một giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại công ty du lịch thương mại cổ loa

Luận văn tốt nghiệp Nguyễn Xuân Hợp
lời mở đầu
Trong những năm qua ngành du lịch Việt Nam tăng trởng với tốc độ
khá nhanh, mở ra những hứa hẹn đáng kể về doanh thu do du lịch mang lại.
Nguồn du lịch tăng dần qua các năm. Năm 1992 doanh thu từ du lịch từ 1.380
tỷ đồng, đến năm 2001 ớc tính 20.800 tỷ đồng, số lợng khách quốc tế đến
Việt Nam cũng không ngừng tăng nhanh. Với những kết quả đạt đợc, du lịch
Việt Nam dần dần khẳng định đợc vị thế của mình trong nền kinh tế quốc dân.
Đi đôi với những thành tựu đạt đợc là những khó khăn trong kinh
doanh du lịch. Các cơ sở hiện tại tăng nhanh đến sự d thừa. Trong lĩnh vực
khách sạn, nhà nghỉ. Năm 2000 cả nớc có khoảng 3500 khách sạn với 80000
phòng đã buộc các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực này, phải đối mặt
với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trờng
Trớc tình hình đó nhiều doanh nghiệp du lịch, đã có các biện pháp kịp
thời trên phơng diện để đạt đợc hiệu quả trong kinh doanh. Một trong những
biện pháp mà một số doanh nghiệp du lịch đã áp dụng và đem lại những thành
công đáng kể đó là công tác quản lý nhân sự trong doanh nghiệp du lịch
Trong những năm trở lại đây Việt Nam còn chìm trong nền kinh tế kế
hoạch hoá tập trung quan liêu bao cấp, cho nên yếu tố con ngời đựơc nhìn
nhận nh một lực lợng thi hành chính sách đãi ngộ bất hợp lý bởi đặc trng tính
kinh tế kế hoạch hoá gây ra sự trì trệ kém năng động, sáng tạo của lực lợng
lao động.
Ngày nay nền kinh tế càng phát triển hoà chung với nhịp độ phát triển
của khoa học công nghệ và kinh tế thế giới. Việt Nam đã nhiều tiến triển tích
cực trong nền kinh tế thị trờng các nhà quản lý đã nhận ra một điều hết sức
đúng đắn rằng chính con ngời không phải máy móc. Huy động vốn là yếu tố
trọng yếu cho quá trình kinh doanh để có thể cạnh tranh trên thị trờng trong
và ngoài nớc. Điều này đợc đón nhận nh một thực tế khách quan bởi ngày
càng có sự chuyên môn hoá càng cao. Do vậy bắt buộc các nhà quản lý phải
có cái nhìn mới hơn về công tác quản lý trong lĩnh vực du lịch và có những
chính sách hợp lý về đãi ngộ cho ngời lao động nhằm khuyến khích họ hăng

say trong lao động.
Bất cứ hoạt động kinh doanh nào của công ty, mỗi đơn vị đều phải có
các quyết định xứng đáng mang lại chiến luợc về công tác quản lý. Trong đó
để kích thích tính năng động, sáng tạo hết sức mình trong công việc của đội
ngũ lao động đặc biệt là lao động chí óc nhằm mang lại hiệu quả cao trong
doanh nghiệp thì chính sách đãi ngộ nhất thiết phải đợc chú trọng. Tất nhiên
Lớp 5A 16 Khoa Quản Lý Doanh Nghiệp Tr ờng ĐH QL & KD Hà Nội
1
Luận văn tốt nghiệp Nguyễn Xuân Hợp
việc này là một nghệ thuật lớn đòi hỏi kinh nghiệm nhờ sự khéo léo mang lại
tính khoa học của nhà quản lý.
Công ty du lịch thơng mại Cổ Loa là một doanh nghiệp trực thuộc Sở
thơng mại Hà Nội nằm tại công viên Cầu Đôi - Đông Anh Hà Nội. Đợc
thành lập từ năm 1975. Sau bao nhiêu biến cố thăng trầm giờ đây đã đi vào
ổn định và đang từng bớc phát triển. Công tác quản lý và sử dụng nhân sự đợc
Công ty rất chú trọng và quan tâm.
Qua một thời gian thực tập tại Công ty thơng mại Cổ Loa đợc sự hớng
dẫn tận tình của cô giáo Nguyễn Thị Thu Hà với sự quan tâm của cán bộ
phòng nhân sự ban tổ chức của Công ty. Em lựa chọn đề tài Một giải pháp
nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại công ty du lịch thơng mại
Cổ Loa. Mục đích góp phần nâng cao chất lợng quản lý và những giải pháp
trong công tác đãi ngộ nhân sự của Công ty du lịch thơng mại Cổ Loa.
Ch ơng I : Lý luận cơ bản về quản lý nhân sự trong doanh nghiệp
du lịch.
Ch ơng II : Thực trạng quản lý nhân sự tại Công ty du lịch thơng
mại Cổ Loa.
Ch ơng III: Định hớng phát triển và giải pháp nhằm hoàn thiện
quản lý nhân sự tại Công ty du lịch thơng mại Cổ Loa.
Do kiến thức và kinh nghiệm còn hạn chế nên khó tránh khỏi những
thiếu sót. Em kính mong đợc sự chỉ bảo góp ý của các thầy cô, đặc biệt là cô

giáo hớng dẫn: Ths Nguyễn Thị Thu Hà, để em có thêm kiến thức kinh
nghiệm trên bớc đờng học tập và công tác sau này.
Ch ơng I
Lý luận cơ bản về quản lý nhân sự trong doanh nghiệp
kinh doanh du lịch
I. những đặc trng cơ bản của hoạt động kinh doanh du lịch
trong nền kinh tế quốc dân :
1. Vị trí của ngành kinh doanh du lịch :
a. Đối với ngành du lịch :
Theo khái niệm của ngành du lụch thì kinh doanh du lịch là một hình
thức kinh doanh dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu về nghỉ ngơi, ăn uống, vui
chơi giải trí và các nhu cầu khác của khách du lịch trong thời gian lu trú tạm
thời.
Nh vậy đối với ngành du lịch thì kinh doanh du lịch là điều kiện kiên
quyết không thể không có nhằm đảm bảo cho du lịch tồn tại là phát triển.
b. Đối với nền kinh tế xã hội:
Lớp 5A 16 Khoa Quản Lý Doanh Nghiệp Tr ờng ĐH QL & KD Hà Nội
2
Luận văn tốt nghiệp Nguyễn Xuân Hợp
Trong xã hội hiện nay du lịch đợc coi là một bộ phận của nền kinh tế
quốc gia, bởi nó ảnh hởng khá lớn tới sự tăng trởng kinh tế, tới chất lợng cuộc
sống của con ngời, tới các mối quan hệ trong và ngoài nớc.
* Về kinh tế:
+ Làm tăng ngồn thu từ ngoại tệ cho đất nớc
+ Xuất khẩu đợc những hàng hoá vô hình mà không hoặc khó có thể
xuất khẩu qua con đờng XNK, đồng thời giảm bớt chi phí lu thông phân phối
đối với những mặt hàng nh: đồ ăn uống, công trình nhà cửa v.v
+ Góp phần làm tăng giá trị GDP của đất nớc.
+ Thúc đẩy các ngành kinh tế khác phát triển.
Tuy nhiên có một yếu điểm là khi đồng loạt đầu t vào du lịch tức là

quá trình cung tăng nhanh dẫn đến thừa cung, sẽ khiến cho việc làm của nhân
viên giảm, nền kinh tế tăng trởng kém và có thể tạo ra sự mất cân đối giữa
các ngành.
* Về mặt xã hội:
+ Kinh doanh du lịch có thể giải quyết đợc công ăn việc làm cho xã
hội nhằm nâng cao đời sống của nhân dân.
+ Vì du lịch là nơi gặp gỡ của những nhân vật nổi tiếng, có văn hoá
cao, nên có đợc hiểu nh là phơng tiện để tăng sự hiểu biết lẫn nhau giữa các
dân tộc các nớc.
+ Kinh doanh du lịch còn đợc coi là sự hiện diện cho mỗi quốc gia
thông qua những món ăn dân tộc và phong cách tổ chức phục vụ của nhân
viên.
Kinh doanh khách sạn nói riêng và ngành du lịch nói chung có một ý
nghĩa tích cực lâu bền, nhằm tăng cờng tinh thần đoàn kết giữa các dân tộc,
tìm kiếm hoà bình trên cơ sở công bằng, tôn trọng nguyện vọng của mỗi quốc
gia. Song có điều đáng nói là khi du lịch đã phát triển , chiếm một vị trí quan
trọng trong nền kinh tế thì tức khắc xã hội sẽ bị ảnh hởng do có sự hoà trộn
nền văn hoá, có thể giá trị văn hoá cổ truyền dân tộc sẽ không còn nguyên
vẹn, đồng thời xuất hiện một số tệ nạn xã hội nh: mại dâm, ma tuý.v.v
2. Đặc điểm của hoạt động kinh doanh du lịch:
Kinh doanh du lịch là ngành kinh doanh dịch vụ, chủ yếu sản phẩm tạo
ra là phải có sự tiếp xúc giữa con ngời với con ngời, nên có một số đặc điểm
riêng biệt.
* Kinh doanh du lịch chịu sự phụ thuộc bởi tài nguyên du lịch tại các
điểm du lịch. Vì thế khách sạn chỉ là nơi c trú tạm thời, là điểm dừng chân
Lớp 5A 16 Khoa Quản Lý Doanh Nghiệp Tr ờng ĐH QL & KD Hà Nội
3
Luận văn tốt nghiệp Nguyễn Xuân Hợp
cho những du khách khi họ tham gia quá trình đi du lich, tham quan, nghỉ
ngơi, giải trí tại những nơi có nguồn tài nguyên du lịch mà thôi.

* Hoạt động kinh doanh du lịch có dung lợng lao động trực tiếp lớn vì
chủ yếu sản phẩm trong khách sạn là sản phẩm vô hình (dịch vụ), hơn nữa
trong khách sạn thời gian làm việc rất căng thẳng 24/24h trong ngày, lại có
tính chuyên môn hoá cao, vậy cần phải có lực lợng lao đội dồi dào để phân ca,
hoặc thay thế nhau làm việc nhằm bảo đảm sức khoẻ cho mỗi ngời.
* Hoạt động kinh doanh du lịch có tính chất chu kỳ. Nguyên nhân là do
hoạt động này chỉ tồn tại và phát triển tại những nơi có nguồn tài nguyên
thiên nhiên phong phú và khí hậu ôn hoà.
II. Đặc điểm của lao động trong du lịch và trong kinh
doanh du lịch.
1. Đặc điểm của lao động trong ngành du lịch nói chung:
a. Tính chất lao động:
Lao động trong kinh doanh du lịch là một bộ phận cấu thành của lao
động xã hội. Nó hình thành và phát triển dựa trên cơ sở của sự phân công lao
động xã hội, vì thế nó mang đầy đủ những đặc điểm cơ bản nhất của lao động
xã hội:
+ Đáp ứng yêu cầu của xã hội về lao động.
+ Tạo ra của cải cho xã hội, thúc đẩy kinh tế phát triển.
+ Lao động phụ thuộc vào hình thái kinh tế .
Tuy nhiên kinh doanh du lịch cũng có nhiều nét đặc trng riêng, do đó
lao động trong du lịch vì thế cũng mang những đặc thù riêng cho mình:
* Lao động trong kinh doanh du lịch gồm lao động sản xuất vật chất và
phi vậtchất, trong đó lao động sản xuất phi vật chất chiếm tỉ trọng lớn hơn.
Lao động trong ngành này là chủ yếu phải tạo ra các loại hình dịch vụ, các
điều kiện thuận lợi cho khách sử dụng dịch vụ.
* Lao động trong du lịch có tính chuyên môn hoá rất cao thể hiện cho
việc tổ chức thành các bộ phận chức năng tức là khi phục vụ phải luôn luôn
cố gắng làm hài lòng khách hàng, phải làm sao để họ không bận tâm đến bất
cứ điều gì. Hơn nữa thời gian làm việc của loại lao động này phụ thuộc vào
đặc điểm tiêu dùng của khách, không hạn chế về mặt thời gian, vì vậy phải tổ

chức thành ca kíp để đảm bảo cho mọi lao động có điều kiện nghỉ ngơi khôi
phục sức khoẻ đồng thời cũng nhằm duy trì đợc điều kiện phục vụ thờng
xuyên cũng nh đáp ứng mọi nhu cầu tốt nhất của khách.
* Cờng độ lao động cao nhng phân bố không đều do đặc điểm tiêu
dùng của khách du lịch là khác nhau nên lao động phải chịu một áp lực tâm lý
lớn đặc biệt là lao động nữ.
Lớp 5A 16 Khoa Quản Lý Doanh Nghiệp Tr ờng ĐH QL & KD Hà Nội
4
Luận văn tốt nghiệp Nguyễn Xuân Hợp
b. Về cơ cấu lao động:
Theo chuyên ngành, lao động trong du lịch là tổng hợp của lao động
nhiều ngành nghề khác nhau, trong đó lao động có nghiệp vụ khách sạn
chiếm tỷ trọng lớn nhất. Theo độ tuổi và giới tính, lao động du lịch là lao
động trẻ: lao động nữ có độ tuổi trung bình khoảng 20 30 tuổi, nam từ 25-45
tuổi. Độ tuổi của lao động thay đổi theo từng bộ phận, có bộ phận đòi hỏi mức
tuổi thấp nh lễ tân, hớng dẫn viên 20 30, có bộ phận ở tầm trung nh tài vụ,
nhân sự 30 40 nhng riêng bộ phận quản lý cần độ tuổi cao hơn từ 40 50
tuổi.
c. Về tổ chức quản lý lao động của ngành:
Lao động trong du lịch diễn ra ở các cơ sở độc lập phân tán do sự rải
rác của tài nguyên du lịch và sự không ăn khớp giữa hoạt động cung cầu. Các
dịch vụ hàng hoá trong du lịch rất đang dạng và phong phú, mang từng đặc tr-
ng riêng cho từng loại hình. Do vậy lao động trong ngành này đợc phân chia
theo mỗi loại dịch vụ (lao động trong khách sạn và lao động trong Công ty lữ
hành
2. Đặc điểm của lao động trong khách sạn nói riêng:
a. Đặc điểm của bản thân lao động:
Nguồn lao động trong khách sạn là tập hợp đội ngũ cán bộ nhân viên
đang làm việc tại khách sạn, góp sức lực và trí lực tạo ra sản phẩm nhằm đạt
đợc những mục tiêu về doanh thu và lợi nhuận cho khách sạn. Theo các nhà quản

lý nhân sự khách sạn thì lao động trong lĩnh vực này có những đặc điểm sau:.
* Lao động trong khách sạn có tính biến động rất lớn tức là khi vào
chính vụ cần có số lợng lao động dồi dào, lao động phải căng thẳng hơn, cờng
độ thời gian làm việc tăng, sức ép tâm lý cũng bị đè nặng. Còn ngoài thời vụ
thì lợng lao động ít đi nên chỉ cần một số lao động thuộc về quản lý, bảo vệ,
nhà bếp , bàn vv.
* Lao động trong khách sạn có tính công nghiệp hoá cao, làm việc theo
một nguyên tắc có tính kỷ luật nghiêm ngặt, nên trong quá trình lao động
cần thao tác kỹ thuật chính xác, nhanh nhẹn và thật đồng bộ.
* Tuy nhiên lao động trong khách sạn nhiều việc không thể cơ khí tự
động hoá đợc, bởi vì sản phẩm trong khách sạn chủ yếu là dịch vụ. Hơn nữa
lao động trong khách sạn rất khó khăn ở việc thay thế lao động đột xuất giữa các
bộ phận nếu có sẽ làm ảnh hởng đến hoạt động kinh doanh của khách sạn.
b. Đặc điểm cơ cấu lao động:
Lớp 5A 16 Khoa Quản Lý Doanh Nghiệp Tr ờng ĐH QL & KD Hà Nội
5
Luận văn tốt nghiệp Nguyễn Xuân Hợp
Về mặt này thì lao động khách sạn hoàn toàn giống nh lao động của
ngành du lịch.
c. Đặc điểm của quá trình tổ chức:
* Lao động trong khách sạn phụ thuộc vào nhiều yếu tố có nhiều đặc
điểm riêng biệt và chịu ảnh hoửng của nhiều áp lực khác nhau, do đó quá trình
tổ chức rất phức tạp cần phải có biện pháp linh hoạt để tổ chức hợp lý hơn.
* Lao động trong khách sạn phụ thuộc vào tính thời vụ nên nó mang
tính chu kỳ. Tổ chức lao động trong khách sạn, do đó mà lệ thuộc vào tính
thời vụ, độ tuổi và giới tính nên nó có tính luân chuyển trong công việc. Để tổ
chức đợc lao động trong khách sạn tốt là điều rất khó khăn, phải làm thế nào
để hạn chế đợc sự bất hợp lý, tạo ra sự đồng bộ và hài hoà giữa các bộ phận về
lao động. Ví dụ: Tại bộ phận lễ tân thì cần lao động trẻ, sau một quá trình làm
việc đến khi độ tuổi không còn thích hợp nữa thì chuỷen sang bộ phận khác.

Việc luân chuyển lao động sang bộ phận khác phải đạt hiệu quả cao, hợp lý
mới là điều mà các nhà quản lý cần quan tâm và giải quyết.
III. Quản lý nhân sự trong khách sạn:
1. Nội dung của quản lý nhân sự trong kinh doanh khách sạn:
Quản lý nhân sự là một công việc lớn bao gồm các công việc nhỏ nh :
hoạch định, tuyển dung, đào tạo, phát triển, kiểm tra, đánh giá, đãi ngộ và giải
quyết những mối quan hệ về lao động nhằm đảm bảo nguồn lực cần thiết cho
hoạt động của khách sạn. Để thực thi nội dung của quản lý nhân sự thì có bộ
phận chuyên trách đó là bộ phận nhân sự. Bộ phận phụ trách nhân sự là bộ
phận chức năng chuyên về quản lý cũng nh công tác đào tạo nhân sự của
khách sạn. Nó chịu trách nhiệm phối hợp các quan hệ nhân sự trong nội bộ
công nhân viên, tăng cờng sức cô két, gắn bó, đồng thời phải triệt để phát huy
tác dụng của nguồn nhân sự, bồi dỡng để không ngừng nâng cao tố chất của
cán bộ, công nhân viên. Do đó bộ phận phụ trách nhân sự là bộ phận khá
quan trọng, có thể gián tiếp điều khiển hoạt động kinh doanh.
Chức trách chủ yếu của bộ phận phụ trách nhân sự là: xác định cơ cấu
tổ chức của khách sạn và biên chế của các bộ phận, lập kế hoạch cũng nh thực
hiện tuyển dụng cán bộ, công nhân viên, quy định chế độ quản lý và thực hiện
đánh giá công việc.
Mục tiêu của bộ phận phụ trách nhân sự là: thông qua công tác quản lý
nhân sự để tìm ngời cho công việc, sử dụng ngời đúng công việc, phát huy tối
đa tính tích cực,sáng tạo của công nhân viên, để xây dựng nên một đội ngũ
Lớp 5A 16 Khoa Quản Lý Doanh Nghiệp Tr ờng ĐH QL & KD Hà Nội
6
Luận văn tốt nghiệp Nguyễn Xuân Hợp
lao động có tố chất cao, đáp ứng nhu cầu phát triển của khách sạn. Dới đây là
một số nội dung chủ yếu:
a. Xây dựng bản mô tả công việc:
Bản mô tả công việc là bản liệt kê thuật lại các công việc, quy định về
lao động, các nguyên tắc phơng pháp thực hiện và tỷ lệ lao động để thực hiện

công việc. Muốn bảo đảm mô tả công việc có hiệu quả cao phải bám sát các
tiêu chuẩn về công việc.
* Yêu cầu:
+ Bản phác hoạ công việc phải chỉ ra đợc khối lợng, đặc điểm công
việc, đặc thù của công việc và thời gian cần thiết để thực hiện công việc đó,
đòi hỏi chỉ ra đợc chức danh ngời thực hiện công việc đó.
+ Các yêu cầu về chuyên môn, trình độ nghiệp vụ, kỹ năng cần thiết
để thực hiện công việc.
+ Nêu ra đợc trách nhiệm bổn phận của từng nhân viên trong công việc
đó.
+ Bản mô tả công việc phải đợc xây dựng một cách chi tiết, chính xác
dựa trên những tính toán nghiên cứu khoa học, kỹ năng thao tác hợp lý nhất
của khách sạn.
* Tác dụng của bản mô tả công việc:
+ Nó là cơ sở hớng dẫn cho công việc tuyển chọn, bố trí, sắp xếp.
+ Nó là cơ sở đánh giá cách phân loại các nhân viên.
+ Giúp tiến hành trả thù lao cho công nhân viên đợc chính xác và công
bằng hơn.
+ Giúp cho công tác đề bạt trong công việc và giúp nhà quản lý cải
tiến việc làm cho công nhân viên.
+ Giúp xác định chính xác việc đào tạo nhân lực trong khách sạn.
b. Tổ chức tuyển chọn nhân lực:
Tỏng quá tình tuyển chọ cần căn cứ vào các yêu cầu sau:
+ Trình độ học vấn của lao động.
+ Trình độ ngoại ngữ chuyên môn.
+ Ngoại hình, độ tuổi, giới tính, sức khoẻ tâm lý, đạo đức.
+ Khả năng giao tiếp, kiến thức về tâm lý.
Tất cả các yêu cầu trên nhằm vào mục tiêu lựa chọn đợc những lao
động có khả năng làm việc tố để tăng năng suất lao động, nâng cao chất lợng
lao động. Khi có sự tuyển chọn tốt sẽ giảm bớt đợc thời gian chi phí cho đào

tạo sau này.
Lớp 5A 16 Khoa Quản Lý Doanh Nghiệp Tr ờng ĐH QL & KD Hà Nội
7
Luận văn tốt nghiệp Nguyễn Xuân Hợp
Quy trình tuyển chọn lao động gồm 6 bớc sau:
B ớc 1: Xác định nhu cầu về nhân sự
Tại từng thời điểm, mỗi khách sạn có một nhu cầu về một số lợng lao
động nhất định. Số lợng này do đặc điểm của hoạt động, quy mô và trình độ
của từng khách sạn quy định. Để xác định đợc nhu cầu tuyển chọn nhân lực
chúng ta phải phân biệt rõ hai khái niệm, nhu cầu thiếu hụt nhân viên và nhu
cầu tuyển chọn thêm nhân viên.
+ Nhu cầu thiếu hụt nhân viên chính là khoảng trống cách biệt giữa
nhu cầu của môi trờng về tài nguyên nhân sự hiện có.
+ Nhu cầu tuyển chọn thêm nhân viên là nhu cầu thực tế thể hiện
bằng con số lợng, nhân viên cần phải có thể bảo đảm có thể hoàn thành đợc
các công việc trong hiện tại và tơng lai mà quá trình phục vụ của đơn vị hiện
tại không có và không thể tự khắc phục đợc. Thực chất nhu cầu tuyển chọn
thêm là nhu cầu thiếu hụt nhân viên sau khi đã sử dụng các biện pháp điều
chỉnh.
Nếu gọi: Qth: Nhu cầu thiếu hụt nhân viên
Qđc: Tổng khả năng tự cân đối
Qtc: Nhu cầu tuyển chọn
Thì ta có: Qtc = Qth Qđc
B ớc 2: Xác định mức lao động
Định mức lao động là việc ấn định số lợng nhân viên cần thiết trong
một đơn vị thời gian hoặc là lợng thời gian lao động cần thiết để tạo ra một
đơn vị sản phẩm, hoặc là khối lợng công việc mà một ngời tạo ra trong một
đơn vị thời gian. Định mức lao động đợc coi là hợp lý khi thoả mãn những
điều kiện sau:
* Phải là mức lao động trung bình tiên tiến.

* Không bao giờ đợc định mức lao động vĩnh viễn.
* áp dụng có căn cứ kỹ thuật hoặc phơng pháp thống kê kinh nghiẹm
dựa trên những kinh nghiệm trong quá trình giám sát hoạt động của đội ngũ
lao động để xây dựng định mức.
B ớc 3: Thông báo tuyển nhân viên
Qua việc xác định nhu cầu tuyển chọn và định mức lao động làm cơ sở
cho việc tiến hành thông báo tuyển chọn nhân viên. Việc thông báo phải đợc
chỉ ra các tiêu chuẩn rõ ràng, số lợng tuyển là bao nihêu ? Tiêu chuẩn là gì ?
Sau đó cung cấp những thông tin cần thiết cho ngời có nhu cầu đợc tuyển
Lớp 5A 16 Khoa Quản Lý Doanh Nghiệp Tr ờng ĐH QL & KD Hà Nội
8
Luận văn tốt nghiệp Nguyễn Xuân Hợp
chọn bằng nhiều phơng pháp, phơng tiện nh quảng cáo trên đài, ti vi, báo hay
thông qua việc giới thiệu của nhân viên khách sạn
B ớc 4: Thu thập và phân loại hồ sơ
Sau khi thông báo tuyển chọn thì tiến hành thu thập hồ sơ của ngời
xin việc, giới hạn trong một khoảng thời gian nhất định nào đó và dựa trên hệ
thống tiêu chuẩn, yêu cầu tuyển chọn.
Tiếp theo phải tiến hành phân loại hồ sơ bớc đầu để thu thập thông tin
xem xét để quyết định tổ chức tuyển chọn.
B ớc 5: Tổ chức tuyển chọn trực tiếp
Để tuyển chọn tốt thì phải có hệ thống tiêu chuẩn về nghiệp vụ, chức
danh đối với những khu vực còn thiếu.
Ngoài ra còn sử dụng các phơng pháp tuyển chọn, nhng có hai phơng
pháp tuyển chọn thông dụng nhất hiện nay là:
Phơng pháp trắc nghiệm: có 4 loại:
+ Trắc nghiệm trí thông minh, trắc nghiệm về sự thích nghi, về trình
độ văn hoá .
+ Trắc nghiệm về kỹ năng, kỹ xảo, trắc nghiệm ngắn về khả năng ghi
chép rõ ràng, các thuật ngữ trong kinh doanh.

+ Trắc nghiệm về sự quan tâm, bàn về danh mục những vấn đề về quan
tâm hay thích thú.
+ Trắc nghiệm về nhân cách, những giá trị đợc coi trọng trong quan hệ
giữa con ngời với con ngời.
Phơng pháp phỏng vấn: có 2 loại
+ Phỏng vấn ban đầu, cách này dùng để loại trừ những ngời xin việc
không đạt những tiêu chuẩn, không đủ trình độ và chú ý vào những ngời có
trình độ, thoả mãn các yêu cầu của công tác tuyển chọn, có thể đợc thuê vào
làm việc, cuộc phỏng vấn có thể kéo dài 15-30 phút.
+ Phỏng vấn đánh giá, đợc tiến hành để duyệt lại tất cả mọi vấn đề
thuộc khả năng của ngời xin việc. Việc này cho phép ngời phỏng vấn ra quyết
định cuối cùng việc tuyển chọn hay không tuyển chọn, cuộc phỏng vấn kéo
dài khoảng 30 60 phút.
B ớc 6: Thông bao cho ngời trúng tuyển:
Sau khi đã quyết định tuyển chọn số lợng là bao nhiêu và tiêu chuẩn ra
sao của nhân viên thì tiến hành thông báo cho ngời trúng tuyển biết. Hẹn
ngày gặp để hai bên thoả thuận những điều kiện làm việc và tiến hành ký kết
hợp đồng lao động. Thu thập nhân viên mới, tiến hành hớng dẫn, sắp xếp
nhân viên vào công việc còn đang thiếu ngời.
c. Đào tạo nhân lực:
Lớp 5A 16 Khoa Quản Lý Doanh Nghiệp Tr ờng ĐH QL & KD Hà Nội
9
Luận văn tốt nghiệp Nguyễn Xuân Hợp
Do yêu cầu của ngành du lịch cũng nh của khách sạn ngày càng cao
nên việc đào tạo nguồn nhân lực là điều hiển nhiên. Hiện nay có rất nhiều loại
hình đào tạo khác nhau nh là: đào tạo tập trung, đào tạo tại chức v.v song
mục tiêu chính vẫn là hớng ngời lao động vào đúng nhiệm vụ của mình. Về
nội dung đào tạo chủ yếu đợc dựa theo những chức năng cơ bản của ngời lao
động. Thời gian đào tạo nhân lực phân ra: đào tạo ngắn hạn và đào tạo dài hạn
khoảng trên dới 2 năm .

d. Đánh giá hiệu quả lao động:
Hiệu quả sử dụng lao động thể hiện thông qua hiệu quả kinh tế xã hội
đạt đợc. Để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động có thể dựa vào chỉ tiêu sau:
Chỉ tiêu về năng suất lao động (W)
W =
Tổng doanh thu
W =
Khối lợng sản phẩm
Tổng số nhân viên Số lợng lao động
Chỉ tiêu này nói lên hiệu quả sử dụng lao động, nó đợc xác định bằng
tỷ số giữa doanh thu hoặc khối lợng sản phẩm thu đơng trong một thời gian
nhất định với số lợng nhân viên bình quân trong kỳ tính toán.
Chỉ tiêu này áp dụng chung cho toàn doanh nghiệp. Qua sự biến đổi
tăng giảm của những con số nhà quản lý khách sạn có thể đa ra những phơng
án giải quyết về việc sử dụng lao động một cách hữu hiệu hơn, tạo điều kiệ
tốt cho việc quản lý nhân lực, tổ chức quản lý nhân sự.
2. ý nghĩa của quản lý nhân sự:
Quản lý nhân sự là một lĩnh vực để theo dõi, hớng dẫn điều chỉnh, kiểm
tra sự tác động giữa con ngời với các yếu tố của tự nhiên trong quá trình tạo ra
của cải vật chất và tinh thần để thoả mãn nhu cầu của con ngời, nhằm duy trì
bảo vệ và sử dụng phát huy tiềm năng của mỗi con ngời.
Quản lý nhân sự bao gồm việc hoạch định tổ chức chỉ huy, kiểm soát
liên quan đến công việc hình thành, phát triển duy trì nguồn nhân lực nhằm
đạt đợc các mục tiêu của tổ chức.
Nh vậy quản lý nhân sự giữ một vai trò cực kỳ quan trọng trong hoạt
động của mỗi nhà quản lý. Để công việc có hiệu quả thì các nhà quản lý nhân
sự phải biết cách xử sự thật hoà hợp và khéo léo với tất cả mọi ngời.
Ch ơng II
thực trạng quản lý nhân sự tại công ty
du lịch - thơng mại cổ loa

I. giới thiệu về công ty du lịch th ơng mại cổ loa.
1. Sự hình thành và phát triển của công ty du lịch thơng mại Cổ Loa
Công ty du lịch thơng mại Cổ Loa là một doanh nghiệp nhà nớc trực
thuộc Sở Thơng mại Hà Nội. Trụ sở chính đặt tại công viên Cầu Đôi thuộc thị
trấn Đông Anh Hà Nội.
Lớp 5A 16 Khoa Quản Lý Doanh Nghiệp Tr ờng ĐH QL & KD Hà Nội
10
Luận văn tốt nghiệp Nguyễn Xuân Hợp
Công ty du lịch thơng mại Cổ Loa đã đợc UBND Thành Phố Hà Nội ra
quyết định thành lập vào ngày 15 tháng 03 năm 1975. Ban đầu mang tên xí
nghiệp ăn uống phụp vụ huyện Đông Anh. Đến năm 1980 đổi tên thành công
ty ăn uống phục vụ huyện Đông Anh. Chức năng nhiệm vụ chính của Công ty
là kinh doanh ăn uống giải khát công cộng và dịch vụ. Những năm cuối thập
kỷ 90 vào thời điểm đất nớc đã có những chuyển biến mới từ nền kinh tế tập
trung sang nền kinh tế thị trờng sự đổi mới này đã khiến Công ty gặp không
ít những khó khăn trong kinh doanh, nhiều cửa hàng vị trí quy mô không còn
phù hợp , đội ngũ nhân viên bán hàng chuyển đổi chậm không đáp ứng đợc
nhu cầu của thị trờng dẫn đến hiệu quả kinh doanh trong những năm tơng đối
thấp, từ năm 1991 1995 Công ty đã cho xây thêm nhà hàng Thuỷ Tạ nằm
trong quần thể văn hoá - thể thao vui chơi giải trí của huỵện Đông Anh đa vào
phục vụ kinh doanh từ ngày 30 / 01/ 1992 và đã nâng tổng số các nhà nghỉ
phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh tăng lên một cách đáng kể.
Năm 1995, Công ty đã đợc Sở thơng mại du lịch và Thơng mại Hà Nội đổi
tên thành Công ty Du Lịch Thơng mại Cổ Loa Đông Anh Hà Nội và từ đó
đến nay Công ty đã phục vụ cho rất nhiều khách trong và ngoài nớc.
2. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty.
2.1.Chức năng của Công ty.
- Kinh doanh khách sạn nhà nghỉ phục vụ cho khách trong và ngoài nớc.
- Sản xuất chế biến các mặt hàng ăn uống từ các món ăn đặc sản
đến bình dân.

- Kinh doanh siêu thị:
- Kinh doanh về lữ hành:
Công ty đã đầu t trang bị một số xe du lịch từ 4

45 chỗ nhằm
phục vụ cho các tour trong và ngoài nớc.
2.2. Nhiệm vụ của Công ty.
+ Sản xuất chế biến kinh doanh các mặt hàng ăn uống và các dịch
vụ ăn nghỉ khép kín với chất lợng cao, giá thành phù hợp với thị trờng.
+ Bảo toàn phát triển vốn và tài sản nhà nớc giao cho.
+ Thực hiện nghĩa vụ nộp thuế theo luật định đối với nhà nớc.
+ Chăm lo đời sống của cán bộ công nhân viên, thực hiện tốt chính
sách đãi ngộ hợp lý tài chính và lao động tiền lơng. Không ngừng nâng
cao tay nghề, trình độ chuyên môn cho cán bộ công nhân viên của Công ty.
+ Bảo vệ sản xuất, bảo vệ môi trờng hạch toán và báo cáo trung thực
theo chế độ nhà nớc quy định, thực hiện nghiêm chỉnh pháp lệnh kế toán
thống kê, các luật thuế.
+ Nghiên cứu thị trờng du lịch, tuyên truyền quảng cáo thu hút khách
du lịch. Trực tiếp giao dịch ký kết các hợp đồng với các tổ chức, hãng du
Lớp 5A 16 Khoa Quản Lý Doanh Nghiệp Tr ờng ĐH QL & KD Hà Nội
11
Luận văn tốt nghiệp Nguyễn Xuân Hợp
lịch. Kinh doanh dịch vụ, hớng dẫn vận chuyển, khách sạn và các dịch vụ
bổ sung đáp ứng nhu cầu của khách du lịch và đối tợng khách quốc tế.
3 Cơ cấu bộ máy của Công ty:
Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty du lịch thơng mại Cổ Loa

-Giám đốc Công ty:
Do UBND thành phố Hà Nội bổ nhiệm và giao nhiệm vụ quản lý và
điều hành Công ty. Giám đốc chịu trách nhiệm trớc cơ quan quản lý cấp trên

và trớc pháp luật. Giám đốc còn chịu trách nhiệm trớc tập thể cán bộ công
nhân viên mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
-Phó giám đốc Công ty:
Do giám đốc Công ty lựa chọn đề nghị cấp trên bổ nhiệm, phó giám
đốc chịu trách nhiệm trớc giám đốc và cấp trên của Công ty về những nhiệm
vụ đợc giao và uỷ quyền giải quyết. Phó giám đốc thay giám đốc đièu hành
Công ty khi giám đốc vắng mặt.
- Phòng tổ chức hành chính:
Tổ chức việc quản lý sắp xếp lực lợng lao động, trang bị phòng hộ lao
động theo yêu cầu, hớng dẫn dụng và quản lý về chi phí tiền lơng và thực hiện
các chế độ khác đối với ngời lao động. Quản lý toàn bộ hồ sơ của Công ty, tổ
chức thực hiện công tác thờng chực tham mu cho giám đốc làm hồ sơ xử lý
các vi phạm pháp chế của Công ty
- Phòng kế toán tài vụ:
Xây dựng quản lý kế hoạch tài chính tổ chức hạch toán từng thời vụ,
hạch toán giá thành sản phẩm của mỗi bộ phận so với phơng án kinh doanh đ-
ợc giám đốc phê duyệt. Tổ chức phân tích hoạt động kinh tế, tham mu cho
giám đốc về pháp lý, tiền vốn, tham gia xây dựng phơng án kinh doanh.
Phòng kế toán và kế toán trởng có nhiệm vụ thống kế kiểm soát kinh tế của
Công ty, giám sát việc thu chi của Công ty.
- Phòng kinh doanh:
Có chức năng lập kế hoạch hoạt động kinh doanh (ngắn hạn và dài
hạn) cân đối kế hoạch điều độ và chỉ đạo thực hiện kế hoạch cung ứng vật t
Lớp 5A 16 Khoa Quản Lý Doanh Nghiệp Tr ờng ĐH QL & KD Hà Nội
12
Ban Giám đốc
Phòng
kế toán
tài vụ
Phòng

kinh
doanh
Phòng
tổ chức
hành
chính
Siêu thị
Siêu thị
Đội xe Khách sạn
Luận văn tốt nghiệp Nguyễn Xuân Hợp
hàng hoá, ký hợp đồng và theo dõi thực hiện hợp đồng, tổ chức hoạt động
marketing.
3.1. Đặc điểm hoạt động và cơ cấu phân công lao động của Công ty.
Trong các hoạt động kinh tế lực lợng lao động là nhân tố quan trọng,
đặc biệt là những lao động có tay nghề cao. Đối với ngành kinh doanh nói
chung và ngành du lịch nói riêng, ngoài cơ sở vật chất kỹ thuật, trang thiết bị
phục vụ lao động giữ vai trò quan trọng hàng đầu, có ý nghĩa quyết định sự
sống còn của công việc kinh doanh trong doanh nghiệp. Việc tuyển chọn, đào
tạo và thu hút nguồn lao động, nhất là lao động có chất lợng tay nghề và có
trình độ chuyên môn.
Hiện nay Công ty có tổng số lao động là 32 ngời trong đó có 17 ngời
nữ và 15 nam. Toàn bộ cán bộ công nhân viên của Công ty đều qua đào tạo
ngành du lịch và đã có kinh nghiệm công tác ít nhất là 2 năm.
Biểu 1: Cơ cấu lao động của Công ty du lịch thơng mại Cổ Loa.
STT Các bộ phận
Giới tính
Trình độ chuyên
môn
Độ tuổi
Nam Nữ ĐH CĐ THCN 20-30 30-40 > 40

1 Quản lý 1 1 2 - - - 1 1
2 Tổ chức nhân sự 1 1 2 - - - - 2
3 Tài chính kế toán 1 1 1 1 - 1 1 -
4 Kinh doanh ăn uống 3 4 1 2 4 3 3 1
5 Kinh doanh buồng 1 5 - 2 4 3 2 1
6 Lễ tân 2 3 - 1 4 4 1 -
7 Bảo vệ- Lái xe 4 - - - 4 1 2 1
8 Vật t 2 - - - 2 1 1 1
9 Trung tâm SauNa 2 - - 2 1 1 -
Tổng 15 17 6 6 20 13 12 7
Công ty có đội ngũ lao động khá trẻ, trong đó:
+ Lao động ở độ tuổi từ 20 30 tuổi chiếm :40%
+ Lao động ở tuổi từ 30 40 tuổi chiếm :37,5%
+ Lao động ở tuổi từ 40 tuổi trở lên chiếm :21,8%
- Về chất lợng lao động:
Số lao động có trình độ đại học và cao đẳng là 12 ngời chiếm 37,5%, phần
lớn là cán bộ quản lý hoặc trởng các bộ phận chuyên môn. Đây là lực lợng
nòng cốt của Công ty có trình độ chuyên môn cao đáp ứng nhu cầu của công
việc.
+ Lao động có trình độ trung học chuyên nghiệp, sơ cấp nghề và công
nhân kỹ thuật là 20 ngời chiếm 62,5% đợc đào tạo chuyên về nghiệp vụ và
chủ yếu phục vụ tại các bộ phận đòi hỏi trình độ chuyên môn và kỹ thuật. Số
còn lại đợc phân bố vào các bộ phận cần thiết.
Lớp 5A 16 Khoa Quản Lý Doanh Nghiệp Tr ờng ĐH QL & KD Hà Nội
13
Luận văn tốt nghiệp Nguyễn Xuân Hợp
Bảng 2: Hiệu quả sử dụng lao động của Công ty
S
TT
Chỉ tiêu Ký

hiệu
Đơn vị 2000 2001 So sánh 2001 2002 So sánh

%

%
1 Doanh thu thuần M Triệu đồng 3.671,4 4.223,6 552,2 115,0 4.223,6 6.357,4 2.133,8 150,5
2 Lợi nhuận L Triệu đồng 1.127,1 1.862,7 735,6 165,2 1.862,7 2.944,88 1.082,18 158,0
3 Tổng số lao động X Ngời 32 32 32 32
4 Chi phí tiền lơng V Triệu đồng/
ngời
32,64 35,56 2,92 108,9 35,56 39,92 4,36 112,2
5 Năng xuất lao động M/X Triệu đồng/
ngời
114,73 131,98 17,25 115,0 131,98 198,66 66,68 105,5
6 Hệ số sử dụng chi phí
tiền lơng
M/V Triệu đồng/
ngời
112,48 118,7 6,22 105 118,7 159,2 40,5 134,1
7 Khả năng sinh lợi của
1 nhân viên
L/X Triệu đồng/
ngời
35,22 58,20 22,9 165,2 58,20 92,02 33,8 158,1
8 Doanh thu lợi của chi
phí tiền lơng
L/V Triệu đồng/
ngời
34,53 42,76 7,54 123,8 42,76 58,99 16,2 137,9

9 Thu nhập bình quân 1
nhân viên
Triệu đồng/
ngời
1,020 1,360 340 133,3 1,360 1,562 0,202 114,7
Lớp 5A 16 Khoa Quản Lý Doanh Nghiệp Tr ờng ĐH QL & KD Hà Nội
14
Luận văn tốt nghiệp Nguyễn Xuân Hợp
Bảng phân tích trên cho chúng ta thấy rằng doanh thu của Công ty năm
2001 so với năm 2000 tăng lên với tỷ lệ rất cao (115,0%) và năm 2002 so với
năm 2001 là (150,5%). Trong khi đó số lợng lao động qua 3 năm không
tăng, điều này chứng tỏ rằng năng suất lao động bình quân trong năm 2001
tăng cao là 17,25 triệu so với năm 2000 tơng ứng với tỷ lệ là 115,0% và năm
2002 so với năm 2001 tăng là 66,68 triệu tơng ứng với tỷ lệ là 105,5%.
Năng xuất sử dụng chi phí tiền lơng cũng tăng lên rõ rệt. Năm 2000
với 1 triệu đồng chi phí tiền lơng bỏ ra thì doanh nghiệp thu về 112,48 triệu
đồng doanh thu. trong khi đó năm 2001 cứ 1 triệu đồng chi phí chi phí tiền l-
ơng bỏ ra thì doanh nghiệp thu về 118,7 triệu đồng doanh thu Tăng 105% và
năm 2002 cứ 1 triệu đồng chi phí tiền lơng bỏ ra thì doanh nghiệp thu về
159,2 triệu đồng doanh thu Tăng 134,1%, về khả năng sinh lời của một nhân
viên năm 2001 so với năm 2000 tăng đáng kể:165,2% tơng ứng với số tiền
22,9 triệu đồng và năm 2002 so với năm 2001 tăng 158,1% tơng ứng với số
tiền 33,8 triệu đồng. Chứng tỏ thấy trình độ quản lý và trình độ tay nghề của
nhân viên ngày càng tốt.
Về doanh lợi chi phí tiền lơng của Công ty cũng tăng. Năm 2000 cứ
một triệu dồng chi phí tiền long thì tạo ra 34, 53 triệu đồng lợi nhuận. Năm
2001 cứ 1 triệu đồng chi phí tiền lơng thì tạo ra 42,76 triệu đồng lợi nhuận. và
năm 2002 cứ 1triệu đồng chi phí tiêng lơng thì tạo ra 58,99 triệu đồng lợi
nhuận. Tăng so với năm 2000 là 7,54 triệu đồng tơng ứng tỷ lệ tăng 123,8%.
Và năm 2002 so với năm 2001 là 16,2 triệu đồng tơng ứng tỷ lệ tăng 137,9.

Do kết quả kinh doanh của Công ty ngày một cao, Công ty ngày càng
một lớn mạnh nên đời sống của cán bộ công nhân viên cũng đợc cải thiện
đáng kể. Năm 2000 thu nhập bình quân của 1 nhân viên trong Công ty là
1,020 triệu đồng/ tháng. Sang năm 2001 thu nhập bình quân tăng tới 133,3%
đạt 1,360 triệu đồng 1 tháng . Và năm 2002 thu nhập bình quân tăng tới
114,7% đạt 1,562 triệu đồng/ tháng
Từ các chỉ tiêu trên cho thấy hiệu quả sử dụng lao động ở Công ty năm
2001 so với năm 2000 là tốt, và năm 2002 so với năm 2001 lại càng cao.
Doanh số tăng, năng suất lao động tăng và tiền lơng cũng tăng theo nhằm góp
phần nâng cao đời sống ngời lao động. Mức lơng tăng nh vậy nhng cũng
không làm ảnh hởng đến mức tăng lợi nhuận của doanh nghiệp, chứng tỏ
hoạt động kinh doanh của Công ty không ngừng lớn mạnh. Chất lợng công
tác quản lý ngày càng đợc nâng cao.
Lớp 5A 16 Khoa Quản Lý Doanh Nghiệp Tr ờng ĐH QL & KD Hà Nội
15
Luận văn tốt nghiệp Nguyễn Xuân Hợp
3.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty du lịch thơng mại
Cổ Loa năm 2000 2002.
Lớp 5A 16 Khoa Quản Lý Doanh Nghiệp Tr ờng ĐH QL & KD Hà Nội
16
Biểu 4: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty du lịch thơng mại Cổ loa năm 2000 - 2002
Đơn vị tính: Triệu đồng
Số
TT
Chỉ tiêu 2000 2001 So sánh 01/00 2001 2002 So sánh 02/01

%

%
1 Tổng doanh thu 6.803,6 8.975,7 2.172,1 131,9 8.975,7 11.863,1 2.887,4 132,1

2 Tổng chi phí 865,1 594,1 -271 68,6 594,1 368,8 -225,3 62,0
3 Tổng lợi nhuận 5.938,5 8.381,6 1.901,1 63,3 8.381,6 11.494,3 2.662,1 70,1
4 Nộp ngân sách 448,785 617,18 168,395 137,5 617,18 765,43 148,25 124,0
6 Lơng bình quân 870 1,020 150 117,2 1,020 1,360 340 133
Luận văn tốt nghiệp Nguyễn Xuân Hợp
Dựa vào bảng số liệu ta thấy tổng doanh thu năm 2001 tăng lên
2.172,1 triệu đồng so với năm 2000 tơng ứng với 131,9% và tổng doanh thu
năm 2002 cũng tăng là 2.887,4 tơng ứng với 132,1%.
Về tổng lợi nhuận trong doanh nghiệp của năm 2001 so với năm 2000 tăng
1.901,1 triệu đồng tơng ứng với 63,6% và lợi nhuận của năm 2002 so với năm
2001 cũng tăng 2.662,1 triệu đồng tơng ứng với 70,1%. Có thể thấy rằng đó
là một khoản tăng rất lớn và nó cũng tỷ lệ thuận với chi phí bỏ ra nhằm nâng
cấp tu bổ khách sạn và chi phí về quản lý cũng nh trả lơng cho nhân viên.
Về tình hình tổng chi phí trong năm 2001 là 594,1 triệu đồng giảm
271 triệu đồng hay 68,6% so với năm 2000, và tổng chi phí trong năm 2002
so với năm 2001 lằ 368,8 triệu đồng giảm 225,3 triệu đồng tơng ứng với
62,0%
Qua những kết quả phân tích ở bảng trên trong 3 năm 2000 2002
cho thấy hoạt động kinh doanh của Công ty là có hiệu quả và việc phân bố và
sử dụng giữa chi phí quản lý và chi phí kinh doanh nhng Công ty đã và đang
có xu hớng phát triển hơn nữa nhằm mục đích nâng cao hiệu quả trong kinh
doanh. Đẩy mạnh sự phát triển của Công ty.
4. Tình hình quản lý nhân lực tại Công ty thơng mại dịch vụ Cổ Loa.
a. Việc tuyển chọn nhân lực:
Để có một đôi ngũ nhân viên làm việc đạt hiệu quả cao thì công tác
tuyển chọn ngay từ đầu phải đợc coi trọng. Cũng giống nh các Công ty du
lịch khác việc chọn lựa lao động ở Công ty chủ yếu là thông qua việc ký kết
hợp đồng lao động.
Hình thức hợp đồng này là hợp đồng ngắn hạn tức là đầu tiên hai bên
ký một hợp đồng trong vòng 3 tháng để thử việc, sau khi kết thúc 3 tháng đó

nếu xét thấy ngời đợc tuyển dụng có năng lực thì mới ký tiếp hợp đồng.
Với cách thức tuyển chọn này công ty không những nâng cao đợc chất
lợng nhân viên mà còn làm giảm chi phí đào tạo lại nguồn nhân lực. Song
nhiều khi tuyển theo hình thức hợp đòng ngắn hạn cũng có những hạn chế nh
là không thể giữ chân những lao động giỏi, họ chỉ coi đây là cái nơi mà mình
thực tập để rồi hớng tới một điều kiện làm việc tốt hơn. Do vậy, bên cạnh
việc tuyên dụng Công ty cần quan tâm nhiều hơn nữa tới các yếu tố tạo động
lực cho ngời lao động nhằm ổn định tình hình nhân lực
b. Phơng pháp tuyển dụng:
Tại Công ty thơng mại du lịch Cổ Loa áp dụng các phơng pháp tuyển
cọn khác nhau cho riêng từng bộ phận. Ví dụ: lao động ở bộ phận lễ tân đều
Lớp 5A 16 Khoa Quản Lý Doanh Nghiệp Tr ờng ĐH QL & KD Hà Nội
18
Luận văn tốt nghiệp Nguyễn Xuân Hợp
đợc tuyển qua các cuộc phỏng vấn trực tiếp - đây là phơng pháp hiện đại và
có hiệu quả nhất, bởi vì trong quá trình phỏng vấn lãnh đạo công ty sẽ biết
ngay đợc khả năng ứng xử của nhân viên mình với khách; hoặc khả năng đối
ứng với những trờng hợp khó khăn só thể xảy ra ở nơi làm việc. Ngoại trừ lễ
tân, kế toán còn hầu hết các bộ phận khác đều đợc tuyển chọn qua sự xét
duyệt hồ sơ và phỏng vấn sơ bộ của bên nhân sự. Hình thức này tuy có đơn
giản, ít tốn kém song thực chất vẫn không tránh khỏi tiêu cực, thiếu khách
quan, làm giảm đi chất lợng nguồn nhân lực của Công ty.
c. Về bố trí và tổ chức sử dụng nhân lực tại Công ty.
Với số lợng lao động nh trên cơ cáu của Công ty từ trớc đến nay không
ngừng đợc hoàn thiện, bố trí một cách có hiệu quả hơn. Trong các bộ phận,
lao động đợc bố trí vào những chức vụ khác nhau gắn với từng chức năng,
nhiệm vụ cụ thể dới sự giám sát của Ban giám đốc. Tại đây công việc đợc
phân chia theo một thời gian biểu rõ ràng tuỳ vào mỗi bộ phận, có thể là 2 ca,
hoặc 3 ca làm việc 24/24 giờ.
Nhìn chung việc bố trí lao động và sử dụng lao động trong Công ty

thơng mại du lịch Cổ Loa đã đạt đợc một số thành công đáng kể, thể hiện
qua sự bố trí hợp lý, phân công lao động hiệu quả ở mỗi bộ phận. Các bộ
phận này hoạt động tơng đối tốt, ít gặp phải những vớng mắc về khâu
quản lý, về cờng độ lao động cũng nh về mối quan hệ giữa các nhân viên
trong Công ty.
d. Về các yếu tố lơng thởng để tạo động lực cho ngời lao động:
* Tiền lơng :
Từ trớc tới nay, lơng vẫn đợc hiểu là số tiền mà ngời lao động nhận đợc
từ ngời sử dụng lao động, khoản tiền ấy tơng ứng với số lợng và chất lợng lao
động mà họ đã tiêu hao trong quá trình tạo ra sản phẩm. Với tinh thần đó
những nhà quản lý Công ty du lịch thơng mại Cổ Loa đã áp dụng hình thức trả
lơng theo tính chất công việc từng tháng cho tất cả nhân viên. Sau đây là sơ đồ
minh hoạ mức lơng trung bình/ ngời với chỉ số xấp xỉ:
Bảng lơng của Công ty du lịch thơng mại Cổ Loa
STT Chức vụ 2001 2002 2003
1 Lãnh đạo 1200 1300 1500
2 Cán bộ nhân sự và kế toán 900 1000 1200
3 Nhân viên các bộ phận khác 700 800 1000
(Nguồn: bộ phận kế toán)
Nhìn vào bảng lơng ta thấy ngay do công việc kinh doanh có tiến triển
nên doanh thu đã tăng một cách rõ ràng khiến cho cuộc sống của cán bộ nhân
Lớp 5A 16 Khoa Quản Lý Doanh Nghiệp Tr ờng ĐH QL & KD Hà Nội
19
Luận văn tốt nghiệp Nguyễn Xuân Hợp
viên ngày càng đợc cải thiện, mức lơng trung bình vì thế cũng tăng dần theo
các năm từ 200 nghìn đồng/năm lên 300 nghìn đồng/ năm. Đây có thể nói là
một dấu hiệu đáng mừng đối với Công ty nói chung cũng nh nhân viên nói
riêng.
* Tiền thởng:
Để nhân viên hăng say làm việc ngoài việc trả lơng đúng ngày, đúng

quy định những ngời quản lý trong Công ty cũng đã sử dụng thêm nhiều biện
pháp có thể là Ban Giám đốc quyết định trích một phần lợi nhuận hàng tháng
ra để lập một quỹ nhỏ dùng vào việc phụ cấp phúc lợi cho ngời lao động theo
tinh thần của Bộ Luật Lao động đối với Doanh nghiệp , ví dụ: Trợ cấp lúc ốm
dau, lúc gia đình có tin vui, tin bồn hoặc phát thởng nhân dịp lễ tết, khi họ
hoàn thành tốt công tác tiếp thị đem lại những nguồn khách lớn cho Công ty;
song đôi khi cũng chỉ là một lời khen ngợi mà thôi. Những phần thởng trên
tuy không nhiều nhng phần nào cũng đã khuyến khích ngời lao động để họ
yên tâm công tác, phấn khởi làm viêc, có nh thế thì hiệu suất làm việc mới đạt
hiệu quả hơn nhiều.
e. Về công tác quản lý nhân sự:
Do việc phân chia nhân viên của Công ty là theo hình thức khối, tổ, làm
việc theo chuyên môn nghiệp vụ 24/24 giờ, nên vấn dề quả lý lao động phải
thật sự đợc coi trọng. Ngoài những quy định chung của Nhà nớc đợc ban hành
trong quy chế về lao động, Giám đốc khách sạn cũng đa ra một số nguyên
tắc để chấn chỉnh kỷ luật, tăng cờng quản lý nhằm giáo dục nhân viên có ý
thức cao hơn đối với trách nhiệm đợc giao. Nội dung các quy định bao gồm:
* Quy định về phạm vi trách nhiệm
* Những hình thức kỷ luật trong lao động
* Một số điều khoản bắt buộc thi hành
II. Đánh gia tổng quát về vấn đề quản lý nhân sự tạ Công
ty du lịch thơng mại Cổ Loa.
1. Những thành quả đạt đợc:
Nhìn một cách tổng thể, trong nững năm vừa qua tuy còn gặp nhiều
khó khăn nhng Công ty cùng đã làm đợc một số việc có kết quả để đứng
vững và đi lên trong nền kinh tế thị trờng. Đóng góp không nhỏ vào thành
công đó phải kể đến đội ngũ những nhà quản lý đang làm việc tại đây.
* Tính đến nay do có sự hợp lý trong khâu tổ chức nên công ty đã thu
xếp đầy đủ công ăn việc làm, tạo ra đợc một môi trờng làm việc thông thoáng
cho ngời lao động để họ yên tâm công tác.

Lớp 5A 16 Khoa Quản Lý Doanh Nghiệp Tr ờng ĐH QL & KD Hà Nội
20
Luận văn tốt nghiệp Nguyễn Xuân Hợp
* Thu nhập của ngời lao động tuỳ theo mức độ công việc là cao hay
thấp để xét trả lơng (trung bình 800.000đ/ tháng) nhng nhìn chung rất ổn
định không có sự xáo
* Trình độ lao động có tay nghề và trình độ học vấn của nhân viên công
ty du lịch thơng mại Cổ Loa so với các công ty khác có nhỉnh hơn chút ít nh-
ng cũng vẫn đợc đánh giá khá cao về mặt chất lợng phục vụ cũng nh uy tín
trong lòng những Công ty du lịch ở Hà Nội.
*Còn với mô hình tổ chức nhân sự nh trên thì cũng đã tạo thuận lợi rất
nhiều cho công tác quản lý. Tại đây Giám đốc là ngời điều hành chính cho
mọi hoạt động kinh doanh của Công ty nhng cũng đợc sự trợ giúp thêm từ
phía các tổ trởng bộ phận nhằm giảm bớt sự nặng nề về công việc đặt trên vai
ngời Giám đốc.
2. Các vớng mắc còn tồn tại:
Bên cạnh những thành tựu đã đạt đợc vẫn còn một số bất cập đặc biệt
về mặt cơ cấu tổ chức nhân sự, tuy không lớn nhng lại có ảnh hởng nhất định
đến kết quả kinh doanh của Công ty.
* Số lợng lao động trong Công ty hiện nay đã là hợp lý song trình độ
ngoại ngữ của nhân viên còn thấp so với yêu càu đặt ra, rất ít ngời biết từ 2
ngoại ngữ trở lên; số ngời có trình độ về kinh doanh dịch vụ du lịch còn hạn chế
rất nhiều dẫn đến sự thiếu đồng bộ trong khâu tổ chức sắp xếp công việc.
* Ngoài tra do khâu tuyển chọn còn nghiêng về độ tuổi quá trẻ cũng
sẽ đồng nghĩa với việc lao động cha đợc đào tạo sâu, thiếu kinh nghiệm nên
khó có thể bắt kịp với nhân viên đã làm việc lâu năm; mà những ngời này thì
tuổi đã cao không còn phù hợp với tính chất cũng nh yêu cầu của công việc
nữa. Thế nên đây là một vấn đề cấp bách đặt ra cho nhà quản lý là làm sao
phải cân đối đợc lợng ngời đi và lợng ngời vào.
* Chế độ ký hợp đồng ngắn hạn tuy đem lại nhiều thuận lợi nhng bên

cạnh đó còn tỏ ra một số bất hợp lý, đó là việc lao động giỏi có thể dễ dàng
rời công ty khi hợp đồng kết thúc để đi tìm những nơi làm việc khác.
* Hình thức khen thởng, kỷ luật tuy đã hạn chế đợc sự vô tổ chức,
thiếu trách nhiệm với công việc đợc giao song còn chung chung cha chặt chẽ
và nghiêm ngặt cho lắm.
Ch ơng III
Định hớng phát triển và giải pháp hoàn thiện quản lý nhân sự
Lớp 5A 16 Khoa Quản Lý Doanh Nghiệp Tr ờng ĐH QL & KD Hà Nội
21
Luận văn tốt nghiệp Nguyễn Xuân Hợp
tại Công ty du lịch thơng mại Cổ Loa
I. Định hớngtrong tơng lai :
Một vài năm trở lại đây, hệ thống du lịch tạ Hà Nội đã phát triển không
ngừng với tốc độ cao, lợng du khách quốc tế và nội địa tăng lên liên tục gấp
hàng chục lần so với những năm trớc. Đối mặt cùng môi trờng kinh doanh có
tính cạnh tranh gay gắt nh thế đòi hỏi mỗi Công ty du lịch phải tìm ra cho
mình một chỗ đứng riêng. Trong quá trình hoạt động Công ty du lịch thơng
mại Cổ Loa nên đặt vấn đề thu hút khách cũng nh khai thác thị trờng khách
lên hàng đầu. Trớc kia, Công ty đã có các chơng trình quảng cáo để cuốn hút
khách nhất là khách có khả năng thanh toán cao, song hiện nay lợng khách đó
đã bị hạn chế rất nhiều do phải cạnh tranh gay gắt giữa các Công ty cùng loại
và các Công ty t nhân loại cao hơn; vì thế công ty cần phải mở rộng cũng nh
khai thác triệt để hơn nữa tiềm năng khách hàng nhằm đa dạng hoá các đối t-
ợng sử dụng dịch vụ của công ty
+ Khách hàng: là nhân tố quyết định s thành công của Công ty kinh
doanh dịch vụ. Bất cứ thời điểm nào Công ty cũng luôn nhấn mạnh tới yếu tố
khách hàng, khách hàng tạo nên thị trờng bằng cách chính sách Marting hiệu
quả nhằm đạt mục tiêu của mình.
+ Mở rộng loại hình kinh doanh: Công ty đã xây thêm xiêu thị nằm ở
trung tâm thơng mại Đông Anh đã hoàn thành và đi vào hoạt động.

+Về công tác nhân sự: Đợc Công ty đặc biệt chú trọng tuyển dụng đội
ngũ lao động có trình độ, nâng cao tay nghề và đào tạo cho các loại hình kinh
doanh mới.
+ Tiếp tục nâng cao chất lợng sản phẩm dịch vụ đa dạng văn hoá phẩm
Trong thời gian tới Công ty theo dõi mục tiêu chất lợng nhằm thu hút
khách, không ngừng nâng cao chất lợng.
- Thực hiện quản lý kinh doanh có hiệu quả, thực hành sử dụng tiết kiệm
II. Một số giải pháp hoàn thiện quán lý nhân sự tại Công
ty du lịch thơng mại Cổ Loa.
Trong bất kỳ một lĩnh vực nào thì con ngời cũng luôn là yếu tố chủ
đạo. Một khi chúng ta làm tốt công tác quản lý nguồn nhân lực tì hiệu suất
làm việc cũng nh hiệu quả kinh doanh sẽ đạt đợc những thành công tố. Đối
với Công ty du lịch thơng mại Cổ Loa thì vấn đề này càng có ý nghĩa quan
trọng hơn. Sau môt thời gian dài thực tập tại đây, nhận thấy kể từ khi thành
lập cho đến nay công tác quản lý nhân lực ở Công ty vẫn còn những tồn tại
Lớp 5A 16 Khoa Quản Lý Doanh Nghiệp Tr ờng ĐH QL & KD Hà Nội
22
Luận văn tốt nghiệp Nguyễn Xuân Hợp
cần phải có các biện pháp giải quyết để vấn đề đợc tốt hơn và đi đến hoàn
thiện, em mạnh dạn đề xuất những kiến nghị nh sau:
1. Hoàn hiện việc tuyển chọn lao động:
Đây là một quá trình rất phức tạp, đòi hỏi nhiều thời gian, công sức,
trình độ nghiệp vụ và chi phí tài chính. Cho nên nó đóng vai trò quyết định
hoàn toàn đối với chất lợng lao động của hầu hết các bộ phận trong công ty.
Nếu thực hiện tốt ngay từ đầu thì sẽ giảm bớt chi phí cũng nh thời gian
đào tạo trong quá trình làm việc sau này; hơn nữa đây đợc coi là bớc khởi
điểm đầu tiền cho để nâng cao chất lợng, khả năng hòa nhâp, cũng nh đảm
bao cho một đội ngũ nhân viên phải có ngoại hình a nhìn, độ tuổi thích hợp
và khả năng thích ứng với công việc đợc giao. Do vậy, công tác chọn lựa nhân
lực có ý nghĩa rất to lớn đối với việc tổ chức quản lý lao động. Trên thực tế

khâu tuyển chọn ở công ty du lịch thơng mại Cổ Loa cha đợc khách quan cho
lắm, phần lớn còn u tiên những ngời quen biết trong Công ty mà những lao
động đó thì cha đợc đào tạo chính quy, chuyên sâu; và cán bộ quản lý tuy đều
tốt nghiệp Đại học nhng đa phần là không đợc đào tạo theo các chuyên ngành
có liên quan đến nghiệp vụ du lịch và kinh doanh khách sạn, siêu thị. Thế nên
công ty càn có hình thức tuyển chọn công khai, rộng khắp theo đúng tiêu
chuẩn yêu cầu đối với ngời dự tuyển để ai cũng có cơ hội tham gia thi tuyển.
2. Xây dựng đội ngũ nhân viên có nghiệp vụ:
Ngày nay hoạt động kinh doanh du lịch thờng xuyên có những biến
đổi, vì thế đòi hỏi phải có một nguồn nhân lực không chỉ dồi dào về mặt số l-
ợng mà còn phải có chuyên môn nghiệp vụ giỏi; tức là luôn năng động sáng
tạo, nhanh nhậy thích ứng với sự chuyển mìn của thị trờng khách hàng.
Muốn vậy sau quá trình tuyên cọn, công ty cần quan tâm ngay đến việc đào tạo,
đào tạo lại và bồi dỡng nhân viên của mình để không ngừng nâng cao kiến thức,
kỹ năng phù hợp với yêu cầu của nhiệm vụ trớc mắt cũng nh về lâu dài. Nh trên
đã trình bày, Công ty có tổng số 32 cán bộ công nhân viên nhng trng đó chỉ có 6
ngời tốt nghiệp Đại học, mà số ngời tốt nghiệp chuyên ngành du lịch thì quá ít,
làm đợc có chăng chủ yếu là do học hỏi kinh nghiệm từ những ngời đi trớc. Do
đó, công ty cần có các biện pháp sau:
* Đối với nhân viên đã tốt nghiệp Đại học, nhất là cán bộ quản lý thì
công ty nên khuyến khích học thêm chuyên ngành hai về lĩnh vực quản lý
kinh doanh về dịch vụdu lịch.
Lớp 5A 16 Khoa Quản Lý Doanh Nghiệp Tr ờng ĐH QL & KD Hà Nội
23
Luận văn tốt nghiệp Nguyễn Xuân Hợp
* Còn với các nhân viên khác thì nên động viên họ tham dự những lớp
học tại chức ngoại ngữ, bổ túc văn hoá ngoài giờ để nâng cao hơn nữa trình
độ học vấn cũng nh khả nang giao tiếp với khách đặc biệt là khách nớc ngoài.
Đồng thời công ty nên trích một phần quỹ lợi nhuận ra để mời những giảng
viên đã có thâm niên trong nghề về để bồi dỡng thêm những kinh nghiệm

cho lớp trẻ sau này nh là: sự hiểu biết về đặc điểm tâm lý tiêu dùng đối với
từng loại khách, về những nét văn hoá đặc trng của từng dân tộc thể hiện ở
thói quen và khẩu vị ăn uống, hoặc thái độ trong việc phục vụ khách cho các
bộ phận buồng, bàn, bar, bếp, lễ tân, siêu thị .
* Ngoài ra để nhìn nhận một cách khách quan tình ình kinh doanh
hiện nay, Giám đốc có thể cử một số nhân viên đi xâm nhậ thực tế, ví dụ nh:
giả làm Thợng đế của những công ty khác ngang bằng mình hoặc cao cấp
hơn mình để ghi nhận, nắm bắt nhu cầu thị trờng, học hỏi thêm kinh nghiệm
làm ăn, so sánh sự khác biệt giữa mình với họ, tìm ra những gì còn thiếu sót.
Trên cơ sở đó tạo dựng lên những mối quan hệ tốt đẹp với bạn hàng, cũng nh
tạo cơ sở cho sự phát triển bền vững của công ty. Bên cạnh đó công ty còn có
các chế độ đãi ngộ cao hơn cho nhân viên trong công ty nh: đãi ngộ vật chất,
tinh thần.v.v
a. Đãi ngộ vật chất ( Đãi ngộ tài chính).
* Xây dựng chính sách lơng:
Có một thực trạng là việc quản lý thời gian, giờ giấc làm việc của Công ty
đối với cán bộ nhân viên ở khối văn phòng còn khá lỏng lẻo, mặc dù Công ty đã
có quyết định về thời gian làm việc, nhng việc đa ra quyết định nh vậy mới chỉ
giải quyết đợc một mặt của vấn đề, đó là xác định thời gian lao động của mỗi
ngời, từ đó dẫn đến tình trạng nhân viên chỉ chú ý đến việc đi làm cho đủ ngày
công, chứ không tích cực làm việc. Mặt kác do cơ cấu tổ chức còn cha hợp lý
cho nên tình trạng là có phòng ban phải đảm đơng một khối lợng công việc khá
lớn. Trong khi đó có bộ phận phòng ban lại rất nhàn nhã, tất cả điều này làm ảnh
hởng đến công việc chung của toàn Công ty và không đảm bảo sự công bằng
nhất là giữa khối hành chính và khối kinh doanh trực tiếp. Để giải quyết tất cả
những vấn đề trên, theo em, Công ty nên áp dụng hình thức trả lơng theo thời
gian có thởng cho khối hành chính văn phòng. tiền thởng trả cho nhân viên đợc
kết hợp giữa lơng theo thời gian và những khoản tiền thởng do đạt về doanh thu
hay vựơt chỉ tiêu về số lọng hay chất lợng quy định.
Công thức tính:

Mức lơng = ( 210.00 x H
CB
) + tiền thởn .
Lớp 5A 16 Khoa Quản Lý Doanh Nghiệp Tr ờng ĐH QL & KD Hà Nội
24
Luận văn tốt nghiệp Nguyễn Xuân Hợp
Trong đó + Mức lơng tối thiểu do nhà nớc quy định.
+ H
CB
: Hệ số cấp bậc.
+ Tiền thởng do vợt chỉ tiêu quy định.
- Có một công việc nên làm ngay đó là Công ty cần phải cho các nhân viên
kinh doanh dịch vụ bán hangf đợc hởng lơng theo doanh thu. Có nh vậy mới tạo
nên sự công bằng trong việc trả lơng cho toàn bộ nhân viên trong Công ty, tạo
động lực thúc đẩy nhân viên bán hàng ở các bộ phận này. Bởi vì qua thực tế kinh
doanh ở Công ty doanh thu ở bộ phận này đóng góp quan trọng vbào tổng doanh
thu của Côg ty.
Hình thức trả lơng theo thời gian của Công ty chỉ phù hợp với lực lợng lao
động gián tiếp chứ không phù hợp với lực lợng lao động trực tiếp.Vì vậy Công ty
nên tiếp tục áp dụng hình thức trả lơng lao động trực tiếp hiệu quả và chất lợng lao
động đều có thể đánh giá một cách cụ thể hơn theo thời gian cha phản ánh chính
xác đợc khối lợng công việc của ngời lao động trực tiếp cần có một hình thức trả
lơng mới phản ánh đợc chính xác hiệu quả công việc của bộ phân này.
Tuy nhiên hình thức trả lơng này chỉ phù hợp trong điều kiện thị trờng ổn
định, giá cả không có sự đột biến. Bên cạnh đó áp dụng hình thức này dễ khuyến
khích ngời lao động chạy theo doanh thu mà xem nhẹ kinh doanh những mặt
hàng có giá trị thấp.
* Về thởng:
Thực tế do công việc kinh doanh du lịch dịch vụ chỉ có thởng một lần
trong năm cho nhân viên. Vì vậy ngời lao động dù chăm chỉ hay lời nhác đều đ-

ợc thởng nh nhau nếu nh họ không phạm khuyết điểm, thực tế áp dụng chế độ
thởng một lần cha hợp lý, không khuyến khích đựoc khả năng của ngời lao
động. Vì vậy trong công tác tiền thởng còn nhiều bất cập, Nên Côg ty phải áp
dụng tiền thởng bằng tổng doanh thu của từng phòng, từng bộ phận hay từng
nhân viên.
Việc đánh giá của nhân viên không phụ thuộc vào sự nhận xét chủ quan
của ngời quản lý mà nó còn căn cứ vào thực tế làm việc của mỗi nhân vỉên (tác
phong làm việc, nề nếp , thái độ ) thông qua bình luận nhận xét của kiển soát
nhân viên sau đó là giám đốc hay trởng bộ phận và xét duyệt thông qua ban
giám đốc. Thông qua chế độ thởng sẽ tác động trực tiếp đến lợi ích vật chất và
thinh thần của nhân viên và có sự công bsèng trong nhận xét đánh giá khuyến
khích những ngời lao động có ý thức phấn đấu cao hơn trong công việc. Ngoài
ra Công ty cần có chính sách đãi ngộ về tiền thởng sứng đáng hơn cho những
nhân viên có sáng kiến, giảm tối đa chi phí trong công việc.
Lớp 5A 16 Khoa Quản Lý Doanh Nghiệp Tr ờng ĐH QL & KD Hà Nội
25