Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty may liên doanh plummy, hà nội

i

LỜI CAM ĐOAN
Tơi cam đoan, đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
quả nêu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai cơng bố trong bất kỳ
cơng trình nghiên cứu nào khác.
Hà Nội, tháng 11 năm 2017
Tác giả luận văn

Đinh Công Nhật


ii

LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận văn này, tác giả đã
nhận đƣợc sự giúp đỡ nhiệt tình của các cơ quan, các cấp lãnh đạo và các cá nhân.
Nhân dịp này tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới:
Ban giám hiệu, Phòng đào tạo sau đại học Trƣờng Đại học Lâm nghiệp, Công
ty may liên doanh Plummy, Hà Nội.
Giáo viên hƣớng dẫn luận văn TS. Nguyễn Thị Hải Ninh và các thầy cô giáo
đã trực tiếp giúp đỡ tác giả trong suốt q trình học tập, nghiên cứu và hồn thành
luận văn.
Tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn tới sự giúp đỡ nhiệt tình của cán bộ cơng nhân
viên Công ty may liên doanh Plummy, Hà Nội.
Tác giả xin chân thành cảm ơn những ngƣời thân trong gia đình, bạn bè, đồng
nghiệp đã tạo điều kiện giúp đỡ tác giả hoàn thành luận văn này.
Hà Nội, tháng 11 năm 2016
Tác giả luận văn

Đinh Công Nhật

iii

MỤC LỤC
Trang
Trang phụ bìa
LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ ii
MỤC LỤC ................................................................................................................. iii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................v
DANH MỤC CÁC BẢNG........................................................................................ vi
DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ ......................................................................... viii
ĐẶT VẤN ĐỀ.............................................................................................................1
Chƣơng 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP ..........................................4
1.1. Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động ................................4
1.1.1. Khái niệm về động lực và tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động .............4
1.1.2. Vai trò của tạo động lực lao động .....................................................................6
1.1.3. Một số học thuyết tạo động lực lao động ..........................................................8
1.1.4. Nội dung tạo động lực cho ngƣời lao động trong doanh nghiệp ....................11
1.1.5. Các nhân tố ảnh hƣởng đến tạo động lực lao động .........................................19
1.2. Cơ sở thực tiễn về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động ...........................22
2.1. Đặc điểm cơ của công ty may liên doanh Plummy............................................28
2.1.1. Giới thiệu chung về công ty ............................................................................28
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty ..................................................28
2.1.3. Đặc điểm về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty ...............................29
2.1.4. Đặc điểm về lao động của công ty ..................................................................31
2.1.5. Đặc điểm về cơ sở vật chất kĩ thuật của công ty .............................................34
2.1.6. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.......................................36

2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu....................................................................................39
2.2.1. Quy trình nghiên cứu ......................................................................................39
2.2.2. Mơ hình và giả thiết nghiên cứu .....................................................................40


iv

2.2.3. Phƣơng pháp thu thập số liệu ..........................................................................42
2.2.4. Hệ thống chỉ tiêu sử dụng trong nghiên cứu đề tài .........................................49
Chƣơng 3 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN .......................................50
3.1. Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại công ty may
liên doanh Plummy, Hà Nội ......................................................................................50
3.1.1. Xác định nhu cầu của ngƣời lao động .............................................................50
3.1.2. Công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động b ng các yếu tố vật chất
...................................................................................................................................52
3.1.3. Công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động b ng các yếu tố phi vật
chất ............................................................................................................................61
3.2. Một số chỉ tiêu đánh giá tạo động lực lao động tại công ty may liên doanh
Plummy, Hà Nội........................................................................................................77
3.3. Các yếu tố ảnh hƣởng đến công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại công ty
may liên doanh Plummy, Hà Nội ..............................................................................79
3.3.1. Phân tích thống kê ...........................................................................................79
3.3.2. Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA ......................................................80
3.3.3. Kết quả phân tích hồi quy bội .........................................................................84
3.4. Đánh giá chung về công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại công
ty may liên doanh Plummy, Hà Nội ..........................................................................89
3.4.1. Kết quả đạt đƣợc .............................................................................................89
3.4.2. Hạn chế và nguyên nhân .................................................................................90
3.5. Một số giải pháp nh m hồn thiện cơng tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao
động tại công ty may liên doanh Plummy, Hà Nội ...................................................93

3.5.1. Triển khai nghiên cứu xác định nhu cầu ngƣời lao động ................................93
3.5.2. Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động b ng các yếu tố vật chất .............94
3.5.3. Hồn thiện cơng tác tạo động lực lao động b ng các yếu tố tinh thần ...........98
TÀI LIỆU THAM KHẢO


v

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Viết tắt

Viết đầy đủ

BH & CCDV

Bán hàng và cung cấp dịch vụ

CCDC

Công cụ dụng cụ

ĐT

Đào tạo

ĐVT

Đơn vị tính

EFA

Exploratory Factor Anlysis (phân tích nhân tố khám phá)

GTCL

Giá trị còn lại

HĐKD

Hoạt động kinh doanh

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

Ө BQ, TĐPTBQ Tốc độ phát triển bình quân
TSCĐ

Tài sản cố định

UBND

Ủy ban nhân dân


vi

DANH MỤC CÁC BẢNG
STT
2.1

2.2
2.3

Tên bảng
Đặc điểm và tình hình biến động lao động của công ty may liên
doanh Plummy (2014-2016)
Đặc điểm về cơ sở vật chất kĩ thuật của công ty năm 2016
Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty may liên doanh Plummy
(2014-2016)

Trang
33
35
38

2.4

Thang đo các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của ngƣời

44

3.1

51

3.2

Nhu cầu và mức độ thỏa mãn nhu cầu của ngƣời lao động trong
cơng ty may liên doanh Plummy
Mức lƣơng bình qn của ngƣời lao động (giai đoạn 2014-2016)

3.3

Các mức phụ cấp theo lƣơng năm 2016

56

3.4

Một số loại phúc lợi của công ty may liên doanh Plummy

58

3.5

Số quỹ đóng bảo hiểm qua các năm 2014-2016

59

3.6

Sự hài lòng của của ngƣời lao động về tiền lƣơng và phúc lợi

59

3.7

Đánh giá của ngƣời lao động về phân công phân công công việc,
nhiệm vụ, trách nhiệm

55

62

3.8

Đánh giá của ngƣời lao động về cơng tác bố trí lao động

63

3.9

Tiêu chí đánh giá thực hiện cơng việc năm 2016

65

3.10

Bảng đánh giá thực hiện công việc theo tháng

66

3.11

Bảng xếp loại nhân viên theo tháng

66

3.12

Bảng đánh giá thực hiện công việc theo quý

67

3.13

Bảng xếp loại nhân viên theo quý

67

3.14

Đánh giá của ngƣời LĐ về công tác đánh giá thực hiện công việc

68

3.15

Đánh giá của ngƣời lao động về điều kiện và môi trƣờng làm việc

70

3.16

3.17

Đánh giá của ngƣời lao động về sự hỗ trợ của lãnh đạo và đồng
nghiệp khi thực hiện cơng việc
Sự hài lịng của ngƣời lao động về môi trƣờng và điều kiện làm
việc

71

72


vii

3.18

Đánh giá của ngƣời lao động về các yếu tố của môi trƣờng và điều
kiện làm việc ảnh hƣởng đến ngƣời lao động

73

3.19

Thực trang công tác đào tạo của công ty (2014-2016)

75

3.20

Đánh giá của ngƣời lao động về công tác đào tạo phát triển

75

3.21

Đánh giá của ngƣời lao động về công tác đào tạo phát triển

76

3.22

Một số chỉ tiêu đánh giá tạo động lực lao động tại công ty may liên
doanh Plummy (giai đoạn 2014-2016)

77

3.23

Thống kê mô tả mẫu điều tra

80

3.24

Kết quả kiểm định chất lƣợng thang đo Cronbach Alpha

81

3.25

Kết quả kiểm định KMO và Bartlett

81

3.26

Tổng phƣơng sai giải thích

82

3.27

Ma trận nhân tố xoay (Rotated Component Matrixa)

83

3.28

Các biến trong phân tích hồi quy

84

3.29

Tóm tắt mơ hình (Model Summary)

85

3.30

Phân tích phƣơng sai (ANOVAa)

85

3.31

Kết quả hệ số hồi quy (Coefficientsa)

86

3.32

Mức độ quan trọng của các nhân tố

86


viii

DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ
STT

Tên hình

Trang

1.1

Tháp nhu cầu của Maslow

8

2.1

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty

29

2.2

Quy trình nghiên cứu của đề tài

39

2.3

Mơ hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hƣởng đến động lực làm

42

việc của ngƣời lao động tại công ty may liên doanh Plummy


1

ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong giai đoạn phát triển hiện nay, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của
khoa học kĩ thuật và sự hội nhập của nền kinh tế toàn cầu, các tổ chức, doanh
nghiệp để đạt đƣợc hiệu quả cao trong quá trình sản xuất kinh doanh của mình đều
phải thừa nhận vai trị của công tác quản trị nguồn nhân lực, đây đƣợc xem là mối
quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp.
Trong quản trị nhân lực, điều quan trọng nhất là tạo động lực làm việc cho
ngƣời lao động, làm cho ngƣời lao động hăng say làm việc có hiệu quả, có năng
suất cao, phát huy tối đa tiềm năng sẵn có. Vì vậy, các doanh nghiệp ln phải đƣa
ra các đãi ngộ cũng nhƣ chính sách nhân sự hấp dẫn để thu hút ngƣời tài. Sức sáng

tạo và hứng thú làm việc của con ngƣời ln có hạn. Ngƣời lãnh đạo phải đƣa ra các
chính sách giúp ngƣời lao động tiếp tục phát huy khả năng làm việc cũng nhƣ sự
yêu thích với cơng việc. Đó chính là cơng tác tạo động lực cho ngƣời lao động vì
đây chính là nguồn gốc thúc đẩy tăng năng suất lao động, nâng cao chất lƣợng
nguồn lực con ngƣời, quyết định trực tiếp tới sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp. Muốn nhƣ vậy, các nhà lãnh đạo cần tìm ra chính sách hợp lý nhất trong
tồn bộ các chính sách của doanh nghiệp đối với ngƣời lao động nhƣ: lƣơng,
thƣởng, phúc lợi xã hội, môi trƣờng làm việc, điều kiện làm việc, thăng tiến…
Trong những năm qua Công ty ty may liên doanh Plummy, Hà Nội đã áp
dụng nhiều biện pháp để tạo động lực cho ngƣời lao động. Tuy nhiên, do sự khủng
hoảng kinh tế và cạnh tranh gay gắt nguồn lao động cùng với những bất cập trong
công tác quản trị nhân lực của công ty đã ảnh hƣởng không nhỏ đến động lực làm
việc của ngƣời lao động. Điều này dẫn đến giảm năng suất lao động, đặc biệt là nạn
“chảy máu nhân sự” đã và đang trở thành mối lo lắng và nguy cơ của cơng ty. Vì
vậy, tạo động lực cho ngƣời lao động đang trở thành một trong những ƣu tiên hàng
đầu của công ty hiện nay.
Nhƣng vấn đề đặt ra là: Những yếu tố chính nào ảnh hƣởng đến động lực làm
việc của ngƣời lao động? Thực trạng tạo động làm việc cho ngƣời lao động? Và để


2

tạo động lực cho ngƣời lao động thì lãnh đạo cơng ty nên ban hành chính sách và
giải pháp nào?
Để lý giải đƣợc những vấn đề trên, tác giả quyết định chọn đề tài “Hồn
thiện cơng tác t o ộng l

làm việc ho ng

i l o ộng t i công ty may liên doanh

Plummy, Hà Nội” là vấn đề mang tính cấp thiết.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu tổng quát
Trên cơ sở đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho ngƣời lao động, từ
đó đề xuất giải pháp nh m hồn thiện cơng tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao
động tại công ty may liên doanh Plummy, Hà Nội
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực làm việc
cho ngƣời lao động trong doanh nghiệp.
- Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại
công ty may liên doanh Plummy, Hà Nội.
- Xác định các nhân tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của ngƣời lao động
tại công ty may liên doanh Plummy, Hà Nội.
- Đề xuất một số giải pháp nh m hồn thiện cơng tác tạo động lực làm việc
cho ngƣời lao động tại công ty may liên doanh Plummy, Hà Nội.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu của đề tài
- Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là công tác tạo động lực cho ngƣời lao động
của công ty may liên doanh Plummy, Hà Nội.
- Đối tƣợng khảo sát là ngƣời lao động đang làm việc tại công ty (Cơng nhân
sản xuất, kỹ thuật, nhân viên văn phịng v.v…) và không phải là lãnh đạo công ty.
3.2. Phạm vi nghiên cứu của đề tài
3.2.1. Ph m vi về nội dung
Động lực làm việc của ngƣời lao động chịu tác động của rất nhiều yếu tố,
trong phạm vi nghiên cứu này chỉ giới hạn trong các vấn đề có liên quan mật thiết


3

đến công việc nhƣ: vấn đề tiền lƣơng và phúc lợi, đặc điểm công việc, môi trƣờng
làm việc, đào tạo và phát triển trong cơng việc, chính sách khen thƣởng và ghi nhận
thành tích, các mối quan hệ lao động khi thực hiện công việc.
3.2.2. Ph m vi về không gian
Đề tài đƣợc thực hiện tại công ty Công ty may liên doanh Plumy, Khu tái
định cƣ Hoà Phú, xã Phú Mãn, Huyện Quốc Oai, Thành phố Hà Nội.
3.2.3. Ph m vi về th i gian
- Số liệu thứ cấp: Trong quá trình thực hiện, các tài liệu, số liệu đƣợc thu
thập trong giai đoạn từ năm 2014 đến năm 2016.
- Số liệu sơ cấp: Tiến hành khảo sát từ tháng 05/2017 - 07/2017.
4. Nội dung nghiên cứu
- Cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động
trong doanh nghiệp.
- Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại công ty
may liên doanh Plummy, Hà Nội.
- Các nhân tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của ngƣời lao động tại công
ty may liên doanh Plummy, Hà Nội.
- Một số giải pháp nh m hồn thiện cơng tác tạo động lực làm việc cho
ngƣời lao động tại công ty may liên doanh Plummy, Hà Nội.
5. Kết cấu báo cáo đề tài
Ngoài phần đặt vấn đề, kết luận, danh mục bảng, phụ lục, nội dung chính của
luận văn đƣợc thể hiện trong 03 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao
động trong doanh nghiệp
Chƣơng 2: Đặc điểm cơ của công ty may liên doanh Plummy, Hà Nội và
phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng 3: Kết quả nghiên cứu và thảo luận


4

Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động
1.1.1. Khái niệm về động lực và tạo động lực làm việc cho người lao động
1.1.1.1. Khái niệm và bản chất ộng l c l o ộng
* Khái niệm động lực làm việc của người lao động:
Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau đƣa ra khái niệm về động lực cũng
nhƣ động lực lao động. Mỗi nhà nghiên cứu khi nghiên cứu về động lực làm việc lại
đƣa ra những quan điểm khác nhau. Dƣới đây là một số quan điểm tiêu biểu:
- Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012) “Động lực làm việc
của ngƣời lao động là sự khao khát và tự nguyện của ngƣời lao động để tăng cƣờng
nỗ lực nh m hƣớng tới một mục tiêu, kết quả nào đó” [6].
- Theo Bùi Anh Tuấn (2011) “Động lực làm việc của ngƣời lao động là
những nhân tố bên trong kích thích con ngƣời tích cực làm việc trong điều kiện cho
phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực lao động là sự sẵn
sàng, nỗ lực, say mê làm việc nh m đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức cũng nhƣ bản
thân ngƣời lao động” [18].
- Theo Robbins (2013), “Động lực làm việc là sự sẵn lòng thể hiện ở mức độ
cao của nỗ lực để hƣớng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số cá
nhân đƣợc thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ”. [33]
- Theo Carr (2005) định nghĩa “động lực làm việc của ngƣời lao động là sự
thúc đẩy từ bên trong dựa trên nền tảng các nhu cầu cơ bản một cách có ý thức và
vơ thức của họ, và chính điều đó dẫn dắt họ làm việc để đạt mục tiêu”. [24]
- Tác giả Alexander và cộng sự (1998) và Jamal (1997) định nghĩa “động lực
làm việc của ngƣời lao động chính là sự hài lịng với công việc hiện tại”. [23]
Từ các quan điểm trên, theo tác giả trong nghiên cứu này động lực làm việc
của ngƣời lao động đƣợc hiểu là: “Động l c làm việc là s mong muốn, thú
bên trong ng

ẩy từ

i l o ộng hoặc do s ảnh h ởng từ bên ngoài khiến họ sẵn sàng, t

nguyện nỗ l c làm việ

ể

t

ợc các mục tiêu trong công việ , và

ợc thể hiện


5

trên các khía c nh: Ng

i l o ộng cảm thấy hài lịng và hứng thú với cơng việc;

Sẵn sàng hy sinh quyền lợi bản thân ể

t

ợc mục tiêu của công việ , ũng nh

cống hiến cho doanh nghiệp; Họ sẽ gắn bó lâu dài với doanh nghiệp”.
* Bản chất của động lực làm việc của người lao động:

Từ những quan điểm về động lực trong lao động ở trên ta nhận thấy đƣợc
động lực làm việc của ngƣời lao động có những bản chất sau:
- Động lực làm việc của ngƣời lao động đƣợc thể hiện thông qua những công
việc cụ thể mà mỗi ngƣời lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với
tổ chức. Điều này có nghĩa, khơng có động lực lao động chung cho mọi lao động.
Mỗi ngƣời lao động đảm nhiệm những cơng việc khác nhau có thể có những động
lực khác nhau để làm việc tích cực hơn. Động lực lao động đƣợc gắn liền với một
công việc, một tổ chức và một môi trƣờng làm việc cụ thể.
- Động lực lao động khơng hồn tồn phụ thuộc vào những đặc điểm tính
cách cá nhân nó có thể thay đổi thƣờng xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan
trong cơng việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao
nhƣng vào một thời điểm khác động lực lao động chƣa chắc đã cịn trong họ.
- Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân
ngƣời lao động, ngƣời lao động thƣờng chủ động làm việc hăng say khi họ khơng
cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi đƣợc làm việc một
cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt đƣợc năng suất lao động tốt nhất
- Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động
khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực lao động nhƣ một sức mạnh vơ
hình từ bên trong con ngƣời thúc đẩy họ lao động hăng say hơn. Tuy nhiên, động
lực lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động chứ không phải là điều
kiện để tăng năng suất lao động bởi vì điều này cịn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng
của ngƣời lao động, vào trình độ khoa học cơng nghệ của dây chuyền sản xuất.
1.1.1.2. Khái niệm về t o ộng l c làm việ

ho ng

i l o ộng

Cũng nhƣ khái niệm về động lực làm việc, hiện nay có khá nhiều quan điểm
khác nhau về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động nhƣ:

- Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012) “Tạo động lực làm
việc là tất cả những hoạt động mà doanh nghiệp có thể thực hiện đƣợc đối với ngƣời


6

lao động, ảnh hƣởng đến khả năng làm việc, tinh thần, thái độ làm việc nh m đem
lại hiệu quả cao trong lao động”. [6]
- Theo Lê Thanh Hà (2009): “Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện
pháp và cách hành xử của tổ chức, nhà quản lý để tạo ra sự khát khao, tự nguyện
của ngƣời lao động buộc họ phải nỗ lực, cố gắng phấn đấu nh m đạt đƣợc các mục
tiêu mà tổ chức đề ra. Các biện pháp đƣợc đặt ra có thể là các địn bẩy kích thích về
tài chính, phi tài chính, cách hành xử của tổ chức đƣợc thể hiện ở điểm tổ chức đó
đối xử lại với ngƣời lao động nhƣ thế nào” [9].
Theo Nguyễn Thành Độ và Nguyễn Ngọc Huyền (2009) thì: “Tạo động lực
cho ngƣời lao động là tổng hợp các biện pháp quản trị nh m tạo ra các động lực vật
chất (thù lao lao động) và tinh thần cho ngƣời lao động.” Tạo động lực cho ngƣời
lao động có tác động đến khả năng, tinh thần thái độ làm việc nh m đem lại hiệu
quả cao trong cơng việc và ln đóng vai trị cực kỳ quan trọng với toàn bộ hoạt
động quản trị kinh doanh [7].
Từ các quan điểm trên, theo tác giả trong nghiên cứu này tạo động lực làm
việc của ngƣời lao động đƣợc hiểu là: “T o ộng l c làm việc là hệ thống các biện
pháp, chính sách, cách ứng xử của tổ chức ảnh h ởng ến ng
làm ho ng

i l o ộng nhằm

i l o ộng hài lòng hơn với công việc và nỗ l c phấn ấu ể

t

ợc

các mục tiêu của bản thân và tổ chứ ”.
1.1.2. Vai trị của tạo động lực lao động
Tạo động lực đóng vai trò rất quan trọng trong sự tăng năng suất lao động
khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực lao động nhƣ một sức mạnh vơ
hình từ bên trong con ngƣời thúc đẩy họ lao động hăng say hơn. Mặc dù quá trình
tạo động lực lao động khơng tạo ra nhiều hiệu quả tức thời và địi hỏi q nhiều chi
phí và thời gian nhƣng nếu cơng ty thực hiện tốt cơng tác này thì đem lại rất nhiều
lợi ích, khơng chỉ cho bản thân ngƣời lao động và còn cho doanh nghiệp và xã hội.
1.1.2.1. Đối với bản thân ng

i l o ộng

Động lực lao động là yếu tố thúc đẩy ngƣời lao động làm việc nhiệt tình và
có trách nhiệm hơn trong cơng việc, hồn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao, đạt năng
suất và chất lƣợng cao, từ đó tăng doanh thu để đáp ứng mục tiêu của doanh nghiệp.


7

Khi mục tiêu của doanh nghiệp đạt đƣợc thì sẽ có điều kiện nâng cao mức sống về
vật chất lẫn tinh thần cho ngƣời lao động.
Bên cạnh đó, tạo động lực giúp ngƣời lao động làm việc có tinh thần thoải
mái, các áp lực tâm lý do công việc đem lại không làm họ cảm thấy mệt mỏi, chán
nản. Khi tinh thần làm việc thoải mái, ngƣời lao động dễ phát huy tính sáng tạo
trong cơng việc giúp doanh nghiệp có nhiều cách làm mới hiệu quả, làm giảm đƣợc
các chi phí, nâng cao năng suất lao động, hiệu suất trong công việc và hiệu quả sản
xuất kinh doanh [5, 9].

1.1.2.2. Đối với doanh nghiệp
Tạo động lực lao động là một hoạt động lớn và có ý nghĩa vơ cùng quan
trọng trong cơng tác quản lý, nó tác động đến việc khuyến khích lao động làm việc
hăng say và tích cực, giúp cho doanh nghiệp khai thác tối đa khả năng tiềm tàng của
ngƣời lao động và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của mình, nâng cao năng suất
lao động, làm cho doanh nghiệp hoạt động hiệu quả, thúc đẩy sản xuất ngày càng
phát triển lớn mạnh.
Việc tạo động lực thƣờng xuyên sẽ làm cải thiện các mối quan hệ giữa ngƣời
lao động với nhau trong doanh nghiệp và giữa ngƣời lao động với doanh nghiệp, tạo
khơng khí thoải mãi, thân thiện, góp phần xây dựng văn hóa cơng ty đƣợc lành
mạnh, tốt đẹp [5, 9]..
1.1.2.3. Đối với xã hội
Một trong những mục tiêu chiến lƣợc của sự phát triển kinh tế xã hội bền
vững là con ngƣời, bởi tất cả của cải vật chất và tinh thần của xã hội đều do con
ngƣời tạo ra, trong đó lao động đóng vai trị trực tiếp tạo ra của cải đó. Để tăng năng
suất lao động của cá nhân cũng nhƣ của doanh nghiệp, con ngƣời cần phải có động
lực lao động để thực hiện. Khi năng suất lao động tăng sẽ làm cho của cải vật chất
tạo ra cho xã hội ngày càng nhiều và do vậy nền kinh tế - xã hội ngày càng tăng
trƣởng. Kinh tế - xã hội tăng trƣởng sẽ giúp con ngƣời có điều kiện thỏa mãn những
nhu cầu của mình ngày càng đa dạng, phong phú hơn. Điều này cho thấy động lực
lao động đã gián tiếp xây dựng xã hội phát triển dựa trên sự phát triển của các
doanh nghiệp [5, 9]..


8

1.1.3. Một số học thuyết tạo động lực lao động
1.1.3.1. Học thuyết thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow
Abraham Maslow là một nhà tâm lý học ngƣời Mỹ. Năm 1943 ông đã phát
triển học thuyết về thang bậc nhu cầu của con ngƣời. Theo thuyết này, Maslow cho

r ng con ngƣời có rất nhiều nhu cầu khác nhau và đều đƣợc muốn thỏa mãn các nhu
cầu đó. Maslow đã chia các nhu cầu của con ngƣời thành năm bậc và đƣợc sắp xếp
theo thứ tự từ thấp đến cao.

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
(Nguồn: Abr h m M slow, năm 1943)
Nhu cầu sinh lý: Ngƣời lao động muốn nhận đƣợc mức tiền lƣơng hợp lý để
đủ trang trải cho các sinh hoạt và đảm bảo cuộc sống của ngƣời lao động và gia đình.
Nhu cầu an tồn: Ngƣời lao động mong muốn có một cơng việc ổn định lâu
dài, điều kiện làm việc an tồn, đầy đủ, cơng tác an toàn bảo hộ lao động đƣợc quan
tâm nh m bảo vệ và chăm sóc sức khỏe của ngƣời lao động.
Nhu cầu xã hội: Thể hiện mong muốn của NLĐ đƣợc giao lƣu, gặp gỡ, tiếp
xúc thiết lập các mối quan hệ với ngƣời khác trong cuộc sống và trong cơng việc.
Nhu cầu đƣợc tơn trọng: Là nhu cầu có địa vị, đƣợc ngƣời khác tôn trọng hay
thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cá nhân.


9

Nhu cầu tự hồn thiện: Trong cơng việc, họ mong muốn làm việc các cơng
việc có tính thách thức, địi hỏi bản thân phải nỗ lực đạt đƣợc mục tiêu, đƣợc tự chủ
trong công việc.
Maslow khẳng định, khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đó đƣợc thoả mãn
thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng nhất. Sự thoả mãn nhu cầu đi theo thứ tự
từ thấp đến cao. Vì thế, theo Maslow, để tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động
nhà quản trị cần hiểu ngƣời lao động của doanh nghiệp đang ở đâu trong hệ thống
thứ bậc nhu cầu. Từ đó, đề xuất giải pháp, cách thức thảo mãn nhu cầu đó của ngƣời
lao động qua đó ngƣời lao động sẽ có động lực làm việc tốt hơn, hiệu quả lao động
tốt hơn và gắn kết ngƣời lao động với doanh nghiệp tốt hơn [21].
1.1.3.2. Học thuyết hai nhóm yếu tố của Frederick Herzberg

Frederick Herzberg là một nhà tâm lý học ngƣời Mỹ. Ông đã tiến hành
phỏng vấn 203 nhân viên kế toán và kỹ sƣ tại Mỹ. Đến năm 1959, ông đƣa ra
thuyết. Hai nhóm yếu tố với nội dung:
Nhóm yếu tố động viên (thúc đẩy): Các yếu tố thúc đẩy là yếu tố thuộc bên
trong cơng việc. Đó là các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn, sự thành đạt, sự thừa nhận
thành tích, bản thân cơng việc của ngƣời lao động, trách nhiệm và chức năng lao
động, sự thăng tiến. Đây chính là 5 nhu cầu cơ bản của ngƣời lao động khi tham gia
làm việc. Theo Herzberg thì đây chính là các “yếu tố thỏa mãn” các yếu tố tạo động
lực lao động.
Nhóm yếu tố duy trì: Là các yếu tố thuộc bên ngồi cơng việc cần thiết phải
có để duy trì trạng thái làm việc hiệu quả và ngăn ngừa những biểu hiện không
mong đợi của ngƣời lao động. Các yếu tố này bao gồm: Điều kiện làm việc, chính
sách và qui định quản lý của doanh nghiệp, sự giám sát công việc, mối quan hệ giữa
cá nhân với cá nhân, tiền lƣơng, địa vị và công việc ổn định. Có một điều đáng chú
ý là ngay cả khi những yếu tố này đƣợc thỏa mãn cao thì cũng khơng có tác dụng
tạo động lực lao động. Tuy nhiên, khi khơng đảm bảo đƣợc các yếu tố này thì sẽ
khiến ngƣời lao động chán nản, bất mãn và làm việc giảm sút. Herzberg gọi đây là
các “yếu tố bất mãn”, các yếu tố không tạo ra động lực lao động.
Vì vậy, theo học thuyết này, nhà quản trị cần phải biết đƣợc trong doanh
nghiệp mình đâu là các yếu tố mang tính chất động viên, đâu là yếu tố mang tính


10

chất duy trì để từ đó có những chính sách, giải pháp tốt nhất nh m tạo động lực làm
việc cho ngƣời lao động [25].
1.1.3.3 Họ thuyết

ng bằng của J. Stacy Adams

John Stacy Adams là một nhà tâm lý học hành vi và quản trị. Thuyết Công
b ng là một lý thuyết về động viên nhân viên đƣợc ông đƣa ra vào năm 1963. Theo
J. Stacy Adams, ngƣời lao động trong tổ chức luôn muốn đƣợc đối xử một cách
công b ng bao gồm cả công b ng bên trong và bên ngồi.
Cơng b ng bên trong có thể hiểu là ngƣời lao động mong muốn đƣợc đánh
giá chính xác những thành tích đóng góp của họ đối với doanh nghiệp và đƣợc nhân
mức lƣơng, phần thƣởng và các chính sách đãi ngộ xứng đáng với những đóng góp
hay cơng sức mà họ bỏ ra. Cơng b ng bên ngồi là việc ngƣời lao động mong muốn
đƣợc đối xử công b ng nhƣ những ngƣời lao động luôn đƣợc đối xử cơng b ng nhƣ
những ngƣời lao động khác. Vì thế họ ln có xu hƣớng so sánh tỷ lệ quyền lợi/
đóng góp của mình với tỷ lệ quyền lợi/ đóng góp của những ngƣời khác.
Thực tế cho thấy trả lƣơng cao là yếu tố rất quan trọng để duy trì và tạo động
lực cho ngƣời lao động, nhƣng trả lƣơng cơng b ng cịn quan trọng hơn rất nhiều.
Vì vậy, theo học thuyết này, để tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động nhà quản
trị phải xây dựng và thực hiện “văn hóa cơng b ng” trong doanh nghiệp mình nhƣ:
cơng b ng trong cách trả lƣơng, cơng b ng trong cách ghi nhận thành tích, cơng
b ng trong đào tạo, công b ng trong việc sắp xếp công việc và thăng tiến trong công
việc. Đồng thời, các tiêu chí về đánh giá ngƣời lao động, tiêu chí về nâng lƣơng,
tiêu chí về thăng tiến phải hết sức rõ ràng, minh bạch và phải có sự tham gia của
ngƣời lao động vào tất cả các hoạt động này [20].
1.1.3.4 Họ thuyết về s kì vọng của Victor Vroom
Victor H. Vroom sinh năm 1932 tại Canada. Ông đƣa ra thuyết kì vọng vào
năm 1964 sau đó thuyết này đƣợc sửa đổi, bổ sung bởi một vài học giả khác bao
gồm các học giả Porter và Lawler (1968). Học thuyết này đƣợc xây dựng theo công
thức:
Hấp l

x Mong ợi

x

Ph ơng tiện

= S

ộng viên

Hấp lực phần thƣởng: Sự hấp dẫn của một mục tiêu nào đó.


11

Mong đợi thực hiện công việc: Niềm tin của nhân viên r ng nếu nỗ lực làm việc
thì nhiệm vụ sẽ đƣợc hồn thành (Tơi phải làm việc khó khăn, vất vả nhƣ thế nào để
đạt đƣợc mục tiêu?)
Phƣơng tiện niềm tin: Niềm tin của nhân viên r ng họ sẽ nhận đƣợc đền đáp khi
hoàn thành nhiệm vụ (Liệu ngƣời ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?).
Học thuyết này chỉ r ng một ngƣời sẽ có nỗ lực làm việc khi họ có niềm tin
mạnh mẽ r ng một sự nỗ lực nhất định của họ sẽ đem lại một thành tích nhất định
và với thành tích đó họ sẽ đƣợc nhận kết quả và những phần thƣởng mong muốn.
Do đó để tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động hăng say làm việc, nhà quản trị phải
làm cho ngƣời lao động thấy rõ đƣợc mối quan hệ giữa sự nỗ lực với thành tích,
giữa thành tích với kết quả và phần thƣởng, đồng thời họ phải đƣa ra các phần
thƣởng cả vật chất lẫn tinh thần tƣơng xứng với thành tích mà ngƣời lao động đạt
đƣợc đặc biệt phải phù hợp với nhu cầu, mong muốn của ngƣời lao động [39].
Tóm lại, qua nghiên cứu 4 học thuyết trên cho thấy mỗi học thuyết đều có
những ƣu điểm và hạn chế riêng. Tùy thuộc quan điểm của mỗi tác giả, thời điểm
nghiên cứu và môi trƣờng phát triển xã hội mà các học thuyết có các mức độ đúng
đắn và áp dụng trong thực tiễn khác nhau. Chẳng hạn, học thuyết của Maslow trên
thực tế các nhu cầu không phải lúc nào cùng xuất hiện theo trình tự từ thấp đến cao,

hay nhƣ học thuyết hai yếu tố của Herzberg thì các nhóm yếu tố khơng thể phân biệt
rạch rịi nhƣ vậy hoặc nhƣ đánh giá đƣợc sự công b ng (theo thuyết của Adam) cho
cá nhân, công b ng bên trong và cơng b ng bên ngồi khơng dễ dàng. Vì vậy khơng
có học thuyết nào tồn diện, hồn chỉnh áp dụng trong mọi điều kiện hồn cảnh. Vì
vậy, khi áp dụng các học thuyết vào thực tiễn ngƣời quản lý không nên chỉ sử dụng
một học thuyết mà cần áp dụng kết hợp một cách linh hoạt các học thuyết để đạt
đƣợc hiệu quả cao nhất.
1.1.4. Nội dung tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp
1.1.4.1. Xá

ịnh mục tiêu t o ộng l

l o ộng

Căn cứ vào mục tiêu phát triển chung của tổ chức để tiến hành xác định các
mục tiêu trong hoạt động quản trị nhân lực. Việc xác định mục tiêu của tạo động lực
lao động là một trong những khâu quan trọng của công tác này.


12

Mục tiêu của tạo động lực cho ngƣời lao động nh m thúc đẩy năng suất lao
động tăng lên, hiệu quả, chất lƣợng cơng việc đƣợc nâng cao. Các chính sách tạo
động lực sẽ nh m thỏa mãn các nhu cầu của ngƣời lao động, để họ có động lực làm
việc hăng say, cống hiến và sáng tạo. Đồng thời mục tiêu của tạo động lực cũng
hƣớng đến chất lƣợng nguồn nhân lực tăng lên, khi các biện pháp tạo động lực áp
dụng phù hợp với nhu cầu của ngƣời lao động và tình hình thực tế trong tổ chức thì
bên cạnh việc ngƣời lao đơng làm việc hăng say, họ cũng sẽ có ý thức vƣơn lên
trong tổ chức, tự giác học tập, tự chủ động, sáng tạo trong công việc để tạo ra hiệu
quả công việc tốt. Mục tiêu của tạo động lực giúp ngƣời lao động có kết quả lao

động tốt, duy trì và phát triển tổ chức bền vững để đạt đƣợc những mục tiêu chung
trong chiến lƣợc đã đề ra. Quá trình xây dựng và thực hiện các mục tiêu tạo động
lực cần phải tiến hành quá trình kiểm tra, đánh giá và xác định khả năng hồn thành
mục tiêu, tính khả thi và hiệu quả của các biện pháp áp dụng để đạt đƣợc những kết
quả tốt nhất [13].
1.1.4.2. Xá

ịnh nhu cầu củ ng

i l o ộng

Hệ thống nhu cầu của con ngƣời rất phức tạp. Maslow đã chia nhu cầu của
con ngƣời thành 5 loại và sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao. Nhu cầu mạnh nhất
tại thời điểm nhất định sẽ dẫn đến hành động của con ngƣời và khi một nhu cầu
đƣợc thỏa mãn thì nó khơng cịn tạo ra động lực nữa, khi đó một nhu cầu khác trở
lên mạnh mẽ hơn và trở thành động lực thôi thúc ngƣời lao động hành động. Nhu
cầu cá nhân khác nhau theo các giai đoạn nghề nghiệp, quy mô tổ chức, khu vực địa
lý của doanh nghiệp, văn hóa của mỗi nƣớc. Vì vậy, để tạo động lực cho ngƣời lao
động hăng say làm việc trƣớc tiên phải xác định đƣợc nhu cầu, mong muốn của
ngƣời lao động đối với cơng việc là gì, đặc biệt là phải xác định đƣơc nhu cầu nào
đang là ƣu tiên hàng đầu của ngƣời lao động để từ đó có những biện pháp thỏa mãn
nhu cầu đó một cách phù hợp.
Đối với doanh nghiệp, để tạo ra động lực một cách hiệu quả thì cần phải xác
định xem trong số các nhu cầu của ngƣời lao động thì nhu cầu nào đang là nhu cầu
cấp thiết nhất của đại bộ phận ngƣời lao động trong doanh nghiệp và sau đó phải
phân loại nhu cầu theo từng nhóm đối tƣợng nhƣ nhu cầu của lao động quản lý, nhu
cầu của công nhân, nhu cầu của lao động nam, lao động nữ…để từ đó xây dựng kế


13

hoạch tạo động lực một cách hợp lý, thỏa mãn các nhu cầu cấp bách trƣớc, có sự ƣu
tiên thỏa mãn nhu cầu nào trƣớc, nhu cầu nào sau.
Nhu cầu của ngƣời lao động có thể xác định thơng qua phƣơng pháp điều tra
b ng bảng hỏi với hệ thống các câu hỏi đƣợc thiết kế sẵn hoặc thông qua phƣơng pháp
phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với ngƣời lao động. Trên cơ sở kết quả thu thập đƣợc tiến
hành phân loại nhu cầu của ngƣời lao động theo các nhóm đối tƣợng từ đó có thể thiết
kế các biện pháp phù hợp nh m thỏa mãn nhu cầu của từng nhóm đối tƣợng.
1.1.4.3. Thiết kế và th c hiện các biện pháp nhằm t o ộng l

ho ng

i l o ộng

Để tạo đƣợc động lực cho ngƣời lao động, ngƣời quản lý cần phải có những
kế hoạch, phƣơng hƣớng thực hiện một cách rõ ràng, chủ yếu tập trung vào một số
nội dung chính sau:
(1) Tạo động lực làm việc bằng các yếu tố vật chất:
Yếu tố vật chất đƣợc hiểu là lƣơng, thƣởng, các khoản phụ cấp, phúc lợi xã
hội… Đây là những yếu tố con ngƣời cần phải có và dùng nó để thỏa mãn các nhu
cầu tối thiểu của mình [5, 9, 18].
* Tạo động lực lao động thông qua hệ thống tiền lương:
Đối với ngƣời lao động tiền lƣơng là mối quan tâm hàng đầu của ngƣời lao
động, là nguồn thu nhập chính nh m duy trì và nâng cao mức sống của họ. Ở một
mức nào đó tiền lƣơng cịn là b ng chứng thể hiện giá trị, uy tín, địa vị của ngƣời
lao động đối với xã hội. Việc xây dựng một cơ chế trả lƣơng đúng đắn có tác dụng
rất quan trọng trong việc tạo động lực lao động là để nâng cao năng suất lao động,
không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho ngƣời lao động.
Tiền lƣơng là động lực chủ yếu kích thích ngƣời lao động hăng hái làm việc,
tăng năng suất lao động. Tiền lƣơng một mặt nó tạo ra sự thoả mãn trong cơng việc,

một mặt nó tạo ra sự bất mãn, ngừng trệ sản xuất nếu tiền lƣơng không phản ánh
đúng giá trị đóng góp của mỗi cá nhân ngƣời lao động. Trong cơ chế thị trƣờng, tiền
lƣơng chính là giá trị sức lao động. Ngƣời lao động bán sức lao động của mình và
nhận đƣợc từ ngƣời sử dụng lao động đó là tiền lƣơng, tiền công. Tiền lƣơng là một
phần thu nhập mà ngƣời sử dụng lao động trả cho ngƣời lao động khi hồn thành
một cơng việc nhất định. Ngồi ra, tiền lƣơng cịn là cơng cụ để giữ gìn, duy trì và
thu hút đƣợc những lao động giỏi có khả năng phù hợp đƣợc với công việc của tổ


14

chức. Do vậy, để tiền lƣơng thực sự phát huy đƣợc vai trò, là đòn bẩy cho tạo động
lực, khi xây dựng chế độ trả lƣơng, doanh nghiệp phải đảm bảo tuân thủ đúng
nguyên tắc: trả lƣơng thỏa đáng và công b ng giữa các cá nhân trong tổ chức; Tiền
lƣơng phải đảm bảo đƣợc cuộc sống tối thiểu của ngƣời lao động; Tốc độ tăng năng
suất lao động nhanh hơn tốc độ tăng tiền lƣơng bình quân để đảm bảo hiệu quả hoạt
động sản xuất kinh doanh.
* Tạo động lực lao động thông qua khen thưởng:
Tiền thƣởng là khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho ngƣời lao động do họ có
thành tích và đóng góp vƣợt trên mức độ quy định của doanh nghiệp. Tiền thƣởng
thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lƣơng. Cùng với tiền lƣơng, tiền thƣởng góp
phần thỏa mãn nhu cầu vật chất cho ngƣời lao động và trong chừng mực nhất định,
đƣợc ngƣời sử dụng lao động sử dụng nhƣ biện pháp khuyến khích vật chất có hiệu
quả đối với ngƣời lao động, nh m tác động đến động cơ, thái độ, năng suất và hiệu
quả làm việc của ngƣời lao động. Do vậy, đây là một loại kích thích vật chất có tác
dụng tích cực đối với ngƣời lao động, ảnh hƣởng trực tiếp đến động lực làm việc.
Tiền thƣởng ngoài tác dụng bổ sung thu nhập cho ngƣời lao động nó cịn là
phƣơng tiện để đánh giá thành tích của ngƣời lao động, tinh thần trách nhiệm đối
với công việc và doanh nghiệp. Tiền thƣởng là một trong những biện pháp khuyến
khích ngƣời lao động quan tâm đến kết quả sản xuất, đảm bảo yêu cầu về chất

lƣợng, thời gian hoàn thành công việc. Tiền thƣởng gồm rất nhiều loại nhƣ: thƣởng
theo năng suất lao động, thƣởng do tiết kiệm nguyên vật liệu, thƣởng do hoàn thành
sớm tiến độ, thƣởng do sáng kiến cải tiến kỹ thuật cho doanh nghiệp.
Vì vậy, để tạo động lực thơng qua tiền thƣởng thì thƣởng phải đảm bảo
nguyên tắc sau: Thƣởng phải dựa trên cơ sở thành tích đạt đƣợc của mỗi cá nhân.
Thƣởng phải cơng b ng, hợp lý, khi đó ngƣời lao động sẽ thấy đƣợc kết quả mà
mình nỗ lực đạt đƣợc thật sự xứng đáng và họ có thể tự hào về điều đó, tạo cho
ngƣời lao động phấn khởi, thoả mãn với công việc; Tiền thƣởng phải dựa trên
những căn cứ nhất định, u cầu này địi hỏi phải có những tiêu chuẩn thƣởng nhất
định; Thời gian giữa điểm diễn ra hành vi đƣợc thƣởng và thời điểm thƣởng không
nên quá dài.


15

* Tạo động lực lao động thông qua phúc lợi:
Phúc lợi cho ngƣời lao động đƣợc hiểu bao gồm tất cả các khoản thù lao tài
chính mà ngƣời lao động nhận đƣợc ngoài các khoản thù lao trực tiếp. Hay nói cách
khác, phúc lợi là phần thù lao gián tiếp đƣợc trả dƣới dạng các hỗ trợ về cuộc sống
cho ngƣời lao động. Việc cung cấp các phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc
đảm bảo cuộc sống cho ngƣời lao động. Phúc lợi làm tăng uy tín của doanh nghiệp
trên thị trƣờng, làm cho ngƣời lao động thấy phấn chấn, từ đó giúp tuyển mộ và giữ
gìn lực lƣợng lao động có trình độ cao. Phúc lợi đƣợc chia làm 2 loại đó là phúc lợi
theo pháp luật quy định (bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế), các phúc lợi và
dịch vụ tự nguyện do doanh nghiệp tự thành lập, tổ chức, tuỳ vào khả năng tài chính
của cơng ty (nhƣ phúc lợi bảo hiểm, phúc lợi về mặt thời gian, dịch vụ ăn, ở đi lại,
sinh nhật, thai sản, cƣới hỏi quà thƣởng vào những ngày lễ, Tết...

).

(2) Tạo động lực làm việc bằng các yếu tố phi vật chất
* Tạo động lực làm việc thơng qua phân tích cơng việc, bố trí cơng việc
hợp lý và đánh giá thực hiện cơng việc chính xác:
- Phân t h

ng việ :

Phân tích cơng việc là q trình xác định và ghi chép một cách có hệ thống
các thông tin liên quan đến bản chất công việc cụ thể. Phân tích cơng việc có ý
nghĩa rất lớn trong tạo động lực cho ngƣời lao động. Nhờ có phân tích cơng việc mà
ngƣời quản lý có thể xác định đƣợc kỳ vọng của mình đối với cơng việc đó; Ngƣời
lao động có thể hiểu đƣợc các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm cụ thể của mình
trong cơng việc.
Đồng thời, phân tích cơng việc rõ ràng, chi tiết sẽ giúp doanh nghiệp tuyển
chọn đúng ngƣời, đánh giá thực hiện cơng việc chính xác, có cơ sở để đánh giá khen
thƣởng và kỷ luật …. Đối với ngƣời lao động, phân tích cơng việc rõ ràng chi tiết sẽ
giúp ngƣời lao động hiểu rõ ràng về công việc của họ, họ biết đƣợc các hoạt động
mà mình phải làm, quyền hạn, các mối quan hệ bên trong và bên ngồi khi thực hiện
cơng việc đó cũng nhƣ những tiêu chuẩn trong đánh giá mức độ hồn thành cơng
việc đó. Do vậy, họ biết đƣợc khi nào họ bị kỷ luật, khi nào họ đƣợc khen thƣởng.
Bảng phân tích cơng việc càng chi tiết thì đánh giá thực hiện cơng việc càng chính
xác do đó tạo đƣợc sự tin tƣởng đối với ngƣời lao động.


16

Tóm lại, trong một doanh nghiệp cần phải có bản phân tích đối với từng cơng
việc cụ thể. Bản phân tích càng rõ ràng, càng chặt chẽ thì càng tạo động lực mạnh
mẽ cho ngƣời lao động làm việc [5].
- Bố trí sắp xếp cơng việc:

Để tạo động lực cho ngƣời lao động doanh nghiệp cần phải quan tâm tới
phân cơng cơng bố trí cơng việc hợp lý. Nếu ngƣời lao động đƣợc phân công thực
hiện một công việc quan trọng, phù hợp với trình độ chun mơn, tay nghề, phẩm
chất cá nhân và sở thích của họ sẽ làm cho họ có những hứng thú trong cơng việc,
có trách nhiệm với kết quả công việc. Tuy nhiên nếu giao cho họ những cơng việc
quan trọng hơn, địi hỏi trình độ cao hơn, nhiều kinh nghiệm hơn, lƣơng thƣởng cao
hơn... so với cơng việc hiện tại thì ngƣời lao động sẽ cảm thấy hài lòng và thỏa mãn,
các nhu cầu cơ bản không những đƣợc thỏa mãn mà nhu cầu cao hơn cũng đƣợc
thỏa mãn. Trên thực tế doanh nghiệp không thể đáp ứng cho tất cả ngƣời lao động
công việc mà họ ƣa thích, song quan điểm nâng cao chất lƣợng công tác tạo động
lực lao động kết hợp với việc tổ chức lao động khoa học, bố trí lao động hợp lý,
doanh nghiệp có thể đáp ứng những nhu cầu cơ bản về công việc cho ngƣời lao
động một cách tối ƣu nhất. Chính vì vậy, nhà quản trị cần áp dụng các biện pháp
sáng tạo nh m tạo động lực cho ngƣời lao động, chẳng hạn nhƣ làm phong phú
công việc, luôn tạo sự mới mẻ trong công việc để ngƣời lao động làm việc một cách
hiệu quả hơn [5, 9].
- Đánh giá th c hiện công việc:
Đánh giá thực hiện công việc đƣợc hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính
thức tình hình thực hiện công việc của ngƣời lao động trong quan hệ so sánh với các
tiêu chuẩn đã đƣợc xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với ngƣời lao động.
Đây là cơ sở quan trọng để cải thiện thực hiện công việc của ngƣời lao động và giúp
cho ngƣời quản lý có thể đƣa ra đƣợc các quyết định nhân sự đúng đắn nhƣ đào tạo
và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật…Kết quả đánh giá thực hiện cơng việc
càng chính xác càng kích thích ngƣời lao động làm việc, tăng lòng tin của ngƣời lao
động với doanh nghiệp vì thế tạo động lực của ngƣời lao động nâng cao năng suất
lao động, hiệu quả làm việc của ngƣời lao động, tăng sự gắn bó của ngƣời lao động
với doanh nghiệp.


17

Để đánh giá thực hiện công việc trở thành công cụ tạo động lực làm việc cho
ngƣời lao động, doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá
chính thức, cơng khai tới từng ngƣời lao động, hệ thống đánh giá phải khoa học và
rõ ràng. Từ đó ngƣời lao động có thể biết đƣợc kết quả thực hiện cơng việc của
mình nhƣ thế nào, doanh nghiệp dựa vào những tiêu chí nào để đánh giá kết quả
thực hiện cơng việc của họ để họ có biện pháp điều chỉnh quá trình làm việc của
mình nh m đạt đƣợc hiệu quả công việc cao nhất. Đồng thời, ngƣời đánh giá phải
có đủ trình độ kiến thức chun mơn, trung thực, có đạo đức nghề nghiệp, làm việc
phân minh….[18].
* Tạo động lực thông qua việc cải thiện điều kiện làm việc:
Điều kiện và môi trƣờng làm việc bao gồm rất nhiều yếu tố : máy móc, thiết
bị phục vụ cho lao động, bầu khơng khí trong tập thể, văn hố cơng ty, thời giờ làm
việc, thời giờ nghỉ ngơi, bảo hộ lao động, yêu cầu của công việc...
Tạo điều kiện và mơi trƣờng làm việc thuận lợi đó là tạo ra các điều kiện về
cơng nghệ, máy móc, thiết bị tốt để phục vụ cho lao động. Tạo ra bầu khơng khí
thoải mái trong tập thể, tạo ra văn hoá tổ chức lành mạnh, tổ chức phục vụ nơi làm
việc theo đúng yêu cầu của công việc, mọi ngƣời giúp đỡ tƣơng trợ lẫn nhau...Bảo
đảm những điều kiện thuận lợi nhất để ngƣời lao động tiến hành quá trình lao động,
để q trình đó diễn ra liên tục, nhịp nhàng và tạo hứng thú tích cực cho ngƣời lao
động, để ngƣời lao động cảm thấy đƣợc tôn trọng, đƣợc phát huy hết tiềm năng của
mình. Do đó, ngƣời quản lý cần quan tâm đến điều kiện và môi trƣờng làm việc cho
ngƣời lao động đó là nhân tố tạo ra sự hứng thú, kích thích khả năng sáng tạo, nâng
cao năng suất lao động, hiệu quả sản xuất, tạo hƣng phấn trong công việc [5].
* Tạo động lực thông qua đào tạo, phát triển và thăng tiến trong công việc:
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lƣợng
nguồn nhân lực. Ngƣời lao động đƣợc đào tạo, có năng lực, có trình độ cao thì sẽ
tiếp cận nhanh với sự thay đổi của mơi trƣờng, nhanh chóng xác định đƣợc mục tiêu
và thực hiện công việc với hiệu quả cao hơn. Thơng qua đào tạo, ngƣời lao động sẽ
có thêm kiến thức, kỹ năng để thực hiện công việc, nên sẽ góp phần nâng cao số

lƣợng và chất lƣợng sản phẩm, từ đó nâng cao mức thu nhập của chính họ do đó sẽ
tạo động lực làm việc.