Nghiên cứu sự hài lòng của người lao động tại công ty lọc hóa dầu bình sơn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT

BÙI XUÂN DƢƠNG

NGHIÊN CỨU SỰ HÀI LÕNG
CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI
CƠNG TY CỔ PHẦN LỌC - HĨA DẦU BÌNH SƠN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI - 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT

BÙI XUÂN DƢƠNG

NGHIÊN CỨU SỰ HÀI LÕNG
CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI
CƠNG TY CỔ PHẦN LỌC - HĨA DẦU BÌNH SƠN
Ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 8310110

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS Vũ Trọng Tích

HÀ NỘI - 2018

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Nghiên cứu sự hài lịng của ngƣời lao động tại
Cơng ty cổ phần Lọc hóa dầu Bình Sơn” là cơng trình nghiên cứu khoa học độc lập
của tác giả. Các số liệu sử dụng trong luận văn là trung thực và có trích dẫn nguồn
gốc rõ ràng. Kết quả nghiên cứu của luận văn chƣa cơng bố trong bất kỳ cơng trình
nghiên cứu khoa học nào trƣớc đây.
Hà Nội, ngày 10 tháng 11 năm 2018
Tác giả

Bùi Xuân Dƣơng


LỜI CẢM ƠN
Tác giả luận văn xin trân trọng cảm ơn sự hƣớng dẫn, giúp đỡ nhiệt tình,
trách nhiệm và hiệu quả của PGS.TS Vũ Trọng Tích trong q trình thực hiện và
nghiên cứu luận văn.
Tôi cũng xin bày tỏ lòng biết ơn tới Ban Giám hiệu nhà trƣờng, các thầy cô
giáo trong Khoa Kinh Tế - Quản trị kinh doanh trƣờng Đại học Mỏ Địa chất đã tận
tình giảng dạy, truyền thụ kiến thức quý báu.
Tác giả cũng xin gửi lời biết ơn chân thành đến Lãnh đạo và ngƣời lao động
các phịng ban, đơn vị của Cơng ty cổ phần Lọc hóa dầu Bình Sơn đã tạo điều kiện
thuân lợi, giúp tác giả tiếp cận đƣợc thực tế để làm cơ sở hồn thành luận văn.
Tơi xin chân thành cảm ơn!
Tác giả


MỤC LỤC
Trang
Trang phụ bìa

Lời cam đoan
Lời cảm ơn
Mục lục
Danh mục chữ viết tắt
Danh mục bảng biểu
Danh mục hình vẽ
MỞ ĐẦU ............................................................................................................1
Chƣơng 1: TỔNG QUAN LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ SỰ HÀI LÕNG CỦA
NGƢỜI LAO ĐỘNG VỚI DOANH NGHIỆP...........................................................6
1.1. Cơ sở lý luận về sự hài lòng của ngƣời lao động với doanh nghiệp ...........6
1.1.1. Sự hài lòng của ngƣời lao động với doanh nghiệp ...................................6
1.1.2. Một số học thuyết liên quan đến sự hài lòng của ngƣời lao động ..........10
1.1.3. Các mơ hình nghiên cứu đến sự hài lịng của ngƣời lao động ...............17
1.1.4. Các nhân tố tác động đến sự hài lòng của ngƣời lao động với doanh
nghiệp ...............................................................................................................19
1.2. Tổng quan thực tiễn ...................................................................................24
1.2.1. Kinh nghiệm của một số công ty ............................................................24
1.2.2. Bài học kinh nghiệm vận dụng cho Cổ phần Lọc hóa dầu Bình Sơn ....26
1.3. Tổng quan các cơng trình đã nghiên cứu có liên quan đến đề tài .............27
1.3.1. Các cơng trình nghiên cứu nƣớc ngồi ...................................................27
1.3.2. Các cơng trình nghiên cứu trong nƣớc ...................................................29
Kết luận Chƣơng 1 ...........................................................................................32
Chƣơng 2: THỰC TRẠNG VỀ SỰ HÀI LÕNG CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG VỚI
CÔNG TY CỔ PHẦN LỌC HĨA DẦU BÌNH SƠN ..............................................34
2.1. Khái qt về BSR ......................................................................................34
2.1.1 Giới thiệu về BSR ...................................................................................34


2.1.2. Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý ..........................................................38
2.1.3. Thực trạng nguồn nhân lực của công ty .................................................39

2.2. Thực tiễn về các nhân tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng của ngƣời lao
động với BSR giai đoạn 2013 – 2017 ..............................................................41
2.2.1. Về bản chất công việc ............................................................................41
2.2.2. Về đào tạo và thăng tiến .........................................................................42
2.2.3. Về quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp ................................................44
2.2.4. Về thu nhập và phúc lợi..........................................................................45
2.2.5. Về môi trƣờng làm việc ..........................................................................48
2.2.6. Đánh giá kết quả cơng việc ....................................................................48
2.3. Phân tích sự hài lịng của ngƣời lao động với BSR...................................48
2.3.1. Mơ hình nghiên cứu và các giả thuyết ...................................................48
2.3.2. Phƣơng pháp nghiên cứu ........................................................................50
2.3.3. Kết quả nghiên cứu .................................................................................55
2.4. Đánh giá chung về sự hài lịng của ngƣời lao động tại Cơng ty cổ
phần Lọc hóa dầu Bình Sơn .............................................................................76
2.4.1. Kết quả đạt đƣợc.....................................................................................76
2.4.2. Hạn chế, nguyên nhân ............................................................................78
Kết luận Chƣơng 2 ...........................................................................................79
Chƣơng 3: GIẢI PHÁP TĂNG CƢỜNG SỰ HÀI LÕNG CỦA NGƢỜI LAO
ĐỘNG VỚI CƠNG TY CỔ PHẦN LỌC HĨA DẦU BÌNH SƠN .........................80
3.1. Định hƣớng phát triển của Công ty Cổ phần Lọc hóa dầu Bình Sơn từ
năm 2019 đến năm 2023, tầm nhìn đến năm 2030 ...........................................80
3.1.1. Mục tiêu tổng quát ..................................................................................80
3.1.2. Mục tiêu cụ thể và định hƣớng nhiệm vụ cho từng lĩnh vực .................81
3.2. Giải pháp tăng cƣờng sự hài lòng của ngƣời lao động tại BSR ................82
3.2.1. Giải pháp về tiền lƣơng và phúc lợi .......................................................83
3.2.2. Giải pháp về bản chất công việc .............................................................89
3.2.3. Đánh giá kết quả công việc ....................................................................93


3.2.4. Giải pháp về đào tạo và thăng tiến .........................................................93

3.2.5. Giải pháp về các mối quan hệ trong công việc ....................................100
3.2.6. Giải pháp về môi trƣờng làm việc ........................................................103
3.3. Kiến nghị .................................................................................................105
3.3.1. Tập đồn Dầu khí Việt Nam.................................................................105
3.3.2. Địa phƣơng ...........................................................................................105
3.3.3. Chính phủ .............................................................................................105
Kết luận Chƣơng 3 .........................................................................................105
KẾT LUẬN ....................................................................................................107
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt

Chữ viết đầy đủ

BSR

Công ty Cổ phần Lọc hóa dầu Bình Sơn

CBCNV

Cán bộ cơng nhân viên

EFA

Exploratory Factor Analysis

JDI

Job Descriptive Index

TCCD

Tiêu chuẩn chức danh


DANH MỤC BẢNG BIỂU
TT

Tên bảng

Trang

Bảng 1.1. Thuyết hai nhân tố của Herzberg ..............................................................12
Bảng 1.2. Tóm tắt các học thuyết về sự hài lòng của ngƣời lao động ......................16
Bảng 2.1. Lĩnh vực hoạt động chính của BSR giai đoạn 2017 - 2035 ......................37
Bảng 2.2. Cơ cấu nguồn nhân lực của BSR năm 2017 .............................................39
Bảng 2.3. Thống kê số liệu công tác đào tạo trong nƣớc và nƣớc ngoài 2013-2017 ...... 42
Bảng 2.4. Tiền lƣơng bình quân và lao động bình quân từ năm 2013 - 2017 ..........45
Bảng 2.5. Xây dựng thang đo....................................................................................51
Bảng 2.6. Mô tả mẫu khảo sát ...................................................................................56
Bảng 2.7. Kết quả phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha nhân tố “Bản chất
cơng việc” ..................................................................................................59
Bảng 2.8. Kết quả phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha nhân tố “Bản chất
công việc” sau khi loại biến quan sát BCCV5 ...........................................59
Bảng 2.9. Kết quả phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha nhân tố “Đào tạo và
thăng tiến” ..................................................................................................60
Bảng 2.10. Kết quả phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha nhân tố “Lãnh đạo” .......60

Bảng 2.11. Kết quả phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha nhân tố “Đồng nghiệp”. 61
Bảng 2.12. Kết quả phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha nhân tố “Đồng
nghiệp” sau khi loại biến quan sát ĐT3 .....................................................61
Bảng 2.13. Kết quả phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha nhân tố “Tiền
lƣơng và phúc lợi” .....................................................................................62
Bảng 2.14. Kết quả phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha nhân tố “Môi
trƣờng làm việc” ........................................................................................62
Bảng 2.15. Kết quả phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha nhân tố “Đánh giá
kết quả cơng việc” ......................................................................................63
Bảng 2.16. Kết quả phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha nhân tố “Sự hài
lòng công việc của ngƣời lao động” ..........................................................63
Bảng 2.17. Kiểm định KMO và Bartlett cho các biến độc lập .................................64


Bảng 2.18. Bảng phƣơng sai trích khi phân tích nhân tố Total Variance Explained
(Phƣơng sai trích) cho các biến độc lập .....................................................64
Bảng 2.19. Bảng kết quả Rotated Component Matrix cho các biến độc lập ............66
Bảng 2.20. Kiểm định KMO và Bartlett cho biến phụ thuộc ...................................67
Bảng 2.21. Bảng phƣơng sai trích khi phân tích nhân tố Total Variance Explained
(Phƣơng sai trích) cho biến phụ thuộc .......................................................68
Bảng 2.22. Bảng kết quả Rotated Component Matrix cho biến phụ thuộc ..............68
Bảng 2.23. Các biến quan sát của mơ hình nghiên cứu điều chỉnh ..........................69
Bảng 2.24. Hệ số tƣơng quan ....................................................................................71
Bảng 2.25. Phân tích các hệ số hồi quyb ...................................................................72
Bảng 2.26. Kết quả kiểm định độ phù hợp của mơ hình ...........................................72
Bảng 2.27. Kết quả phân tích hồi quy theo phƣơng pháp Enter ...............................73
Bảng 3.1. Định hƣớng phát triển cho từng lĩnh vực của BSR giai đoạn 2019 -2030 ......81
Bảng 3.2. Đánh giá năng lực cho vị trí .....................................................................86
Bảng 3.3. Bảng quy định mức thƣởng cho nhân viên ...............................................87

DANH MỤC HÌNH VẼ
TT

Tên hình

Trang

Hình 1.1. Sự phân cấp nhu cầu của A. Maslow ........................................................11
Hình 1.2. Lý thuyết hai yếu tố của F. Herberg ..........................................................12
Hình 1.3. Chu trình Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ...........................................14
Hình 1.4. Lý thuyết cơng bằng của Adam ................................................................15
Hình 1.5. Mơ hình JDI của Smith (1969) .................................................................17
Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy Cơng ty cổ phần Lọc hóa dầu Bình Sơn ...............38
Hình 2.2. Mơ hình sự hài lịng của ngƣời lao động tại BSR .....................................49
Hình 2.3. Quy trình nghiên cứu ................................................................................50
Hình 2.4. Biểu đồ tần số Histogram ..........................................................................75
Hình 2.5. Biểu đồ Q-Q plot .......................................................................................75
Hình 2.6. Biếu đồ phân tán Scatterplot .....................................................................76


1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Có thể nói hiện nay, một trong những yếu tố cạnh tranh và cũng là yếu tố đóng
góp nên sự thành cơng giữa các tổ chức đó là chính sách thu hút nhân tài. Đối với các
tổ chức hoạt động trong lĩnh vực lọc hóa dầu, chất lƣợng nguồn nhân lực lại càng trở
nên quan trọng và rõ nét hơn so với các tổ chức hoạt động ở các ngành khác của nền
kinh tế quốc dân. Ở những tổ chức này, sản phẩm cung cấp ra thị trƣờng là những dịch
vụ mà giá trị của nó chủ yếu do yếu tố trí tuệ của nguồn nhân lực tạo thành. Vì vậy để

tồn tại và phát triển, khơng có cách nào khác là các tổ chức phải xây dựng một nguồn
nhân lực có chất lƣợng cao kèm theo đó là một đội ngũ cán bộ quản lý mạnh, có đủ
trình độ để điều phối và quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức đang là
vấn đề cấp thiết đặt ra cho mỗi tổ chức trong giai đoạn hiện nay.
Nhu cầu ngƣời lao động và sự thỏa mãn các nhu cầu của ngƣời lao động là vấn
đề rất đƣợc quan tâm. Mỗi ngƣời lao động khác nhau sẽ có những nhu cầu và mức độ
khác nhau, chúng là những yếu tố tạo nên động lực trong quá trình làm việc. Nếu
chúng ta nhận biết đƣợc những nhu cầu của họ và có những biện pháp, những chính
sách để thúc đẩy và làm hài lịng nhu cầu đó thì họ sẽ làm việc hiệu quả hơn, năng suất
hơn, mang lại nhiều lợi ích cho tổ chức. Vì vậy việc mang lại sự hài lòng cho họ càng
trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết.
Dƣới góc độ mỗi tổ chức, các nhà quản trị rất ý thức tầm quan trọng của việc
làm thế nào để giúp cho ngƣời lao động đạt đƣợc sự thỏa mãn tối đa trong cơng việc có
nhƣ vậy họ sẽ làm việc hiệu quả hơn, gắn bó hơn với tổ chức.
Đối với ngành cơng nghiệp Lọc hóa dầu, phát triển ngành công nghiệp này là
một trong những yếu tố quan trọng đánh giá mức độ cơng nghiệp hóa của một quốc
gia. Lọc hóa dầu cũng đang là đề tài nóng nhất ở vùng kinh tế duyên hải miền
Trung trong nhiều năm trở lại đây, khi hàng loạt các dự án đầu tƣ vào lĩnh vực này
đƣợc Chính phủ cấp phép, trong đó có Nhà máy lọc dầu Dung Quất thuộc Khu kinh
tế Dung Quất trên địa bàn tỉnh Quảng Ngãi. Cơng ty cổ phần Lọc hóa dầu Bình Sơn
(BSR) có trọng trách tiếp nhận, quản lý và vận hành sản xuất kinh doanh Nhà máy


2
lọc dầu Dung Quất, giữ vai trò tiên phong và đặt nền móng cho sự phát triển ngành
cơng nghiệp Lọc hóa dầu Việt Nam. Đặc biệt, trong giai đoạn cổ phần hóa cơng ty
nhƣ hiện nay càng phải quan tâm đến việc xây dựng một lực lƣợng lao động trong
ngành Lọc hóa dầu mạnh về số lƣợng lẫn chất lƣợng đáp ứng yêu cầu của các nhà
đầu tƣ trong và ngoài nƣớc. Để làm đƣợc điều này, trƣớc hết, các nhà quản trị cần
nhận thức đầy đủ về tầm quan trọng của việc đo lƣờng mức độ hài lòng của ngƣời

lao động để có đƣợc những đối sách kịp thời, tăng cƣờng sự hài lòng, gắn kết của
ngƣời lao động và tăng hiệu quả hoạt động của công ty.
Nghiên cứu này đƣợc thực hiện nhằm mục đích tìm hiểu, đánh giá thực trạng sự
hài lòng của ngƣời lao động đối với BSR, đồng thời tìm ra các yếu tố ảnh hƣởng đến
sự hài lịng, sẽ giúp Cơng ty hiểu rõ hơn về ngƣời lao động đang quan tâm vấn đề gì,
do đó việc nghiên cứu là cần thiết nhằm mục đích hỗ trợ các nhà quản trị trong việc
chọn giải pháp sử dụng lao động hợp lý để ngƣời lao động quan tâm hơn tới cơng việc,
gắn bó lâu dài với Công ty. Cũng từ thực tế này, tôi quyết định lựa chọn đề tài:
“Nghiên cứu sự hài lòng của ngƣời lao động tại Cơng ty cổ phần Lọc hóa dầu Bình
Sơn” làm luận văn thạc sĩ của mình.
Đối với ngành cơng nghiệp Lọc hóa dầu, phát triển ngành cơng nghiệp này là
một trong những yếu tố quan trọng đánh giá mức độ cơng nghiệp hóa của một quốc
gia. Lọc hóa dầu cũng đang là đề tài nóng nhất ở vùng kinh tế duyên hải miền
Trung trong nhiều năm trở lại đây, khi hàng loạt các dự án đầu tƣ vào lĩnh vực này
đƣợc Chính phủ cấp phép, trong đó có Nhà máy lọc dầu Dung Quất thuộc Khu kinh
tế Dung Quất trên địa bàn tỉnh Quảng Ngãi. Công ty cổ phần Lọc hóa dầu Bình Sơn
(BSR) có trọng trách tiếp nhận, quản lý và vận hành sản xuất kinh doanh Nhà máy
lọc dầu Dung Quất, giữ vai trò tiên phong và đặt nền móng cho sự phát triển ngành
cơng nghiệp Lọc hóa dầu Việt Nam. Đặc biệt, trong giai đoạn cổ phần hóa cơng ty
nhƣ hiện nay càng phải quan tâm đến việc xây dựng một lực lƣợng lao động trong
ngành Lọc hóa dầu mạnh về số lƣợng lẫn chất lƣợng đáp ứng yêu cầu của các nhà
đầu tƣ trong và ngoài nƣớc. Để làm đƣợc điều này, trƣớc hết, các nhà quản trị cần
nhận thức đầy đủ về tầm quan trọng của việc đo lƣờng mức độ hài lòng của ngƣời


3
lao động để có đƣợc những đối sách kịp thời, tăng cƣờng sự hài lòng, gắn kết của
ngƣời lao động và tăng hiệu quả hoạt động của công ty.
2. Mục đích nghiên cứu
- Xác định các yếu tố nào tác động đến sự hài lòng của ngƣời lao động tại BSR.

- Phân tích đánh giá thực trạng sự hài lịng của ngƣời lao động tại BSR.
- Từ kết quả phân tích, tác giả đƣa ra những gợi ý chính sách cho cơng ty
nhằm nâng cao sự hài lịng của nhân viên đang làm việc tại BSR.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Các yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng của ngƣời lao động tại BSR
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về nội dung: Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu các vấn đề về phân tích, đánh
giá và nâng cao sự hài lịng của ngƣời lao động tại BSR.
- Về thời gian: Nghiên cứu các dữ liệu thứ cấp từ năm 2013 đến năm 2017;
nghiên cứu dữ liệu sơ cấp thông qua khảo sát ngƣời lao động BSR năm 2018; định
hƣớng và đƣa ra giải pháp để Công ty áp dụng trong thời gian tới.
- Về không gian: nghiên cứu số liệu tại Công ty cổ phần Lọc hóa dầu Bình Sơn.
4. Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Hệ thống hóa lý luận và thực tiễn về sự hài lịng của ngƣời lao động với
doanh nghiệp nói chung, tại Cơng ty cổ phần Lọc hóa dầu Bình Sơn nói riêng.
- Phân tích thực trạng sự hài lịng của ngƣời lao động tại Cơng ty cổ phần
Lọc hóa dầu Bình Sơn thời gian qua.
- Đề xuất giải pháp làm hài lịng ngƣời lao động tại Cơng ty cổ phần Lọc hóa
dầu Bình Sơn trong thời gian tới.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp luận
Đề tài đƣợc nghiên cứu trên cơ sở vận dụng phƣơng pháp luận duy vật biện
chứng của chủ nghĩa Mác - Lênin. Xem xét, phân tích, nhận định và đánh giá các
vấn đề liên quan đến nội dung nghiên cứu một cách toàn diện và đặt chúng trong


4
mối quan hệ tổng thể, tác động qua lại lẫn nhau để hiểu rõ và nhận định đúng vấn đề
đặt ra.

5.2. Phương pháp nghiên cứu cụ thể
Trong quá trình nghiên cứu, tác giả sử dụng các phƣơng pháp sau đây:
- Phƣơng pháp nghiên cứu tài liệu: Sƣu tầm, nghiên cứu, phân tích, tổng hợp,
khái qt hóa tài liệu, tƣ liệu theo các nguồn khác nhau liên quan đến nội dung đề tài.
- Phƣơng pháp phân tích, so sánh, tổng hợp. Luận văn vận dụng phƣơng
pháp luận duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, kết hợp việc khảo sát, lựa chọn, so
sánh, đối chiếu, phân tích, đánh giá, xử lý khoa học và dự báo tình huống.
- Các phƣơng pháp đƣợc sử dụng nhiều khi xử lý số liệu là phƣơng pháp điều
tra, phƣơng pháp xử lý số liệu, phƣơng pháp so sánh và phƣơng pháp phân tích tỷ lệ.
- Phƣơng pháp điều tra đƣợc sử dụng trong đề tài để khảo sát thực địa bằng
cách là phỏng vấn các chuyên gia về lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực và ngƣời lao
động của công ty để thu thập thông tin liên quan đến vấn đề nghiên cứu.
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn
6.1. Về mặt lý luận
Kết quả nghiên cứu góp phần làm sáng tỏ thêm các vấn đề lý luận cơ bản về
sự hài lịng của ngƣời lao động với các cơng ty Lọc hóa dầu.
6.2. Về mặt thực tiễn
Kết quả nghiên cứu giúp cho các nhà quản lý của Công ty cổ phần Lọc hóa
dầu Bình Sơn xây dựng những chính sách nhân sự phù hợp, nâng cao sự hài lòng
của ngƣời lao động với cơng ty.
- Mơ hình nghiên cứu này làm cơ sở cũng nhƣ là tài liệu tham khảo cho các
nghiên cứu liên quan hay các nghiên cứu khác.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn đƣợc trình bày thành 3 Chƣơng, nội
dung cụ thể nhƣ sau:
Chƣơng 1: Tổng quan lý luận và thực tiễn về sự hài lòng của ngƣời lao động
với doanh nghiệp.


5

Chƣơng 2: Thực trạng về sự hài lòng của ngƣời lao động tại Cơng ty cổ
phần Lọc hóa dầu Bình Sơn.
Chƣơng 3: Giải pháp nâng cao sự hài lòng của ngƣời lao động với Cơng ty
cổ phần Lọc hóa dầu Bình Sơn.


6
CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ SỰ HÀI LÒNG
CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG VỚI DOANH NGHIỆP
1.1. Cơ sở lý luận về sự hài lòng của ngƣời lao động với doanh nghiệp
1.1.1. Sự hài lòng của người lao động với doanh nghiệp
1.1.1.1. Ngƣời lao động
Ngƣời lao động là ngƣời từ 15 tuổi trở lên, có khả năng lao động, làm việc
theo hợp đồng lao động, đƣợc trả lƣơng và chịu sự quản lý, điều hành của ngƣời sử
dụng lao động. Họ có cam kết lao động với chủ sử dụng lao động, thƣờng là nhận
yêu cầu công việc, nhận lƣơng và chịu sự quản lý của chủ lao động trong thời gian
làm việc cam kết. Kết quả lao động của họ là sản phẩm dành cho ngƣời khác sử
dụng và đƣợc trao đổi trên thị trƣờng hàng hóa, sản phẩm chân tay thì giá trị trao
đổi thấp, sản phẩm trí óc thì giá trị trao đổi cao. [6]
Ngƣời lao động là ngƣời làm công ăn lƣơng. Công việc của ngƣời lao động
là theo thỏa thuận, xác lập giữa ngƣời lao động và chủ thuê lao động. Thông qua kết
quả lao động nhƣ sản phẩm vật chất, sản phẩm tinh thần cung cấp mà ngƣời lao
động đƣợc hƣởng lƣơng từ ngƣời chủ thuê lao động.
Từ góc độ kinh tế học, ngƣời lao động là những ngƣời trực tiếp cung cấp sức
lao động – một yếu tố sản xuất mang tính ngƣời và cũng là một dạng dịch vụ, hàng
hóa cơ bản của nền kinh tế. Những ngƣời đang lao động là những ngƣời có cam kết
lao động, sản phẩm lao động đối với tổ chức và ngƣời khác.
Theo Bộ Luật Lao động nƣớc ta, ngƣời lao động là ngƣời đến tuổi lao động,
có khả năng lao động, đang có giao kết và thực hiện hợp đồng lao động với chủ sử

dụng lao động. Luật Lao động cũng quy định rõ ràng, cụ thể về các quyền và nghĩa
vụ của ngƣời lao động khi tham gia lao động, quy định về hợp đồng lao động, xử lý
tranh chấp hợp đồng lao động, các chính sách đãi ngộ, phúc lợi xã hội bắt buộc.
1.1.1.2. Sự hài lòng của ngƣời lao động với doanh nghiệp
Có nhiều định nghĩa về sự hài lịng của ngƣời lao động với doanh nghiệp, cụ
thể theo từ điền Oxford Advance Learner’s Dictionary thì định nghĩa “sự hài lịng”


7
là việc đáp ứng một nhu cầu hay mong muốn nào đó và vì vậy có thể hiểu sự hài
lịng của ngƣời lao động với doanh nghiệp là việc ngƣời lao động đƣợc đáp ứng nhu
cầu hay mong muốn của họ khi làm việc.
Một trong các định nghĩa đầu tiên về sự hài lòng của ngƣời lao động với
doanh nghiệp và đƣợc trích dẫn nhiều nhất có thể kể đến là định nghĩa của Robert
Hoppock (1935, trích dẫn bởi Scott và đồng sự, 1960). Tác giả cho rằng, việc đo
lƣờng sự hài lòng của ngƣời lao động với doanh nghiệp bằng hai cách: (a) đo lƣờng
sự hài lịng với cơng việc nói chung và (b) đo lƣờng sự hài lịng với cơng việc ở các
khía cạnh khác nhau liên quan đến cơng việc. Ơng cũng cho rằng sự hài lịng với
cơng việc nói chung khơng phải chỉ đơn thuần là tổng cộng sự hài lịng của các khía
cạnh khác nhau, mà sự hài lịng với cơng việc nói chung có thể đƣợc xem nhƣ một
biến riêng.
Tiếp cận ở khía cạnh khác, Smith, Kendall & Hulin (1969) đề nghị rằng sự
hài lòng của ngƣời lao động với doanh nghiệp là cảm xúc hoặc phản ứng cảm xúc
đối với các vấn đề tình huống trong cơng việc. Theo phát hiện của Blau & Boal
(1987) cho rằng ngƣời lao động hài lòng nhiều với công việc hoặc cam kết với tổ
chức sẽ tránh đƣợc hành vi rời bỏ công việc và tiếp tục gắn bó với cơng việc. Mặt
khác, hai tác giả Iaffaldano & Muchinsky (1985) xác định rằng cảm nhận của ngƣời
lao động về sự hài lịng đối với cơng việc liên quan đến những tổ chức kinh doanh
dịch vụ do sự hài lịng có quan hệ đến thành quả của tổ chức. Mở rộng thêm,
Spector (1997) cho rằng sự hài lòng của ngƣời lao động với doanh nghiệp đƣợc xác

định là mức độ con ngƣời u thích cơng việc của họ. Theo mô tả của Thornton
(2000), Scherrer (1985) cho rằng sự hài lịng đối với cơng việc là sự thay đổi ý
tƣởng phản ánh những thái độ của một cá nhân và kỳ vọng đối với công việc và
mục tiêu cuộc sống. Theo hƣớng nghiên cứu khác, sự hài lòng của ngƣời lao động
với doanh nghiệp là một cảm xúc của nhân viên về tiền lƣơng, bản chất công việc,
cơ hội thăng tiến, bạn đồng nghiệp, cấp trên (Vaughn & Dunne, 1974).
Ở một chiều hƣớng nghiên cứu khác, sự hài lòng của ngƣời lao động với
doanh nghiệp thƣờng đƣợc hiểu theo hai góc độ: (1) sự hài lịng là một khái niệm


8
một chiều, (2) sự hài lòng là khái niệm đa chiều (Hinshaw & Atwood, 1983). Khi
đƣợc hiểu là khái niệm một chiều, sự hài lòng của ngƣời lao động với doanh nghiệp
thƣờng đƣợc định nghĩa là “Mức độ ƣa thích công việc của các cá nhân” (Price &
Mueller, 1981). Mức độ đó đề cập đến cảm nhận tồn diện của một cá nhân đối với
công việc mà họ tham gia thực hiện (Kalleberg, 1977). Song song đó, sự hài lịng
của ngƣời lao động với doanh nghiệp là một yếu tố tình cảm hoặc thái độ đối với
cơng việc của một ai đó. Tiếp cận theo góc độ đa chiều, sự hài lòng của ngƣời lao
động với doanh nghiệp đƣợc xem là nhóm các yếu tố, cụ thể là đặc điểm công việc,
môi trƣờng làm việc, và các cá nhân (Blegen, 1993; Irvine & Evans, 1995).
Theo khám phá của tác giả Hackman & Oldham (1975) sự hài lòng của
ngƣời lao động với doanh nghiệp là mức độ đánh giá toàn diện về sự hài lịng và
niềm vui đối với cơng việc của ngƣời lao động. Nhƣng theo quan điểm của mình,
Lawler (1973) giải thích rằng sự hài lịng của ngƣời lao động với doanh nghiệp là
thái độ của ngƣời lao động đối với công việc. Hơn nữa, một nghiên cứu gần đây của
Schermerhorn, Hunt, and Osborn (2005) cho rằng sự hài lòng của ngƣời lao động
với doanh nghiệp là cảm xúc tích cực hoặc tiêu cực của một ngƣời về cơng việc.
Nhƣng theo giải thích của Hiệp hội Quản lý Nguồn nhân lực SHRM (2009)
cho rằng thỏa mãn của ngƣời lao động trong mỗi thời điểm đƣợc thể hiện: (a) nhóm
nhân tố quan trọng nhất thỏa mãn của ngƣời lao động (an tồn cơng việc, phúc lợi,

đền bù & thanh tốn, cơ hội thể hiện năng lực, trạng thái an toàn trong mơi trƣờng
làm việc); (b) thỏa mãn theo khía cạnh khác nhau (nhóm khía cạnh phát triển nghề
nghiệp, nhóm khía cạnh quan hệ công việc giữa nhân viên với lãnh đạo, nhóm khía
cạnh mơi trƣờng làm việc) và (c) mức độ thỏa mãn chung của ngƣời lao động.
Nhƣ vậy, có rất nhiều định nghĩa khác nhau về sự hài lòng của ngƣời lao
động với doanh nghiệp của nhân viên, nói một cách tổng thể cho biết “Trạng thái
hài lòng hay bất mãn của ngƣời lao động về công việc thông qua tiêu chí đánh giá
khác nhau”. Mỗi nhà nghiên cứu đều có cách nhìn, lý giải riêng qua các cơng trình
nghiên cứu của họ. Tóm lại, sự hài lịng của ngƣời lao động với doanh nghiệp là
một khái niệm chƣa đƣợc thống nhất của các nhà nghiên cứu xuất phát từ góc nhìn


9
khác nhau, các lĩnh vực nghiên cứu khác nhau nên phần tiếp theo sẽ đề cập đến các
lý thuyết về sự hài lòng cùng với các nghiên cứu thực tiễn liên quan đến sự thỏa
mãn của ngƣời lao động đối với doanh nghiệp mà họ đang làm việc.
1.1.1.3. Tầm quan trọng của sự hài lịng trong cơng việc của ngƣời lao động
a. Ảnh hƣởng của sự hài lịng trong cơng việc với hành vi ứng xử của ngƣời lao động
Theo Timothy A. Judge và Ryan Klinger (2008), nghiên cứu cho thấy sự hài
lịng trong cơng việc có ảnh hƣởng đến hành vi của ngƣời lao động tại nơi làm việc
nhƣ là: sự có mặt tại nơi làm việc; quyết định bỏ việc; quyết định nghỉ hƣu; các
hành vi rút lui do tâm lý ngại những ngƣời, những địa điểm, các hoàn cảnh lạ; các
hành vi tự nguyện mang lại lợi ích cho ngƣời khác nhƣ làm tình nguyện, từ thiện,
chia sẻ, giúp đỡ ngƣời khác trong tổ chức và xã hội; các hoạt động ủng hộ cơng
đồn; thực hiện cơng việc và thái độ khiếm nhã tại nơi làm việc. Nhóm ngƣời lao
động có mức độ hài lịng cao với cơng việc thì họ có ít các biểu hiện về các hành vi
khơng tốt so với nhóm lao động bất mãn với cơng việc.
b. Ảnh hƣởng của sự hài lịng trong cơng việc đến lịng trung thành của ngƣời lao
động đối với tổ chức
Nghiên cứu của Vanderberg và Lance (1992) khi khảo sát 100 chuyên gia

trong lĩnh vực dịch vụ thông tin trong 5 tháng đã chỉ ra mối quan hệ chặt chẽ giữa
sự hài lịng trong cơng việc và lòng trung thành của ngƣời lao động. Nghiên cứu đã
chứng minh rằng mức độ hài lịng càng cao thì ngƣời lao động sẽ càng trung thành
với tổ chức.
c. Ảnh hƣởng của sự hài lịng trong cơng việc đến sự vắng mặt của ngƣời lao động
Một số nghiên cứu cho thấy mức độ hài lịng với cơng việc có liên quan đến
sự vắng mặt của ngƣời lao động. Theo (Aziri B, 2011), giống nhƣ các mối quan hệ
khác, mối quan hệ giữa sự vắng mặt với sự hài lịng trong cơng việc có thể thay đổi
phụ thuộc vào mức độ hài lịng của ngƣời lao động đối với cơng việc. Hơn nữa, điều
quan trọng là sự hài lịng cao trong cơng việc không nhất thiết là nguyên nhân của
sự vắng mặt ít đi, tuy nhiên sự bất mãn trong công việc lại dẫn đến sự vắng mặt
nhiều hơn


10
d. Ảnh hƣởng của sự hài lịng trong cơng việc với sự hài lòng trong cuộc sống
Theo Judge và Klinger, 2008, nhiều nghiên cứu đã chứng minh mối quan hệ
có ý nghĩa giữa sự hài lịng trong cơng việc và sự hài lòng trong cuộc sống. Các nhà
nghiên cứu đã dự đốn về ba mơ hình của mối quan hệ này có thể xảy ra: (1) mơ
hình lan tỏa: khi các kinh nghiệm trong cơng việc có ảnh hƣởng đến kinh nghiệm
sống và ngƣợc lại; (2) mơ hình tách biệt: khi kinh nghiệm trong cơng việc và trong
cuộc sống ít có ảnh hƣởng đến nhau; (3) mơ hình đền bù: khi ngƣời lao động tìm
kiếm những thú vui ngồi cơng việc để bù đắp cho những bất mãn nảy sinh từ cơng
việc và ngƣợc lại.
Nhƣ vậy, chúng ta có thể thấy sự hài lịng trong cơng việc và cuộc sống có
ảnh hƣởng lớn đến nhau. Về cơ bản thì mức độ hài lòng trong cuộc sống là tổng hợp
của mức độ hài lòng với các thành phần tạo nên cuộc sống của một con ngƣời trong
đó có cơng việc. Nếu một ngƣời bất mãn với cơng việc thì khó có thể hài lịngvới
cuộc sống. Ngồi ảnh hƣởng từ cuộc sống đến cơng việc thì mức độ hài long từ
cuộc sống, kinh nghiệm cá nhân cũng có ảnh hƣởng đến mức độ hài lịng của ngƣời

lao động đối với cơng việc.
1.1.2. Một số học thuyết liên quan đến sự hài lòng của người lao động
1.1.2.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943)
Thuyết cấp bậc nhu cầu đƣợc nhà tâm lí học Abraham Maslow (1908-1970) đƣa
ra vào năm 1943 trong bài viết A Theory of Human Motivation và là một trong những
lí thuyết quan trọng nhất của quản trị kinh doanh, đặc biệt là các ứng dụng cụ thể trong
quản trị nhân sự. Trong lí thuyết này, ơng sắp xếp các nhu cầu của con ngƣời theo một
hệ thống trật tự gồm năm cấp bậc, trong đó các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất
hiện thì các nhu cầu ở mức độ thấp hơn phải đƣợc thỏa mãn trƣớc.


11

Hình 1.1. Sự phân cấp nhu cầu của A. Maslow
(Nguồn: PGS.TS. Lê Thanh Hà, Giáo trình Quản trị nhân lực, 2009)
Trong lý thuyết này, ông sắp xếp các nhu cầu của con ngƣời theo một hệ
thống trật tự năm cấp bậc tăng dần: Nhu cầu sinh học (ăn uống, quần áo, nghỉ
ngơi…), nhu cầu an toàn (bảo vệ, an toàn, ổn định…), nhu cầu xã hội (gia đình,
đồng nghiệp, giao tiếp…), nhu cầu đƣợc tôn trọng (thành tựu, địa vị, trách nhiệm…)
và nhu cầu tự thể hiện bản thân. Các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất hiện thì
các nhu cầu ở mức độ thấp hơn phải đƣợc thỏa mãn trƣớc.
Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow đƣợc ứng dụng trong việc đáp ứng sự
hài lòng của ngƣời lao động: Nhu cầu sinh học và an toàn đƣợc thể hiện thông qua
yếu tố thu nhập và phúc lợi. Nhu cầu xã hội và đƣợc tôn trọng đƣợc thể hiện thông
qua mối quan hệ giữa cấp trên và đồng nghiệp. Và nhu cầu tự thể hiện bản thân
đƣợc thể hiện thông qua yếu tố quyền tự chủ trong công việc.
1.1.2.2. Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959)
Từ cuối những năm 1950, F. Herzberg đƣợc cho là ngƣời tiên phong trong lí
thuyết động viên. Năm 1959, ơng cùng các đồng nghiệp của mình đã phỏng vấn hơn
200 kĩ sƣ và kế toán và phát hiện ra nguyên nhân tạo nên sự thỏa mãn và bất mãn

trong công việc. Từ đó, Herzberg đã phát triển một lí thuyết cho rằng có hai nhân tố
ảnh hƣởng đến hành vi nhân viên, đó là nhân tố duy trì và nhân tố động viên. Yếu tố


12
động viên tác động theo xu hƣớng tích cực và yếu tố duy trì tác động theo xu hƣớng
tiêu cực. Lý thuyết này cho rằng yếu tố động viên đƣợc đáp ứng sẽ mang lại sự thỏa
mãn trong công việc, ngƣợc lại ngƣời lao động sẽ khơng có sự thỏa mãn. Trái
ngƣợc với yếu tố duy trì nếu đƣợc đáp ứng sẽ khơng có sự bất mãn và ngƣợc lại sẽ
dẫn đến bất mãn trong công việc.
Bảng 1.1. Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Các nhân tố duy trì

Các nhân tố động viên

Chính sách và cơ chế hành chính cơng ty

Thành tích

Giám sát

Cơng nhận

Quan hệ với giám sát viên

Bản thân cơng việc

Điều kiện làm việc

Trách nhiệm

Lƣơng

Thăng chức

Quan hệ với các đồng nghiệp

Thăng tiến

Đời sống cá nhân
Quan hệ với các thuộc cấp
Địa vị
Sự bảo đảm
(Nguồn: Frederick Herzberg, Một lần nữa, làm thế nào để bạn tạo động lực
cho nhân viên, Harvard Business Review, tháng 9-10 năm 1987)
Ngƣời lao động
bất mãn và
khơng có động
lực

Duy trì

Ngƣời lao động
khơng bất mãn
và cũng khơng
có động lực

Động
viên

Ngƣời lao động
khơng cịn bất
mãn và có động
lực

(Nguồn: TS. Hà Văn Hội, Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, 2008)
Hình 1.2. Lý thuyết hai yếu tố của F. Herberg
Việc động viên ngƣời lao động đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời
cả hai nhóm yếu tố động viên và duy trì. Trách nhiệm của nhà quản trị là phải loại
trừ sự bất mãn và tạo sự thỏa mãn, không thể chỉ chú trọng riêng một nhóm nào.


13
1.1.2.3. Học thuyết nhu cầu thúc đẩy của David Mc. Clelland (1978)
Học thuyết cho rằng “con ngƣời có ba nhu cầu cơ bản đó là nhu cầu thành
tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực.” Nhu cầu thành tựu là mong muốn
của con ngƣời vƣợt qua khó khăn trở ngại, để đạt đƣợc những thành công trong
công việc cũng nhƣ trong cuộc sống.
Nhu cầu liên kết là mong muốn đƣợc thiết lập các mối quan hệ xã hội với
những ngƣời khác, nhu cầu về mối quan hệ qua lại, sự hợp tác giúp đỡ lẫn nhau.
Nhu cầu quyền lực là nhu cầu kiểm sốt và ảnh hƣởng mơi trƣờng làm việc của
ngƣời khác, kiểm soát và ảnh hƣởng tới ngƣời khác. Theo Mc.Clelland thì ngƣời có
nhu cầu thành tựu cao là những ngƣời thƣờng xuyên theo đuổi việc giải quyết công
việc tốt hơn, mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân, đặt ra những mục tiêu
cao cho bản thân để khơng ngừng nỗ lực, địi hỏi cao về sự phản hồi cụ thể, ngay
lập tức, muốn tự chủ trong cơng việc. Ơng cũng cho rằng những ngƣời thành đạt
trong xã hội và trong các doanh nghiệp là những ngƣời có nhu cầu cao về thành đạt,
quyền lực và không quá thấp về nhu cầu liên kết. Bởi vậy, các nhà quản lý cần phải
nhận biết đƣợc những ngƣời có nhu cầu thành tựu cao, giao cho họ những công việc
quan trọng, giao cho họ quyền tự chủ trong công việc đồng thời, tạo điều kiện cho

họ phát huy năng lực và phải cung cấp thông tin phản hồi về kết quả làm việc của
họ một cách cụ thể, đầy đủ và kịp thời từ đó mới có thể sử dụng có hiệu quả năng
lực của họ để nhằm đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức.
1.1.2.4. Thuyết kì vọng của Victor Vroom (1964)
Thuyết kì vọng này do Victor Vroom, giáo sƣ trƣờng Quản trị kinh doanh
Yale, đƣa ra cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên
những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân.
Mơ hình này do Vroom đƣa ra vào năm 1964, sau đó đƣợc sửa đổi, bổ sung bởi một
vài ngƣời khác, bao gồm cả các học giả Porter và Lawler (1968). Khác với Maslow
và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu mà chủ yếu tập trung vào kết
quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ
lực tạo ra kết quả nhằm thỏa mãn nhu cầu nội tại đó, cịn Vroom lại tách biệt giữa nỗ
lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả. Ông cho rằng hành vi và động cơ


14
làm việc của con ngƣời không nhất thiết đƣợc quyết định bởi hiện thực mà nó đƣợc
quyết định bởi nhận thức của con ngƣời về những kì vọng của họ trong tƣơng lai.
Học thuyết đƣợc xây dựng theo công thức:
Expectancy x Instrumentality x Valence = Motivational Force
Kì vọng x Tính chất cơng cụ x Hóa trị = Động cơ thúc đẩy
Kì vọng (Expectancy) là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả tốt
(performance). Tính chất cơng cụ (Instrumentality) là niềm tin rằng kết quả tốt
(performance) sẽ dẫn đến phần thƣởng xứng đáng (outcome/rewards). Hóa trị
(Valence) phản ánh mức độ quan trọng của phần thƣởng (rewards) đối với ngƣời
thực hiện công việc hay mục tiêu cá nhân của ngƣời đó (personal goals).
Vroom cho rằng ngƣời lao động chỉ đƣợc động viên khi nhận thức của họ cả
ba khái niệm trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho
ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thƣởng xứng đáng và phần thƣởng đó có
ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ. Chu trình của Thuyết kỳ vọng

đƣợc diễn tả nhƣ sau:

Hình 1.3. Chu trình Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
(Nguồn: Bùi Anh Tuấn, Giáo trình Hành vi tổ chức, 2013)
Vì lí thuyết kì vọng đƣợc xây dựng dựa trên sự nhận thức của ngƣời lao động
nên có khả năng xảy ra trƣờng hợp là cùng làm ở một công ty với cùng một vị trí
nhƣ nhau nhƣng có động lực làm việc khác nhau, do nhận thức về các khái niệm
trên khác nhau. Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng
tiến có hóa trị cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm
việc tốt, đúng tiến độ… sẽ đƣợc mọi ngƣời đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có
mức kì vọng cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết đƣợc rằng cơng ty sẽ tuyển
ngƣời từ các nguồn bên ngồi để lấp vào vị trí trống chứ khơng đề bạt ngƣời trong