ/TT giỏi cần phải biết lẽ phải và đặt khả năng lý luận cao hơn cái tôi.
5.4 Tật xấu thư 4: Khôn bao giờ nhận sai lầm
Không có người nào lúc nào cũng ra được quyết định tốt nhất. Nếu một người QĐ/TT ra một quyết định
xấu, tốt nhất là công nhận nó và làm mọi cách có thể được để sửa chữa sai lầm. Cái tệ nhất là có gây áp lực
để mọi người coi quyết định xấu thành quyết định tốt. Lấy thí dụ bạn mua một chiếc xe đã dùng rồi, sau vài
tháng sử dụng bạn nhận ra chiếc xe rõ ràng là đồ tồi. Có thể tốt hơn hết là bạn nên công nhậnlà mình sai và
vứt bỏ chiếc xe còn hơn vẫn cho là quyết định này đúng rồi tiếp tục dùng nó, để phải bỏ thêm tiền sửa chữa và
gánh chịu bao nhiêu phiền toái khác.

5. NHỮNG TẬT XẤU DỄ MẮC PHẢI KHI RA
QUYẾT ĐỊNH
5.5 Tật xấu thư 5: Luôn luôn hối tiếc quyết định
Có nhiều QĐ/TT biết nhìn nhận sai lầm của mình nhưng cứ hối tiếc mai về các quyết định của
mình, dù nó là tốt hay xấu. Những người này luôn muốn thay đổi những điều không thể nào thay đổi
được. họ luôn than phiền bắt đầu bằng câu: “Tôi rất muốn là nếu có thể…”.
Một khi đã thực hiện xong một quyết định và thế là hết, đừng nên âm ỉ hoài. Nên biết rằng có rất
ít quyết định xấu hoàn toàn, có vài cái còn đỡ hơn những cái khác. Thường một QĐ/TT lúc nào cũng

ca cẩm “nếu biết thế thì” sẽ không có đủ thời gian để áp dụng những quyết định hiện tại.
5.6 Tật xấu thư 6: Thiếu sử dụng những cái có trước
“Tại sao phải mất công phát minh lại cái bánh xe?”. Nếu tình trạng ra quyết định tương tự những
điều đã xảy ra lần trước, người QĐ/TT nên sử dụng kinh nghiệm đã qua. Nếu có một tình trạng nào đó
có vẻ thường xuyên tái xuất hiện, thì nên dùng chính sách để giải quyết tình trạng. Thí dụ lãnh đạo nên
có chính sách quy định ưu tiên về thời gian nghỉ phép, và phổ biến cho các QĐ/TT được biết. Như vậy
sẽ giúp họ có được quyết định nhất quán.
5.7 Tật xấu thư 7: Thiếu thu thập và nghiên cứu các dữ liệu sẵn có
Các QĐ/TT thường không để ý tới hoặc thiếu sử dụng thông tin thực tế. Lý do là trong một mức
độ nào đó người bận thu thập và phân tích dữ liệu. Nói cách khác, người ta dễ chỉ sử dụng dữ liệu đã
có sẵn trong tay. Ta nên tách riêng các sự việc thực tế với những lời đồn đại về một vấn đề nào đó.
Người ta vốn có khuynh hướng tin vào những điều mình thích nghe hơn là xem xét sự việc cụ thể để
ra quyết định.
5.8 Tật xấu thư 8: Hứa hẹn suông
Thỉnh thoảng có QĐ/TT thích cam kết khi họ không có đủ quyền hạn cần thiết. Tương tự như vậy
cũng có những QĐ/TT hứa hẹn những điều mà mình không thể thực hiện được. Việc này thường xảy
ra khi QĐ/TT muốn quá trình ra quyết định được thuận lợi. Cũng có thể là họ nghĩ rằng cam kết và hứa
hẹn là dể thuộc cấp dễ thi hành quyết định. Kiểu cách làm này thường quay lại ám ảnh QĐ/TT. Cách
tốt nhất là không hứa hẹn những gì quá mức khả năng mình có được.
5.9 Tật xấu thư 9: Kéo dài quyết định quá lâu
Như đã nói ở đầu chương này, có nhiều QĐ/TT thường hay kéo dài ra quyết định để “Đợi cho có
thêm thông tin nhiều nữa”. Ra quyết định cho đúng lúc thường là điều cốt yếu, vì ngay cả quyế định tốt
mà đưa ra chậm trễ cũng có thể biến thành không hiệu quả. Rất ít khi QĐ/TT có đủ tất cả các thông tin
mình muốn có. Điều chủ yếu đối với QĐ/TT là phải biết khi nào thì họ có thông tin thích hợp.

6. RA QUYẾT ĐỊNH SÁNG TẠO
Có tính sáng tạo không có nghĩa là có tính cách mạng. Đó có nghĩa là cách làm việc mới
mẻ và thoải mái khi ra quyết định và không bị giới hạn bởi những điều hạn chế trong htời gian
qua. Theo quan điểm của người QĐ/TT sáng tạo không chỉ có nghĩa là do ý tưởng cá nhân
của họ mà còn là không khí do QĐ/TT tạo ra nữa. Người QĐ/TT sáng tạo không chỉ có nhân

viên mình và khuyến khích họ có nhiều sáng kiến đóng góp trong công việc.
6.1 Con người sáng tạo
Người ta thường hay nghĩ con người ta sinh ra, có người thích sáng tạo có người thì
không thích. Nhưng tính sáng tạo không có nghĩa là hoặc có tất cả hoặc khôgn có gì hết.
Người nào cũng có một mức độ sáng tạo náo đấy. Sáng tạo không phải là một sức mạnh
huyền bí nào do thượng đế cấp chomột số người may mắn nào đó. Đặc biệt những ai tin rằng
mình vốn không được trời phú cho may mắn đó thì sẽ không bao giờ có được sức mạnh sáng
tạo.
6.2 Cải tiến sức sáng tạo của con người
Điều không may là con người ta càng lớn lên thì sức sáng tạo càng kém đi. Qua nghiên
cứu người ta thấy là ở tuổi trun gbình 40 thì sức sáng tạo chì còn 2% so với lúc mới có 5 tuổi.
Điều cốt yếu nhằm nâng sức sáng tạo của con người là làm sao giải phóng cho được tiềm
năng sáng tạo còn tiềm tàng trong mỗi con người đó.
Có một cách giúp cho sức sáng tạo là tập trung tư tưởng. Trong một lúc chỉ nên tập trung
vào một vấn đề hoặc một chủ đề mà thôi, và cố gắng nghĩ ra được càng nhiều ý tưởng càng
tốt. Đừng chỉ nên hạn chế trong những vấn đề thiết thực. Bước đi ban đầu là nghĩ cho ra được
nhiều ý tưởng, sau đó mới đánh giá từng ý tưởng đó. Vấn đề quan trọng là bạn nên sử dụng
đến tiềm thức của mình. Muốn làm được như vậy thì khi nào cảm thấy mệt mỏi, bạn nên cho
đầu óc thanh thản nghỉ ngơi một chút. Tiềm năng của bạn lúc đó sẽ phát ra những ý tưởng
mới lạ. Ngoài ra bạn cần phải có tính kiên định nữa; lúc nào cũng cố gắng làm thử lại. Ý tưởng
hữu ích ít xảy ra ngay trong lần thử đầu tiên. Bạn có thể thay đổi nhiều ý tưởng trước khi phát
hiện thấy có một ý tưởng hay nhất thích hợp với vấn đề mình đang quan tâm.Cuối cùng rồi áp
dụng ý tưởng này. Đó có thể là bước khó khăn. Có thể nói rằng nhiệm vụ khó khăn nhất trên
đời này là phát kiến ý tưởng ra khỏi đầu óc con người ta.


6. RA QUYẾT ĐỊNH SÁNG TẠO
6.3 Thiết lập và duy trì một môi trường sáng tạo.
Mỗi QĐ/TT đều có trách nhiệm về loại môi trường do mình sáng tạo ra. Vậy người QĐ/TT
sẽ tạo ra một môi trường sáng tạo trong đơn vị mình như thế nào? Trước nhất anh ta hoặc chị

ta phải chứng tỏ là mình đánh giá cao sự sáng tạo nhưng khi ai đó nêu ý tưởng mới thì từ chối
bằng cách làm khác hẳn lại. Nhân viên thường phán xét QĐ/TT qua việc mình làm chứ không
qua lời nói. Thường mỗi người đều có ít nhất một lần nêu ý kiến mới lên thủ trưởng mình
nhưng đã bị từ chối một cách lịch sự hay bị tảng lơ đi. Riết rồi khiến cho nhân viên mất hứng
thú nêu ra ý kiến mới. Nếu làm ngược lại thì người QĐ/TT sẽ tiếp tục nhận được sự đóng góp
ý tưởng mới của nhân viên mình. Như đã nói ở phần đầu, quyết định theo nhóm là một
phương pháp khuyến khích sự sáng tạo nơi nhân viên. Còn nhiều phương pháp khác nữa
được nêu sau đây:
6.3.1 Động não - Động não là một cách tiếp cận gồm có việc nêu một vấn đề ra trước
một nhóm người, sau đó để cho nhóm phát triển các ý tưởng nhằm tìm ra các giải pháp.
Phương cách căn bản là khuyến khích những người tham gia đề xuất bất cứ ý kiến gì xuất
hiện trong đầu. Các ý kiến ban đầu có vẻ ngông ngông và khơi khơi, nhưng chúng có thể dẫn
đến các giải pháp sáng tạo. Nhằm khuyến khích tự do tư tưởng, ta không nên bình phẩm vộ
các giải pháp đề cử ban đầu. Chỉ khi nào mọi ý tưởng đều được trình bày và ghi lại, thì ta mới
bắt đầu đánh giá chúng. Tốt nhất nên tiến hành quá trình động não trong vòng 45 phút đến
một giờ đồng hồ. Chưa nên thảo luận vấn đề trước khi tiến hành động não. Nên tiến hành
chung quanh bàn họp trong một phòng nhỏ dể khuyến khích mọi người tự do phát biểu. Sau
khi vấn đề đã được trình bày, từng người tham gia sẽ trình bày ý kiến của mình. Người nào
đưa ra lời đề nghị, lời ấy sẽ được ghi chép lại. Người nào chưa có đề nghị thì chỉ cần nói “đề
nghị qua người khác”. Quá trình này cứ lập lại quanh bàn tròn một số lần cho đến khi mọi
người nói hết ý kiến. Quá trình này cho phép mọi người đều có cơ hội ngang nhau tham gia
đóng góp ý kiến vaàngăn ngừa tiìn trạng chỉ có một ít số người cứ giành nói hoài.
Động não được dùng nhiều nhất để quyết định các vấn đề đơn giản cần có những ý
tưởng sáng tạo. Nêu tên những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, tìm ra cách sử dụng cho một sản
phẩm, tìm nguyên nhân hư hỏng và nhận dạng phương pháp mới nhằm giảm bớt thời gian
lãng phí là các thí dụ có thể áp dụng phương pháp động não có hiệu quả.

6. RA QUYẾT ĐỊNH SÁNG TẠO
6.3.2 Cải tiến sức sáng tạo của con người - Động não ghi ra giấy chỉ khác cách “Động
não” nói trên ở chỗ thay vì mọi người tuần tự phát biểu ý kiến mình thì họ viết ra giấy mà

không ký tên cũng chưa thảo luận vội. Sau đó các nhóm viên trao đổi các tờ giấy góp ý cho
nhau, người xem sẽ ghi thêm ý kiến mình vào trong đó, cứ tiếp tục làm như vậy cho đến khi
mọi người cạn ý kiến đóng góp mới thôi.
6.3.2 Cải tiến sức sáng tạo của con người - Nhiều tổ chức và QĐ/TT đã tạo ra nhiều
hạn chế làm cản trở tính sáng tạo của tổ chức. Không phải lúc nào cũng xảy ra, nhưng thông
thường những hạn chế này được tạo nên một cách không chủ ý. Sau đây là thí dụ một số
những loại hạn chế nói trên:
1) Sợ thất bại – Vì sơ thất bại nên nhiều người không dám đưa ra vấn đề sáng tạo mới.
2) Phê phán quá sớm – Phê phán và xét đoán sớm có thể làm người khác mắc cỡ và làm
thui chột ý tưởng sáng tạo.
3) Núp bóng QĐ/TT - Nhiều QĐ/TT tạo ra một môi trường nhằm khuyến khích nhân viên
cố gắng đoán trước cách duy nghĩ của thủ trưởng. Cách làm này làm nhụt chí sáng tạo của cá
nhân con người.
4) Phân tán và gián đoạn – Có một môi trường yên lặng và liên tục trong thời gian suy
nghĩ thì mới tạo ra được các ý tưởng sáng tạo.
5) Bảo vệ tình trạng hiện có – Các ý tưởng sáng tạo thường tác động lên tình trạng hiện
có, và những ai thách thức tình trạng hiện có thường bị phê bìn, không được ủng hộ và do đó
lòng ự trọng của họ bị tổn thương.
6) Ý tưởng bị sàng lọc qua các cấp quản lý – Càng có nhiều cấp quản lý thì ý tưởng càng
có nguy cơ bị méo mó hoặc triệt tiêu trước khi được đem ra ứng dụng.
7) Chiếm đoạt ý tưởng – Nhiều QĐ/TT lấy ý tưởng của nhân viên cho là của mình, sự
chiếm công này làm thuộc cấp thối chí hết muốn sáng tạo nữa.
8) Thiếu yểm trợ – Ý tưởng càng được phát huy nếu có được cấp trên và đồng đội ủng
hộ.

PHỤ LỤC 2
1. THÁI ĐỘ CẦN CÓ CỦA QĐ/TT KHI
NHẬN DẠNG VẤN ĐỀ
1. Ý thức tự trọng
- Luôn luôn nhận được là chỗ nào cũng có thể có vấn đề.

- Đứng trước một vấn đề, tự mình có ý kiến riêng chứ không chỉ mù quáng tuân theo sự chỉ dẫn của người khác.
2. Tinh thần phấnn đấu
- Luôn luôn nghĩ rằng cũng có cách làm hay hơn.
- Đừng bao giờ nghĩ rằng việc này không thể nào làm được
3. Hiểu đạo lý
- Nếu ta cảm thấy có điều gì quá đáng, lãng phí vàa không nhất quán trong QCDSM, hãy tìm cách khắc phục.
- Khi có việc xảy ra, nên hỏi ngay kết quả có đúng không. Nếu thấy là không đúng, phải đặt câu hỏi tại sao?
4. Hướng về khách hàng
- Hỏi khách hàng** về vấn đề xảy ra và chăm chú lắng nghe.
5. Hướng về phân xưởng
- Hãy tìm ra vấn đề xảy ra tại phân xưởng/ cửa hàng.
- Hỏi mọi người về những điều họ quan tâm.
6. Khách quan
- Quan sát tình huống một cách khách quan, không thành kiến.
- Không nên đi đến kết luận một cách vội vã.
7. Phân tích
- Hỏi 5 lần “tại sao?” khi gặp sự cố, để tìm ra nguyên nhân cội rễ nhằm giải quyết vấn đề.
- Sử dụng hệ thống đo lường và các phương pháp thống kê.
8. Tinh thần đồng đội
- Biết tận dụng kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm người khác
- “Không một ai trong chúng ta giỏi hơn tất cả chúng ta”.
Ghi chú:
* QCDSM là viết tắt của những chữ Anh: - Quality: Chất lượng; - Cost: Chi phí; - Delivery: Giao hàng; - Safety: An
toàn; - Morale: Tinh thần
** Khách hàng: gồm cả khách hàng bên ngoài và khách hàng bên trong. Khách hàng bên trong là các đồng nghiệp
đứng ngay sau đường dây sản xuất/dịhc vụ của mình.

PHỤ LỤC 2
2. NHỮNG CÔNG CỤ GIÚP QĐ/TT GIẢI
QUYẾT VẤN ĐỀ/ RA QUYẾT ĐỊNH ĐÚNG ĐẮN.

1. Các vấn đề cơ bản thuộc QCDSM
- Quality: Chất lượng - cho tốt.
- Cost: Chi phí – cho hạ.
- Delivery: Giao hàng – cho đúng hẹn.
- Safety: An toàn – cho không xảy ra sự cố
- Morale: Tinh thần làm việc – cho cao.
2. Các quan niệm và ký thuật giải quyết vấn đề/ ra quyết định
- Sử dụng đạo lý sáng tạo và bản năng.
-Đơn giản hoá, kết hợp lại và loại bỏ đi.
- Loại bỏ 7 lãng phí (do sản xuất thừa, mất thời gian chờ đợi, vận chuyển, trong quá trình gia công/dịch vụ,
tồn kho, cử động, và sản phẩm/dịch vụ hư hỏng).
- Loại bỏ lãng phí thứ tám (sử dụng không hết tài năng con người).
- Đặt 5 lần câu hỏi “tại sao?”.
- Bảng kiểm tra 4M (Man: con người, Machine: máy móc, Method: phương pháp, và Material: vật liệu)
- Bảng kiểm tra 5M1E (4M cộng với Measurement: đo lường và Environment: môi trường
- Bảng kiểm tra 6M1E (5M1E cộng với Management Information: thông tin quản lý).
- Thực hành “3 Gen”: “3 Hiện”, tức Genba: Hiện trường, Genbutsu: Hiện vật, và Genjitsu: Hiện thực.
- Bắt đầu tại lĩnh vực thiết yếu (tức là dùng nguyên tắc Pareto).
- Kiểm soát độ phân bố/ không chắc chắn.
- Thực hành quản lý trong suốt.
- Chu trình PDCA (tức Plan: đặt kế hoạch, Do: thực hiện kế hoạch, Check: kiểm tra tình hình thực hiện kế
hoạch, Act: hành động khắc phục những cái không phù hợp.
- Quan sát tình hình trên quan điểm phân xưởng/ cửa hàng.
- Sử dụng “câu chuyện chất lượng” (xem phụ lục chương 7).
- Động não/ họp nhóm.
- Sổ tay ghi nhớ những ý tưởng mới và những vấn đề nhận biết trong công việc.

PHỤ LỤC 2
2. NHỮNG CÔNG CỤ GIÚP QĐ/TT GIẢI
QUYẾT VẤN ĐỀ/ RA QUYẾT ĐỊNH ĐÚNG ĐẮN.

3. Những công cụ đặc biệt
3.1 Kỹ thuật công nghiệp (IE: Industrial Engineering)
- Biểu đồ “Người – Máy”.
- Biểu đồ “Kết hợp công việc”.
- Phân tích quá trình.
- Phân tích dòng nguyên liệu.
- Giảm bớt thời gian điều chỉnh đồng loạt.
- Bố trí mặt bằng theo sản phẩm.
- Dòng sản xuất đơn chiếc.
- Đào tạo chéo và xử lý nhiều quá trình.
- Phân tích thời gian chu kỳ.
3.2 Kiểm soát chất lượng (QC: Quality Control)
- 7 công cụ cơ bản: biểu đồ nhân quả, biểu đồ Pareto, phiếu kiểm tra, các biểu đồ theo dõi, biểu
đồ cột, biểu đồ kiểm soát và biểu đồ phân tán.
- 7 công cụ mới: biểu đồ quan hệ, biểu đồ tương đồng, biểu đồ cây, ma trận, biểu đồ phân tích
dữ liệu ma trận, biểu đồ chương trình quyết định quá trình PDPC, và biểu đồ mũi tên.
- Những cái khác: Poka-yoke, ngăn ngừa sai hỏng, lưu đồ, phương pháp Taguchi.
3.3 Kỹ thuật giá trị (VE: Value Engineering)
- Giá trị = chức năng / chi phí
- Dùng chung cơ phận, giảm bớt nhiều kiểu loại
3.4 Độ tin cậy
- Phân tích cây sai hỏng (FTA: Fault Tree Analysis).
- Phân tích kiểu hư hỏng và tác động (FMEA: Failure Mode and Effects Analysis).

PHỤ LỤC 2
2. NHỮNG CÔNG CỤ GIÚP QĐ/TT GIẢI
QUYẾT VẤN ĐỀ/ RA QUYẾT ĐỊNH ĐÚNG ĐẮN.
3.5 kiểm soát sản xuất và tồn kho
- Tổ chức chỗ làm việc.
- Giảm bớt kích cỡ lô hàng.

- San bằng sản xuất
- Hệ thống kéo (Kanban).
3.6 Phát triển sản phẩm mới
- Bản liệt kê các công nghệ.
- Triển khai chức năng chất lượng (QFT: Quality Function Deloyment).
- Thiết kế cho dễ chế tạo
3.7 Quản lý
- Tổ chức- lãnh đạo, thông tin, tinh thần đồng đội và động viên.
- Marketing – phân khúc thị trường, phân tích thuộc tính, lấy mẫu.
- Kinh tế - định giá, cung và cầu, hiện giá.
- Khoa học quyết định – nghiên cứu công việc, quy hoạch tuyến tính.
- Tài chính/kế toán – phân tích tài chính, phân tích dòng lưu kim.
- Quản lý thời gian.
- Quản lý dự án - biểu đồ Gantt, biểu đồ Pert, lưu đồ.
- Chiến lược cạnh tranh - chuẩn đối sách, V.V…
- Những cách khác.

PHỤ LỤC 2
4. BẢNG TỰ ĐÁNH GIÁ KỸ NĂNG RA QUYẾT
ĐỊNH CỦA QĐ/TT
1 2 3 4
1. Tôi ra quyết định đúng lúc và bảo đảm những quyết định này đươc thực hiện.
- - - -
2. Tôi đã phân tích tình huống kỹ lưỡng và đầy đủ trước khi quyết định làm.
- - - -
3. Tôi phân quyền tất cả cho người khác quyết định những vấn đề không nhất
thiết phải do chính tôi làm.
- - - -
4. Tôi phối hợp các cách suy nghĩ trí thức và sáng tạo để ra một quyết định
- - - -

5. Tôi suy nghĩ kỹ phải ra loại quyết định gì trước khi bắt đầu quá trình
- - - -
6. Tôi sử dụng hiểu biết của mình về văn hoá công ty để quyết định của mình
được mọi người ủng hộ
- - - -
7. Tôi dành ưu tiên cho những nhân tố quan trọng theo quy luật 20/80
- - - -
8. Tôi cố mời được càng nhiều người tham gia vào quá trình ra quyết định càng
tốt nếu có thể được
- - - -
9. Tôi tham khảo tất cả những ai phù hợp nhằm thu được ý kiến tốt để đạt được
một quyết định đúng đắn
- - - -
10. Tôi sử dụng cách phân tích SWOT trong cách tác nghiệp của tôi và của các
đối thủ cạnh tranh
- - - -
QĐ/TT hãy dựa vào bản dưới đây để tự đánh giá một cách thành thật kỹ năng ra quyết định theo
4 thái độ sau đây:
1-Còn lâu; 2-Thỉnh thoảng, 3-Thường xuyên, 4-Luôn luôn.

PHỤ LỤC 2
4. BẢNG TỰ ĐÁNH GIÁ KỸ NĂNG RA QUYẾT
ĐỊNH CỦA QĐ/TT
1 2 3 4
11. Tôi cố nhớ lại các ý tưởng cũ khi dùng một cách tiếp cận thách thức và sáng tạo
- - - -
12. Tôi khích lệ mọi người có cách suy nghĩ theo nhóm tổ chức đừng theo thành kiến cá
nhân
- - - -
13. Tôi chuẩn bị các ý tưởng của mình trước khi họp và khuyến khích mọi người cũng

làm như vậy
- - - -
14. Tôi xem xét nhiều phương án nhằm đạt được các chỉ tiêu mà quyết định phải thỏa
mãn
- - - -
15. Tôi khai thác tất cả các nguồn thông tin sẵn có và cần thiết bên trong và bên ngoài tổ
chức
- - - -
16. Tôi xem xét các hành động và phản ứng sau đó do quyết định gây ra
- - - -
17. Tôi xem xét cẩn thận xác suất cho các dự báo và cho các kết quả mong muốn xảy ra
- - - -
18. Tôi dùng máy điện toán khi thấy nó yểm trợ được cho việc ra quyết định
- - - -
19. Tôi tìm cách tối thiểu rủi ro, nhưng nếu cần thì cũng biết chấp nhận với sự tự tin trong
lòng
-
- - -
20. Tôi dùng nhiều kịch bản để cải tiến dự báo và kế hoạch kiểm tra về tính khả thi
- - - -
21. Tôi ra quyết định nhằm đạt kết quả và không sợ địa vị của mình có thể bị lung lay -
- - -
22. Tôi lôi kéo toàn bộ tổ tham gia vào việc thảo kế hoạch thực hiện
- - - -

PHỤ LỤC 2
4. BẢNG TỰ ĐÁNH GIÁ KỸ NĂNG RA QUYẾT
ĐỊNH CỦA QĐ/TT
1 2 3 4
23. Tôi bảo đảm rằng đích danh người được chỉ định phải có trách nhiệm trong mỗi bước

thực hiện kế hoạch hành động
- - - -
24. Tôi thông báo quyết định một cách công khai, thành thật và càng nhanh càng tốt
- - - -
25. Tôi cố gắng khích lệ mọi người vượt các trở ngại mà tiến lên phía trước
- - - -
26. Tôi có một hệ thống theo dõi tại chỗ và dùng nó để kiểm tra sự tiến triển
- - - -
27. Tôi dùng cách xem xét hành động để phát hiện và rút ra bài học khi thành công cũng
như những lúc thất bại
- - - -
28. Tôi giải thích quyết định của mình một cách rõ ràng vả bảo đảm mọi người đã hiểu rõ
- - - -
29. Tôi nhận hết trách nhiệm về thực tích của những người tôi đã quyết định dùng
- - - -
30. Tôi cố gắng bảo đảm rằng sau tất cả các cuộc họp đều có quyết định rõ ràng phải
làm gì
- - - -
Sau khi đã tự cho điểm đối với từng hạng mục, bạn hãy cộng tất cả số điểm trên lại. Nếu bạn
có được từ 91 đến 120 điểm thì kỹ năng ra quyết định của bạn rất cao, nhưng bạn chớ lấy đó mà
tự mãn, bạn hãy cố cải tiến thêm. Nếu bạn có được từ 61 đến 90 điểm thì cơ bản như vậy là tốt,
cần làm hơn thế nữa. Nếu bạn có được từ 30 đến 60 điểm thì kỹ năng ra quyết định của bạn còn
kém. Hãy xem lại ở điểm nào mình còn yếu để thử dùng những phương pháp khác mà bạn chưa
hề dùng qua.