Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tư vấn và xây lắp sông đà dth

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

TRƢỜNG ĐẠI HỌC LÂM NGHIỆP

NGUYỄN DUY PHÚC

HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
TƢ VẤN VÀ XÂY LẮP SÔNG ĐÀ DTH

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ
MÃ NGÀNH: 8310110

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. LÊ ĐÌNH HẢI

Hà Nội, 2019


i
CỘNG HỊA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Đơc lâp - Tƣ do - Hạnh phúc
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan: Luận văn này là cơng trình nghiên cứu thực sự của
cá nhân, được thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của TS Lê Đình Hải
Các số liệu, những kết luận nghiên cứu được trình bày trong luận văn
này trung thực và chưa từng được công bố dưới bất kỳ hình thức nào.

Tơi xin chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình.
Học viên

Nguyễn Duy Phúc


ii
LỜI CẢM ƠN
Đề tài “Hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ
phần tư vấn và xây lắp Sông Đà DTH là n i dung tôi chọn đ nghiên cứu và
làm luận văn tốt nghiệp sau hai năm theo học chư ng t nh cao học chuyên
ngành Quản lý kinh tế tại trường Đại học Lâm nghiệp
Đ hồn thành q trình nghiên cứu và hồn thiện luận văn này, lời đầu
tiên tôi xin chân thành cảm n sâu sắc đến Thầy cô thu c Khoa Kinh tế và
quản trị kinh doanh, Đại học Lâm Nghiệp đã trực tiếp chỉ bảo và hướng dẫn
tôi trong suốt quá trình học tập nghiên cứu đ tơi hồn thiện luận văn này.
Xin trân trọng cảm n TS. Lê Đình Hải, người hướng dẫn khoa học của
Luận văn, đã chỉ bảo tận tình và tạo mọi điều kiện và thời gian tốt nhất cho tơi
hồn thành Luận văn này.
Xin trân trọng cảm n các đồng chí Lãnh đạo và tập th cán b công
nhân viên Công ty Cổ phần tư vấn và xây lắp Sông Đà DTH, các anh chị đồng
nghiệp đã hỗ trợ và tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp đỡ tôi trong việc cung
cấp thông tin, tài liệu và số liệu phục vụ thực hiện Luận văn.
Trân trọng cảm n!
Học viên

Nguyễn Duy Phúc


iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN .................................................................................................. ii
MỤC LỤC ....................................................................................................... iii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT......................................................................... vi
DANH MỤC CÁC BẢNG ............................................................................ vii
DANH MỤC CÁC HÌNH ............................................................................ viii
ĐẶT VẤN ĐỀ .................................................................................................. 1
Chƣơng 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP............................. 4
1.1. C sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp .............. 4
1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực ................................................ 4
1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực ............................................... 7
1.1.3. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực ........................................ 7
1.1.4.Đặc điểm của quản trị nguồn nhân lực trong lĩnh vực kinh doanh
xây lắp……………………………………………………………………………..9
1.1.5. Nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 10
1.1.6. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp ......................................................................................... 24
1.2. C sở thực tiễn về công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. 26
1.2.1. Kinh nghiệm về công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp của một số quốc gia trên thế giới. ....................................................... 26
1.2.2. Kinh nghiệm về công tác quản trị nhân lực của một số Công ty .. 28
1.2.3. Bài học kinh nghiệm...................................................................... 31
Chương 2 ĐẶC ĐIỂM CÔNG TY VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
......................................................................................................................... 32


iv

2.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần tư vấn và xây lắp Sơng Đà DTH. ..... 32
2.1.1. Q trình hình thành và phát triển ............................................... 32
2.1.2. Đặc điểm hoạt động kinh doanh và kết quả kinh doanh những năm
gần đây ............................................................................................................ 36
2.2. Phư ng pháp nghiên cứu...................................................................... 44
2.2.1. Phương pháp thu thập số liệu ....................................................... 44
2.2.2. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu........................................ 45
2.3. Các chỉ tiêu đánh giá sử dụng trong luận văn ...................................... 45
Chương 3 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN ......................... 47
3.1. Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần tư vấn và xây lắp Sông
Đà DTH. .......................................................................................................... 47
3.1.1. Thực trạng cơ cấu lao động tại công ty ........................................ 47
3.1.2. Thực trạng bố trí sắp xếp nguồn nhân lực trong cơng ty ............. 50
3.2. Phân tích thực trạng cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ
phần tư vấn và xây lắp Sông Đà DTH. ........................................................... 51
3.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực .......................................................... 51
3.2.2. Thực trạng công tác phân tích cơng việc ...................................... 53
3.2.3. Thực trạng cơng tác tuyển dụng ................................................... 54
3.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .......................................... 60
3.2.5. Đánh giá kết quả thực hiện công việc ........................................... 64
3.2.6. Động viên và duy trì nguồn nhân lực............................................ 70
3.3. Đánh giá mức đ đồng ý của cán b , công nhân viên trong công ty đối
với công tác quản trị nguồn nhân lực trong Công ty ...................................... 76
3.3.1. Đánh giá về phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc 76
3.3.2. Đánh giá đặc điểm công việc ........................................................ 78
3.3.3. Đánh giá về tiền lương, thưởng, phúc lợi ..................................... 80


v
3.3.4. Đánh giá về đào tạo và thăng tiến ................................................ 83

3.3.5. Đánh giá điều kiện và môi trường làm việc .................................. 85
3.3.6.Đánh giá về mối quan hệ với đồng nghiệp .................................... 86
3.4.Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng lao đ ng………………………..84
3.5. Đánh giá chung về thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty Cổ phần tư vấn và xây lắp Sông Đà DTH ......................................... 89
3.5.1. Thành công .................................................................................... 89
3.5.2.Hạn chế………………………………………………………………...86
3.6. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
Cổ phần tư vấn và xây lắp Sông Đà DTH....................................................... 92
3.6.1. Các nhân tố bên ngoài ...................................................................... 92
3.6.2. Các nhân tố bên trong ....................................................................... 95
3.7. Các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
Cổ phần tư vấn và xây lắp Sông Đà DTH trong thời gian tới. ....................... 97
3.7.1. Phương hướng phát triển NNL của công ty trong thời gian tới ... 97
3.7.2. Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị NNL tại công ty .. 98
KẾT LUẬN .................................................................................................. 114
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................... 117
PHỤ LỤC


vi

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Ký hiệu

Ý nghĩa

BH & CCDV

Bán hàng và cung cấp dịch vụ

CTCP

Công ty cổ phẩn

CSH

Chủ sở hữu

ĐVT

Đ n vị tính

GTCL

Giá trị cịn lại

NG

Ngun giá

NNL

Nguồn nhân lực

QTNNL

Quản trị nguồn nhân lực

SXKD

Sản xuất kinh doanh

TV&XL

Tư vấn và xây lắp

TĐPTBQ

Tốc đ phát tri n bình quân

TSCĐ

Tài sản cố định


vii

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Tình hình c sở vật chất kỹ thuật của cơng ty tính đến ngày
31/12/2018 ....................................................................................................... 37
Bảng 2.2: Đặc đi m nguồn vốn của công ty giai đoạn 2016 - 2018 ............... 39
Bảng 2.3: Kết quả hoạt đ ng sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2016
– 2018 .............................................................................................................. 42
Bảng 3.1: C cấu lao đ ng của cơng ty .......................................................... 47
Bảng 3.2: Tình hình bố trí lao đ ng của cơng ty tính đến ngày 31/12/2018 .. 50
Bảng 3.3: Công tác hoạch định NNL .............................................................. 52
Bảng 3.4: Bản mô tả công việc ....................................................................... 53
Bảng 3.5: Nguồn tuy n dụng của công ty ....................................................... 55

Bảng 3.6: Công tác đào tạo CBCNV tại CTCP TV&XL Sông Đà DTH ....... 62
Bảng 3.7: Phiếu đánh giá kết quả .................................................................... 66
Bảng 3.8: Kết quả đánh giá thực hiện công việc tại CTCP TV&XL Sơng Đà
DTH ................................................................................................................. 69
Bảng 3.9: Trích bảng lư ng tháng 12/2018 .................................................... 72
Bảng 3.10: Mức thưởng của CBCNV ............................................................. 75
Bảng 3.11: Ý kiến của nhân viên về phư ng pháp đánh giá nhân viên .......... 77
Bảng 3.12: Ý kiến đánh giá của nhân viên về đặc đi m công việc ................ 79
Bảng 3.13: Ý kiến đánh giá của nhân viên về lư ng, thưởng, phúc lợi ......... 81
Bảng 3.14: Ý kiến đánh giá của nhân viên về đào tạo và thăng tiến .............. 84
Bảng 3.15: Ý kiến đánh giá về điều kiện và môi trường làm việc ................. 86
Bảng 3.16: Ý kiến đánh giá của nhân viên về mối quan hệ với đồng nghiệp 87
Bảng 3.17: Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng lao đ ng của công ty ..... 88


viii

DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1: Các bước phân tích cơng việc ......................................................... 12
Hình 1.2: Quy trình đào tạo nhân lực .............................................................. 19
Hình 1.3: Các bước tiến hành đánh giá thực hiện cơng việc .......................... 21
Hình 2.1: C cấu tổ chức của cơng ty ............................................................. 33
Hình 3.1: Quy trình tuy n dụng của cơng ty ................................................... 57
Hình 3.2: Trình tự đánh giá CBCNV .............................................................. 64


1
ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu
Bất kỳ doanh nghiệp nào muốn tồn tại và đứng vững trong cạnh tranh

đều phải xem nguồn nhân lực là yếu tố c bản và hết sức quan trọng. Do đó,
vai trị của quản trị nguồn nhân lực là giúp cho doanh nghiệp đạt được mục
tiêu trong công việc. Quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp m t khi đã
xây dựng đúng sẽ mang lại nhiều lợi ích trực tiếp và gián tiếp. Cụ th , nó giúp
cho doanh nghiệp chủ đ ng thấy trước được các khó khăn, và tìm biện pháp
khắc phục, xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và định hướng
tư ng lai,…
Với mục tiêu phấn đấu đến năm 2030 trở thành m t nước công nghiệp
theo hướng hiện đại, Việt Nam đang đặt ra yêu cầu rất cao về nguồn nhân lực.
Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là điều kiện c bản đ phát tri n kinh tế,
xã h i, là đ ng lực đ thực hiện thắng lợi sự nghiệp cơng nghiệp hóa - hiện
đại hóa đất nước, nâng cao đời sống người dân, rút ngắn khoảng cách kinh tế
giữa nước ta với các nước trong khu vực và trên thế giới.
Công ty Cổ phần tư vấn và xây lắp Sông Đà DTH được thành lập ngày
13/01/2012 và đi vào hoạt đ ng ngay sau đó. Mặc dù mới được thành lập
nhưng Công ty đã từng bước xây dựng được đ i ngũ cán b kỹ sư có năng lực
và giàu kinh nghiệm trong nhiều lĩnh vực, đặc biệt là xây dựng có đ i ngũ
cơng nhân lành nghề, với tình hình tài chính ổn định và uy tín của công ty
từng bước được mở r ng.
Bên cạnh những kết quả đạt được cơng ty cũng gặp phải khơng ít khó
khăn và tồn tại trong việc quản lý và sử dụng nguồn nhân lực đó là b máy
quản lý và c cấu của công ty tuy đã được sắp xếp lại tư ng đối ổn định và
phù hợp với điều kiện hiện tại của công ty nhưng vẫn chứ thực sự phát huy
được đầy đủ vai trò tham mưu cho lãnh đạo công ty, việc thăng cấp, đề bạt


2
vẫn còn nặng về thâm niên và kinh nghiệm chứ chưa chú ý nhiều đến trình đ
và năng lực. Kinh phí đào tạo của cơng ty cịn hạn hẹp,…
Xuất phát từ vai trò to lớn của nguồn nhân lực đối với sự phát tri n của

doanh nghiệp nói riêng và của cả nền kinh tế nói chung, cùng với tình hình
thực tế của cơng ty nên em quyết định chọn đề tài: “Hồn thiện cơng tác
quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần tư vấn và xây lắp Sông Đà
DTH làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sỹ của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu tổng qt:
Trên c sở phân tích thực trạng cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty Cổ phần tư vấn và xây lắp Sơng Đà DTH, từ đó đề xuất m t số giải
pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực của công ty trong thời
gian tới.
2.2. Mục tiêu cụ thể:
- Hệ thống hóa c s lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp.
- Phân tích thực trạng cơng tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ
phần tư vấn và xây lắp Sơng Đà DTH.
- Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực
của Công ty Cổ phần tư vấn và xây lắp Sông Đà DTH.
- Đề xuất m t số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân
lực ở Công ty Cổ phần tư vấn và xây lắp Sông Đà DTH trong thời gian tới.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:
3.1. Đối tượng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty Cổ phần tư vấn và xây lắp Sơng Đà DTH; địa chỉ: Xã Ba Trại, huyện
Ba Vì, thành phố Hà N i.


3
3.2. Phạm vi nghiên cứu:
- Phạm vi về nội dung:
Đề tài tập trung phân tích, đánh giá cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại

Công ty Cổ phần tư vấn và xây lắp Sông Đà DTH.
- Phạm vi về không gian:
Đề tài nghiên cứu công tác quản trị nguồn nhân lực tại tại Công ty Cổ
phần tư vấn và xây lắp Sông Đà DTH.
- Phạm vi về thời gian:
Số liệu thứ cấp của đề tài được dự kiến thu thập trong giai đoạn từ 2016
- 2018. Số liệu s cấp được thu thập qua điều tra năm 2019.
4. Nội dung nghiên cứu:
+ C sở lý luận và thực tiễn về vấn đề quản trị nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp.
+ Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần tư
vấn và xây lắp Sông Đà DTH.
+ Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của
Công ty Cổ phần tư vấn và xây lắp Sông Đà DTH.
+ M t số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực ở
Công ty Cổ phần tư vấn và xây lắp Sông Đà DTH trong thời gian tới.
5. Kết cấu chi tiết các chƣơng của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chư ng chính:
Chư ng 1: C sở lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp.
Chư ng 2: Đặc đi m Công ty và Phư ng pháp nghiên cứu
Chư ng 3: Kết quả nghiên cứu và thảo luận.
.


4

Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
- Nhân lực: bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong m t tổ
chức hay xã h i hay là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến
thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức đ thành lập, duy trì và phát
tri n doanh nghiệp
- Nguồn nhân lực
Theo GS.TS Phạm Minh Hạc: “Nguồn nhân lực là tổng th các tiềm
năng lao đ ng của m t nước hoặc m t địa phư ng, tức nguồn lao đ ng được
chuẩn bị (ở các mức đ khác nhau) sẳn sàng tham gia m t công việc lao đ ng
nào đó, tức là những người lao đ ng có kỹ năng (hay khả năng nói chung),
bằng con đường đáp ứng được yêu cầu của c chế chuy n đổi c cấu lao
đ ng, c cấu kinh tế theo hướng cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa [7].
Theo TS. Nguyễn Hữu Dũng: “Nguồn nhân lực được xem xét dưới hai
góc đ năng lực xã h i và tính năng đ ng xã h i. Ở góc đ thứ nhất, nguồn
nhân lực là nguồn cung cấp sức lao đ ng cho xã h i, là b phận quan trọng
nhất của dân số, có khả năng tạo ra giá trị vật chất và tinh thần cho xã h i.
Xem xét nguồn nhân lực dưới dạng tiềm năng giúp định hướng phát tri n
nguồn nhân lực đ đảm bảo không ngừng nâng cao năng lực xã h i của nguồn
nhân lực thơng qua giáo dục đào tạo, chăm sóc sức khoẻ. Tuy nhiên nếu chỉ
dừng lại ở dạng tiềm năng thì chưa đủ. Muốn phát huy tiềm năng đó phải
chuy n nguồn nhân lực sang trạng thái đ ng thành vốn nhân lực, tức là nâng
cao tính năng đ ng xã h i của con người thơng qua các chính sách, th chế và
giải phóng triệt đ tiềm năng con người. Con người với tiềm năng vô tận nếu


5
được tự do phát tri n, tự do sáng tạo và cống hiến, được trả đúng giá trị lao
đ ng thì tiềm năng vơ tận đó được khai thác phát huy trở thành nguồn vốn vô
cùng to lớn [4].

Như vậy, xem xét dưới các góc đ khác nhau có th có những khái niệm
khác nhau về nguồn nhân lực nhưng những khái niệm này đều thống nhất n i
dung c bản: nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao đ ng cho xã h i. Con
người với tư cách là yếu tố cấu thành lực lượng sản xuất giữ vị trí hàng đầu, là
nguồn lực c bản và nguồn lực vô tận của sự phát tri n không th chỉ được
xem xét đ n thuần ở góc đ số lượng hay chất lượng mà là sự tổng hợp của cả
số lượng và chất lượng; không chỉ là b phận dân số trong đ tuổi lao đ ng
mà là các thế hệ con người với những tiềm năng, sức mạnh trong cải tạo tự
nhiên, cải tạo xã h i.
Bất cứ tổ chức nào cũng được hình thành bởi các thành viên là con
người hay nguồn nhân lực của nó. Do đó có th nói nguồn nhân lực của m t
tổ chức bao gồm tất cả những người làm việc trong tổ chức đó, cịn nhân lực
được hi u là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm th lực và
trí lực
Vì vậy, có th hi u: Nguồn nhân lực là tổng thể số lượng và chất lượng
con người với tổng hồ các tiêu chí về trí lực, thể lực và những phẩm chất đạo
đức tinh thần tạo nên năng lực mà bản thân con người và xã hội đã, đang và sẽ
huy động vào quá trình lao động sáng tạo vì sự phát triển và tiến bộ xã hội.
- Quản trị nguồn nhân lực
Khái niệm quản trị nguồn nhân lực (Human Resource management –
HRM) xuất phát từ Mỹ những năm 1950, sau đó phát tri n ở Anh 1980 và
ngày nay được sử dụng r ng rãi ở các quốc gia. QTNNL là m t trong những
yếu tố đầu vào cần thiết đ tăng hiệu quả hoạt đ ng kinh doanh của doanh
nghiệp. Quản lý nguồn nhân lực được định nghĩa như là m t chức năng rất
quan trọng trong hoạt đ ng m t tổ chức, bao gồm tuy n dụng, đãi ng , phát


6
tri n liên quan đến các tổ chức, an toàn, thúc đẩy nhân viên, chăm sóc sức
khỏe, chia sẻ thơng tin, đào tạo và quản lý hiệu quả tất cả hoạt đ ng có liên

quan đến nhân viên và những cách thức giúp nhân viên thực hiện các hoạt
đ ng đ đạt được các mục tiêu của tổ chức [18].
Price (2011) cho rằng QTNNL là m t tập hợp các hoạt đ ng chức năng
và các quá trình riêng biệt có liên quan nhằm hướng vào việc thu hút, phát
tri n và duy trì nguồn nhân lực của doanh nghiệp. QTNNL chính thức có th
được nhìn thấy khi m t cơng ty bắt đầu hình thành m t cấu trúc phân cấp, với
m t cách tiếp cận theo hướng phân cơng lao đ ng và tăng q trình hành
chính (Snell & Bohlander, 2011) [19].
M t số tác giả cho rằng khi người sử dụng lao đ ng và người lao đ ng
được xem là có lợi ích chung, khi đó chức năng chính của QTNNL là làm thế
nào đ con người có th quản lý tốt nhất vì lợi ích của tổ chức. QTNNL được
định nghĩa là m t cách tiếp cận chiến lược và mạch lạc đ quản lý các tài sản
có giá trị nhất - nhân viên (hoặc nhân tài) đang làm việc cho tổ chức, từng cá
nhân và tập th đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu của tổ chức
(Armstrong, 2006) [17].
Do tầm quan trọng của QTNNL, trong những năm qua có nhiều nghiên
cứu đáng k về lĩnh vực này, thuật ngữ QTNNL từ đó tiếp tục được tiến tri n
và thay đổi qua các thời gian như quản lý nhân sự, QTNNL, chiến lược
QTNNL, quản lý con người, vốn con người, vốn nguồn lực…, đó là nguyên
nhân dẫn đến sự đa dạng trong các chức năng và thực tiễn QTNNL.
M t trong những mục tiêu chính của QTNNL trong những năm gần đây
nhấn mạnh đến các chính sách, thực hành, hệ thống ảnh hưởng đến hành vi,
thái đ của nhân viên và hiệu suất hoạt đ ng. Định nghĩa được quan tâm gần
đây nhất về chiến lược và vai trò nhân văn của QTNNL th hiện như m t xu
hướng cho sự phát tri n bền vững của tổ chức [3].
Trên c sở các nghiên cứu trước đây, QTNNL có th được hi u như tất


7
cả các hoạt đ ng liên quan đến việc quản lý con người trong các doanh

nghiệp. Các hoạt đ ng này thường được gọi là chính sách nhân sự (chẳng hạn
như tuy n dụng và lựa chọn, đào tạo nhân viên và sự tham gia), các chính
sách được thiết kế đ tạo ra giá trị gia tăng cho tổ chức.
Như vậy có th hi u QTNNL là tất cả các hoạt động, chính sách và các
quyết định quản lý liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh
nghiệp và cán bộ cơng nhân viên của nó.
1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
QTNNL nhằm đảm bảo đủ số lượng người lao đ ng với mức trình đ
và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc, và vào đúng thời đi m đ
đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Như vậy, m t câu hỏi đặt ra: ai phụ
trách quản trị nhân lực trong quản lý doanh nghiệp? rõ ràng câu trả lời sẽ là:
mọi nhà quản lý trong doanh nghiệp.
QLNNL sẽ giúp đảm bảo có đúng người có kỹ năng và trình đ phù
hợp, vào đúng công việc và vào đúng thời đi m thích hợp đ thực hiện mục
tiêu của cơng ty.
Nhưng dù ở bất cứ lúc nào vấn đề mấu chốt của quản trị vẫn là
QTNNL. M t doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài ngun
vật tư phong phú, hệ thống máy móc thiết bị hiện đại đi chăng nữa cũng sẽ trở
nên vơ ích, nếu không biết hoặc quản trị kém nguồn tài nguyên nhân lực.
Chính cung cách quản trị tài nguyên nhân lực này tạo ra b mặt văn hóa của
tổ chức, tạo ra bầu khơng khí có sự đồn kết giúp đỡ lẫn nhau hay lúc nào
cũng căng thẳng bất ổn định [5].
1.1.3. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực
1.1.3.1. Chức năng thu hút nguồn nhân lực
Đây là m t trong những chức năng c bản, đóng vai trị nền tảng cho sự
thành cơng trong q trình quản trị nguồn nhân lực. Đ thực hiện tốt chức
năng thu hút nguồn nhân lực, tạo tiền đề cho việc sử dụng hiệu quả nguồn


8

nhân lực.
Nhóm chức năng thu hút NNL là các nhóm chức năng chú trọng tới vấn
đề đảm bảo có đủ số lượng người lao đ ng với các phẩm chất phù hợp với
u cầu cơng việc của doanh nghiệp.
Nhóm chức năng thu hút NNL bao gồm các chức năng c bản sau:
hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, tuy n dụng,… [5].
1.1.3.2.Chức năng đào tạo, phát triển NNL
Nhóm chức năng đào tạo, phát tri n tập trung vào việc nâng cao năng
lực của người lao đ ng, đảm bảo cho người lao đ ng có đủ kỹ năng làm việc,
trình đ lành nghề đ hồn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện đ
người lao đ ng được phát tri n tối đa các năng lực các nhân.
Nhóm chức năng này gồm các hoạt đ ng: hướng nghiệp, huấn luyện,
đào tạo kỹ năng thực hành, bồi dưỡng nâng cao trình đ tay nghề, cập nhật kiến
thức quản trị, kỹ thuật, công nghệ cho người lao đ ng và các nhà quản trị [5].
1.1.3.3.Chức năng duy trì NNL
Nhóm chức năng duy trì là nhóm chức năng tập trung đến việc ổn định,
duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Các chức năng c bản: chức năng đ ng viên, duy trì, phát tri n các
mối quan hệ lao đ ng và giá trị trong doanh nghiệp, đãi ng vật chất (trả
công lao đ ng).
Tập trung chủ yếu vào các hoạt đ ng nhằm duy trì và sử dụng hiệu quả
nguồn nhân lực trong tổ chức. Các hoạt đ ng c bản của nhóm chức năng này
bao gồm: đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao đ ng, duy trì và phát tri n
các mối quan hệ lao đ ng tốt đẹp trong tổ chức
Thông qua đánh giá công việc, người lao đ ng sẽ được đ ng viên về
tinh thần cũng như vật chất giúp cho người lao đ ng đạt được mục tiêu cá
nhân của mình
Hệ thống thù lao lao đ ng và phúc lợi xã h i khuyến khích người lao

9
đ ng làm việc hăng say, tận tình có ý thức trách nhiệm và hồn thành cơng
việc với chất lượng cao. Bên cạnh đó trả lư ng cao và cơng bằng, kịp thời
khen thưởng các cá nhân suất sắc... cũng là những giải pháp hữu hiệu nhằm
thu hút và duy trì đ i ngũ lao đ ng lành nghề cho đ n vị [5].
1.1.4.Đặc điểm của quản trị nguồn nhân lực trong lĩnh vực kinh doanh xây
lắp
Ngành xây dựng và xây lắp tạo ra nhiều việc làm, nhưng cũng như các
ngành kinh tế khác trong c chế thị trường, số lượng việc làm dao đ ng khá
lớn theo các giai đoạn trong chu kỳ phát tri n của kinh tế quốc dân.
Trong cơng nghiệp xây dựng và xây lắp có ba loại nhân lực chính: cán b
quản lý, cơng nhân kỹ thuật và lao đ ng phổ thông.
-Cán b quản lý (Contruction managers) gồm chỉ huy các cấp trên công
trường, các nhân viên kỹ thuật và nhân viên nghiệp vụ, tùy theo chức trách
được giao mà có chức danh khác nhau. Trách nhiệm cán b quản lý là đảm
bảo cho các hoạt đ ng xây dựng trên công trường thực hiện đúng thiết kế,
đúng tiến đ , đúng quy trình quy phạm, đúng quy tắc an toàn và đúng dự tốn
nhưng lại trong bối cảnh dễ có nhiều biến đ ng về thiết kế, về thời tiết, về
cung ứng, về giá cả và các rủi ro khác.
Cán b quản lý thường có trình đ trung cấp, cao đẳng và đại học.
- Công nhân kỹ thuật xây dựng (construction trade workers) chia
thành ba nhóm chính: cơng nhân kết cấu (structural workers), cơng nhân
hồn thiện (finishing workers) và cơng nhân c điện (electro - mechanical
workers). Tùy theo chuyên môn mà công nhân kỹ thuật có tên gọi khác nhau
như thợ nề, thợ m c, thợ sắt, thợ bê tông, thợ hàn, thợ điện, thợ máy v.v…
M t số khâu thi cơng có máy móc phức tạp hay cần kỹ thuật cao (trong lắp
máy) thì có cả kỹ sư trực tiếp tham gia lao đ ng (operating engineers).
- Công nhân kỹ thuật phải qua đào tạo tại các trường dạy nghề s cấp,
trung cấp … và được cấp chứng chỉ.

10
Công nhân lao đ ng phổ thông (construction laborers) làm các lao đ ng
nặng nhọc như bốc vác, vận chuy n, đào đắp, phá dỡ, thu dọn v.v… M t số
làm thợ phụ (helpers) cho công nhân kỹ thuật.
Công nhân lao đ ng chỉ cần được huấn luyện ít ngày về an tồn lao
đ ng, phịng chống cháy nổ và kỷ luật lao đ ng.
Ngồi các loại nhân lực nói trên, trên cơng trường cịn có m t số nhân
lực khác như vận tải, bảo dưỡng trang thiết bị và xe c , bảo vệ, giữ kho v.v…
1.1.5. Nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.5.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu
về nhân lực, đưa ra các chính sách, xây dựng những chư ng trình hoạt đ ng
nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp đủ nhân lực với các phẩm chất kỹ năng phù
hợp đ thực hiện công việc đạt năng suất, chất lư ng cao và hiệu quả.
Thông qua công tác hoạch định nguồn nhân lực, các nhà quản trị sẽ
thấy rõ h n phư ng hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp và ứng dụng linh hoạt với những thay đổi trên thị trường.
Đ tồn tại và phát tri n m t doanh nghiệp phải giải quyết hiệu quả các
vấn đề liên quan đến bốn lĩnh vực c bản đó là: tài chính. Quản trị sản xuất,
marketing và quản trị nhân lực. Việc giải quyết không chỉ tập trung vào
những vấn đề đã và đang phát sinh đòi hỏi sự giải quyết mà phải hướng tới
tư ng lai nhằm dự đốn và đối phó với những vấn đề sẽ xảy ra trong tư ng
lai. Do vậy, công tác hoạch định định nguồn nhân lực là cần thiết mang lại
tính chủ đ ng, giảm thi u rủi ro và tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Tuy nhiên, hoạch định nguồn nhân lực không chỉ đ n thuần chú ý đến
việc dự báo và tuy n đủ số lượng nhân viên cần thiết cho doanh nghiệp.
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu, đưa ra
các chính sách và thực hiện các chư ng trình, hoạt đ ng bảo đảm cho doanh

nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp đ thực


11
hiện cơng việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên
hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính
sách kinh doanh của doanh nghiệp. Lập kế hoạch là m t q trình chuẩn
đốn: Hiện tại doanh nghiệp đang ở vị trí nào? Doanh nghiệp mong muốn đạt
được vị trí nào? Bằng cách nào đ doanh nghiệp đạt được vị trí đó, các bước
làm cụ th là gì?
Thơng thường q trình hoạch định được thực hiện theo các bước sau đây:
- Phân tích mơi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát tri n, kinh
doanh cho doanh nghiệp.
- Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề
ra chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát tri n kinh doanh.
- Dự báo khối lượng công việc hoặc xác định khối lượng công việc và
tiến hành phân tích cơng việc.
- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực.
- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và
đề ra các chính sách, kế hoạch, chư ng trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp
thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chư ng trình quản trị nguồn nhân
lực của doanh nghiệp trong năm.
- Ki m tra đánh giá tình hình thực hiện [10].
1.1.5.2. Phân tích cơng việc
Phân tích cơng việc được hi u là m t q trình xác định m t cách có hệ
thống các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết đ thực hiện các công việc trong m t
tổ chức.
Phân tích cơng việc được coi là cơng cụ thiết yếu của mọi chư ng trình

quản trị nguồn nhân lực. Nó là m t trong những công cụ c bản nhất đ tri n
khai chiến lược nguồn nhân lực của tổ chức. Vì vậy, c sở đầu tiên của hoạch


12
định nguồn nhân lực là phân tích cơng việc.
Mục đích của phân tích cơng việc là nhằm:
- Giúp cho tổ chức chọn đúng người và bố trí đúng lúc
- Việc sắp xếp, đề bạt, thuyên chuy n nhân viên sẽ chính xác và thành
cơng h n
- Đảm bảo tính cơng bằng trong công tác quản trị nhân lực (công bằng
về tiền lư ng, công bằng về c h i...)
- Tạo điều kiện kích thích lao đ ng nhiều h n qua việc sắp xếp các
mức khen thưởng
- Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hóa cơng việc và
từ đó giúp nhà quản trị có c sở đ làm kế hoạch và phân chia thời gian bi u
công tác
- Giảm bớt số người cần phải thay thế do thiếu hi u biết về cơng việc
hoặc trình đ của họ
- Tạo c sở đ cấp quản trị và nhân viên hi u nhau h n
Kết quả của phân tích cơng việc th hiện trong bản mơ tả cơng việc và
bản tiêu chuẩn thực hiện công việc bao gồm các kiến thức và khả năng của
nhân viên.
Tiến trình phân tích cơng việc được thực hiện qua Hình sau:
Mơ tả
cơng việc

Xác đinh
cơng việc

Tiêu chuẩn
về nhân sự

Đánh giá
cơng việc

Xếp loại
cơng việc

Hình 1.1: Các bƣớc phân tích cơng việc
- Bước 1: Mơ tả công việc
Là tài liệu cung cấp thông tin về công việc đang thực hiện bao gồm tên
công việc, miêu tả ngắn gọn công việc, nhiệm vụ và trách nhiệm cũng như các
mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu ki m tra giám
sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc.
- Bước 2: Xác định công việc


13
Là thiết lập m t bảng liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn và
các hoạt đ ng thường xuyên đ t xuất, các mối quan hệ trong công tác, các
tiêu chuẩn đánh giá chất lượng công việc
- Bước 3: Đề ra các tiêu chuẩn nhân sự
Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà người
đảm nhận công việc phải đạt được. Đối với các công việc khác nhau, số lượng
và yêu cầu mức đ khác nhau. Những yêu cầu được đề cập đến chẳng hạn
như: yêu cầu về sức khỏe, trình đ học vấn, tuổi tác, ngoại hình, kinh nghiệm
nghề nghiệp, ...
- Bước 4: Đánh giá công việc
Là việc đo lường và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc. Việc

đánh giá cơng việc phải chính xác, khách quan. Đây là nhiệm vụ hết sức quan
trọng vì giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc được đánh giá sẽ là căn
cứ đ xác định mức lư ng tư ng ứng với công việc này.
- Bước 5: Xếp loại công việc
Những công việc được đánh giá là tư ng đư ng nhau thì sẽ được xếp
vào m t nhóm, việc xếp loại đó sẽ tiện lợi h n cho nhà quản trị.
Bước tiếp theo của quản trị nguồn nhân lực là đảm bảo nguồn nhân lực,
đó là các hoạt đ ng tuy n m ứng viên, đánh giá lựa chọn ứng viên tốt nhất,
thiết lập và tri n khai các chư ng trình đào tạo và phát tri n thích hợp [12].
1.1.5.3. Tuyển dụng nguồn nhân lực
Tuy n m là quá trình thu hút các ứng cử viên cho các công việc cần
tuy n lao đ ng trong m t tổ chức. Về lý thuyết, càng có nhiều ứng cử viên đ
tuy n chọn, càng có nhiều c h i đ tuy n chọn nhân viên được tốt.
Tuy n dụng và bố trí nhân lực bao gồm các hoạt đ ng phỏng vấn, trác
nghiệm, ra quyết định tuy n chọn và bố trí, sắp xếp nhân viên vào đúng việc
và đúng thời đi m.


14
* Nguồn tuyển dụng
- Nguồn bên trong:
Nguồn tuy n m bên trong là những ứng cử viên đang làm việc trong
n i b tổ chức. Đối với các vị trí quản lý, nguồn tuy n m bên trong sẽ có
những ưu đi m vượt tr i.
Các ưu đi m của nguồn tuy n m bên trong:
+ Các ứng cử viên được thử thách lòng trung thành, thái đ làm việc và
tinh thần trách nhiệm đối với tổ chức.
+ Giảm chi phí đào tạo
+ Nhanh chóng cho cơng việc tuy n m và tuy n chọn
+ Tổ chức có đủ thơng tin đ đánh giá ứng viên

+ Nhanh chóng thích nghi với mơi trường và cơng việc
- Nguồn bên ngồi:
Tuy n dụng ứng viên bên ngoài doanh nghiệp cần phải nghiên cứu
tình hình kinh tế nói chung, điều kiện lao đ ng tại địa phư ng và thị trường
nghề nghiệp.
Các nguồn tuy n dụng chính bao gồm:
- Bạn bè của người làm trong tổ chức
Ứng viên n p đ n xin việc là bạn bè của những người đang làm trong
tổ chức. Theo kênh này, các ứng viên được giới thiệu thường có khả năng đáp
ứng yêu cầu cao và chất lượng tốt. Chính vì thế mà nhiều tổ chức, tổ chức tại
các nước hiện đại khuyến khích cơng nhân bạn bè họ làm việc.
- Người lao đ ng cũ của tổ chức
Lực lượng lao đ ng cũ của tổ chức là m t nguồn tuy n m bên ngoài tốt.
Nhiều trường hợp lực lượng lao đ ng của tổ chức thực hiện tốt vai trị của mình
nhưng có th rời bỏ tổ chức do m t số nguyên nhân như: muốn tìm hi u miền
đất mới hay mâu thuẫn với đồng nghiệp. Tuy nhiên sau m t thời gian với cơng
việc mới và vị trí mới họ có th mong muốn quay lại n i làm việc cũ.


15
- Những người tự n p đ n xin việc
Những người này tự ý đến tổ chức đ n p đ n xin việc. Đ gây thiện
cảm ban đầu, tổ chức cần đón tiếp họ nhiệt tình và chu đáo. Hồ s của họ sẽ
được lưu giữ dù họ được tuy n dụng hay không. Loại hồ s như thế này có
th tiết kiệm được tiền bạc và thời gian cho tổ chức khi có c h i tuy n người
hoặc tổ chức đang gấp rút tìm người. Tuy nhiên không phải tất cả các ứng
viên tự nguyện là loại người mà tổ chức cần tuy n.
- Các c sở đào tạo
Với số lượng có nhiều trường đại học và cao đẳng của nước ta đã và
đang trở thành nguồn cung cấp nhân lực quan trọng đối với hầu hết các tổ chức

đặc biệt là tổ chức sản xuất kinh doanh hiện nay. Tuy là những người mới ra
trường, kinh nghiệm là việc còn hạn chế nhưng với nhiệt huyết của tuổi trẻ và
khát vọng làm việc nguồn lao đ ng này cần được bổ sung cho tổ chức.
Đây là phư ng pháp phổ biến ở các nước có thị trường lao đ ng phát
tri n khi mà lao đ ng thường được tuyên dụng theo hợp đồng ngắn hạn, trung
hạn hoặc dài hạn. Tuy nhiên, theo các tuy n m này thì các tổ chức cũng sẽ có
nhiều kẻ thù vì thu hút lực lượng lao đ ng của họ.
- Người thất nghiệp hoặc công nhân làm nghề tự do
Người thất nghiệp hay những người làm nghề tự do cũng là m t nguồn
tuy n m có giá trị. Họ cũng có th là những người có trình đ hay tay nghề
cao và do nhiều nguyên nhân khác nhau mà trở thành thất nghiệp hay làm
việc không cho tổ chức nào cả. Nếu biết khai thác nguồn này, các tổ chức có
th tuy n m người giỏi vào làm việc.
Người tổ chức có năng lực cần thiết đ hồn thành nhiệm vụ được giao
và tạo điều kiện cho người lao đ ng phát huy hết năng lực của mình. Cụ th đó
là hoạt đ ng hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành, nâng cao
trình đ lành nghề, nâng cao trình đ quản lý, kiến thức về kỹ năng công nghệ.


16
* Nội dung và trình tự quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp:
Bước 1: Chuẩn bị tuy n dụng.
Trong bước này cần phải tiến hành các công việc sau:
- Thành lập h i đồng tuy n dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần,
quyền hạn của h i đồng tuy n dụng.
- Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, quy định của nhà nước và của tổ
chức, doanh nghiệpliên quan đến tuy n dụng.
- Xác định tiêu chuẩn tuy n chọn, bi u hiện ở các khía cạnh: tiêu chuẩn
chung đối với doanh nghiệp; tiêu chuẩn chung của phòng, ban, b phận c sở;
tiêu huẩn đối với cá nhân thực hiện công việc. Tiêu chuẩn đối với các cá nhân

thực hiện công việc là tiêu chuẩn được liệt kê trong bảng tiêu chuẩn công việc.
Bước 2: Thông báo tuy n dụng
Các tổ chức doanh nghiệp có th áp dụng m t hoặc kết hợp các hình
thức tuy n dụng như: Quảng cáo trên các phư ng tiện thông tin đại chúng;
thông qua các trung tâm dịch vụ giới thiệu việc làm; thông báo trước cổng c
quan, doanh nghiệp. Thông báo nên ngắn gọn nhưng rõ ràng, chi tiết và đầy
đủ những thông tin c bản cho ứng viên như yêu cầu về trình đ , kiến thức,
kỹ năng, phẩm chất và đặc đi m cá nhân, các chức năng trách nhiệm, nhiệm
vụ chính trong cơng việc; quyền lợi của các ứng viên nếu trúng tuy n như
lư ng bổng, đãi ng , c h i được đào tạo thăng tiến; các hướng dẫn về thủ
tục, hồ s và cách thức liên hệ.
Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ s .
Tất cả các hồ s xin việc đều phải ghi vào sổ, có phân loại chi tiết đ
tiện cho việc sử dụng sau này. Đ có th chuyên nghiệp hố hoạt đ ng tuy n
dụng, doanh nghiệp nên có b hồ s mẫu riêng cho từng ứng viên vào các
chức vụ khác nhau như công nhân trực tiếp sản xuất, nhân viên hành chính,
cán b chun mơn, quản lý.
Thơng qua việc nghiên cứu hồ s đ ghi lại các thông tin chủ yếu về