hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ di động ở công ty viễn thông viettel

MỤC LỤC
2.1.1.2. Các giấy phép Viettel: 31
+ Ban Giám đốc: 35
+ Các phòng, ban: 35
Lời nói đầu

Khi nhìn lại sự phát triển của thị trường viễn thông Việt Nam trong thời
gian qua ngưòi ta có thể thấy gần như bao trùm lên nó là sự độc quyền trong
thời gian dài với hình ảnh thương hiệu độc quyền của Tổng công ty Viễn
thông Việt Nam(VNPT). Có thể nói khi đó người ta liên tưởng tới việc sử
dụng dụng điện thoại di động và các dịch vụ của nó giống như một thứ hàng
xa xỉ, chỉ dành cho những người đẳng cấp, giàu có. 70% dân số Việt Nam
sống ở nông thôn và cũng gần xấp xỉ tỷ lệ như vậy không biết hoặc không
giám nghĩ đến việc mình sẽ sử dụng dịch vụ di động. Thế nhưng, phát triển là
xu hướng tất yếu, theo đó sự độc quyền dần xóa bỏ, đánh dấu quá trình đó
bằng sự ra đời của S-fone vào năm 2003 và đặc biệt là sự ra đời của Viettel
mobile vào năm 2004. Sự ra đời của các nhà cung cấp dịch vụ mới đã tạo ra
sự phát triển mạnh mẽ của ngành Bưu chính Viễn thông Việt Nam, người tiêu
dùng được hưởng lợi từ việc sử dụng dịch vụ điện thoại di động, các nhà cung
cấp lớn không còn thế độc quyền mà phải tiến hành các chiên lược cạnh tranh
mới có thể duy trì và tiếp tục phát triển. Tỷ lệ người Việt Nam được sử dụng
dịch vụ điện thoại với giá rẻ hơn tăng lên nhanh chóng và thị trường di động
của Việt Nam trở nên sôi động. và nổi lên trong quá trình phát triển ngoạn
mục đó phải kể đến Viettel -Tổng công ty Viễn Thông Quân Đội. Viettel ra
đời và phát triển đến nay trở thành hiện tượng của ngành viễn thông của Việt
Nam. Đặc biệt trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ di động Viettel đã trở thành
nhà cung cấp dịch vụ di động số một tại Việt Nam trong thời gian ngắn, vượt
trên các đối thủ khác đi trước cả hàng chục năm.
Vậy vì sao Viettel làm được điều đó? Trước hết để làm được điều đó
chính là việc đưa ra những chiến lược kinh doanh đúng đắn và tận dụng tốt

các nguồn lực để thực hiện nhanh chóng chiến lược ấy một cách thành công
cùng với những nhân tố khách quan khác như chính trị, luật pháp cũng như sự
phát triển của nền kinh tế. Vậy Viettel đưa ra chiến lược kinh doanh dịch vụ
2
di động và thực hiện nó như thế nào dể có thể giành thắng lợi như vậy. Vì vậy
đề tài: Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ di động ở công ty Viễn
Thông Viettel sẽ tìm lời giải cho câu hỏi đó đồng thời đề xuất một số một ssó
giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ di dộng của công
ty. Với mục đích như vậy- bài viết gồm 3 phần :
Chương I: Cơ sở lý luận của chiến lược kinh doanh
Chương II: Thực trạng chiến lược kinh doanh dịch vụ di động của Viettel
Chương III: Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ di động của Viettel
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài là các chiến lược kinh
doanh dịch vụ di động của công ty viễn thông Viettel, tìm hiểu những thành
công của công ty đồng thời phân tích một số tồn tại của chiến lược kinh doanh
để từ đó dưa ra các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty.
Bài viết sử dụng phương pháp nghiên cứu duy vật biện chứng, duy vật
lịch sử, phương pháp so sánh đối chiếu để làm rõ sự logic của việc đề ra chiến
lược kinh doanh đúng đắn và những thành công nhận được.
Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của cô giáo, PGS.TS
Lê Thị Anh Vân đã tận tình chỉ bảo em trong thời gian qua. Bài viết tuy có
nhiều cố gắng nhưng không tránh khỏi những thiếu xót, rất mong được sự
đóng góp nhiệt tình từi phía thầy cô và các bạn.
Em xin chân thành cảm ơn!
3
Chương I: Cơ sở lý luận của chiến lược kinh doanh
1.1. Chiến lược kinh doanh
1.1.1 Các khái niệm :
Khi doanh nghiệp tham gia cung cấp sản phẩm dịch vụ trên thị trường
thì điều đầu tiên doanh nghiệp cần quan tâm đến là việc doanh nghiệp lập ra

cho mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn, sau dó tiến hành tổ chức thực
hiện chiến lược kinh doanh của mình sao cho tận dụng được mọi nguồn lực
của công ty và thực hiện thành công chiến lược đặt ra.
Chiến lược kinh doanh có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh
nghiệp, nó giống như kim chỉ nam cho mọi hành động của doanh nghiệp,
hướng dẫn hoạt động của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp giành
thắng lợi trong cạnh tranh và sự phát triển ổn định lâu dài trong tương lai của
doanh nghiệp bởi nó yêu cầu doanh nghiệp phải phân tích được điều kiện hiện
tại, xu hướng trong tương lai của môi trường kinh doanh để đề ra các định
hướng dài hạn trên cơ sở khai thác triệt để các điểm mạnh và hạn chế các
điểm yếu của doanh nghiệp và tận dụng các cơ hội, quản lý các rủi ro một
cách chủ động.
Chiến lược kinh doanh như là một định hướng chung cho toàn bộ các
hoạt động tác nghiệp của toàn doanh nghiệp và của từng bộ phận trong doanh
nghiệp, là cơ sở cho việc đề ra các quyết định của các nhà lãnh đạo doanh
nghiệp từ đó nó cho phép tập trung được tối đa nguồn lực cho sự phát triển
dài hạn, phân bổ các nguồn lực một cách hợp lý hội tụ hoạt động của toàn
doanh nghiệp theo một hướng nhất định. Vì vậy nó làm cho các hoạt động của
doanh nghiệp định hướng rõ ràng với hiệu suất cao.
Vậy chiến lược kinh doanh là gì? Trước hết chúng ta cần tìm hiểu khái
niệm chiến lược, chiến lược là những cách thức mà nhờ đó có những mục tiêu
dài hạn có thể đạt được.Và đối với một doanh nghiệp thì chiến lược kinh
doanh có thể là chiến lược mở rộng về mặt địa lý, đa dạng hoá sản phẩm,
4
thâm nhập thị trường, cắt giảm hoặc từ bỏ, thôn tính hoặc liên doanh. Vậy
chiến lược kinh doanh là gì?
Chiến lược kinh doanh là tổng thể các quan điểm, mục tiêu, giải pháp
và công cụ để tiến hành thực hiện mục tiêu đó.
Một khái niệm khác cần đề cập đến đó là quản trị chiến lược. Quản trị
chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá

các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó.
Quá trình quản trị chiến lược giống như một hướng đi, một hướng đi
giúp các tổ chức này vượt qua sóng gió trong thương trường, vuơn tới một
tương lai bằng chính nỗ lực và khả năng của chúng, đây là kết quả của sự
nghiên cứu khoa học trên cơ sở thực tiễn kinh doanh của nhiều công ty. Nó
thực sự là một sản phẩm của khoa học quản lý, bởi lẽ nếu các tổ chức xây
dựng quá trình quản trị tốt, họ sẽ có một chỗ dựa tốt để tiến lên phía trước.
Tuy vậy mức độ thành công còn phụ thuộc vào năng lực triển khai và nghệ
thuật trong quản trị .
Vì vậy trong môi trường kinh doanh hiện nay khi mà yếu tố môi trường
biến động một cách nhanh chóng thì nếu chỉ dựa vào những thành công hiện
tại không thể đảm bảo cho sự thành công tiếp tục trong tương lai của doanh
nghiệp. Mỗi doanh nghiệp hoạt động trên thương trường muốn tồn tại và phát
triển ổn định cần có một tầm nhìn xa, dự đoán trước các biến động của môi
trường để từ đó có các quyết sách thích hợp vì vậy tất yếu phải đòi hỏi mỗi
doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp.
1.1.2 Yêu cầu của chiến lược kinh doanh
Một chiến lược kinh doanh đặt ra phải đảm bảo các yêu cầu sau:
_ Mục đích của doanh nghiệp là đạt được thắng lợi trong cạnh tranh và
chỉ có thắng lợi trong cạnh tranh mới cần thiết có chiến lược trong kinh doanh
cho nên khi xây dựng chiến lược kinh doanh, các doanh nghiệp phải khai thác
triệt để các lợi thế so sánh của doanh nghiệp, sử dụng nhiều biện pháp để tận
dụng và phát huy thế mạnh của doanh nghiệp.
5
_Khi xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải tính đến và xác định
vùng an toàn trong kinh doanh, phải hạn chế độ rủi ro đến mức thấp nhất. Có
như vậy mới đảm bảo cho sự sống còn của doanh nghiệp và đảm bảo cho
chiến lược có thể thành hiện thực.
_Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp chính là các phản ứng của
doanh nghiệp đối với các biến đổi của môi trường trong tương lai. Vì vậy việc

dự đoán được xu hướng biến động của môii trường kinh doanh trong tương lai
là một yêu cầu bắt buộc phải làm một cách nghiêm túc khi xây dựng. Việc dự
đoán môi trường càng chính xác bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh càng
phù hợp bấy nhiêu.
_Vì nguồn lực của mỗi doanh nghiệp có hạn nên khi xây dựng chiến
lược phải xác định được phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ
bản để thực hiện chiến lược kinh doanh nhằm sử dụng triệt để các nguồn lực,
tránh dàn trải.
_Vì chiến lược kinh doanh là để thực thi trong tương lai trên cơ sở dự
đoán môi trường của doanh nghiệp mà đã là dự đoán thì có thể không chắc
chắn vì môi trường có thể biến đổi liên tục, nhiều tình huống không lường trước
có thể xảy ra, vì vậy ngoài chiến lược chính thức doanh nghiệp cần phải có chiến
lược dự phòng để có thể phản ứng được với những tình huống biến đổi của môi
trường nhằm tránh những rủi ro lớn có thể xảy ra cho doanh nghiệp.
_Phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ, chiến lược kinh doanh không
chín muồi thì chắc chắn thất bại. Song nếu mất quá nhiều thời gian tính toán
cũng khó đảm bảo thành công của chiến lược vì khi quá cầu toàn trong xây
dựng chiến lược sẽ mất nhiều thời gian vào những chi tiết vụn vặt do đó sẽ bỏ
lỡ mất cơ hội, đồng thời các thông tin phân tích đã bị lỗi thời, không phù hợp
nữa, trong trường hợp đó nếu doanh nghiệp vẫn kinh doanh theo lối cũ thì sẽ
khó tránh khỏi thất bại.
6
_Phải do bộ phận chuyên trách xây dựng chiến lược kinh doanh đảm
nhận. Xây dựng trên căn cứ thực tế kinh doanh, các nguồn thông tin chính xác
và cập nhật.
1.1.3 Các loại chiến lược kinh doanh
1.1.3.1.Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp
Các chiến lược cấp doanh nghiệp thường gắn liền với các lựa chọn định
hướng tổng thể của doanh nghiệp như phôi thai, tăng trưởng, ổn định, hay cắt
giảm. Tuỳ tình hình doanh nghiệp đang ở giai đoạn tăng trưởng nào hoặc tuỳ

theo tình hình thị trường cạnh tranh như thế nào mà doanh nghiệp sẽ lựa chọn
chiến lược cho mình phù hợp để tồn tại và phát triển.
a Chiến lược phôi thai
Đây là chiến lược sử dụng cho cá doanh nghiệp mới vào ngành, trong
giai đoạn này, tất cả các công ty, yếu và mạnh, đều nhấn mạnh vào khả năng
riêng biệt và chính sách sản phẩm thị trường. Trong giai đoạn này nhu cầu
đầu tư là lớn vì công ty phải thiết lập lợi thế cạnh tranh để phát triển khả năng
riêng biệt. Mục đích là tạo ra thị phần lớn bằng việc phát triển lợi thế cạnh
tranh duy nhất và ổn định để thu hút khách hàng có hiểu biết về sản phẩm của
công ty.
Thành công của công ty phụ thuộc vào khả năng thể hiện, khả năng duy
nhất để hấp dẫn các nhà đầu tư bên ngoài hoặc các nhà đầu tư mạo hiểm. Nếu
không làm được điều đó thì con đường duy nhất là rút khỏi ngành. Thực tế
các công ty ở các vị thế cạnh tranh yếu ở tất cả các giai đoạn của chu kỳ sống
có thể chọn cách rút khỏi ngành để cắt giảm thua lỗ.
b .Chiến lược tăng trưởng
Ở giai đoạn tăng trưởng, nhiệm vụ của công ty là củng cố vị thế và tạo
cơ sở cần thiết để tồn tại trong giai đoạn sắp tới. Chiến lược tăng trưởng có
thể chia ra nhiều loại theo nhiều tiêu thức khác nhau. Dưới đây là một số loại
chiến lược tăng trưởng:
i. Xét theo tính chất của của quá trình tăng trưởng gồm có:
7
_Chiến lược tăng trưởng tập trung:
Là chiến lược tăng trưởng dựa trên cơ sở tập trung vào những điểm chủ
yếu của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược cụ thể nào đó. Chiến lược tăng
trưởng tập trung chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm và thị trường hiện
có mà không thay đổi yếu tố nào.
Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể thực hiện bởi các phương thức sau:
+ Một là, tập trung khai thác thị trường, đây là việc tìm cách tăng
trưởng các sản phẩm hiện đang sản xuất tiêu thụ tại thị trường cũ chủ yếu nhờ

nỗ lực của hoạt động marketing. Doanh nghiệp có thể làm tăng thị phần bằng
một số cách như tăngg sức mua sản phẩm của khách hàng, lôi kéo khách hàng
của đối thủ cạnh tranh hoặc là mua lại đối thủ cạnh tranh.
+ Hai là, mở rộng thị trường, đây việc tìm cách tăng trưởng bằng việc
thâm nhập vào thị trường mới với những sản phẩm doanh nghiệp hiện đang
sản xuất.
Một số giải pháp mở rộng thị trường được các doanh nghiệp thường
xuyên sử dụng đó là :
*Tìm kiếm thị trường trường trên địa bàn mới
*Tìm kiếm thị trường mục tiêu mới
*Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm.
_Chiến lược phát triển sản phẩm
Là chiến lược tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới tiêu thụ ở
các thị trường hiện tại của doanh nghiệp. Dưới đây là một vài hình thức phát
triển sản phẩm mới chủ yếu:
+ Thứ nhất, phát triển sản phẩm riêng biệt, có thể thực hiện cách này
bằng việc thay đổi tính năng sản phẩm, cải tiến chất lượng sản phẩm, cải tiến
mẫu mã sản phẩm hoặc mở rộng mẫu mã sản phẩm mới.
+ Thứ hai, phát triển danh mục sản phẩm có thể được thực hiện thông
qua việc bổ xung thêm các mặt hàng mới hoặc cải tiến sản phẩm hiện đang
sản xuất bằng nhiều cách như bổ xung mẫu mã sản phẩm có tính năng tác
8
dụng, đặc trưng chất lượng kém hơn (kéo dãn xuống phía dưới) hay bổ xung
các mẫu mã sản phẩm có tính năng tác dụng, đặc trưng chất lượng cao hơn
( kéo dãn lên trên) hoặc đồng thời sử dụng cả hai cách trên.
ii. Xét theo hình thức tăng trưởng
_Chiến lược tăng trưởng bằng con đường liên kết, là chiến lược thích
hợp với các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành mạnh nhưng doanh nghiệp
còn do dự hoặc không có khả năng triển khai chiến lược tăng trưởng tập
trung. Chiến lược này cho phép củng cố vị thế của doanh nghiệp và cho phép

phát huy đầy đủ tiềm năng của doanh nghiệp.
_Chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng hoá, là chiến lược
đầu tư vào nhiều ngành, lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp đã có ưu thế
cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện tại. Các doanh nghiệp có thể
thực hiện đa dạng hoá bằng một trong các cách sau:
+ Đa dạng hoá đồng tâm: là việc tham gia vào lĩnh vực kinh doanh mới
có liên quan đến lĩnh vực kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp bởi sự tương
đồng giữa một hoặc nhiều bộ phận của chuỗi giá trị (các chức năng tạo giá trị
như sản xuất, marketing, công nghệ )
+ Đa dạng hoá theo chiều ngang: là quá trình phát triển một hay nhiều
sản phẩm mới không có liên quan gì đến sản phẩm hiện tại phục vụ khách
hàng hiện tại. Đây thường là chiến lược của các công ty đa ngành.
+ Đa dạng hoá tổ hợp còn gọi là đa dạng hoá không liên quan tìm kiếm
sự tăng trưởng bằng cách hướng tới thị trường mới với các sản phẩm mới
không liên quan gì về quy trình công nghệ với sản phẩm sẵn có.
iii. Xét theo phương thức tăng trưởng
_ Chiến lược tăng trưởng nội bộ (tự tăng trưởng) tức là doanh nghiệp tự
mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình bằng nguồn lực tự thân, như
vậy chiến lược thường triển khai chậm nhưng vững chắc. Tăng trưởng nội bộ
không chỉ bao gồm việc hoàn thiện hệ thống sản xuất-kinh doanh cũ mà còn
9
thực hiện thông qua thành lập cơ sở mới, phát triển kinh doanh theo chiều
ngang và chiều dọc bằng các nguồn lực nội bộ.
_Chiến lược tăng trưởng hợp nhất được thực hiện bằng cách sáp nhập
hai hoặc nhiều cơ sở sản xuất một cách tự nguyện. Chiến lược này được thực
hiện trong trường hợp các doanh nghiệp có cùng mục đích trong kinh doanh,
có cùng nguyện vọng khai thác thời cơ, chia sẻ các rủi ro và có lợi thế cạnh
tranh bổ xung được cho nhau.
_ Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính được hình thành và phát triển
thông qua cạnh tranh trên thị trường. Nhờ cạnh tranh mà các doanh nghiệp

mạnh, có tiềm lực thôn tính các doanh nghiệp yếu hơn để phát triển thành
doanh nghiệp có quy mô lớn mạnh hơn.
_ Chiến lược tăng trưởng qua liên doanh và liên kết kinh tế, mô hình
này rất phổ biến trên thị trường. Chiến lược này được thực hiện giữa hai hoặc
nhiều đối tác bình đẳng có tư cách pháp nhân liên kết thực hiện tự nguyện
nhằm phân tán rủi ro, tăng thêm sức mạnh, tăng thị phần
c. Chiến lược ổn định
Chiến lược ổn định là chiến lược doanh nghiệp duy trì quy mô sản xuất
kinh doanh cũng như thế ổn định của mình trong thời kỳ chiến lược.
Chiến lược ổn định không đem lại sự phát triển nên không phải là chiến
lược hấp dẫn các doanh nghiệp. Tuy nhiên khi không có điều kiện để tiếp tục
phát triển bền vững hoặc nguy cơ suy giảm doanh nghiệp cần tìm đến chiến
lược này để duy trì thế cân bằng trong khoảng thời gian nhất định làm cơ sở
cho sự phát triển tiếp theo. Các trường hợp các doanh nghiệp phải tìm đến
chiến lược ổn định thường là ngành kinh doanh đang bị chững lại hoặc chậm
phát triển, chi phí mở rộng thị trường cao quá phạm vi có hiệu quả, quy mô
sản xuất kinh doanh nhỏ, tiềm lực yếu
Tuy nhiên khi doanh nghiệp áp dụng chiến lược ổn định không có
nghĩa là tất cả các đơn vị kin doanh đều ổn định, không tăng trưởng.
d. Chiến lược suy giảm
10
Tăng trưởng và phát triển là mục tiêu song không phải ở mọi thời kỳ
doanh nghiệp cũng có đủ điều kiện để thực hiện mục tiêu này.Chiến lược suy
giảm sẽ phù hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau
một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ hội để tăng
trưởng dài hạn, khi nền kinh tế rơi vào tình trạng không ổn định hoặc khi xuất
hiện các cơ hội khác hấp dẫn hơn.
1.1.3.2 Chiến lược cấp kinh doanh
a. Chiến lược dẫn đầu về chi phí
Đây là chiến lược tập trung vào hạ thấp chi phí sản xuất nhằm cung cấp

sản phẩm dịch vụ cho một bộ phận thị trường xác định.
Có bộ phận không nhỏ khách hàng ưu thích dùng các sản phẩm dịch vụ
có mức chi phí thấp mà vẫn đảm bảo tính năng công dụng của sản phẩm.Và
cuộc cạnh tranh về giá luôn diễn ra khốc liệt giữa các doanh nghiệp tham gia
thị trường. Cạnh tranh bằng giá cả thường được diễn ra theo các phương pháp
sau:
-Kinh doanh với chi phí thấp
-Bán với mức giá hạ thấp
Mức giá có vai trò cực kỳ quan trọng trong cạnh tranh. Nếu như chênh
lệch về giá giữa các doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh lớn hơn chênh lệch về
giá trị sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh thì doanh
nghiệp đã đem lại lợi ích cho người tiêu dùng lớn hơn so với đối thủ cạnh
tranh. Vì lẽ đó sản phẩm của doanh nghiệp sẽ càng chiếm được lòng tin của
người tiêu dùng và cũng có nghĩa là sản phẩm của doanh nghiệp có vị thế
cạnh tranh ngày càng cao.
Khả năng hạ giá thấp của doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố như:
chi phí về kinh tế thấp, khả năng bán hàng tốt, khả năng về tài chính tốt.
Doanh nghiệp phải chọn thời điểm để tiến hành sử dụng giá cả làm vũ khí
cạnh tranh vì hạ giá sẽ làm ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của doanh
11
nghiệp. Đồng thời doanh nghiệp cũng cần phải quan tâm dến từng vùng thị
trường khác nhau để có giá cả hợp lý ở từng vùng thị trường.
Người dẫn đầu về chi phí thường lựa chọn mức khác biệt hoá sản phẩm
thấp vì việc làm khác biệt hoá sản phẩm thường tốn kém. Người dẫn đầu về
chi phí thường phải bảo đảm mức khác biệt hoá sản phẩm không quá chênh
lệch với người khác biệt hoá sản phẩm, điều quan trọng là mức khác biệt hoá
sản phẩm có thể đạt được với chi phí thấp. Người dẫn đầu về chi phí thường
quan tâm đến phạm vi thị trường rộng lớn, mục đích quan trọng của người
dẫn đầu về chi phí là quan tâm đến khả năng làm cho nó có thể tăng tính hiệu
quả lên và hạ thấp các chi phí xuống so với các đối thủ cạnh tranh của mình.

Lợi thế về chi phí có thể bắt nguồn từ quy mô sản xuất lớn, độc quyền công
nghệ, ưu đãi về nguồn nguyên liệu, cấu thành sản phẩm, mức độ dịch vụ hay
quy trình kỹ thuật…
Có thể thấy lợi thế của mô hình này qua phân tích mô hình năm lực
lượng của M.Porter, ta thấy người dẫn đầu về chi phí được bảo vệ khỏi các
đối thủ cạnh tranh trong ngành bằng lợi thế về chi phí của mình. Chi phí thấp
của doanh nghiệp cũng có nghĩa là nó ít bị ảnh hưởng hơn các đối thủ cạnh
tranh của họ từ việc tăng giá các đầu vào nếu người cung ứng có sức mạnh và
ít bị ảnh hưởng bởi sự giảm giá mà nó có thể đặt cho sản phẩm của mình nếu
những người mua có sức mạnh hơn. Đồng thời người dẫn đầu về chi phí cũng
dễ dàng cạnh tranh với các sản phẩm thay thế và tạo ra hàng rào ra nhập
ngành đối với các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Người dẫn đầu về chi phí vì thế
tương đối an toàn chừng nào có thể duy trì lợi thế của mình và giá là chìa
khoá cho con số người mua đáng kể.
Tuy nhiên người dẫn đầu về chi phí cũng có nguy cơ đó là khả năng
các đối thủ tìm cách sản xuất với chi phí thấp hơn và tấn công người dẫn đầu
chi phí bằng chính “sở trường” của người đó. Khả năng đối thủ dễ dàng bắt
chước các phương pháp của người dẫn đầu chi phí là một đe doạ khác đối với
chiến lược của người dẫn đầu về chi phí. Rủi ro nữa là với chiến lược dẫn đầu
12
về chi phí, người đẫn đầu về chi phí chỉ lo suy nghĩ giảm chi phí mà có thể
không theo dõi được sự biến động của thị hiếu người tiêu dùng do đó sẽ ảnh
hưởng rõ nét đến cầu sản phẩm.
Tóm lại cần lưu ý là người theo đuổi chiến lược chi phí thấp không
loại trừ khả năng chuyên môn hoá. Vấn đề quan trọng là phải được khách
hàng chấp nhận khi so sánh với sản phẩm cạnh tranh. Vì vậy chi phí thấp chỉ
có ưu thế cạnh tranh nếu công ty đảm bảo mức độ khác biệt hoá sản phẩm
nhất định được người tiêu dùng nhận biết và chấp nhận.
b. Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm
Là chiến lược tập trung vào khác biệt hoá sản phẩm(dịch vụ )cung cấp

cho một bộ phận thị trường xác định. Chiến lược này phải dựa trên cơ sở phân
đoạn thị trường thích hợp. Phân đoạn thị trường chính xác sẽ giúp doanh
nghiệp lựa chọn đúng thị trường ở thời kỳ chiến lược. Thông thường doanh
nghiệp phải tập trung vào thế mạnh của đội ngũ nghiên cứu và phát triển, đội
ngũ chuyên môn phục vụ khách hàng mà phát hiện kịp thời các yêu cầu của
khách hàng, hoàn thiện công nghệ, sử dụng vật liệu thích hợp, đội ngũ lao
động giỏi… để khác biệt hoá sản phẩm, phục vụ cho từng nhóm khách hàng.
Một công ty khác biệt hoá sản phẩm có khả năng đặt giá cao hơn đáng
kể so với mức trung bình của ngành, giúp tăng doanh thu và nhận được lợi
nhuận cao hơn mức trung bình của ngành và khách hàng trả giá đó vì họ tin
tuởng chất lượng của sản phẩm đã khác biệt hoá tương ứng với chênh lệch đó.
Các giải pháp chiến lược cho người khác biệt hoá sản phẩm tạo ra sản
phẩm có sự khác biệt hoá là từ chất lượng, sự đổi mới và thích nghi với khách
hàng. Sự khác biệt hoá có thể xuất phát từ những hấp dẫn đối với mong đợi về
mặt tâm lý của khách hàng, có thể là do yếu tố gắn liền với địa vị hoặc lòng
kiêu hãnh của khách hàng, cũng có thể xuất phát từ các nhóm độ tuổi và các
nhóm kinh tế xã hội… Thực tế cho thấy cơ sở của sự khác biệt hoá sản phẩm
là vô tận.
Những lợi thế có được từ sự khác biệt hoá sản phẩm đó là :
13
Khác biệt hoá sản phẩm bảo vệ công ty khỏi đối thủ cạnh tranh ở các
mức độ mà khách hàng có lòng trung thành đối với nhãn hiệu sản phẩm của
công ty. Lòng trung thành đối với nhãn hiệu hàng hoá là tài sản vô hình rất có
giá trị vì nó bảo vệ công ty trên tất cả các mặt. Mặt khác sự khác biệt hoá sản
phẩm và lòng trung thành đối với nhãn hiệu cũng có thể tạo ra rào cản gia
nhập thị trường đối với các đối thủ tiềm ẩn. Các công ty khác biệt hoá sản
phẩm thường phải tập trung vào những hoạt động truyền thông, giao tiếp để
cung cấp thông tin về tính chất độc đáo và sự khác biệt sản phẩm của mình so
với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh.
Tuy nhiên cũng có những bất lợi của việc khác biệt hoá sản phẩm là

việc khác biệt hoá sản phẩm không cho phép xem nhẹ các vấn đề về chi phí.
Phần chênh lệch giá phải lớn hơn chi phí bổ xung để tạo ra sự khác biệt hoá
sản phẩm. Nếu không bảo đảm nguyên tắc đó thì công ty sẽ mất ưu thế cạnh
tranh. Do đó cần phải giảm chi phí ở phần nào không ảnh hưởng đến tính
khác biệt hoá của sản phẩm.
Theo truyền thống, việc khác biệt hoá sản phẩm chỉ có thể đạt được ở
mức chi phí cao vì cần phải tạo ra những mẫu mã sản phẩm khác nhau ở các
đoạn thị trường khác nhau, có nghĩa là các hãng có các chu kỳ sản xuất ngắn,
điều này làm tăng chi phí sản xuất. Mặt khác hãng khác biệt hoá sản phẩm
phải chịu chi phí marketing cao hơn người dẫn đầu về chi phí vì nó phục vụ
nhiều đoạn thị trường.
c. Chiến lược kết hợp chi phí thấp với khác biệt hoá sản phẩm
Là chiến lược vừa tập trung vào hạ thấp chi phí sản xuất vừa tập trung
vào việc khác biệt hoá sản phẩm cao nhằm cung cấp sản phẩm dịch vụ cho
một bộ phận thị trường xác định. Các giải pháp chiến lược hạ thấp chi phí
kinh doanh và hạ giá thành sản phẩm cũng như khác biệt hoá sản phẩm cao
thường gắn với các thế mạnh, cơ hội trong thời kỳ chiến lược. Doanh nghiệp
thường phải tập trung vào các nỗ lực công nghệ, sử dụng vật liệu thay thế rẻ
tiền, hạ thấp chi phí kinh doanh cho các hoạt động quản trị, vận chuyển …
14
cũng như tận dung thế mạnh của đội ngũ ngiên cứu và phát triển, đội ngũ
nhân viên chuyên môn và lao động kỹ thuật giỏi… để tạo ra sự khác biệt hoá
sản phẩm.
1.1.3.3 Chiến lược kinh doanh cấp chức năng
a. Chiến lược marketing
Đối với doanh nghiệp chiến lược marketing có mục tiêu nâng cao năng
lực đáp ứng những thay đổi của thị trường và của đối thủ, đồng thời chuẩn bị
các phương án ứng phó với những cơ hội và rủi ro tiềm tàng nảy sinh trong
suốt thời kỳ chiến lược. Chiến lược marketing bao gồm các vấn đề chủ yếu
như thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và đa

dạng hoá. Cụ thể hơn marketing phân tích các cơ hội thị trường, đáp ứng các
yêu cầu thị tường bắn cách thực hiện những thay đổi cần thiết cho sản phẩm-
dịch vụ, tiến hành biện pháp giá cả, hoàn thiện hệ thống kênh phân phối…
Để hoạch định chiến lược marketing phù hợp với từng thời kỳ doanh
nghiệp phải phân tích một số vấn đề sau:
- Doanh nghiệp kinh doanh gì trong thời kỳ chiến lược, vị trí hiện tại của
doanh nghiệp trong ngành như thế nào, doanh nghiệp muốn đạt được thị phần
bao nhiêu?
- Ai đã và sẽ là khách hàng của doanh nghiệp và đâu sẽ là thị trường của
doanh nghiệp?
- Hình ảnh uy tín của doanh nghiệp dưới con mắt của khách hàng chủ yếu?
- Mục tiêu của doanh nghiệp là gì? Lợi thế của doanh nghiệp là gì và
điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp là ở chỗ nào?
- …. Từ đó doanh nghiệp sẽ đưa ra các giải pháp marketing cụ thể để
giải quyết các vấn đền như nghiên cứu thị trường, lựa chọn thị trường mục
tiêu, định vị sản phẩm trên thị trường như thế nào… Và các giải pháp bảo
đảm nguồn tài chính và vật chất cần thiết để thực hiện mục tiêu chiến lược
marketing.
b. Chiến lược nguồn nhân lực
15
Hoạch định và thực hiện chiến lược nguồn nhân lực nhằm bảo đảm sử
dụng nguồn nhân lực có hiệu quả nhất và khai thác tốt nhất nguồn nhân lực
trên thị trường lao động, đảm bảo điều kiện nhân lực cần thiết cho việc hoàn
thành các mục tiêu chiến lược tổng quát trong một thời kỳ xác định.
Các mục tiêu chiến lược về nguồn nhân lực bao gồm các vấn đề cụ thể
như đảm bảo số lượng lao động, đảm bảo chất lượng lao động, đảm bảo năng
suất lao động, đảm bảo thù lao lao động và cải thiện điều kiện lao động cho
người lao động.
Để thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược đã đề ra, doanh
nghệp cần phải xây dụng hệ thống các giải pháp chiến luợc thích hợp. Đó là

các giải pháp đảm bảo số lượng lao động và cơ cấu lao động hợp lý, các giải
pháp về đào tạo, bồi dưỡng và nâng cao chất lượng đội ngũ lao động, các giải
pháp đảm bảo tăng năng suất lao động, giải pháp về thù lao lao động và cải
thiện điều kiện lao động…Tổ hợp những giải pháp đó sẽ tạo ra chiến lược
nguồn nhân lực hiệu quả giúp doanh nghiệp thực hiện mục tiêu của mình một
cách hiệu quả.
c. Chiến lược nghiên cứu và phát triển
Chiến lược nghiên cứu và phát triển nhằm đảm bảo kỹ thuật công nghệ
sản xuất đầp ứng các yêu cầu thực hiện các mục tiêu chiến lược tổng quát mà
doanh nghiệp đã xác định. Nghiên cứu và phát triển bao gồm các nhiệm vụ chủ
yếu như nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, phát triển công nghệ mới hoặc cải
tiến công nghệ, nghiên cứu vật liệu mới thay thế các vật liệu đang sử dụng.
Doanh nghiệp có thể sử dụng các giải pháp sau cho chiến lược nghiên
cứu và phát triển sản phẩm:
- Tổ chức lại độ ngũ cán bộ nghiên cứu và phát triển ở phạm vi toàn
doanh nghiệp, đảm bảo các điều kiện vật chất cần thiết.
- Xác định ngân quỹ dùng cho hoạt động nghiên cứu và phát triển đảm
bảo đủ nguồn lực tài chính cho hoạt động nghiên cứu và phát triển, tránh tình
trạng bỏ dở vì trong quá trình thực hiện nghiên cứu và phát triển thiếu ngân quỹ.
16
- Các giải pháp liên quan đến các lĩnh vực khác gắn với quá trình nghiên
cứu và phát triển như các hoạt động mua sắm, sản xuất… Mục tiêu là phải tạo
ra sự phối hợp đồng bộ giữa bộ phận nghiên cứu và phát triển và các bộ phận
khác có liên quan.
d. Chiến lược tài chính
Chiến lược tài chính của doanh nghiệp được thiết lập nhằm bảo đảm
các điều kiện tài chính cần thiết cho mọi hoạt động đầu tư, sản xuất… phù
hợp với các mục tiêu chiến lược đã định.
Các nhiệm vụ cụ thể của chiến lược tài chính được căn cứ chủ yếu vào
hiện trạng năng lực tài chính của doanh nghiệp và dự báo những thay đổi có

thể; mục tiêu của chiến lược kinh doanh tổng quát của doanh nghiệp, các kết
quả phân tích và dự báo môi trường kinh doanh cũng như các nhiệm vụ cần
huy động và sử dụng vốn trong từng thời kỳ cụ thể.
Nội dung chủ yếu của chiến lược tài chính là đề cập tới những vấn đề
gắn với việc xây dựng các tiêu chí đánh giá hiệu quả đầu tư, xây dựng phương
án quản trị và khả năng đáp ứng tài chính cho mọi hoạt động đầu tư cần thiết,
xác định chiến lược tài chính dài hạn, hình thành các phương án chiến lược
đảm bảo vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh Phải có kế hoạch phối hợp
chiến lược tài chính với các chiến lược khác một cách đồng bộ để tạo ra một
hệ thống chiến lược hoàn chỉnh.
e. Các chiến lược khác
Ngoài các chiến lược kể trên doanh nghiệp cũng cần chú ý đến các
chiến lược khác của doanh nghiệp mà các chiến lược này đóng vai trò không
nhỏ trong việc ảnh hưởng đến thành công của hoạt động sản xuất kinh doanh
trong doanh nghiệp. Đó là các chiến lược như:
-Chiến lược công nghệ
- Chiến lược thu thập và xử lý thông tin
- Chiến lược mua sắm và dự trữ
-….
17
Doanh nghiệp cần quan tâm đúng mức đến các chiến lược này và cần
tạo ra sự phối hợp nhịp nhàng giữa các chiến lược với nhau, có như vậy mới
đảm bảo hoàn thành mục tiêu tổng thể mà doanh nghiệp đã lựa chọn.
1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp
1.2.1 Nhân tố thuộc môi trường vĩ mô
• Môi trường kinh tế: Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong
tương lai có ảnh hưởng đến thành công và chiến lược của một doanh nghiệp.
Các nhân tố chủ yếu của môi trường kinh tế mà doanh nghiệp cần xem xét
phân tích đó là tốc độ tăng trưởng nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ
lạm phát Cụ thể khi nền kinh tế có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo ra nhiều cơ

hội cho doanh nghiệp mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, ngược lại khi
nền kinh tế sa sút, suy thoái dẫn đến giảm chi phí cho tiêu dùng đồng thời làm
tăng lực lượng cạnh tranh sẽ ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp,
các cuộc chiến tranh giá cả trong các ngành sản xuất, đặc biệt là ngành đã
trưởng thành càng trở nên gay gắt.Cũng như vậy mức lãi suất sẽ quyết định
đến mức cầu của sản phẩm, chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể
tạo ra một vận hội tốt cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể là những nguy cơ
cho sự phát triển của chúng. Lạm phát cũng ảnh hưởng không nhỏ, nếu tỷ lệ
lạm phát cao thì việc kiểm soát giá cả và tiền công có thể không làm chủ
được. Lạm phát tăng lên, dự án đầu tư trở nên mạo hiểm hơn, rút cục là các
doanh nghiệp sẽ giảm nhiệt tình đầu tư phát triển sản xuất. Như vậy lạm phát
cao là mối đe doạ cho doanh nghiệp.
• Môi trường chính trị luật pháp: Các nhân tố của môi trường này
bao gồm chính phủ, luật pháp, chính trị, thể chế xã hội tác động đến doanh
nghiệp theo các hướng khác nhau. Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm
chí là cả rủi ro thật sự cho doanh nghiệp. Có thể thấy rằng chình phủ là người
tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh tế, sự ổn định chính trị, sự nhất quán về
quan điểm chính sách luôn luôn là sự hấp dẫn các nhà đầu tư. Hệ thống luật
pháp được hoàn thiện là cơ sở để kinh doanh ổn định. Các quyết định về
18
quảng cáo, quyết định về thuế và các lệ phí, luật lao động, quy chế tuyển
dụng sẽ chi phối đến hành vi của doanh nghiệp.
• Môi trường khoa học công nghệ : Đây là nhân tố có ảnh hưởng
lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như
nhiều doanh nghiệp. Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công
nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực nhưng đồng thời cũng xuất
hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn. Sự thay đổi của công
nghệ đương nhiên ảnh hưởng đến chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc một
dịch vụ. Một chu kỳ lý thuyết bao gồm các pha: bắt đầu, phát triển, chín mùi
và tàn lụi. Thực tế đối với một số doanh nhiệp và cũng là đối với một số sản

phẩm lại có giai đoạn phát triển mới sau giai đoạn tàn lụi. Hơn nữa sự thay
đổi công nghệ cũng ảnh hưởng tới các phương án sản xuất, nguyên vật liệu
cũng như thái độ ứng xử của người lao động.
Từ đó đòi hỏi các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự
thay đổi cũng như đầu tư cho tiến bộ công nghệ. Các doanh nghiệp phải ý
thức rằng thế kỷ XXI là thế kỷ của nền tri thức. Thời đại tri thức sẽ thay thế
thời đại công nghiệp.
• Môi trường văn hoá xã hội :Trong thời gian chiến lược trung và dài
hạn thì đây có thể là loại nhân tố thay đổi lớn nhất. Những lối sống tự thay đổi
nhanh chóng theo hướng du nhập những lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều
nhà sản xuất kinh doanh. Doanh nghiệp cũng phải tính đến thái độ tiêu dùng,
sự thay đổi tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, vị trí người phụ nữ tại nơi làm
việc và gia đình. Sự xuất hiện của hiệp hội những người tiêu dùng là một cản
trở đòi hỏi doanh nghiệp phải quan tâm, đặc biệt là chất lượng sản phẩm phải
đảm bảo vì lợi ích người tiêu dùng. Trình độ dân trí ngày càng được nâng cao
đã, đang và sẽ là một thách thức đối với các nhà sản xuất và kinh doanh dịch vụ.
• Môi trường tự nhiên : Các nhà chiến lựơc khôn ngoan thường quan
tâm đến môi trường khí hậu và sinh thái. Đe doạ của những thay đổi không dự
báo được về khí hậu đôi khi đã được các doanh nghiệp mà sản xuất, dịch vụ
19
của họ có tính mùa vụ xem xét một cách cẩn thận và được tính đến như là một
yếu tố quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Các doanh
nghiệp cũng đã biết vận dụng những lợi thế có được do tự nhiên ban tặng như
vị trí địa lý, không gian để làm tăng lợi thế cạnh tranh cho mình.
• Môi trường kinh tế quốc tế : Khu vực hoá và toàn cầu hoá đang là xu
hướng mà mọi ngành, mọi lĩnh vực, mọi chính phủ phải tính đến. Trong bối
cảnh đó môi trường quốc tế là một trường hợp đặc biệt của môi trường chung
bên ngoài doanh nghiệp. Môi trường quốc tế sẽ phức tạp hơn, cạnh tranh hơn
do những khác biệt về xã hội, văn hoá, cấu trúc thể chế, chính sách và kinh
tế Khi gia nhập vào môi trường chung như vậy các doanh nghiệp sẽ có nhiều

cơ hội nhưng kèm theo đó là những thách thức mà nếu doanh nghiệp không có
chiến lược kinh doanh phù hợp để thích nghi thì sẽ bị loại bỏ khỏi cuộc chơi.
1.2.2 Nhân tố thuộc môi trường ngành
Môi trường ngành sản xuất hẹp hay ngành kinh tế kỹ thuật bao gồm
nhiều doanh nghiệp có thể đưa ra các sản phẩm và dịch vụ giống nhau hoặc
tương tự có thể thay thế được cho nhau. Những vật giống nhau này là những
sản phẩm dịch vụ cùng thoả mãn được nhu cầu tiêu dùng cơ bản như nhau.
Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là phải phân tích và phán đoán các thế lực
cạnh tranh trong ngành để xác định cơ hội và đe doạ đối với ngành của họ.
Dưới đây là mô hình phân tích 5 lực lượng của M.Porter:
1.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Đây là lực lượng thứ nhất trong số 5 lực lượng của mô hình M.Porter
đó là quy mô cạnh tranh trong số các doanh nghiệp hiện tại của một ngành sản
xuất. Nếu các đối thủ cạnh tranh càng yếu, doanh ngiệp có cơ hội để tăng giá
bán và kiếm nhiều lợi nhuận hơn. Ngược lại khi các đối thủ cạnh tranh hiện
tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá cả là đáng kể, mọi cuộc cạnh tranh về giá cả
đều dẫn đến những tổn thương.
20
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường
bao gồm các nội dung chủ yếu như: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu
của ngành và các hàng rào lối ra.
Khả năng cung ứng của tất cả các đối thủ cạnh tranh trong ngành tạo ra
cung sản phẩm dịch vụ trên thị trường. Số lượng, qui mô, sức mạnh của từng
đối thủ cạnh tranh đều ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh nghiệp. Tuy
nhiên cần chú ý rằng mức độ ảnh hưởng của đối thủ còn gắn với thị trường bộ
phận, thị trường bộ phận rộng hay hẹp lại tuỳ thuộc vào sản phẩm dịch vụ và
các điều kiện địa hình giao thông, cơ sở hạ tầng
Khi các doanh nghiệp quyết định lựa chọn cho mình chiến lược kinh
doanh, các doanh nghiệp cần căn cứ vào các yếu tố sau: số lượng đối thủ cạnh
tranh là nhiều hay ít? mức độ tăng trưởng của ngành là nhanh hay chậm? chi

phí cố định là cao hay thấp? các đối thủ cạnh tranh có đủ ngân sách để thực
hiện khác biệt hoá sản phẩm hay chuyển hướng kinh doanh không? tính chất
đa dạng của sản xuất kinh doanh, mức độ kỳ vọng của đối thủ cạnh tranh vào
chiến lược của họ và sự tồn tại của các rào cản ra nhập ngành. Tất cả những
yếu tố đó ảnh hưởng không nhỏ đến chiến lược của các doanh nghiệp.
1.2.2.2 Khách hàng
Khách hàng của doanh nghiệp là những người có cầu về sản phẩm, dịch
vụ do doanh nghiệp cung cấp. Đối với mọi doanh nghiệp khách hàng không
chỉ là khách hàng hiện tại mà phải tính đến khách hàng tiềm ẩn, khách hàng là
người tạo ra lợi nhuận, tạo ra sự thắng lợi cho doanh nghiệp.
Cầu về sản phẩm dịch vụ là nhân tố đầu tiên ảnh hưởng có tính quyết
định đến mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Thị hiếu của khách
hàng cũng như các yêu cầu cụ thể về chất lượng sản phẩm, tính nhạy cảm của
khách hàng về giá cả đều tác động trực tiếp đến việc thiết kế sản phẩm. Nếu
doanh nghiệp đáp ứng được nhu cầu khách hàng thì sẽ giành được thắng lợi
trong kinh doanh và ngược lại nếu doanh nghiệp không hoặc không chú ý
đúng mức tới nhu cầu của khách hàng thì doanh nghiệp sẽ gặp thất bại.
21
1.2.2.3 Các nhà cung ứng
Các nhà cung ứng được coi là một áp lực đe doạ khi họ có khả năng
tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung
cấp. Qua đó làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận của các doanh nghiệp. Từ đó
tạo ra sự phụ thuộc nào đó của doanh nghiệp vào nhà cung cấp, sự phụ thuộc
đó thể hiện ở các tình huống sau:
- Ngành cung ứng mà doanh nghiệp cần chỉ có một số, thậm chí là một
doanh nghiệp cung ứng độc quyền.
- Tình huống không có sản phẩm thay thế, doanh nghiệp không có
người cung ứng nào khác.
- Doanh nghiệp mua yếu tố sản phẩm không phải là khách hàng quan
trọng và ưu tiên của nhà cung ứng.

- Loại đầu vào, chẳng hạn vật tư nhà cung ứng sẽ quan trọng nhiều đối
với doanh nghiệp.
- Các nhà cung ứng vật tư cũng có chiến lược liên kết dọc, tức là khép
kín trong sản xuất
Doanh nghiệp có thể sẽ ở vào một trong các trường hợp trên, do đó sức
ép từ phía các nhà cung ứng nên doanh nghiệp cần phải lường trước các yếu
tố bất lợi sẽ đến với mình để từ đó có chiến lược phù hợp với điều kiện cạnh
tranh trên thị trường.
1.2.2.4 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đây là các doanh nghiệp sẽ tham gia vào thị trường và có nguy cơ
chiếm lĩnh thị trường của doanh nghiệp. Tác động của các doanh nghiệp này
đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đến đâu hoàn toàn phụ thuộc
vào sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiêp. Sự xuất hiện của các đối thủ mới
này còn làm thay đổi bức tranh cạnh tranh trong ngành, dù là thay đổi cục
diện cạnh tranh theo kiểu nào thì sự xuất hiện của chúng cũng làm gia tăng
sức mạnh cạnh tranh trong ngành.
22
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn luôn là nguy cơ đe doạ đối đối với các
doanh nghiệp hiện tại. Do đó các doanh nghiệp trong ngành luôn tìm cách cố
gắng ngăn cản các đối thủ gia nhập ngành bởi vì càng nhiều doanh nghiệp có
trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi
nhuận sẽ bị chia sẻ, vị trí của doanh nghiệp sẽ bị thay đổi. Tuy nhiên việc
doanh nghiệp gia nhập ngành còn phụ thuộc vào rào cản ra nhập thị trường,
rào cản này bao gồm những lợi thế tuyệt đối về chi phí, sự khác biệt hoá sản
phẩm, tính kinh tế của quy mô Đây là những yếu tố quyết định việc doanh
nghiệp có tham gia vào thị trường được hay không và doanh nghiệp hiện tại
trong ngành có thể tạo ra rào cản cho các doanh nghiệp mới tham gia vào thị
trường hay không.
1.2.2.5.Các sản phẩm thay thế
Đây là lực lượng cuối cùng trong mô hình năm lực lượng của

Michael.Poter, sản phẩm thay thế là những sản phẩm khác có thể thoả mãn
cùng một nhu cầu của khách hàng. Càng nhiều sản phẩm thay thế xuất hiện
bao nhiêu sẽ càng tạo ra sức ép lớn đến hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp
bấy nhiêu. Để giảm sức ép của sản phẩm thay thế các doanh nghiệp luôn phải
tìm kiếm các giải pháp cụ thể như: phải luôn chú ý đến đổi mới công nghệ kỹ
thuật, phải nâng cao chất lượng sản phẩm để cạnh tranh với sản phẩm thay
thế, luôn chú ý tới các giải pháp khác biệt hoá sản phẩm cũng như phải biết
phân đoạn thị trường phù hợp.
Từ sức ép đó cũng đòi hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm hơn nữa
đến các giải pháp marketing, các giải pháp xúc tiến thương mại khác để tăng
sức cạnh tranh cho doanh nghiệp mình. Trong chiến lược của doanh nghiệp
luôn phải tính đến các yếu tố này để đảm bảo cho doanh nghiệp giữ vững vị
thế cạnh tranh của mình.
1.2.3 Nhân tố thuộc nội bộ doanh nghiệp
1.2.3.1. Marketing
23
Có thể hiểu marketing là quá trình kế hoạch hoá và thực hiện các ý
tưởng liên quan đến việc hình thành, xác định giá cả, xúc tiến và phân phối
hàng hoá tới khách hàng để tạo ra sự trao đổi nhằm thoả mãn mọi mục tiêu
của các cá nhân và tổ chức. Mục tiêu của marketing là thoả mãn nhu cầu và
mong muốn của khách hàng, đảm bảo cung cấp sản phẩm và dịch vụ ổn định
với chất lượng đảm bảo và giá cả phù hợp nhằm giúp doanh nghiệp cạnh
tranh thắng lợi và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn. Do đó marketing
đóng vai trò ngày càng quan trọng đối với doanh nghiệp và sức mạnh của
marketing cũng là sức mạnh của doanh nghiệp, hệ thống marketing sẽ giúp
doanh nghiệp phát hiện ra các cơ hội chiến lược và triển khai chiến lược hiệu
quả .
Hệ thống marketing của doanh nghiệp bao gồm tổng thể hệ thống
nghiên cứu thị trường, hệ thống kênh phân phối, hệ thống bán hàng và chăm
sóc khách hàng Doanh nghiệp phải tạo ra sức mạnh cho hệ thống marketing

và sử dụng sức mạnh ấy như là một thứ vũ khí sắc bén của doanh nghiệp.
1.2.3.2. Nguồn nhân lực
Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp. Toàn bộ lực
lượng lao động của doanh nghiệp bao gồm cả lao động quản trị, lao động
nghiên cứu và phát triển, đội ngũ lao đông trực tiếp tham gia vào các quá trình
sản xuất tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động
của doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực đặc biệt là nguồn nhân lực có chất lượng cao là nhân tố
quan trọng trong việc tạo ra các chiến lược cạnh tranh hiệu quả cho doanh
nghiệp. Sức mạnh của đội ngũ nhân lực là yếu tố quyết định cho sức mạnh
cạnh tranh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải có chế độ đãi ngộ hợp lý để
có thể sử dụng dược nguồn lực mạnh mẽ này và giữ được nguồn lao động có
chất lượng cao ở lại phục vụ cho sự phát triển của doanh nghiệp.
1.2.3.3 Nghiên cứu và phát triển
24
Nghiên cứu và phát triển là hoạt động có mục đích sáng tạo sản phẩm,
dịch vụ mới và khác biệt hoá sản phẩm, sáng tạo, cải tiến công nghệ, trang bị
kỹ thuật, sáng tạo vật liệu mới Khả năng nghiên cứu và phát triển là điều
kiện cơ bản để doanh nghiệp có thể tạo ra sản phẩm mới luôn phù hợp với
nhu cầu thị trường, đẩy nhanh tốc độ đổi mới cũng như khác biệt hoá sản
phẩm, sáng tạo hoặc ứng dụng công nghệ có hiệu quả. Các doanh nghiêp ngày
nay rất quan tâm chú ý tới việc nghiên cứu và sáng tạo sản phẩm mới vì thị
trường là luôn luôn thay đổi, nhu cầu của khách hàng cũng thay đổi không
ngừng, nếu doanh nghiệp chỉ lo khư khư giữ mãi sản phẩm của mình mà
không lo cải tiến, nghiên cứu sản phẩm mới thì doanh nghiệp sẽ bị tụt hậu so
với đối thủ và sẽ dần bị loại bỏ ra khỏi cuộc chơi. Từ đó có thể thấy khả năng
nghiên cứu và phát triển là một nhân tố có ảnh hưởng đến việc đưa ra các
chiến lược cho doanh nghiệp trong cạnh tranh trên thương trường.
1.2.3.4. Tình hình tài chính doanh nghiệp
Tình hình tài chính doanh nghiệp tác động trực tiếp đến hiệu quả sản

xuất kinh doanh, đến mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Mọi hoạt động
mua sắm, dự trữ, lưu kho cũng như hoạt động thanh toán của doanh nghiệp ở
mọi thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính của doanh nghiệp.
Một doanh nghiêp có khả năng tài chính mạnh sẽ có cơ hội thực hiện
các chiến lược mà theo đó mục tiêu của doanh nghiệp sẽ được bảo đảm thực
hiện. Ngược lại, có thể doanh nghiệp có những ý tưởng chiến lược rất hay
nhưng do không có khả năng tài chính thì chiến lược đó sẽ mãi mãi chỉ là trên
giấy mà thôi. Do vậy có thể nói tài chính doanh nghiệp là yếu tố quyết định
đến việc thực hiện thành công chiến lược.
Doanh nghiệp cần thường xuyên đánh giá tình hình tài chính của mình
thông qua các vấn đề như: nhu cầu vốn và khả năng huy động vốn, việc phân
bổ vốn trong doanh nghiệp, hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh chung ở toàn
doanh nghiệp và từng bộ phận của nó, các chỉ tiêu tổng hợp đánh giá vị thế
của doanh nghiệp Qua các đánh giá như vậy doanh nghiệp biết được sức
25