Phan tich hoat dong san xuat kinh doanh cua cong 170678

Lời nói đầu
Trong điều kiện sản xuất và kinh doanh theo cơ chế thị trờng, để tồn tại và phát
triển đòi hỏi các doanh nghiệp kinh doanh phải có lÃi.
Để đạt đợc kết quả cao nhất trong sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp cần phải
xây dựng phơng hớng mục tiêu đầu t, biện pháp sử dụng các điều kiện sẵn có về
nguồn nhân tài, vật lực. Muốn vậy, doanh nghiệp cần phải nắm đợc các nhân tố
ảnh hởng đến kết quả kinh doanh.
Cùng với quá trình đổi mới phát triển của nền kinh tế đất nớc và các ngành công
nghiệp 4, công ty gạch ốp lát Hà Nội Viglacer không ngừng phát triển hoàn
thiện tổ chức sản xuất đầu t sản xuất theo phơng pháp cổ truyền, đến nay ngành đÃ
có những dây chuyền sản xuất sản phẩm hiện đại đáp ứng nhu cầu trong nớc và
xuất khẩu, đồng thời giải quyết việc làm cho hàng trăm ngàn lao động, giảm sự
mất cân đối trong cán cân thơng mại của đất nớc.
Trong thời gian thực tập tại công ty gạch ốp lát Hà Nội Viglacera, em đà đi sâu
tìm hiểu, vận dụng những kiến thức đà học ở trờng và kết hợp với tình hình thực tế
của công ty gạch ốp lát, em đà hiểu biết đợc những kiến thức cơ bản trong lĩnh vực
quản lý kinh tế, và với sự giúp đỡ của nhà trờng và các cô chú anh chị trong công
ty gạch ốp lát Hà Nội Viglacera đà giúp em hoàn thành báo cáo thực tập này.
Em xin chân thành cảm ơn!
Báo cáo thực tập gồm:
Phần I. Quá trình hình thành và phát triển của công ty.
Phần II. Phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty gạch ốp lát Hà Nội
Viglacera.
Phần III. Đánh giá chung và lựa chọn hớng đề tài tốt nghiệp.
Em xin chân thành cảm ơn cô giáo Lê Thị Hồng Phơng và các thầy cô trong khoa
kinh tế và quản lý trờng đại học bách khoa và cán bộ, nhân viên trong công gạch
ốp lát Hà Nội Viglacera đà giúp em hoàn thành báo cáo này.

Phần I
Quá trình hình thành và phát triển của công ty gạch ốp
lát hà nội viglacela. viglacela.

I.Đặc điểm chung.
Công ty gạch ốp lát Hà Nội VIGLACELA là một doanh nghiệp nhà nớc thuộc
tổng công ty thuỷ tinh và gốm sứ Bộ xây dựng, có t cách pháp nhân, có tài sản
riêng tại ngân hàng, có con dấu riêng để hoạt động giao dịch theo phạm vi trách
nhiệm cuả mình.

1


Ngành nghề kinh doanh: Sản xuất gạch lát nền bao gåm 4 kÝch cì lµ 20x20 cm,
30x30 cm, 40x40 cm, 50x50 cm, và dự kiến vào tháng 6 năm 2002 sÏ cho ra s¶n
phÈm kÜch cì 60x60 cm. Phơc vơ cho nhu cầu tiêu thụ trong nớc và xuất khẩu.
II. qúa trình hình thành và phát triển của công ty.
II1. Công ty gạch ốp lát Hà Nội, ra đời từ công ty gốm sứ Hữu Hng mà tiền thân
của nó là xí nghiệp gạch ngói Hữu Hng đợc thành lập từ năm 1959. Ngày
24/03/1993 Bộ trởng bộ xây dựng ra quyết định số 094A/BXD-TCLD về thành lập
xí nghiệp gạch ngói Hữu Hng. Ngày 30/07/1994 Bộ trởng bộ xây dựng ra quyết
định số 484/BXD-TCLD đổi tên xí nghiệp gạch ngói Hữu Hng thành công ty gốm
xây dựng Hữu Hng, tên tiếng Anh của công ty là Hữu Hng Ceramic Company
( HCC) tháng 5/1998 Bộ xây dựng đồng ý cho công ty gốm sứ xây dựng Hữu Hng
đổi tên thành công ty gạch ốp lát Hà Nội.
Hình thành từ năm 1959 nhng công ty chỉ bắt đầu phát triển từ năm 1990 do chú
trọng đầu t chiều sâu, sản xuất hàng hoá theo cơ chế thị trờng. Tháng 10/ 1990 xí
nghiệp khởi công xây dựng lò lung Tuynel và xây dựng lò xấy Tuynel. Cả lò nung
và lò xấy Tuynel, xí nghiệp đều là đơn vị dẫn đầu về quy trình công nghệ và hiện
nay các công ty khác vẫn đang áp dụng.
Đáp ứng nhu cầu khách hàng ngày càng tăng và đa dạng, tháng 2/1993 công ty đÃ
đầu t lắp đặt dây chuyền sản xuất gạch của ITALIA với công suất 23 tấn/ giờ
( gạch xây dựng). Sản phẩm đạt chất lợng cao đợc khách hàng u chuộng. Song
song với gạch xây dựng, gạch chống nóng nhu cầu gạch ốp tờng và gạch lát nền

ngày càng tăng, do vậy tháng 2/1994 xí nghiệp đầu t 70 tỷ đồng để xây dựng nhà
máy gạch lát nền có công suất 1 triệu m 2 / năm, toàn bộ thiết bị công nghệ tự động
hoá cao, nhập của ITALIA.
Tháng 8/1994 Công ty gốm xây dựng đợc thành lập và đi vào hoạt động vào ngày
06/11/1994. Cũng nhắm đáp ứng nhu cầu thị trờng, tháng 04/1996 công ty tiếp tục
đầu t 60 tỷ đồng để lắp đặt dây chuyền 2 sản xuất gạch lát nền và gạch ốp t ờng.
Thiết bị công nghệ đợc nhập từ ITALIA và công suất 3 triệu m 2/năm. Tháng
10/2000 Công ty đâù t thêm dây chuyền 3 cùng với công suất 3 triệu m 2/năm với
công nghệ nhập từ ITALIA. Dây chuyền thứ 3 này đợc đặt tại Vĩnh Phúc. Dự kiến
tháng 5/2001 công ty sẽ nhập thêm 1 dây chuyền công nghệ nữa vơí công suất 1
triệu m2/năm, nhằm mở rộng quy mô cuả công ty đợc đặt tại công ty ( trụ sở
chính ) . Đến tháng 10/2001 một dây chuyền công nghệ sẽ đợc nhập và đặt tại Tiên
Sơn ( Bắc Ninh ) với công suất 3 triệu m 2/năm. Tất cả các công nghệ này đều đợc
nhập từ ITALIA.
Hiện nay, công ty gạch ốp lát Hà Nội do ông Nguyễn Trần Nam làm giám đốc.
Công ty đóng tại địa bàn ( trụ sở chính ) tại đờng Khuất Duy Tiến, phờng Trung
Hoà, quận Cầu Giấy- Hà Nội với diện tích mặt bằng toàn bộ là 2,2 ha. Trong đó
diện tích của bộ phận quản lý lµ 0,66 ha ( chiÕm 30% tỉng diƯn tÝch ) và diện tích
của bộ phận sản xuất là 1,54 ha ( chiếm 70% diện tích ).
II2. Chức năng, nhiệm vụ s¶n xuÊt kinh doanh:

2


Công ty gạch ôp lát Hà Nội đợc tổ chức theo quy mô doanh nghiệp lớn chức năng
và nhiệm vụ của công ty là sản xuất và kinh doanh mặt hàng gạch lát nền với kích
cỡ 20x20, 30x30, 40x40, 50x50 và dự kiến khoảng tháng 6/2002 sẽ cho ra đời sản
phẩm kích cỡ 60x60 phục vụ cho nhu cầu tiêu thụ trong nớc và xuất khẩu, hỗ trợ
tốt hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
Tìm kiếm và mở rộng thị trờng, làm đầy đủ các thủ tục cho việc phân phối sản

phẩm, thanh toán hoá đơn, chứng từ mua bán của công ty, tuyên truyền quảng cáo
về công ty và sản phẩm của công ty. Trong những năm qua công ty luôn sản xuất
kinh doanh theo đúng chức năng của mình là sản xuất kinh doanh gạch lát nỊn
kÝch cì 20x20 cm, 30x30 cm, 40x40 cm, 50x50 cm phục vụ cho nhu cầu tiêu dùng
trong nớc. Các sản phẩm này đợc làm từ các nguyên liệu ban đầu là:
Nguyên liệu xơng, nguyên liệu men màu, điện, nớc, vật t bao bì.
Sản phẩm của công ty hiện đạt chất lợng cao mang tính truyền thống, có tín nhiệm
trên thị trờng và đợc ngời tiêu dùng mến mộ. Công ty luôn làm tròn trách nhiệm
thuế khoá đối với nhà nớc và nộp ngân sách đầy đủ.
Với truyền thống Viglacera luôn toả sáng và một đội ngũ cán bộ lÃnh đạo năng
động có kinh nghiệm, số lao động tăng 446 cán bộ công nhân viên năm 2000 lên
480 cán bộ công nhân viên năm 2001 lên nhịp độ sản xuất của công ty luôn tăng
trởng.
Dự kiến năm 2002 công ty có giá trị tổng sản lợng là 331 000 000 000 trong đó
gạch lát nền là: 4.680000 m2.
II.3. Công nghệ sản xuất của công ty.
Công nghệ sản xuất của công ty gạch ốp lát Hà Nội là quá trình sản xuất theo kiểu
song song, vừa theo kiểu liên tục, các nguyên liệu khác nhau đợc sử lý theo từng bớc công nghệ khác nhau và cuối cùng kết hợp lại cho ra sản phẩm cuối cùng.
Sơ đồ II.3.1. Công nghệ sản xuất gạch lát nền của công ty gạch ốp lát Hµ Néi

3


Đất sét, felspat, các nguyên liệu khác

Xe xúc, cân, cấp liệu

Băng tải

Máy nghiền bì

Sàng rung

Bể khuấy

Bơm màng

Máy lọc sắt

Bể trung gian

Bơm pittông

Sâý phun tạo bột

Băng tải gầu nâng
Băng tải, gầu nâng, băng tải
Băng tải vào xi lô chứa bột
Chuyển bột

Nguyên liệu
men, cân

Máy ép thuỷ lực
4

Máy nghiền
men

Băng chuyền

Dầ
u
hoả

Bơm màng

Sấy đứng

Sàng rung, khử
từ

Băng chuyền dẫn

Bể chứa,
khuấy

Dây chuyền tráng men và in lới

Băng chuyền gạch đà tráng men
Dầu
hoả

Lò nung, con lăn

Băng chuyền

Máy phân loại tự động

Máy đóng hộp ni lon

Thành phẩm, xếp kho

- Chuẩn bị nguyên liệu xơng.
Nguyên liệu làm xơng gạch đợc mua về công ty theo kế hoạch sản xuất và đa
về kho dự trữ theo từng loại riêng biệt. Đất sét đợc tập kết về kho Đại Mỗ với
trữ lợng 3 tháng sản xuất, sau đó chuyển dần ra kho của công ty Felspat đợc tập
kết về kho công ty 01 tháng sản xuất, các nguyên liệu khác đợc dự trữ từ 01
đến 02 tháng sản xuất.
+ Quá trình nghiền xơng: Các nguyên liệu xơng đợc cân định lợng theo từng
đơn phối liệu và nạp vào thïng cÊp liƯu b»ng xe xóc lËt phèi liƯu x¬ng đợc
chuyển vào máy nghiền bi bằng hệ thống băng tải phân phối, quá trình đợc thực
hiện trong máy nghiền bi cã dung tÝch tõ 10.000 ®Õn 38000 lÝt; sau khi nghiền
xong, hồ phối liệu có chứa 35% nớc đợc đa vào bể chứa có cánh khuấy ( dung
tích bể là 100 m3 ).
+ Quá trình sản xuất và ủ bột ép: Hồ đợc bơm màng bơm lên bể trung gian của
máy sấy phun và đợc bơm lên tháp sấy bằng 1 hệ thống bơm pittông và đợc sấy
thành bột ép có độ ẩm bằng 6%. Bột ép đợc chuyển vào silô để ủ cho độ ẩm
đồng nhất bằng một hệ thống tải và gầu nâng tự động.

5


+ Sản xuất gạch mộc: Bột ép đợc tháo ra khỏi si lô tự động qua băng tải và gầu
nâng chuyển vào phễu máy ép và cấp vào khuân ép. Máy ép thuỷ lực 1500 tấn
hoạt động tự động với chơng trình cài đặt sẵn, gạch sau khi ép đợc chuyển đến
hệ thống sấy nhánh bằng 1 máy sấy đứng, gạch sau khi sấy có độ ẩm 1% qua
hệ thống băng chuyền đến dây chuyền tráng men.
+ Chuẩn bị men và tráng men: Men đợc gia công nghiên cứa ớt trong các máy

nghiền 5000 và 10000 lít và đợc lu chứa trong các bể khuấy, sau đó đợc vận
chuyển ra khu vực dây chuyền tráng men để tráng men và trang trí hoa văn
bằng hệ thống in lới lụa; sau đó đợc chuyển vào hệ thống kho chuẩn bị nung.
+ Nung sản phẩm: Gạch mộc sau khi tráng men đợc lu trong kho chứa và
chuyển vào hệ thống lò nung bằng hệ thống bằng chuyền, lò nung là 1 hệ thống
lò nung thanh lăn, nung nhanh với nhiệt độ cực đại 1150 đến 1200 0 C trong
khoảng thời gian từ 40 đến 50 phút.
+ Phân loại và đóng hộp: Gạch sau khi nung đợc chuyển thẳng qua hệ thống
băng chuyển vào hệ thống phân loại và đóng gói tự động, sau đó đợc bọc một
lớp nilon bảo vệ nhờ 1 hệ máy măng eo và nhập kho sản phẩm.
II.4. Hình thức tổ chức sản xuất và kết cấu sản xuất của
công ty.
Để duy trì và phát triển sản xuất, công ty đà sắp xếp tổ chức sản xuất, cải tạo lại
mặt bằng nhà xởng, dần dần ổn định theo mô hình chuyên môn hoá, vừa sắp
xếp, vừa chuyển dịch cơ cấu sản phẩm, đa dạng hoá sản phẩm.
Quá trình sản xuất các sản phẩm của công ty gạch ốp lát Hà Nội đợc tổ chức
thực hiện theo dây chuyền sản xuất chính gồm có.
1. Dây chuyền Welko với công suất 1 triệu m2.
2. Dây chuyền Nassetti với công suất 2 triệu m2.
3. Dây chuyền Nassetti với công suất 1,5 triệu m2.
Ngoài ra công ty còn có các phân xởng phụ trợ: chủ yếu là phân xởng cung cấp
điện phụ trợ cho phân xởng sản xuất.
- Phân xởng cơ điện: có nhiệm vụ cung cấp điện máy, lắp đặt sả chữa về điện
cho các đơn vị sản xuất kinh doanh.
- Phòng kinh doanh.
Thực hiện các hoạt động bán sản phẩm của công ty thông qua các hoạt động
kinh doanh. Xây dựng và thực hiện các chiến lợc Marketing, tìm hiểu thị trờng,
xây dựng và phát triển hệ thống đại lý và các cửa hàng bán lẻ.
II.5. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty.
Để thực hiện tốt nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, bất kỳ doanh nghiệp nào cũng có

bộ máy tổ chức với chức năng điều hành chung các hoạt động. Vì vậy công ty đÃ
thành lập bộ máy quản lý và sản xuất nh sau:

6


Giám đốc công ty

PGĐ
Sản xuất

Phân
xởng
sản
xuất

Phòng kế
hoạch sản
xuất

PGĐ
Cơ điện

Phòng kỹ
thuật

Phân
xởng
điện

PGĐ
Kinh doanh

Phòng
kinh
doanh

phòng
tổ lao
động
chính
Sơ đồ 1: Văn
Sơ đồ
bộ máy quản Phòng
lý và sản
xuất
của công tyPhòng
gạch tài
ốp lát
Hà Nội.
kế
toán
Ban giám đốc: gồm 1 giám đốc và 3 phó giám đốc.
Giám đốc: Là ngời đứng đầu bộ máy quản lý có quyền hành cao nhất của công ty
và có trách nhiệm chỉ huy toàn bộ, bộ máy quản lý chịu trách nhiệm trớc cấp trên
về tình hình sử dụng vốn và hoạt động sản xuất- kinh doanh của doanh nghiệp.
Giám đốc chỉ huy mọi hoạt động thông qua các trởng phòng hoặc uỷ quyền cho
các phó giám đốc.
- Phó giám đốc sản xuất, phó giám đốc cơ điện, phó giám đốc kinh doanh có
nhiệm vụ đa ra kế hoạch cụ thể cho phòng của mình trên cơ sở kế hoạch

phát triển chung của doanh nghiệp nh: Các chiến lợc về phát triển thị trờng,
tiêu thụ sản phẩm, xúc tiến hỗn hợp lựa chọn mẫu mà của sản phẩm phù
hợp với thị hiếu của ngời tiêu dùngphân công nhiệm vụ cho từng thànhphân công nhiệm vụ cho từng thành
viên trong phòng.
- Phòng kinh doanh:
Có chức năng chủ yếu là thực hiện các hoạt động bán sản phẩm của công ty
thông qua các hoạt động kinh doanh. Xây dựng và thực hiện các chiến lợc
marketing, tìm hiểu thị trờng, xây dựng phát triển hệ thống đại lý và các cửa
hàng bán lẻphân công nhiệm vụ cho từng thành
- Phòng tổ chức lao động:
Đề xuất phơng án sắp xếp, cải tiến bộ máy quản lý sao cho bộ máy gọn nhẹ, hoạt
động có hiệu quả, bố trí sử dụng lao động hợp lý.

7


Xây dựng kế hoạch và thực hiện chế độ bồi dỡng đào tạo, nâng cao bậc lơng
hàng năm cho cán bộ công nhân viên, thực hiện chế độ để bạt, sa thải lao động.
Tổ chức công tác bảo vệ sản xuất trật tự an toàn, giúp giám đốc giải quyết quản
lý hồ sơ lý lịch của công nhân viên thực hiện công tác định mức lao động, công
tác tiền lơng bảo hộ lao động, bảo hiểm xà hội, thay lơng làm thủ tục hu trí.
- Phòng tài chính kế toán:
Giúp giám đốc trong việc chỉ đạo công tác thống kê, thực hiện công tác kế toán
quản trị và tài chính, thực hiện chế độ thống kê kế toán theo chế độ của nhà nớc, sử dụng tốt tài sản vật t tiỊn vèn.
Tỉ chøc híng dÉn chÕ ®é ghi chÐp ban đầu từ ngời công nhân đến tổ chức và
toàn công ty. Phân tích đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh cung cấp thông
tin kịp thời những thông tin cần thiết cho giám đốc, các phòng nghiệp vụ, phân
xởng để xây dựng kế hoạch chỉ đạo phục vụ sản xuất.
Hạch toán bằng tiền kết quả sản xuất kinh doanh của công ty.
Lập kế hoạch thu chi tài chính, xây dựng hạch toán giá thành sản phẩm, thanh

toán tiền lơng, tiền thởng, bảo hiểm xà hội cho cán bộ công nhân viên.
- Phòng kế hoạch sản xuất.
Xây dựng kế hoạch, phơng hớng phát triển sản xuất kinh doanh của công ty
trong ngắn hạn và dài hạn, trực tiếp xây dựng các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất
căn cứ vào kế hoạch tiêu thụ, điều kiện sản xuất để phân bổ kế hoạch hàng
tháng, hàng quý cho từng phân xởng. Tiến hành công tác điều độ sản xuất cân
đối, nhịp nhàng, liên tục.
Lập kế hoạch cung cấp vật t, nguyên liệu chính, phụ cho các đơn vị sản xuất.
Cấp phát vật t theo hạng mục cho các phân xởng, kiểm kê kho tàng định kỳ,
tham mu cho lÃnh đạo thanh lý vật t tồn đọng, xây dựng các biện pháp tiết kiệm
vật t, tổ chức quản lý vật t hàng hoá ở kho.
- Văn phòng.
Có chức năng quản lý và thực hiện toàn bộ công tác hành chính trong công ty
theo quy định chung về pháp lý hành chính hiện hành thực hiện công tác đối
nội, đối ngoại, phục vụ hội thảo...
Nhiệm vụ chủ yếu: Tổ chức công tác văn th đánh máy, quản lý chặt chẽ nguyên
tắc sử dụng con dấu lu trữ hồ sơ, mua sắm cấp phát đồ dùng, dịch vụ văn
phòng và các tài sản của công ty.
- Phòng kỹ thuật KCS.
Xây dựng quy trình công nghệ, quy phạm kỹ thuật trong các công đoạn sản
xuất, xây dựng các tiêu chuẩn chất lợng sản phẩm các định mức kinh tế kỹ
thuật, nghiên cứu áp dụng các phơng pháp công nghệ tiên tiến. Lập hồ sơ từng
loại máy móc thiết bị, xây dựng lịch trình tu sửa, bổ sung và đầu t máy móc
thiết bị mới. Tổng hợp các đề tài tiến bộ kỹ thuật, phối hợp với phòng kế hoạch
sản xuất để lên kế hoạch nhập phụ tùng thay thế sả chữa.

8


Xây dựng các bậc kỹ thuật, lập kế hoạch bồi dỡng lý thuyết, tay nghề cho ngời

công nhân. Tổ chức nghiên cứu thiết kế, chế thử sản phẩm mới và đa ra thị trờng hàng hoá. Thờng xuyên kiểm tra chất lợng sản phẩm của các công đoạn
sản xuất, xác định tiêu chuẩn chất lợng sản phẩm cuả công ty.
- Phân xởng cơ điện.
Thực hiện chức năng quản lý thiết bị của công ty về mặt kỹ thuật, công tác duy
tu, bảo dỡng và sửa chữa máy móc thiết bị, tránh tiêu hao máy móc.
II.1.1. Chiến lợc maketing của doanh nghiệp, thị trờng mục tiêu chính sách
sản phẩm, phơng pháp xây dựng giá cả, mạng lới phân phối hàng hoá,
quảng cáo và xúc tiến bán hàng.
- Cơ chế thị trờng đà tạo ra một bớc phát triển lớn trong công tác tổ chức
mạng lới phân phối sản phẩm của công ty trong thời kỳ kế hoạch hoá tập
trung bao cấp trớc đây, khâu tổ chức mạng lới bán hàng hầu nh là không đợc chú trọng, toàn bộ mọi hoạt động phân phối hàng hóa đến là do cấp trên
quy định. Từ khi nền kinh tế cả nớc chuyển sang cơ chế mới, cơ chế thị trờng, công ty đợc nhà nớc giao quyền tự chủ để kinh doanh, từ đó mà việc
đầu tiên của công ty làm là đổi mới toàn bộ hoạt động tiêu thụ sản phẩm.
Đó là việc khuyến khích bán hàng tự do, các cá nhân làm đại lý cho công
ty.
Ngoài ra công ty còn hoạt động tiêu thụ và kế hoạch tiêu thụ để đa ra các chỉ
tiêu.
Doanh số bán hàng theo tong quý, chí phí theo từng quýphân công nhiệm vụ cho từng thành trên cơ sở chia toàn
bộ công việc thành từng mảng theo trình tự để dễ thực hiện, giao cho mỗi đơn
vị cá nhân phụ trách một mảng công việc.
Tuy vậy trong nhiều trờng hợp khi có sự biến động của thị trờng thì công ty có
thể thay đổi chơng trình bán hàng cho phù hợp với hoàn cảnh thực tế. Hiện nay
công ty đà thiết lập đợc một mạng lới bán hàng rộng khắp trên cả nớc thông
qua trên 100 tổng đại lý tại khu vực phía Bắc, chi nhánh miền Trung và chi
nhánh tổng đại lý tại khu vực miền Nam. Mạng lới bán hàng này bớc đầu đà tạo
ra một kênh phân phối có hiệu quả làm lòng cốt cho việc gia tăng số lợng tiêu
thụ trong năm.
+ Thị trờng chiếm tỷ trọng lớn nhất là thị trờng Hà Nội năm 2000 là 58,22%
doanh số bán hàng của công ty, năm 2001 là 51%.
+ Thị trờng các tỉnh miền Trung và miền Nam tiềm năng lớn nhng có nhiều

biến động. Các thị trờng này cũng có sự cạnh tranh quyết liệu với các sản phẩm
thay thế cùng loại của các doanh nghiệp gạch ốp lát phía Nam nh: gạch ốp lát
Mỹ Đức ( Thành phố Hồ Chí Minh ); gạch ốp lát Taicera (Đồng Nai).
+ Sau Hà Nội thì thành phố Hồ Chí Minh có tỷ trọng lớn trong doanh số bán
hàng của công ty năm 2000 là 27,41% và năm 2001 là 18%.
+ Nhu cầu ở thị trờng khác chủ yếu là thị trờng các huyện cũng cã nhiỊu
chun biÕn.

9


Nh ta đà biết, nội dung cơ bản của công tác tổ chức mạng bán hàng là việc thiết
lập các kênh phân phối. Hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở công ty gạch ốp lát Hà
Nội đợc thực hiện nh sau:
Để nâng cao sản lợng tiêu thụ cũng nh uy tín của mình, công ty đang tổ chức
thực hiện hai kênh tiêu thụ sau: kênh gián tiếp và kênh trực tiếp:
- Kênh phân phối trực tiếp:
Ngời tiêu dùng

Công ty gạch ốp lát Hà Nội

Kênh này đợc công ty sử dụng ngay tại công ty là hình thức bán sản phẩm tại
cửa hàng của công ty cho khách hàng. Kênh này có u điểm là công ty trực tiếp
tiếp xúc đợc với khách hàng và giảm đợc chi phí trung gian, nắm bắt thông tin
thị trờng nhanh chóng. Nhng kênh này chỉ có tác dụng với lợng nhỏ khách
hàng có điều kiện, ở khu vực lân cận nhà máy hoặc những khách hàng có nhu
cầu mua lớn. Số lợng tiêu thụ kênh này năm 2001 là 10%. Mà bán qua đại lý
chiếm 90%.
Kênh phân phối gián tiếp.
Hiện nay công ty đang sử dụng hai kênh gián tiếp là :

Gạch ốp lát Hà
Nội

Chi nhánh đại
lý

Ngời tiêu dùng

Sơ đồ: Kênh tiêu thụ gián tiếp cấp 1.
Quá trình tiêu thụ của công ty tiến hành qua kênh gián tiếp đợc thực hiện thông
qua một kênh trung gian đó là các chi nhánh, đại lý đại diện cho công ty tại các địa
phơng làm nhiệm vụ đa sản phẩm đến tận tay ngời tiêu ding. Ngoài ra các đại lý,
chi nhánh còn có các nhiệm vụ dịch vụ sau bán hàng nh bảo hành, đổi hàng khi có
sai sót kỹ thuật.
Đối với các đại lý công ty có chính sách u đÃi và tạo điều kiện thuận lợi nh trong
việc trợ giá vận chuyển, thanh toán tiền hàng chậm từ 15 20 ngày, hởng phần
trăm trên doanh số bán hàng, hạch toán độc lập có quyền thay mặt công ty để tiến
hành làm các hoạt động quảng cáo, khuyến chơngphân công nhiệm vụ cho từng thành kênh phân phối này có u
điểm là hạn chế đợc những chi phí lu kho, tăng hiệu quả tiêu thụ và luôn nắm bắt
đợc các thông tin mới về khách hàng. Số lợng tiêu thụ theo kênh này năm 2001 là
95%.
Công ty gạch
ốp lát Hà Nội

Ngời bán
buôn

Ngời bán lẻ

1

0

Ngời tiêu
dùng


Sơ đồ: Kênh gián tiếp 2.
Đây là kênh đợc công ty sử dụng nhiều nhất và có hiệu quả nhất. Những ngời bán
buôn ở đây là các doanh nghiệp thơng mại, các hộ gia đình có tài chính mạnh liên
hệ trực tiếp với công ty làm tổng đại lý đại diện bán hàng, phân phối hàng đến
những cửa hàng bán lẻ từ đây sản phẩm đợc đa tận tay đến ngời tiêu dùng.
Kênh phân phối này có u điểm là tận dụng tối đa các nguồn lực và liên tục mở rộng
thị trờng tiêu thụ cho công ty.
Số lợng tiêu thụ kênh này năm 2001 là 95%.
Nhận xét:
Qua phân tích trên cho thấy mạng lới tiêu thụ của công ty đà khá hoàn chỉnh, nó đÃ
góp phần không nhỏ vào hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty. Tuy nhiên,
mạng lới tiêu thụ của công ty mới chỉ tập trung ở các thành phố, thị xà mà cha trải
rộng đến các vùng nông thôn và chỉ tập trung ở các tỉnh phía Bắc mà cha trải đều
ra các tỉnh trong cả nớc.
II.1.2. Chính sách giá cả: Mục tiêu chính sách.
Bộ phận kinh doanh thờng xuyên đi sâu nghiên cứu thị trờng về giá bán của các
hÃng cạnh tranh để từ đó đề xuất và ban hành giá bán cho phù hợp với từng loại
sản phẩm cùng loại.
Bên cạnh đó chính sách giá bán của công ty cũng rất linh hoạt mềm dẻo trong từng
thời điểm nhằm thúc đẩy việc tiêu thụ sản phẩm trên toàn bộ thị trờng, nhất là các
thị trờng trọng điểm nh Hà Nội, Đà Nẵng và thành phố Hồ Chí Minh.
Việc linh hoạt giá này không những đảm bảo tốt cho công tác tiêu thụ của các đại
lý mà còn làm tăng gia không nhỏ cho doanh thu chung của công ty. Bởi tính mặt
bằng giá chung tại thời điểm đầu năm và cuối năm thì tất cả các mức giá bán cho

các mặt hàng đà giảm trung bình từ 2000 5000 đồng/hộp với gạch lát và từ 5000
8000 đồng / hộp đối với gạch ốp (gạch lát giá từ 40000 45000 đồng/ hộp).
Mức giảm này đợc điều chỉnh dần dần qua từng thời điểm, từng mặt hàng phù hợp
với mặt bằng giá chung trên thị trờng.
Ngoài ra để tạo ra mặt bằng về giá bán tại các khu vực thị trờng đều nh nhau, công
ty đà ban hành chính sách trợ giá vận tải cho từng khu vực thị trờng. Đồng thời
luôn có sự ra soát kiểm tra vận chuyển hàng của các đại lý, tránh tình trạng để
hàng ở giữa quÃng chuyển, gây mất ổn định về giá. Có
chế độ thởng phạt với các đại lý bán hàng có hiệu quả.
Giá cả bao giờ cũng là công cụ cạnh tranh sắc bén của các doanh nghiệp trong nền
kinh tế thị trờng. Do vậy mà công ty xác định cần phải có một giá cả hợp lý vừa
đảm bảo bù đắp chi phí lại có thể khuyến khích ngời tiêu dùng mua sản phẩm. Vì
vậy một chính sách giá cả đúng đắn và hợp lý luôn là mục tiêu quan trọng mà công
ty cần phấn đấu. Công ty lập cho mình khung giá cần thiết đối với từng loại sản
phẩm. Căn cứ vào chi phí, lợi nhuận, mục tiêu của công ty, căn cứ vào chất lợng
sản phẩm, nhu cầu của thị trờng, quy chế thanh toán. Công ty có quy định từng loại
theo 3 mức giá khác nhau và đợc áp dụng thống nhất cho các đại lý tại thời ®iÓm

1
1


phù hợp với sức mua của thị trờng. Căn cứ vào tiền khách hàng thanh toán tính từ
khi nhận hàng đến ngày thanh toán đến các mức giá u đÃi cụ thể sau:
+ Thanh toán trong vòng 20 ngày đợc hởng với mức giá u đÃi 1.
+ Thanh toán từ 21 ngày đến ngày thứ 30 đợc hởng mức giá u đÃi 2.
+ Thanh toán từ 31 ngày đến ngày thứ 40 đợc hởng mức giá u đÃi 3.
Ngoài ra công ty còn có cơ chế thởng, khuyến khích khách hàng trong những trờng
hợp sau:
+ Nếu khách hàng trả đủ ngay 100% số tiền của lô hàng thì đợc hởng 1% trên tổng

giá trị của lô hàng.
+ Nếu khách hàng trả đợc 50% số tiền của lô hàng thì sẽ đợc hởng 0,4% trên tổng
giá trị của lô hàng.
II.1.3. Chính sách sản phẩm .
Nhận thức đợc tầm quan trọng của chuyên môn hoá, đa dạng hoá sản phẩm
công ty đà đặc biệt quan tâm chú ý điều chỉnh cơ cấu sản phẩm phù hợp với
nhu cầu thị trờng thị hiếu của ngời tiêu dùng, công ty luôn luôn thay đổi kiểu
dáng, màu sắc chủng loại khác nhau.
Số lợng mẫu tung ra trên thị trờng đợc coi là nhiều nhất so với các hÃng khác
(trên 50 loại gạch lát và 30 loại gạch ốp, 10 mẫu gạch chống trơn). Những mẫu
mà này thờng xuyên có sự kết hợp, sàng lọc để sản xuất hàng loạt và quay vòng
sản xuất bán ra trên thị trờng.
Hiện nay công ty có 4 loại chủng loại sản phẩm nh sau:
Gạch men lát nền: 40 x 40 cm.
Gạch men lát nền: 30 x30 cm.
Gạch mem lát nền: 20 x 20 cm.
Gạch chống trơn: 20 x20 cm.
Tất cả các sản phẩm trên đều đạt tiêu chuẩn chất lợng châu Âu. Do sự sáng tạo
trong hoạt động kinh doanh, sự chuyển đổi hợp lý các mặt hàng và cơ cấu mặt
hàng. Do vậy tình hình tiêu thụ của công ty là rất khả quan, điều này đợc thể
hiện rõ ở kết quả tiêu thụ các mặt hàng.
Công ty dự kiến kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2002 nh sau:
Giá trị tổng sản lợng: 331 000 triệu đồng.
Tổng doanh thu tiêu thụ: 226 000 triệu đồng.
Nộp ngân sách: 9444 triệu đồng.
Các loại sản phẩm chủ yếu
Gạch lát nền 40 x 40 cm
Gạch lát nền 30 x30 cm
Gạch lát nền 50 x50 cm
Gạch chống trơn 20 x 20 cm

Gạch l¸t nỊn 60 x 60 cm

800000 m2 hép
2,7 triƯu m2 hộp
500000 m2 hộp
900 000 m2 hộp

Đóng gói viên / hộp
06
11
06
25

Biểu: Một số tiêu chuẩn chất lợng về sản phẩm của công ty.
Tiêu chuẩn chất lợng châu Âu
Gạch lát
Gạch ốp
1. Độ sai lƯch kÝch thíc
+- 0,5 %
+- 0,5 %
1
2


2. Độ vuông góc
+- 0,5 %
3. Độ cong vênh
+- 0,5 %
4. Độ hút nớc
36%

5. Hệ số phá hỏng
> = 220 kg/cm
6. Độ cứng bề mặt theo thang > = 5
Mosh
7. Chất lợng kết cấu
Bán sứ

1
3

+- 0,5 %
+- 0,5 %
12 16 %
> = 150 kg/cm
> =3
B¸n sø


Bảng 1. Kết quả tiêu thụ của công ty trong năm 2000 so với năm 1999
Loại sản ĐVT
phẩm
Tổng số
tiêu thụ
Gạch lát
30 x 30
cm
Gạch lát
40 x 40
cm
Gạch ốp

25 x 20
cm
Gạch lát
20 x 20
cm

Thực hiện Kế hoạch

m2

Thực hiện Tỷ lệ so sánh (%)
năm 1999 năm 2000 năm 2001 Thực hiện Kế hoạch
năm1999 năm 2000
2.925.085 3400.000 3.777.432 127,16
111,1

m2

1.992.572 1.950.000 1.165.129 116,63

119,17

m2

0

300.000

88,64

m2

9 32513

1.150.000 2.323.847 124,95

m2

45.634

22.545

2.659.111 0

49,40

102,32

0

Tổng số lợng tiêu thụ đạt 111 % vợt mức kế hoạch đợc giao 11% so với năm
1999 đạt 127,16%. Đây là thành tựu đạt đợc góp phần thúc đẩy công ty chiếm
lĩnh và củng cố thị phần tại từng khu vực thị trờng.
Bảng 2. Doanh thu tại từng khu vực năm 2000.
Doanh thu (tỷ đồng)

Tỷ trọng (%)

Miền Bắc

143,1

58,22

Miền Trung

33,1

14,37

MiÒn Nam

63,1

27,41

1
4


Doanh thu trong năm 2000 tại từng khu vực đều tăng một cách rõ rệt điển hình
là khu vực thị trờng miền Bắc (từ Hà Tĩnh trở ra) có mức doanh thu chiếm tới
58,22% tổng doanh thu của toàn công ty.
Nhận xét.
Qua sự phân tích ở trên ta thấy sản phẩm của công ty đang ngày càng đợc chú
trọng quan tâm về cả chuyên môn hoá và đa dạng hoá. Sản phẩm luôn đạt đợc
chất lợng cao và có nhiều mẫu mà tốt, công ty lại luôn thay đổi về kiểu dáng,
màu sắc chủng loại khác nhau. Số lợng sản phẩm của công ty tung ra thị trờng
trong những năm qua đợc coi là nhiều và mẫu mà thờng xuyên có sự sàng lọc
để sản xuất hàng loạt. Nh vậy điều ta thấy rõ nhất ở đây là công ty đà ngày

càng chú trọng đến chất lợng của sản phẩm cũng nh hình thức của từng loại sản
phẩm của mình để sản phẩm đến đợc tay của khách hàng đạt đợc nhiều mong
muốn thoả mÃn về sản phẩm mà mình cần mua, cần sử dụng.
Nh vậy chất lợng sản phẩm của công ty là cao, độ bền, độ cứng đảm bảo, giá trị
đơn vị sản phẩm lớn. Đây là nhân tố có ảnh hởng đến hoạt động phân phối sản
phẩm của công ty, đặc biệt là tạo uy tín đối với khách hàng.
II.1.4. Chính sách xúc tiến bán hàng.
+ Quảng cáo: Trong năm qua, công tác quảng cáo đà phát huy triệt để trên các
phơng tiện thông tin đại chúng về sản phẩm cuả doanh nghiệp ( đặc biệt là
truyền hình và báo chí).
Ngoài ra vào dịp đầu năm, cuối năm, để khuyếch trơng và quảng bá sản phẩm
của công ty. Công ty cũng đà thuê phát sóng các chơng trình quảng cáo về công
ty trên các đài truyền hình nh ĐTHTW, VTV1, VTV3, Đài THHN, Đài
TPHCM.
Bên cạnh đó công ty còn thờng xuyên tham gia các hội trợ triển lÃm nh EXPO
2001, hàng Việt Nam chất lợng cao tại Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh, An
Giang và Đà Nẵng và triển lÃm hội trợ tại Nam Định, Thái Nguyên, Hải Phòng,
Quảng Ninhphân công nhiệm vụ cho từng thành Đặc biệt công ty đà kết hợp tham gia cùng tổng công ty tổ chức
một hội nghị khách hàng toàn quốc tại Hà Nội vào tháng 10/2001 (hội nghị này
còn kết hợp cả việc trao thởng của chơng trình khuyến mÃi Đồng hành cùng
Viglacera tiến vào kỷ nguyên mới. Ngoài ra vào dịp cuối năm công ty còn tổ
chức gặp gỡ các cửa hàng bán lẻ tại từng khu vực thị trờng riêng lẻ ở cả ba thị
trờng Bắc, Trung, Nam. Thông qua đó công ty ngày càng có mối quan hệ chặt
chẽ với các bạn hàng, đợc các bạn hàng quan tâm góp ý nhiều hơn về chất lợng
sản phẩm và phơng thức phục vụ.
+ Công tác tiếp thị.
Ngay từ đầu năm, sau khi nhận đợc kế hoạch doanh thu đợc giao. Bộ phận kinh
doanh đà đặc biệt chú trọng tới công tác tiếp thị, luôn xác định rõ tầm quan
trọng trong việc thực hiện kế hoạch đối với từng đại lý trong từng tháng. Bên
cạnh đó luôn có sự rà soát bổ sung để tăng cờng công tác tiếp thị tại mỗi khu

vực sao cho có hiệu quả nhất. Hàng tháng bộ phận kinh doanh đều có kế hoạch
doanh thu cụ thể đến từng bộ phận quản lý, để từ đó phân bổ chi tiết cho các

1
5


đại lý. Thông qua kết quả thực hiện sau mỗi tháng sẽ có điều chỉnh hợp lý cho
tháng tới và cũng là để đánh giá năng lực công tác của mỗi thành viên trong
phòng. Hàng ngày cán bộ tiếp thị của công ty tới đôn đốc việc phân phối của
các tổng đại lý, cung cấp đầy đủ mẫu mà và bày lại sản phẩm cho các cả hàng
bán lẻ. Đồng thời nắm chắc và phản ánh kịp thời tình hình biến động trên thị trờng cho cán bộ quản lý, để có phơng án phù hợp. Mặt khác thờng xuyên tiếp
xúc trực tiếp với các bạn hàng mới và hỗ trợ các đại lý nhằm tổ chức mạng l ới
bán hàng có hiệu quả.
+ Công tác hỗ trợ bán hàng.
Việc ¸p dơng c¸c chÝnh s¸ch khun m¹i nh mua 10 tặng 01, 15 tặng 01, chính
sách 8 triệu, 10 triệu, 15 triệu, 20 triệu (phụ thuộc vào từng tháng) thởng 01
vàng 9999 cho các cửa hàng bán lẻ và triết khÊu bỉ sung tõ 2- 4% cđa sè tiỊn
nép cho các tổng đại lýphân công nhiệm vụ cho từng thành đà đóng góp một cách tích cực vào công tác tiêu thụ
sản phẩm của công ty trong năm qua. Các chính sách này có hiệu quả mạnh mẽ
làm tăng doanh thu bán hàng ra cũng nh lợng tiền nộp về nhắm đảm bảo sự ổn
định cho quá trình sản xuất và kinh doanh của công ty.
Ngoài ra, trong năm qua công ty cũng đà cung cấp và bổ sung các biểu bảng
hiệu quảng cáo, kệ giá trng bày mẫu,phân công nhiƯm vơ cho tõng thµnh cho rÊt nhiỊu cưa hµng, đại lý trong cả
nớc. Chỉnh trang, sửa chữa và trng bày lại mẫu, biển quảng cáo cho một số đại
lý nh đại lý Huấn Đờng- Từ Sơn, Nhị Sơn Hải Phòng, Ninh Hiền- Vinh, siêu
thị Tâm Tụ Cát Linh.
- Chính sách bán hàng khác.
Xúc tiến bán hàng là hoạt động của ngời bán hàng trực tiếp tác động vào tâm lý
ngời mua, nhằm tiếp cận với ngời mua để nắm bắt cụ thể hơn nhu cầu và thông

qua sự phản ánh của khách hàng với doanh nghiệp tạo điều kiện cho doanh
nghiệp thoả mÃn tốt hơn nhu cầu thị trờng. Xúc tiến bán hàng bao gồm những
công việc nhắm xác định mối quan hệ thờng xuyên với khách hàng để tạo lòng
tin cho khách hàng với quan điểm khách hàng là thợng đế.
Các phơng pháp xác định mối quan hệ với khách hàng là:
+ Hội nghị khách hàng tổ chức mỗi năm một lần vào đầu năm.
+ Hội thảo .
+ Tặng quà.
+ In ấn Catalo, tờ rơi.
II.1.5. Đối thủ cạnh tranh của công ty.
Các đối thủ cạnh tranh ở trong nớc của công ty rất nhiều, ngoài các công ty t
nhân, còn các công ty sản xuất gạch ốp lát khác của Việt Nam có mối quan hệ
đồng nghiệp đồng thời cũng là đối thủ cạnh tranh để cùng tồn tại và phát triển.
Với cơ chế thị trờng hiện nay đà có nhiều công ty t nhân, công ty TNHH sản
xuất gạch ốp lát ra đời. Một số công ty đà có đợc thông tin về công nghệ sản
xuất làm ra những sản phẩm tơng tự để cạnh tranh với sản phẩm của công ty.
Ví dụ công ty gạch ốp lát Đồng Tâmphân công nhiệm vụ cho từng thành Những công ty này đà có lợi nhuận từ
phía nhà nớc, đợc khuyến khích phát triển đầu t dây chuyền công nghệ tiên

1
6


tiến, phải cập nhật thông tin nhanh chóng, hiện tại công ty gạch ốp lát Hà Nội
có u thế hơn các đối thủ cạnh tranh của mình do đà có uy tín từ lâu trên thị trờng không những vậy các sản phẩm có đăng ký nhÃn hiệu độc quyền.
Ngoài ra công ty còn có các đối thủ cạnh tranh từ nớc ngoài, các công ty này
vốn thuộc các nớc có điều kiện phát triển nh Tây Ban Nha, MÃ Lai, Thái Lanphân công nhiệm vụ cho từng thành
họ hơn hẳn về công nghệ, trang thiết bị, cơ sở vật chất hiện đại. Do vậy việc
cạnh tranh của công ty phải nỗ lực hơn nữa trong việc nâng cao chất lợng sản
phẩm, hạ giá thành sản phẩm để có thể tiếp tục đứng vững và phát triển trong

cơ chế thị trờng hiện nay.
II.1.6. Kết quả tiêu thụ sản phẩm của công ty.
Bảng báo cáo doanh thu và tiêu thụ thực hiện năm 2001.

1
7


Chỉ tiêu

ĐVT

Sản lợng
sản xuất
Gạch lát
nền
Gạch ốp
tờng
Số lợng
tiêu thụ
Gạch lát
nền
Gạch ốp
tờng
Doanh
thu
thuần

m2

Thực hiện Kế hoạch Thực hiện % ứng với
năm 2000 năm 2001 năm 2001
Cùng kỳ Kế
năm
hoạch
2000
năm
2001
3.835.705 3500.000 3600.039 93,86
102,86

m2

2.659.486

m2

1.176.219

m2

3500.000

3600.039

135,37

102,86

3.728.462

4.010.393

4.287.908

115,00

106,92

m2

2555.483

3500.000

3.539.906

138,52

101,14

m2

1 172.979

510.393

748.002

63,77

146,55

211.733

198.908

215.921

101,98

108,55

Qua bảng báo cáo kết quả kinh doanh và tiêu thụ, ta thấy tình hình sản xuất
kinh doanh của công ty có hớng phát triển.
+ Tổng sản lợng sản xuất giảm 93,86% so với cùng kỳ năm 2000 và tăng
102,86% so với kế hoạch đặt ra cho năm 2001.
Trong đó:
+ Gạch lát nền tăng 135,37% so với năm 2000 và 102,86% so với kế hoạch.
+ Số lợng sản phẩm tiêu thụ cũng tăng 115,0% so với năm 2000 và 106,92% so
với kế hoạch năm 2001 với số lợng tiêu thụ là 42887.908 m2.
Trong đó:
+ Gạch lát nền tăng 101,14% so với kế hoạch.
+ Gạch ốp tờng là 63,77% so với năm 2000 và tăng 146,55% so với kế hoạch
năm 2001.
- Kết quả tiêu thụ tăng làm cho doanh thu của doanh nghiệp tăng đáng kể là
101,98% so với năm 2000 và 108,55% so với kế hoạch.
II.1.7. Nhận xét về tình hình tiêu thụ và công tác maketing của công ty.
- Mặt mạnh:
+ Danh tiếng sản phẩm của công ty đà có từ lâu.

+ Thiết lập đợc các kênh phân phối, xác định đợc chính sách hỗ trợ khác nhau
nh chính sách sản phẩm, chính sách giá cả.
+ Thị trờng tiêu thụ có cả trong nớc và nớc ngoài.
- Mặt yếu:

1
8


+ Cha tận dụng tối đa năng lực sản xuất (vào thời điểm bán chạy), cha khắc
phục đợc tính thời vụ trong sản xuất, cha sử dụng hết công suất máy móc thiết
bị.
+ Do còn hạn chế về chất lợng sản phẩm nên khối lợng xuất khẩu cha tơng
xứng với năng lực.
+ Chi phí cho hoạt động quảng cáo, khuyến mại còn thấp.
+ Định giá bán sản phẩm có những mặt hàng còn cao cha phù hợp với mức thu
nhập của các đối tợng ngời tiêu dùng.
II.2. Phân tích lao động, tiền lơng.
II.2.1 Cơ cấu lao động của công ty.
Theo số liệu thống kê của phòng tổ chức lao động, cho đến cuối năm 2000
công ty có 446 lao động. Trong đó có 359 lao động nam và 87 lao động nữ. Với
cơ cấu lao động tơng đối hợp lý, trong những năm qua công ty đà sử dụng hiệu
quả lực lợng lao động của mình. Số lợng lao động đợc thể hiện qua bảng.
Bảng 6. Cơ cấu lao động của công ty gạch ốp lát Hà Nội.
Chỉ tiêu

Tổng số lao động
Nữ
Nam
Lao động trực tiếp

Lao động gián tiếp

Năm 1999
Số l- Tỷ
ợng
trọng
(%)
337
100
63
18,7
274
81,3
280
83,08
57
16,92

Năm 2000
Số l- Tỷ
ợng
trọng

Năm 2001
Số lợng Tỷ
trọng

386
71
315

307
79

446
87
359
365
81

100
18,4
81,6
79,5
20,5

100
19,51
80,49
81,8
18,2

Qua bảng ta thấy số lợng lao động của công ty tăng trong các năm: năm 2000
tăng 49 ngời so với năm 1999, sang năm 2001 số lao động của công ty tăng
thêm 60 so với năm 2000. Số lao động của công ty tăng qua các năm đáp ứng
quy mô mở rộng sản xt cđa c«ng ty. Song, do tÝnh chÊt c«ng viƯc là sản xuất
trên dây chuyền công nghệ hiện đại hoàn toàn bằng máy móc, đòi hỏi công
nhân phải có trình độ kỹ thuật nhất định mà chỉ lao động nam mới đáp ứng đợc,
cho nên cơ cấu lao động của công ty không đồng đều, nam nhiều hơn nữ.
Lao động nữ của công ty phần lớn nằm trong bộ phận gián tiếp và trong bộ
phận phân loại của phân xởng sản xuất. Số lao động gián tiếp của công ty

chiếm tỷ trọng nhỏ, chứng tỏ bộ máy quản lý của công ty đơn giản, gọn nhẹ,
dẫn đến không có sự chồng chéo chức năng, quyền hạn mang lại hiệu quả
chung trong quản lý và quản trị chất lợng.
Với dây chuyền công nghệ hiện đại để nâng cao năng suất lao động, nâng cao
chất lợng sản phẩm, công ty phải có một đội ngũ công nhân có trình độ tay
nghề cao. Trong những năm vừa qua công ty đà chú trọng vào công tác tuyển
chọn và nâng cao trình độ tay nghề cho cán bộ công nhân viên. Năm 1999 số

1
9


ngời có trình độ đại học chiếm 12,75% tổng số lao động, năm 2000 là 15,54%
và năm 2001 con số này đà tăng lên đến 20,18% tổng số lao động.
Chất lợng lao động của công ty đợc thể hiện qua bảng sau:
Bảng: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn
STT

1
2
3
4

Trình độ

Năm 1999
Số l- Tỷ
ợng
trọng
(%)

Đại học
43
12,75
Cao đẳng và trung 18
5,34
cấp
Phổ thông
276
81,91
Bậc thợ trung bình
2,1

Năm 2000
Số l- Tỷ
ợng
trọng
(%)
60
15,54
30
7,7

Năm 2001
Số l- Tỷ
ợng
trọng
(%)
90
20,18
45

10,08

269
2,5

311
2,6

76,76

69,74

II.2.2. Phơng pháp xây dựng mức lao động (mức sản lợng, giới thiệu mức
thời gian, hoặc sản lợng của một sản phẩm cụ thể.
Ngành sản xuất gạch ốp lát có đặc điểm là sản xuất theo đơn đặt hàng và sản
xuất nhiều loại sản phẩm, do vậy mà mức tiêu hao thời gian cho một đơn vị sản
phẩm của mỗi loại gạch ốp lát khác nhau.
Công ty gạch ốp lát Hà Nội khi xác định mức tiền lao động chủ yếu dựa vào
phơng pháp thống kê kết hợp với phơng pháp kinh nghiệm.
II.2.3. Tình hình sử dụng thời gian lao động.
Tình hình sử dụng thời gian làm việc chế độ của công ty gạch ốp lát Hà Nội nh
sau:
- Công nhân gián tiếp: Khối văn phòng làm việc 8 h trong ngày và nghỉ chủ
nhật.
+ Riêng phòng kinh doanh làm cả chủ nhật.
- Công nhân trực tiếp sản xuất làm 3 ca/ngày.
+ Ca 1 từ 6 h sáng đến 14 h chiỊu.
+ Ca 2 tõ 4 h chiỊu ®Õn 22 h.
+ Ca 3 từ 22 h đến 6 h sáng hôm sau.
II.2.4. Năng suất lao động

Năng suất lao động là chỉ tiêu chất lợng nói lên số lợng sản phẩm sản xuất ra
trong một đơn vị thời gian hay số thời gian tiêu hao để sản xuất ra một đơn vị
sản phẩm chỉ tiêu năng suất lao động thờng đợc tính bằng tiền ,bằng hiện vật
hay bằng giờ công lao động cho một ngời lao động trên một đơn vị thời gian
Năng suất lao động có thể tính cho một năm ,một ngày làm việc , một giờ lao
động của một lao động trong doanh nghiệp, thờng quy định 2 loại chỉ tiêu năng
suất lao động
+ Năng suất lao động của một công nhân sản suất
+Năng suất lao động của một nhân viên sản suất công nghiệp

2
0