(Luận văn) quản lý nguồn nhân lực tại công ty xi măng vicem tam điệp, tỉnh ninh bình

HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM

ĐÀO THỊ VÂN ANH

lu
an
n

va
XI MĂNG VICEM TAM ĐIỆP, TỈNH NINH BÌNH

p

ie

gh

tn

to

QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

d

oa

nl

w

do
lu

Quản lý kinh tế
60.34.04.10

u
nf

Mã số:

va

an

Chuyên ngành:

PGS.TS. Mai Thanh Cúc

ll

Người hướng dẫn khoa học:

oi

m

z
at
nh

z
m
co

l.
ai

gm

@
an
Lu

NHÀ XUẤT BẢN ĐẠI HỌC NÔNG NGHIỆP - 2017

n

va
ac
th
si


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng, đây là công trình nghiên cứu khoa học của riêng tơi. Các
số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và chưa hề được sử dụng
trong bất kỳ luận văn, luận án nào.
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã được
cảm ơn và các thơng tin trích dẫn trong luận văn đều được chỉ rõ nguồn gốc.

Hà Nội, ngày .... tháng .... năm 2017
Tác giả luận văn

lu
an
n

va
p

ie

gh

tn

to

Đào Thị Vân Anh

d

oa

nl

w

do
ll

u
nf

va

an

lu
oi

m
z
at
nh
z
m
co

l.
ai

gm

@
an
Lu
n

va

ac
th

ii

si


LỜI CẢM ƠN

Để hoàn luận văn này, bên cạnh sự cố gắng nỗ lực của bản thân, tôi đã nhận
được sự động viên và giúp đỡ chỉ bảo tận tình của các tập thể và cá nhân.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến PGS.TS.Mai Thanh Cúc, người đã tận
tình hướng dẫn, giúp đỡ, tạo mọi điều kiện tốt nhất cho tơi thực hiện và hồn thành luận
văn tốt nghiệp này.
Tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy giáo, cô giáo Khoa Kinh tế và Phát triển nông
thôn, các thầy cô giáo Học viện Nông nghiệp Việt Nam, những người đã giúp đỡ, trang
bị cho tôi những kiến thức cơ bản là nền tảng để tơi hồn thành luận văn này.

lu

Tơi xin chân thành cảm ơn tồn thể các cơ chú, anh chị trong Phịng thống kê
của UBND thành phố Tam Điệp cùng với các cô chú, anh chị đang công tác tại công ty
TNHH MTV Vicem Tam Điệp đã nhiệt tình cung cấp số liệu, những thơng tin cần thiết
để tơi hồn thành luận văn này.

an
n

va

ie

gh

tn

to

Cuối cùng, tơi xin chân thành cảm ơn bạn bè, gia đình, người thân đã động viên,
chia sẻ, hỗ trợ và khuyến khích tơi trong thời gian học tập và nghiên cứu.

p

Mặc dù bản thân đã rất cố gắng, nhưng luận văn này khơng tránh khỏi những
thiếu sót. Vì vậy, tơi rất mong nhận được sự chỉ dẫn, góp ý của quý thầy, cô giáo và tất
cả bạn bè, đồng nghiệp, những người quan tâm nghiên cứu trong lĩnh vực này.

oa

nl

w

do

d

Hà Nội, ngày .... tháng .... năm 2017

lu
ll

u
nf

va

an

Tác giả luận văn

m
oi

Đào Thị Vân Anh

z
at
nh
z
m
co

l.
ai

gm

@

an
Lu
n

va
ac
th

iii

si


MỤC LỤC
Lời cam đoan .................................................................................................................... ii
Mục lục ............................................................................................................................ iv
Danh mục chữ viết tắt ..................................................................................................... vii
Danh mục bảng .............................................................................................................. viii
Danh mục hình, biểu đồ ................................................................................................... ix
Trích yếu luận văn ............................................................................................................ x
Abstract of thesis ............................................................................................................. xi
Phần 1. Mở đầu ............................................................................................................... 1

lu
an
n

va

1.1.

Tính cấp thiết của đề tài........................................................................................ 1

1.2.

Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................. 2

tn

to

1.2.1. Mục tiêu chung ..................................................................................................... 2
1.2.2. Mục tiêu cụ thể ..................................................................................................... 2

gh

Câu hỏi nghiên cứu ............................................................................................... 2

1.4.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................ 3

p

ie

1.3.

do

nl

w

1.4.1. Đối tượng nghiên cứu ........................................................................................... 3
Đóng góp mới của luận văn.................................................................................. 3

d

1.5.

oa

1.4.2. Phạm vi nghiên cứu .............................................................................................. 3

lu

Cơ sở lý luận......................................................................................................... 4

u
nf

va

2.1.

an

Phần 2. Cơ sở lý luận và thực tiễn ................................................................................. 4
2.1.1. Các khái niệm cơ bản ........................................................................................... 4

ll
oi

m

2.1.2. Vai trò của quản lý nguồn nhân lực...................................................................... 8

z
at
nh

2.1.3. Mục tiêu quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ....................................... 10
2.1.4. Nội dung quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ...................................... 11

z

2.1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản lý NNL trong doanh nghiệp ............. 15
Cơ sở thực tiễn.................................................................................................... 20

gm

@

2.2.

2.2.1. Kinh nghiệm của một số tổ chức trong việc quản lý NNL. ................................ 20

l.
ai

m
co

2.2.2. Một số bài học rút ra về quản lý nguồn nhân lực ............................................... 22
Phần 3. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................... 24
Đặc điểm địa bàn nghiên cứu ............................................................................. 24

an
Lu

3.1.

n

va
ac
th

iv

si


3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Cơng ty..................................................... 24
3.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty.................................................................... 25
3.1.3. Chức năng, nhiệm vụ của công ty. ..................................................................... 29
3.1.4. Lĩnh vực kinh doanh, các sản phẩm và thị trường ............................................. 30
3.1.5. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ....................................... 31
3.2.

Phương pháp nghiên cứu .................................................................................... 34

3.2.1. Phương pháp thu thập thông tin ......................................................................... 34
3.2.2. Phương pháp xử lý và phân tích thơng tin.......................................................... 37
Phần 4. Kết quả nghiên cứu và thảo luận ................................................................... 54
4.1.

Thực trạng nguồn nhân lực của công ty ............................................................. 39

lu

4.1.1. Số lượng lao động............................................................................................... 39

an

4.1.2. Cơ cấu lao động của công ty theo chức năng sản xuất ....................................... 40

va

4.1.3. Chất lượng nguồn nhân lực. ............................................................................... 41

n

Công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty ..................................................... 43

tn

to

4.2.

gh

4.2.1. Công tác hoạch định, bố trí nguồn nhân lực của cơng ty. .................................. 43

p

ie

4.2.2. Cơng tác tuyển dụng nguồn nhân lực của Công ty ............................................. 44

do

4.2.3. Công tác đánh giá, phân loại nguồn nhân lực. ................................................... 49

nl

w

4.2.4. Công tác đào tạo nguồn nhân lực của Cơng ty ................................................... 52

oa

4.2.5. Cơng tác tiền lương và chính sách đãi ngộ. ........................................................ 63

d

4.2.6. Công tác bổ nhiệm và luân chuyển nguồn nhân lực trong Công ty ................... 73

lu

Đánh giá về công tác quản lý nguồn nhân lực của Công ty ............................... 76

va

an

4.3.

u
nf

4.3.1. Nhận xét chung ................................................................................................... 76

ll

4.3.2. Ưu điểm trong công tác quản lý nhân lực tại Công ty........................................ 76
Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nguồn nhân lực của Công ty....... 78

z
at
nh

4.4.

oi

m

4.3.3. Những hạn chế và nguyên nhân. ........................................................................ 77
4.4.1. Nhân tố khách quan ............................................................................................ 78

z

4.4.2. Nhân tố chủ quan ................................................................................................ 80

@

Giải pháp hoàn thiện và tăng cường công tác quản lý nguồn nhân lực của

gm

4.5.

l.
ai

cơng ty ................................................................................................................ 83

m
co

4.5.1. Hồn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo. ......................................................... 83
4.5.2. Giải pháp cải tiến quy trình tuyển dụng ............................................................. 86

an
Lu

4.5.3. Phân cấp đánh giá tồn diện kết quả cơng việc của nguồn nhân lực.................. 87

n

va
ac
th

v

si


Phần 5. Kết luận và kiến nghị .................................................................................... 100
5.1.

Kết luận. ............................................................................................................. 91

5.2.

Kiến nghị ............................................................................................................ 92

Tài liệu tham khảo ........................................................................................................ 103
Phụ lục .......................................................................................................................... 106

lu
an
n

va
p

ie

gh

tn

to
d

oa

nl

w

do
ll

u
nf

va

an

lu
oi

m

z
at
nh
z
m
co

l.
ai

gm

@
an
Lu
n

va
ac
th

vi

si


DAnH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

lu
an

n

va
p

ie

gh

tn

to

Nghĩa tiếng Việt

ANTT

An toàn trật tự

ATLĐ

An toàn lao động

ATVSLĐ

An toàn vệ sinh lao động

ATVSV

An toàn vệ sinh viên

BCH

Ban chấp hành

BN

Bổ nhiệm

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

CĐ

Cao đẳng

CNKT

Công nhân kỹ thuật

CNVH

Cơng nhân vận hành

DG

Đánh giá

DN

Doanh nghiệp

DT

Đào tạo

ĐH

Đại học

HCQT

Phịng hành chính quản trị

HĐ

Hoạch định

HĐĐT

Hội đồng đào tạo

HĐTV

Hội đồng thành viên

d

oa

nl

w

do

Chữ viết tắt

Chỉ số đánh giá thực hiện công việc

lu

KPI

Kỹ thuật viên

LĐTL
LT

Lao động tiền lương

u
nf

va

an

KTV

Lương thưởng

ll

Nguồn nhân lực

PCCN

Phòng chống cháy nổ

SXKD

Sản xuất kinh doanh

TC&NNL

Tổ chức và nguồn nhân lực

TD

Tuyển dụng

TGĐ

Tổng giám đốc

THPT

Trung học phổ thông

VSLĐ

Vệ sinh lao động

oi

m

NNL

z
at
nh

z
m
co

l.
ai

gm

@
an
Lu
n

va

ac
th

vii

si


DANH MỤC CÁC BẢNG

lu
an
n

va

Cơ cấu doanh thu năm 2014, 2015, 2016 .................................................. 32

Bảng 3.2.

Cơ cấu lợi nhuận năm 2014, 2015, 2016 ................................................... 33

Bảng 3.3.

Cơ cấu chi phí năm 2014, 2015, 2016 ....................................................... 34

Bảng 3.4.

Nội dung biến quan sát .............................................................................. 36

Bảng 4.1.

Thống kê lao động của công ty.................................................................. 39

Bảng 4.2.

Số lượng và cơ cấu lao động của Công ty ................................................. 40

Bảng 4.3.

Cơ cấu trình độ chun mơn của lao động tại công ty .............................. 41

Bảng 4.4.

Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Công ty................................................. 42

Bảng 4.5.

Đánh giá của CBCNV về cơng tác hoạch định, bố trí NNL...................... 43

Bảng 4.6.

Kết quả tuyển dụng qua 3 năm 2014 – 2016 ............................................. 47

Bảng 4.7.

Đánh giá của CBCNV về công tác tuyển dụng ......................................... 49

Bảng 4.8.

Đánh giá của CBCNV về công tác đánh giá nhân lực............................... 51

gh

tn

to

Bảng 3.1.

Bảng 4.9.

Bảng kết quả đào tạo năm 2014, 2015, 2016............................................. 59

ie

p

Bảng 4.10. Đánh giá của CBCNV về công tác đào tạo ............................................... 62

do

nl

w

Bảng 4.11. Quỹ tiền lương thực hiện năm 2014, 2015, 2016 ...................................... 66

oa

Bảng 4.12. Đánh giá của CBCNV về lương thưởng, chế độ đãi ngộ .......................... 73

d

Bảng 4.13. Đánh giá của CBCNV về chính sách bổ nhiệm, luân chuyển ................... 75

lu

va

an

Bảng 4.14. Bảng mô tả công việc ................................................................................ 84

u
nf

Bảng 4.15. Đánh giá kỹ năng, kiến thức nhân viên ..................................................... 85

ll

Bảng 4.16. Phiếu nhận xét kết quả công việc của nhân viên ....................................... 89

oi

m
z
at
nh
z

m
co

l.
ai

gm

@
an
Lu
n

va
ac
th

viii

si


DANH MỤC HÌNH, BIỂU ĐỒ
Hình 3.1.

Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy của cơng ty. .............................................. 26

Hình 4.1.

Quy trình đào tạo ..................................................................................... 53

Hình 4.2.

Tiến trình phân tích cơng việc ................................................................. 83

Hình 4.3.

Xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực ............................................... 86

Biểu đồ 4.1. Biểu đồ cơ cấu lao động theo chức năng sản xuất ................................... 41

lu
an
n

va
p

ie

gh

tn

to
d

oa

nl

w

do
ll

u
nf

va

an

lu
oi

m
z
at
nh
z
m
co

l.
ai

gm

@

an
Lu
n

va
ac
th

ix

si


TRÍCH YẾU LUẬN VĂN
Trong những năm gần đây hoạt động kinh doanh của Cơng ty xi măng Vicem
Tam Điệp có những chuyển biến tích cực, có được thành quả đó một phần là do cơng ty
đã có sự chú ý phát triển đáng kể các nguồn lực, trong đó việc quản lý nguồn nhân lực
cũng đã được quan tâm đầu tư. Tuy nhiên, việc đầu tư này tại công ty nhìn chung vẫn
cịn hạn chế, chậm đổi mới và tồn tại nhiều bất cập. Cơng tác quản lý vẫn cịn thụ động,
chưa thực sự gắn liền với phát triển; nguồn nhân lực chưa tương xứng và đáp ứng kịp
thời với sự phát triển của đơn vị. Xuất phát từ thực tiễn đó, tơi quyết định chọn đề tài
“Quản lý nguồn nhân lực tại Công ty xi măng Vicem Tam Điệp, tỉnh Ninh Bình” để
nghiên cứu và làm luận văn tốt nghiệp.

lu
an

Qua luận văn, tác giả đã thực hiện sự chọn lọc và tổng hợp các quan điểm, lý

va

thuyết về công việc quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp để xây dựng khung khổ

n

lý luận cho đối tượng nghiên cứu. Nhờ vậy, việc xem xét, đánh giá thực trạng và đề xuất

tn

to

giải pháp có tính hệ thống và theo các phương pháp, tiêu chí khoa học.

ie

gh

Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu: Phương pháp thu thập thông tin

p

sơ cấp và thứ cấp; Các phương pháp xử lý và phân tích thơng tin như: Thống kê mơ tả,

w

do

phương pháp so sánh, phương pháp phân tích tổng hợp.

oa

nl

Luận văn đã thực hiện nghiên cứu, khảo sát thực trạng công tác quản lý nguồn
nhân lực của Công ty một cách khách quan, khoa học, tìm ra những tồn tại và nguyên

d

an

lu

nhân của nó, giúp cho lãnh đạo Cơng ty biết được điểm yếu trong công tác quản lý
nguồn nhân lực của mình để đánh giá đúng và tìm ra giải pháp khắc phục.

va

u
nf

Các giải pháp do Luận văn đề xuất không chỉ đảm bảo tính logic, liên kết giữa

ll

các chương nội dung mà cịn có tính thực tiễn, khả thi, giúp cho công tác quản lý nguồn

oi

m

nhân lực của Công ty được thực hiện đúng và đạt hiệu quả cao. Luận văn có khả năng

z
at
nh

ứng dụng vào trong cơng tác quản lý nguồn nhân lực của Công ty giai đoạn hiện nay.

z
m
co

l.
ai

gm

@
an
Lu
n

va
ac
th

x

si

THESIS ABSTRACT
In recent years, Vicem Tam Diep Cement Company Limited has made positive
changes in business activities, thanks in part to the remarkable development of its
resources in which human resource management has also been invested. However, this
investment in the company in general is still limited with slow innovation and
shortcomings. Management is still passive, not really associated with development;
human resource has not matched and timely responded to the development of the
enterprise. Starting from that practice, I decided to select the topic "Human Resource
Management at Vicem Tam Diep Cement Company Limited, Ninh Binh Province" to
study and make my graduate thesis.

lu

Through the thesis, the author has selected and synthesized the views and

an

theories of human resource management in the enterprise to develop a theoretical

va

framework for the research object. Thanks to that, the review, evaluation of the situation

n

criteria.

ie

gh

tn

to

and proposal of solutions are systematic in accordance with scientific methods and
The thesis used research methods: Primary and secondary data collection

p

methods; Methods of information processing and analysis such as descriptive statistics,

do

nl

w

comparative method, and analytical method.

oa

The thesis has carried out researches and surveys on the human resource

d

management in the company objectively and scientifically, finding out its existence and

lu

an

causes, helping the leaders of the company know the weaknesses in the human resource

u
nf

va

management to assess correctly and find solutions to overcome.
The solutions proposed in the thesis are not only logic and linking between the

ll

contents but also practical and feasible, helping the human resource management of the

m

oi

company to be implemented properly with high efficiency. The thesis is applicable to

z
at
nh

human resource management of the company in the current period.

z

m
co

l.
ai

gm

@
an
Lu
n

va
ac
th

xi

si


PHẦN 1. MỞ ĐẦU
1.1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

lu
an
n

va

p

ie

gh

tn

to

Việt Nam là một quốc gia đang phát triển, theo định hướng phát triển kinh
tế - xã hội tầm nhìn đến năm 2020, Việt Nam phấn đấu trở thành nước công
nghiệp. Trong q trình phát triển đó một trong những lĩnh vực sẽ được ưu tiên
tập trung đầu tư rất lớn đó là nguồn nhân lực, đây là lĩnh vực đóng vai trị mấu
chốt góp phần chính yếu thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế quốc dân và đem
lại hình ảnh văn minh, hiện đại của một quốc gia phát triển. Đây là một cơ hội
nhưng cũng là một thách thức đối với các nhà quản lý nguồn nhân lực của Việt
Nam. Quản lý nguồn nhân lực như thế nào để đạt được hiệu quả cao nhất trong
hoạt động sản xuất kinh doanh có ý nghĩa quan trọng đối với sự phát triển của
doanh nghiệp nói riêng và của đất nước nói chung (Quốc Hội, 2016).
Trong xu thế hội nhập quốc tế ngày nay, cạnh tranh của các doanh nghiệp
ngày càng khốc liệt hơn. Các doanh nghiệp không chỉ phải cạnh tranh với các đối
thủ trong nước, mà khó khăn hơn là phải cạnh tranh với nhiều doanh nghiệp nước
ngồi có kinh nghiệm hơn trong nền kinh tế thị trường. Để có thể cạnh tranh một
cách thành cơng thì vai trò của nguồn nhân lực trong tổ chức là một yếu tố hết

do

nl

w

sức quan trọng.

d

oa

Nhân lực bao giờ cũng là nguồn lực quý giá nhất trong các doanh nghiệp.
Một doanh nghiệp muốn thắng lợi trong cạnh tranh phải có một nguồn nhân lực
đủ về số lượng, đảm bảo về chất lượng và có hiệu quả hoạt động cao. Bởi vậy,
các doanh nghiệp luôn phải coi trọng công tác quản lý và sử dụng nguồn nhân

u
nf

va

an

lu

ll

lực của mình một cách khoa học.

m

oi

Công ty TNHH MTV Xi măng Vicem Tam Điệp ngày nay (viết tắt
CÔNG TY XI MĂNG VICEM TAM ĐIỆP), tiền thân là Cơng ty xi măng
Ninh Bình được thành lập theo quyết định số 506/QDD-UB ngày 31/05/1995 của
ChỦ tịch UBND tỉnh Ninh Bình và được Thủ Tướng Chính Phủ ký Quyết định
số 97/TTg ngày 09/02/1996 về việc phê duyệt dự án đầu tư xây dựng Nhà máy
Xi măng Tam Điệp - Ninh Bình. Ngày 23/06/2011 Chủ tịch Hội đồng thành viên
Tổng Công ty Công nghiệp xi măng Việt Nam (VICEM) đã ban hành Quyết định
số 01084/QĐ-XMVN V/v chuyển công ty xi măng Tam Điệp thành Công ty
TNHH MTV xi măng Vicem Tam Điệp kể từ ngày 01/07/2011 và do Vicem làm
chủ sở hữu (Phòng tổ chức và nguồn nhân lực, 2016).

z
at
nh

z

m
co

l.
ai

gm

@

an
Lu

n

va
ac
th

1

si


Trong những năm gần đây hoạt động kinh doanh của cơng ty có những
chuyển biến tích cực, có được thành quả đó một phần là do cơng ty đã có sự chú
ý phát triển đáng kể các nguồn lực, trong đó việc quản lý nguồn nhân lực cũng đã
được quan tâm đầu tư. Tuy nhiên, việc đầu tư này tại cơng ty nhìn chung vẫn cịn
hạn chế, chậm đổi mới và tồn tại nhiều bất cập. Công tác quản lý vẫn còn thụ
động, chưa thực sự gắn liền với phát triển; nguồn nhân lực chưa tương xứng và
đáp ứng kịp thời với sự phát triển của đơn vị.
Xuất phát từ thực tiễn đó, tơi quyết định chọn đề tài “Quản lý nguồn
nhân lực tại Công ty xi măng Vicem Tam Điệp, tỉnh Ninh Bình” để nghiên cứu
và làm luận văn tốt nghiệp.

lu

1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

an
n

va

tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty trong thời gian tới.

gh

tn

to

1.2.1. Mục tiêu chung
Nghiên cứu công tác quản lý nguồn nhân lực tại cơng ty xi măng Vicem
Tam Điệp, qua đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện và tăng cường cơng

p

ie

1.2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa các cơ sở lý luận và cơ sở thực tiễn về công tác quản lý

do

nl

w

nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

d

oa

- Phân tích và đánh giá một cách trung thực và rõ ràng về thực trạng công
tác quản lý nguồn nhân lực tại Cơng ty xi măng Vicem Tam Điệp, từ đó làm rõ

lu

an

những tồn tại trong công tác này và sự cần thiết phải thay đổi nó.
Cơng ty

ll

u
nf

va

- Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến việc quản lý nguồn nhân lực tại

oi

m

- Đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện và tăng cường công tác quản lý
1.3. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

z

at
nh

nguồn nhân lực tại Công ty trong thời gian tới.

z

- Cơ sở lý luận và cơ sở thực tiễn nào có thể làm rõ vấn đề quản lý nguồn

@
gm

nhân lực trong doanh nghiệp?

m
co

Điệp đang gặp phải những khó khăn và thuận lợi nào?

l.
ai

- Trong công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty xi măng Vicem Tam
- Các giải pháp nào có thể hồn thiện và tăng cường cơng tác quản lý

an
Lu

nguồn nhân lực tại công ty xi măng Vicem Tam Điệp trong thời gian tới?

n

va
ac
th

2

si


1.4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1.4.1. Đối tượng nghiên cứu
Các hoạt động liên quan đến công tác quản lý nguồn nhân lực; thực trạng quản lý
nguồn nhân lực tại cơng ty để giúp cơng ty có cái nhìn tổng quan hiện tại để nâng
cao chất lượng quản lý nguồn nhân lực trong thời gian tới.
1.4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi về nội dung: Công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty xi
măng Vicem Tam Điệp.
- Phạm vi về không gian: Đề tài được tiến hành nghiên cứu tại Công ty xi
măng Vicem Tam Điệp, xã Quang Sơn, thành phố Tam Điệp, tỉnh Ninh Bình.

lu
an

- Phạm vi về thời gian:

n

va

+ Thời gian thực hiện đề tài: Từ tháng 5/2016 đến tháng 5/2017.

gh

tn

to

+ Thời gian số liệu sử dụng: Tài liệu tổng quan được thu thập từ những tài
liệu đã công bố từ năm 2014 đến năm 2016. Số liệu phân tích thực trạng được sử

ie

dụng chủ yếu trong 3 năm từ 2014 đến năm 2016.

p

1.5. ĐÓNG GÓP MỚI CỦA LUẬN VĂN

do

d

oa

nl

w

Kết quả nghiên cứu của luận văn đã hệ thống hóa và luận giải một số cơ
sở lý luận về công tác quản lý nguồn nhân lực; phân tích, đánh giá thực trạng
cơng tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Xi Măng Vicem Tam
Điệp giai đoạn 2014 – 2016. Luận văn đã nêu lên những kết quả đạt được và chỉ
ra những hạn chế trong công tác quản lý nguồn nhân lực trong thời gian qua.
Luận văn đề xuất các giải pháp chủ yếu nhằm hồn hiện cơng tác quản lý nguồn

ll

u
nf

va

an

lu

oi

m

nhân lực tại Công ty TNHH MTV Xi Măng Vicem Tam Điệp.

z
at
nh

Ngồi ra, kết quả nghiên cứu của luận văn có thể làm tài liệu tham khảo
để lãnh đạo công ty xem xét, bổ sung nội dung về phát triển nguồn nhân lực đến

năm 2020 và định hướng đến năm 2030.

z
m
co

l.
ai

gm

@
an
Lu
n

va
ac
th

3

si


PHẦN 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN
2.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN
2.1.1. Các khái niệm cơ bản
2.1.1.1. Nguồn nhân lực

lu

Không giống như một số nguồn lực khác như: nguồn lực tài chính, nguồn
lực vật chất, nguồn lực cơng nghệ… nguồn nhân lực là một nguồn lực đặc biệt
không thể thiếu, nó quyết định tới sự thành bại của tổ chức. Trong quá trình tồn
tại cũng như sự phát triển của nguồn nhân lực, nó khơng chỉ chịu sự tác động của
biến động tự nhiên(sinh, chết..) và biến động cơ học(di dân) mà còn chịu sự ảnh

an

hưởng của hệ thống các quy luật: quy luật cung cầu, quy luật cạnh tranh…

n

va

p

ie

gh

tn

to

Nguồn nhân lực là nguồn lực con người. Nguồn lực đó được xem xét ở hai
khía cạnh. Trước hết, với ý nghĩa là nguồn gốc, là nơi phát sinh ra nguồn lực.
Nguồn nhân lực nằm trong bản thân con người, đó cũng là sự khác nhau cơ bản
giữa nguồn lực con người và các nguồn lực khác. Thứ hai, nguồn nhân lực được

hiểu là tổng thể nguồn nhân lực của từng cá nhân con người. Với tư cách là một
nguồn nhân lực của quá trình phát triển, nguồn nhân lực là nguồn lực con người
có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện là

oa

nl

w

do

d

số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định.

lu

ll

u
nf

va

an

Khái niệm "nguồn nhân lực” được sử dụng nhiều hơn vào thập kỷ 60 của
thế kỷ XX ở nhiều nước phương Tây và ở một số nước châu Á, khi khoa học
"quản trị nguồn nhân lực" phát triển. Hiện nay khái niệm này được sử dụng khá

rộng rãi để chỉ vai trị và vị trí con người trong sự phát triển kinh tế, xã hội. Ở
nước ta, khái niệm “nguồn nhân lực” được nhắc đến nhiều kể từ đầu thập kỷ 90
của thế kỷ XX. Đó là cách tiếp cận mới về tư duy và nhận thức về con người

oi

m

z
at
nh

trong các tổ chức, doanh nghiệp.

z

@

Trên thực tế có rất nhiều cách hiểu khác nhau về khái niệm “Nguồn nhân lực”:

m
co

l.
ai

gm

- Theo Liên hợp quốc: Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức
và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế, hoặc tiềm năng để

phát triển kinh tế-xã hội trong một cộng đồng (World Bank, 2000).

an
Lu

- Theo các nhà khoa học tham gia chương trình KX-07: Nguồn nhân lực
cần được hiểu là số dân và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh

n

va
ac
th

4

si


thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của người lao
động (Nick Moore,1980).
- Theo giáo trình “Nguồn nhân lực” của Nhà xuất bản Lao động xã
hội: “Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động, khơng phân
biệt người đó đang được phân bố vào ngành nghề, lĩnh vực, khu vực nào và có
thể coi đây là nguồn nhân lực xã hội” (Nguyễn Tiệp, 2008).
-Từ góc độ của quản trị học, nguồn nhân lực được hiểu là nguồn tài
nguyên nhân sự và các vấn đề nhân sự trong một tổ chức cụ thể; nghĩa là tồn bộ
đội ngũ cán bộ, cơng nhân viên của tổ chức với tư cách vừa là khách thể trung tâm
của các nhà quản trị, vừa là chủ thể hoạt động và là động lực phát triển của các
doanh nghiệp nói riêng, của mọi tổ chức nói chung (Đỗ Minh Cương và Nguyễn

lu
an

Thị Doan, 2001).

n

va

gh

tn

to

- “Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động
làm việc trong tổ chức đó, cịn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con
người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực” (Nguyễn Ngọc Quân và

ie

Nguyễn Văn Điểm, 2012).

p

- “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người, có quan hệ chặt chẽ với dân
số, là bộ phận quan trọng trong dân số, đóng vai trị tạo ra của cải vật chất và tinh

w

do

oa

nl

thần cho xã hội” (Trần Xuân Cầu, 2012).

d

- Theo Phạm Minh Hạc (2001): “Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm
năng lao động của một nước hoặc một địa phương, tức nguồn lao động được
chuẩn bị (ở các mức độ khác nhau) sẵn sàng tham gia một công việc lao động

ll

u
nf

va

an

lu

nào đó”.

oi

m

- Theo Võ Xuân Tiến (2010): “Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng của
con người (trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động) gồm: thể lực, trí lực,
nhân cách nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế- xã hội

z
at
nh

nhất định“.

z

sức sáng tạo, truyền thống lịch sử và văn hoá.

m
co

l.
ai

gm

@

Các khái niệm trên cho thấy nguồn lực con người không chỉ đơn thuần là lực
lượng lao động đã có và sẽ có, mà nội hàm rộng rãi bao gồm các yếu tố cấu thành về
số lượng, tri thức, khả năng nhận thức và tiếp thu kiến thức, tính năng động xã hội,

an
Lu

Các quan niệm trên tuy có khác nhau về ngơn từ và cách thể hiện, nhưng
có thể đưa ra khái niệm chung về Nguồn nhân lực, đó là: Nguồn nhân lực là tổng

n

va
ac
th

5

si


thể số lượng và chất lượng con người với tổng hồ các tiêu chí về trí lực, thể lực
và những phẩm chất đạo đức - tinh thần tạo nên năng lực nhằm đáp ứng các mục
tiêu của một tổ chức hoặc một doanh nghiệp.
Như vậy, NNL được hiểu là toàn bộ lực lượng lao động, với trình độ
chun mơn mà người lao động tích lũy được, có khả năng sử dụng trong hoạt
động kinh tế. NNL có thể xem xét trên bình diện của cả nền kinh tế, của ngành,
lĩnh vực, hay trong phạm vi một tổ chức.

lu

2.1.1.2. Quản lý
Xuất phát từ những góc độ nghiên cứu khác nhau, rất nhiều học giả trong
và ngoài nước đã đưa ra giải thích khơng giống nhau về quản lý. Cho đến nay,

vẫn chưa có một định nghĩa thống nhất về quản lý. Đặc biệt là kể từ thế kỷ 21,
các quan niệm về quản lý lại càng phong phú. Các trường phái quản lý học đã

an
n

va

đưa ra những định nghĩa về quản lý như sau:

p

ie

gh

tn

to

Theo thuyết quản lý theo khoa học của F.W Taylor (1856-1915): là một
trong những người đầu tiên khai sinh ra khoa học quản lý và là “ông tổ” của
trường phái “quản lý theo khoa học”, tiếp cận quản lý dưới góc độ kinh tế - kỹ
thuật đã cho rằng: Quản lý là hồn thành cơng việc của mình thơng qua người
khác và biết được một cách chính xác họ đã hồn thành cơng việc một cách tốt

w

do

oa

nl

nhất và rẻ nhất (Hạo Nhiên, 2013a).

d

Theo thuyết quản lý hành chính của Henry Fayol (1866-1925): là người
đầu tiên tiếp cận quản lý theo quy trình và là người có tầm ảnh hưởng to lớn
trong lịch sử tư tưởng quản lý từ thời kỳ cận – hiện đại tới nay, quan niệm rằng:
Quản lý là một tiến trình bao gồm tất cả các khâu: lập kế hoạch, tổ chức, phân
côngđiều khiển và kiểm soát các nỗ lực của cá nhân, bộ phận và sử dụng có hiệu
quả các nguồn lực vật chất khác của tổ chức để đạt được mục tiêu đề ra (Hạo

ll

u
nf

va

an

lu

oi

m

z
at
nh

Nhiên, 2013b).

z

M.P Follet (1868-1933) tiếp cận quản lý dưới góc độ quan hệ con người,
khi nhấn mạnh tới nhân tố nghệ thuật trong quản lý đã cho rằng: Quản lý là một
nghệ thuật khiến cho công việc của bạn được hồn thành thơng qua người khác

gm

@

l.
ai

(Hạo Nhiên, 2013c).

m
co

C. I. Barnard (1866-1961) tiếp cận quản lý từ góc độ của lý thuyết hệ
thống, là đại biểu xuất sắc của lý thuyết quản lý tổ chức cho rằng: Quản lý không
phải là công việc của tổ chức mà là công việc chun mơn để duy trì và phát triển

an
Lu

n

va
ac
th

6

si


tổ chức. Điều quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của một tổ chức đó là sự
sẵn sàng hợp tác, sự thừa nhận mục tiêu chung và khả năng thông tin (Hạo
Nhiên, 2013d).
Paul Hersey và Ken Blanc Harh (1995) tiếp cận quản lý theo tình huống
quan niệm rằng khơng có một phương thức quản lý và lãnh đạo tốt nhất cho mọi
tình huống khác nhau. Người quản lý sẽ lựa chọn phương pháp quản lý căn cứ
vào tình huống cụ thể.
J.H Donnelly, James Gibson và J.M Ivancevich (2000) trong khi nhấn
mạnh tới hiệu quả sự phối hợp hoạt động của nhiều người đã cho rằng: Quản lý
là một quá trình do một người hay nhiều người thực hiện nhằm phối hợp các hoạt

lu

động của những người khác để đạt được kết quả mà một người hành động riêng

an

rẽ không thể nào đạt được.

va
n

Stephan Robbins (1996) quan niệm: Quản lý là tiến trình hoạch định, tổ

tn

to

chức, lãnh đạo và kiểm soát những hành động của các thành viên trong tổ chức và
Peter. F. Dalark: "Định nghĩa quản lý phải được giới hạn bởi môi trường

p

ie

gh

sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra.

do

bên ngồi nó. Theo đó, quản lý bao gồm 3 chức năng chính là: Quản lý doanh

nl

w

nghiệp, quản lý giám đốc, quản lý công việc và nhân công" (Đỗ Văn Phức, 2007).

d

oa

Chủ trương của Peter. F. Dalark là giới hạn doanh nghiệp từ góc độ xã

lu

hội, lấy quản lý làm chức năng chính của doanh nghiệp. Vì thế, quản lý trở thành

va

an

chức năng và vai trị của tổ chức xã hội, nó cũng sẽ thơng qua các doanh nghiệp

u
nf

góp phần xây dụng chế độ xã hội mới để đạt được mục tiêu lý tưởng là "một xã

ll

hội tự do và phát triển". Nếu khơng có quản lý hiệu quả thì doanh nghiệp khơng

z
at
nh

Phức, 2007).

oi

m

thể tồn tại và từ đó khơng thể xây dựng một xã hội tự do và phát triển (Đỗ Văn
Từ đó ta có thể đưa ra khái niệm: Quản lý là sự tác động có tổ chức, có

z

hướng đích của thủ thể quản lý lên đối tượng và khách thể quản lý nhằm sử dụng

@

m
co

2.1.1.3. Quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

l.
ai

trong điều kiện mơi trường ln biến động.

gm

có hiệu quả nhất các nguồn lực, các thời cơ của tổ chức để đạt mục tiêu đặt ra

an

Lu

Quản lý nguồn nhân lực là một bộ phận quan trọng trong quản lý doanh
nghiệp. Là quá trình tuyển dụng, lựa chọn, duy trì, phát triển và tạo mọi điều kiện

n

va
ac
th

7

si


có lợi cho nguồn nhân lực trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra cho tổ
chức đó (Nguyễn Tấn Thịnh, 2008).
Nhiệm vụ chủ yếu của nó là đảm bảo có đúng người với kỹ năng và trình
độ phù hợp, vào đúng công việc và đúng thời điểm thích hợp để thực hiện mục
tiêu của doanh nghiệp. Mọi nhà quản lý đều là người phụ trách quản lý nguồn
nhân lực (Nguyễn Tấn Thịnh, 2008).
Quản lý nguồn nhân lực trang bị cho các nhà quản lý những phương pháp
để đối xử một cách nhất quán với nhân viên. Khi đó các nhân viên được đối xử
một cách cơng bằng và hiểu được giá trị của họ đối với công ty. Một mơi trường
làm việc tốt sẽ giảm bớt tình trạng bỏ việc và giảm bớt những phí tổn do bỏ việc

lu

gây ra (Nguyễn Tấn Thịnh, 2008).

an
n

va

p

ie

gh

tn

to

Quản lý nguồn nhân lực chính là quản lý tập thể người và các mối quan hệ
giữa con người và con người, giữa con người với tổ chức mà họ làm việc. Tại
một thời điểm nào đó trong q trình hoạt động sản xuất, doanh nghiệp cần ít hay
nhiều nhân lực tùy thuộc vào khối lượng công việc. Quản lý nguồn nhân lực đảm
bảo cho tổ chức hoạt động trong một khuôn khổ đã định sẵn, cơng việc được sắp
xếp có trật tự, kỷ cương và phù hợp với khả năng của người lao động (Nguyễn

do

nl

w

Tấn Thịnh, 2008).

d

oa

Như vậy, ta có thể hiểu quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là quá
trình tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo phát triển và tạo điều kiện thuận lợi để đạt được

lu

an

hiệu quả làm việc cao trong một tổ chức nhằm thực hiện các mục tiêu đã đề ra.

ll

u
nf

va

2.1.2. Vai trò của quản lý nguồn nhân lực.
Yếu tố giúp ta nhận biết được một xí nghiệp hoạt động tốt hay khơng,
thành cơng hay khơng chính là lực lượng nhân sự của nó, những con người cụ
thể với trình độ chun mơn kỹ thuật và khả năng sáng tạo của mình. Mọi thứ
cịn lại như : Máy móc thiết bị, của cải vật chất, cơng nghệ kỹ thuật đều có thể
mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì khơng thể. Vì vậy
có thể khẳng định rằng, quản lý nguồn nhân lực có vai trò thiết yếu đối với sự

oi

m

z
at
nh

z

@

gm

tồn tại và phát triển của doanh nghiệp (Nguyễn Tiệp, 2008).

m
co

l.
ai

Quản lý nguồn nhân lực khơng chỉ đóng vai trị chủ đạo trong sự phát
triển bền vững của doanh nghiệp mà nó cịn đóng vai trò trung tâm trong việc
thành lập các tổ chức và giúp và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị
trường. Tầm quan trọng của quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức xuất phát từ

an
Lu

n

va
ac
th

8

si


vai trò quan trọng của con người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận
hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức. Nhân lực là một trong
những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức nên quản lý nguồn nhân lực
chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức. Mặt khác, quản
lý nguồn lực khác cũng sẽ khơng có hiệu quả nếu tổ chức khơng quản lý tốt
nguồn lực vì suy cho cùng, mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người
(Nguyễn Tiệp, 2008).
Ngày nay, quản lý nguồn nhân lực có tầm quan trọng ngày càng tăng vì
những lý do sau (Nguyễn Tiệp, 2008):

lu

- Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức
muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh
giảm, gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Bởi
vậy, việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vụ đáng là vấn

an
n

va

- Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của ngành kinh
tế buộc các nhà quản lý phải biết thích ứng. Do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào
tạo, điều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề phải

p

ie

gh

tn

to

đề đáng quan tâm đối với mọi loại hình tổ chức hiện nay.

do

w

quan tâm hàng đầu.

d

oa

nl

- Nghiên cứu về quản lý nhân sự sẽ giúp cho các nhà quản lý học được
cách giao tiếp với người khác, biết đặt câu hỏi và biết cách lắng nghe, biết cách
tìm ra ngơn ngữ chung với nhân viên của mình và biết cách nhạy cảm với nhu
cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết cách lơi cuốn
nhân viên say mê với công việc và tránh được sai lầm trong việc tuyển chọn, sử
dụng lao động để nâng cao chất lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả

ll

u
nf

va

an

lu

oi

m

của tổ chức.

z
at
nh

Bên cạnh đó, quản lý nguồn nhân lực góp phần vào việc giải quyết các
mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao động. Đó là một vấn đề chung của cả xã hội,

z
@

mọi hoạt động kinh tế (Nguyễn Tiệp, 2008):

an
Lu

hợp với khả năng của người được đề bạt.

m
co

l.
ai

gm

- Vấn đề đề bạt nguồn nhân lực: Đề bạt nguồn nhân lực là quá trình lưu
chuyển nhân lực lên một vị trí hoặc cấp cao hơn, kèm theo đó họ sẽ gánh trách
nhiệm lớn hơn, đồng thời được trả lương cao hơn và công việc mới này sẽ phù
+ Đề bạt ngang là quá trình lưu chuyển nhân lực từ một vị trí cơng việc

n

va
ac
th

9

si


nào đó đến một vị trí cơng việc khác, người được đề bạt này sẽ làm việc tại một
bộ phận khác tương đương hoặc làm việc có cấp bậc cao hơn cấp bậc cũ.
+ Đề bạt thẳng là quá trình đề bạt người lao động lên một cấp bậc cao hơn
nhưng họ vẫn làm việc tại bộ phận đó.
+ Đề bạt sẽ khuyến khich người lao động phục vụ tốt nhất khả năng của
mình. Giúp duy trì và giữ chân lao động có tài năng lại với tổ chức thơng qua tiền
lương cao hơn và cấp bậc của họ trong cơng ty. Đồng thời góp phần giảm bớt sự
xáo trộn lao động do thuê nhân lực mới từ ngoài tổ chức.

lu

- Vấn đề lưu chuyển nội bộ: Lưu chuyển nội bộ là quá trình thuyên chuyển
lao động từ một bộ phận, một công việc sang một bộ phận hoặc một công việc
khác. Lưu chuyển nội bộ phải được các nhà quản lý phân tích kỹ trước khi đưa ra

an

quyết định nhằm thu được kết quả cao nhất mà cá nhân đó có thể cống hiến.

n

va

p

ie

gh

tn

to

- Nghỉ hưu: Nghỉ hưu là hình thức mà người lao động rời khỏi tổ chức do
đã đến tuổi nghỉ theo quy định của pháp luật, nó cho phép người lao động có thể
nghỉ ngơi hoặc theo đuổi những sở thích của mình để vui chơi giải trí. Nghỉ hưu
có nhiều hình thức khác nhau trong đó gồm: Nghỉ hưu tự nguyện/ nghỉ hưu
khơng tự nguyện; nghỉ hưu hồn tồn/ nghỉ hưu khơng hồn tồn; nghỉ hưu đúng
tuổi/ nghỉ hưu sớm. Nghỉ hưu có thể là một tác động tích cực cho phép tổ chức

w

do

oa

nl

thuê nhân lực mới thay thế những nhân lực cũ đã lão hóa kỹ năng.

d

- Nghỉ việc: Nghỉ việc là hình thức người lao động thơi việc tại nơi mà mình
đang cơng tác. Nghỉ việc có thể do vấn đề cơ bản như giảm số lượng người lao động

an

lu

u
nf

va

do cắt giảm quy mô sản xuất kinh doanh, sa thải lao động hay xin thôi việc.

ll

2.1.3. Mục tiêu quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Để tạo ra được một đội ngũ lao động có hiệu quả thì các nhà quản lý phải
biết cách sử dụng và quản lý theo các kế hoạch đã được đặt ra. Thường xuyên đánh
giá năng lực làm việc của nhân viên thông qua kết quả lao động và các đợt thi đua
về các mặt như kỹ năng chun mơn, thành tích, khả năng sáng tạo, đóng góp cho tổ
chức. Để phát triển bền vững, tổ chức cần tạo ra được một nguồn nhân lực ổn định

oi

m

z
at
nh

z

@

l.
ai

gm

và ngày càng được cải thiện về chất lượng (Nguyễn Tấn Thịnh, 2008).

m
co

Mục tiêu chung của quản lý NNL trong DN là nhằm cung cấp cho DN về
số lượng và chất lượng NNL đảm bảo theo yêu cầu, mục tiêu của DN, trong đó
địi hỏi phải làm tốt cơng tác dự báo và lập kế hoạch về NNL, đạt được các mục
tiêu như: Đủ người và đúng giờ (tức là đảm bảo về số lượng đủ và chất lượng mà

an
Lu

n

va
ac
th

10

si

từng vị trí trong dây truyền sản xuất kinh doanh cần đến để vận hành thông suốt);
đúng chỗ (là sắp xếp phù hợp, khơng để nơi bố trí thừa, nơi bố trí thiếu nhân sự, phù
hợp với trình độ đào tạo, năng lực của từng cá nhân, bộ phận); đúng lúc và chi phí
hợp lý (nhu cầu NNL của DN trong từng thời kỳ sản xuất, kinh doanh, dịch vụ là
khác nhau, phải có dự báo, tính tốn bố trí nhân sự đúng lúc, có tính thừa kế, có
nguồn dự phòng, nơi khai thác, huy động… ), nhằm thực hiện cơng tác đem lại lợi
ích cho cả DN và cá nhân người lao động (Nguyễn Tấn Thịnh, 2008).
Mục tiêu của quản lý NNL phải đáp ứng được các mục tiêu xã hội, DN và
cá nhân, cụ thể (Nguyễn Tấn Thịnh, 2008):

lu

- Mục tiêu về xã hội: Ngoài những mục tiêu của cơng ty thì tổ chức cần
hướng tới mục tiêu về xã hội. DN phải đáp ứng nhu cầu và thách đố xã hội, DN
hoạt động vì lợi ích của xã hội chứ khơng phải chỉ của riêng mình. Tuần thủ luật
pháp, bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng, bảo vệ môi trường và thành lập tổ chức

an
n

va

- Mục tiêu của doanh nghiệp: Quản lý NNL là tìm cách thích hợp để các
bộ phận cũng như tồn bộ DN có được những con người lao động hiệu quả, thực
hiện được các mục tiêu, nhiệm vụ của cá nhân, bộ phận và cả DN; là việc xây
dựng cơ cấu, tổ chức nhân sự tương ứng với cơ cấu hoạt động của DN. Từ đó
giúp DN đạt được các mục tiêu như: Tổng lợi nhuận (TR), tỷ suất lợi nhuận trên
vốn đầu tư (ROI), vịng quay của vốn, thời gian hồn vốn, năng suất lao động…
- Mục tiêu của cá nhân: Đây là mục tiêu quan trọng vì đáp ứng được mục

tiêu cá nhân của người lao động sẽ động viên khích lệ sự nỗ lực của họ, nhằm
hồn thành cơng việc một cách hiệu quả nhất, điều này sẽ dẫn tới thành công của
tổ chức, DN. Nhà quản trị phải giúp người lao động đạt được các mục tiêu cá
nhân của họ, nếu lãng quên mục tiêu cá nhân của người lao động, năng suất lao
động sẽ giảm, thậm chí người lao động sẽ rời bỏ DN. Cần phải có các hoạt động
quản trị nhân sự cụ thể là, đào tạo và phát triển, việc làm ổn định, lương thưởng,

p

ie

gh

tn

to

cơng đồn để bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp của người lao động.

d

oa

nl

w

do

ll

u
nf

va

an

lu

oi

m

z
at
nh

z

được đánh giá, được tôn trọng và được đối xử công bằng…

@

gm

2.1.4. Nội dung quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

l.
ai

2.1.4.1. Bố trí, sử dụng nguồn nhân lực.

m
co

Bố trí và sử dụng nguồn nhân lực là quá trình sắp đặt nhân viên vào các vị
trí, khai thác và phát huy tối đa năng lực làm việc của nguồn nhân lực nhằm đạt

an
Lu

được hiệu quả cao trong công việc (Nguyễn Tiệp, 2008).

n

va
ac
th

11

si


Mọi doanh nghiệp sau khi tuyển dụng nhân lực đều phải bố trí và sử dụng
nguồn nhân lực. Việc bố trí và sử dụng nguồn nhân lực phải đảm bảo 3 mục tiêu
(Nguyễn Tiệp, 2008):
- Đảm bảo đúng số lượng và chất lượng nhân lực, đáp ứng yêu cầu sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Xuất phát từ thực tế cạnh tranh giữa các

doanh nghiệp ngày càng gia tăng, đòi hỏi doanh nghiệp phải làm tốt công tác
hoạch định nhân sự.
- Đảm bảo đúng người, đúng việc: Mục tiêu doanh nghiệp cần đạt được
là đảm bảo sử dụng nguồn nhân lực đúng với năng lực, sở trường và nguyện
vọng của mỗi cá nhân nhằm gia tăng năng suất lao động và động lực làm việc
của nhân viên.

lu
an
n

va

gh

tn

to

- Đảm bảo đúng thời hạn, tính mềm dẻo và linh hoạt trong việc sử dụng lao
động. Việc sử dụng lao động phải đảm bảo tránh các đột biến về nhân lực trong kinh
doanh do tác động đến hưu trí, bỏ việc, thuyên chuyển cơng tác… Hoặc trong
trường hợp cần đa dạng hóa các loại hình hợp đồng lao động nhằm tiết kiệm chi phí

ie

nhân cơng đối với các doanh nghiệp mà hoạt động mang tính thời vụ.

p

2.1.4.2. Cơng tác tuyển dụng
Tuyển dụng là q trình thu hút nhân lực có khả năng làm việc đáp ứng
được nhu cầu thực tế của tổ chức từ nhiều nguồn khác nhau tới làm việc cho tổ
chức. Để có hiệu quả cao trong cơng tác này thì cán bộ quản lý nguồn nhân lực
phải theo sát chiến lược và kế hoạch đã đề ra, thực hiện đúng các mục tiêu và
chất lượng của nhân lực. Xác định chính xác mức tuyển dụng, yêu cầu kỹ năng
làm việc, hạn chế các trường hợp vào công ty không làm được việc phải đi đào
tạo lại. Tiết kiệm tối đa thời gian và chi phí việc tuyển dụng, cần tập trung vào
những ứng viên có hồ sơ đáp ứng được các yêu cầu cơ bản tối thiểu mà công ty

d

oa

nl

w

do

ll

u
nf

va

an

lu

oi

m

z
at
nh

đề ra (Nguyễn Tiệp, 2008).

z

Công ty tiến hành tuyển dụng phạm vi rộng rãi trên tồn quốc bằng các
phương tiện thơng tin đại chúng: báo, đài, tivi … gửi thông báo đến các cơ sở
đào tạo, đăng tin tuyển dụng trên các website. Điều kiện yêu cầu càng đơn giản
thì càng thu hút được nhiều lực lượng lao động tham gia tuyển dụng (Nguyễn

l.
ai

gm

@

m
co

Tiệp, 2008).

an
Lu

Về các nhân tố ảnh hưởng tới việc tuyển dụng NNL, có các nhân tố bên
trong như uy tín của DN, các mối quan hệ xã hội và quảng cáo, các chính sách

n

va
ac
th

12

si


NNL, bầu khơng khí, văn hóa DN, chi phí tuyển dụng… và các nhân tố bên
ngoài như điều kiện về thị trường lao động, sự cạnh tranh, xu hướng kinh tế, thái
độ của xã hội… (Nguyễn Tiệp, 2008).

lu

Thường trong DN, các nhà tuyển dụng phải tập hợp nhu cầu, lên kế hoạch
tuyển dụng, lập hội đồng tuyển dụng, thông báo tuyển dụng, tiếp nhận và kiểm tra
hồ sơ. Để tiến hành các nội dung của công tác tuyển dụng NNL, nhà tuyển dụng
trước tiến hành phân tích và mơ ta công việc. Bản mô tả công việc giúp nhà tuyển
dụng rút ngắn thời gian sang lọc hồ sơ dự tuyển, bằng việc người dự tuyển tự xem
xét điều kiện và khả nưng có đáp ứng đối với vị trí đăng tuyển, để nộp đơn xin
việc. Xây dựng bản mô tả công việc càng chi tiết, sẽ giúp nhà quản trị có những

quyết định chính xác trong tuyển dụng “đúng người”, bố trí “”đúng việc” và sử
dụng lao động, phân định rõ chức năng nhiệm vụ của từng cá nhân, bộ phận

an
n

va

(Nguyễn Tiệp, 2008).

p

ie

gh

tn

to

2.1.4.3. Đánh giá phân loại nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Thường xuyên phân tích, đánh giá phân loại, làm rõ thực trạng NNL của
DN. Có ý nghĩa rất lớn giúp các nhà quản trị DN hiểu rõ hơn về NNL hiện tại
của DN và thơng qua đó làm cơ sở dự báo cả về “cầu” và nguồn “cung” NNL
trong tương lai, cũng như có cơ sở để đưa ra các giải pháp quản lý NNL đạt hiệu
quả, cụ thể cần đánh giá phân loại như: Số lượng và chất lương NNL của toàn
DN cũng như từng bộ phận, phòng ban, tổ sản xuất kinh doanh; Số lượng nam,
nữ và trình độ chun mơn, bậc thợ bình qn trong toàn DN cũng như ở từng bộ
phận của DN; Tháp tuổi và thâm niên cơng tác của NNL; Tình hình tăng giảm,
đề bạt, kỷ luật, nghỉ hưu, ra đi, thay đổi, thuyên chuyển, tai nạn lao động…

d

oa

nl

w

do

ll

u
nf

va

an

lu

(Nguyễn Tiệp, 2008).

m

oi

Dựa trên tình hình năng suất lao động bình qn của cơng nhân sản xuất,
số lượng sản phẩm được bán của nhân viên kinh doanh; nhịp độ tăng năng suất

lao động và đánh giá kết quả thực hiện công việc theo nhiệm vụ, theo tháng, quý,
năm của từng nhân viên, từng bộ phận và của cả DN là cơ sở để DN hiểu rõ tình
hình hoạt động, các mối quan hệ của NNL trong DN và từ đó làm căn cứ để cấp

z
at
nh

z

gm

@

lương, đề bạt, luân chuyển… (Nguyễn Tiệp, 2008).

l.
ai

m
co

2.1.4.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Đào tạo nguồn nhân lực là hoạt động nhằm mục đính nâng cao năng lực,
chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động, sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện
có và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp, thông qua việc giúp người lao

an
Lu

n

va
ac
th

13

si


động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn nghề nghiệp của mình và thực
hiện các chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, động cơ làm việc
tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ trong tương lai. Quá trình
này diễn ra liên tục trong suốt thời gian hình thành và phát triển của tổ chức,
nâng cao được kỹ năng làm việc, tăng tầm hiểu biết và tư duy sáng tạo của con
người, để từ đó đóng góp nhiều hơn nữa cho tổ chức (Nguyễn Tiệp, 2008).
Nội dung của đào tạo (Nguyễn Tiệp, 2008):
- Đào tạo nâng cao kỹ năng làm việc cho nhân viên.
- Đào tạo hoạt động theo nhóm: Nhằm hướng dẫn đội ngũ nhân viên cách
hòa nhập và làm việc theo nhóm một cách hiệu quả nhất.

lu

- Đào tạo thực hiện nhiều chức năng: Nội dung này nhằm trang bị cho
nhân việ một lượng kiến thức rộng lớn và đầy đủ, có khả năng thực hiện được

an
va
n

nhiều cơng việc, có khả năng tư duy tổng hợp cao, linh hoạt trong cơng việc.

p

ie

gh

tn

to

- Đào tạo tính sáng tạo cho nhân viên: Với hình thức đào tạo này, nhân
viên được ưu tiên làm việc trong một môi trường đặc biệt, được tự do suy nghĩ,
sáng tạo theo ý thích cá nhân, phát huy hết tính sáng tạo mà khơng bị kiểm soát

do

bởi bất cứ hệ thống kiểm soát nào.

nl

w

Đây là nhiệm vụ hàng đầu của các tổ chức, đặc biệt là trong bối cảnh hội

d

oa

nhập tồn cầu hiện nay.

ll

u
nf

va

an

lu

2.1.4.5. Chính sách tiền lương cho người lao động.
Mọi hoạt động của con người đều nhằm thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh
thần như ăn, ở, đi lại, thỏa mãn về văn hóa, giải trí… Trả lương cho người lao
động là nhằm thỏa mãn nhu cầu người lao động ở những mức nhất định để đảm
bảo tái sản xuất sức lao động, dựa trên cơ sở thỏa thuận giữa người bán sức lao
động và người sử dụng sức lao động, đồng thời phụ thuộc vào hiệu quả hoạt động

oi

m

z
at
nh

sản xuất kinh doanh (Nguyễn Tiệp, 2008).

z

Ngồi tiền lương, DN cịn thực hiện các chế độ tiền thưởng, tiền hoa hồng,
có ý nghĩa khuyến khích, động viên người lao động. Trả lương có thể dưới dạng
tài chính và phi tài chính, dưới dạng tài chính (trả trực tiếp là những khoảng mà
cá nhân nhận được dưới dạng tiền lương tiền công, tiền hoa hồng hay là tiền
thưởng; còn trả gián tiếp bao gồm các khoản tiền được trả dưới dạng bảo hiểm y
tế (BHYT), bảo hiểm xã hội (BHXH), các khoản trợ cấp xã hội, về hưu, an sinh
xã hội, đền bù…). Trả lương dưới dạng phi tài chính, là làm cho người lao động

m
co

l.
ai

gm

@

an
Lu

n

va
ac
th

14

si