phân tích và một số định hướng chiến lược phát triển ở công ty sơn tổng hợp

Lời mở đầu
Kể từ khi nớc ta chuyển đổi cơ chế mới từ nền kinh tế bao cấp sang
nền kinh tế thị trờng, các doanh nghiệp Nhà nớc Việt Nam gặp rất nhiều khó
khăn bởi các doanh nghiệp này đã quen với cơ chế quản lý có sự bảo hộ của
Nhà nớc.
Trong bối cảnh hiện nay, khi Việt Nam là thành viên của các tổ chức
quốc tế và với xu thế hội nhập của nền kinh tế khu vực và thế giới, môi trờng
kinh doanh của các Doanh nghiệp sẽ đợc mở rộng với những nhân tố mới, cơ
hội sẽ nhiều hơn và thách thức cũng lớn hơn, cạnh tranh cũng sẽ gay gắt hơn.
Để đơng đầu với môi trờng kinh doanh luôn thay đổi, một Doanh nghiệp
muốn thành công cần phải có khả năng ứng phó với mọi tình huống.
Để làm đợc điều này Doanh nghiệp phải dự báo đợc xu thế thay đổi,
biết khai thác những lợi thế, hiểu đợc những điểm mạnh, điểm yếu của công
ty và của các đối thủ cạnh tranh. Công ty phải biết đợc hớng đi của mình,
việc xây dựng chiến lợc kinh doanh sẽ giúp ta trả lời tốt các câu hỏi này. Từ
đó đa ra các chiến lợc phát triển công ty và các giải pháp thực hiện chiến lợc
đó để đạt đợc hiệu quả cao nhất.
Trong thời gian học tập ở trờng và thực tập tại công ty sơn Tổng hợp
Hà Nội em nhận thấy vai trò hết sức to lớn của việc xây dựng chiến lợc kinh
doanh, nó là một nhân tố quan trọng dẫn đến thành công của Doanh nghiệp.
Vì vậy em chọn đề tài : " Phân tích và một số định hớng chiến lợc phát
triển ở công ty sơn Tổng hợp".
Kết cấu bài viết gồm ba phần :
Phần I: Lý luận chung về chiến lợc kinh doanh
Phần II: Phân tích thực trạng và môi trờng kinh doanh của Công ty
Sơn Tổng hợp
Phần III: Xây dựng chiến lợc kinh doanh cho Công ty Sơn Tổng hợp
đến năm 2010 và các giải pháp thực hiện
Để thực hiện đợc đề tài này em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới sự
hớng dẫn khoa học và sự tận tình của thầy giáo TS. Nguyễn Văn Nghiến
cùng với sự giúp đỡ của các cô các chú tại công ty Sơn Tổng hợp.

1
Phần I
Lí luận chung về chiến lợc kinh doanh (CLKD)
I - Một số khái niệm về CLKD và vai trò của CLKD trong
doanh nghiệp
1. Một số khái niệm về CLKD:
Thuật ngữ chiến lợc xuất phát từ lĩnh vực quân sự. Trong quân sự
chiến lợc đợc hiểu là: Nghệ thuật phối hợp các lực lợng quân sự, chính trị
tinh thần, kinh tế đợc huy động nhằm thắng kẻ thù. Nhng ngày nay thuật ngữ
chiến lợc đã đợc sử dụng rất nhiều trong lĩnh vực kinh doanh. Tuy thuật
ngữ chiến lợc kinh doanh đã xuất hiện từ lâu xong đến bây giờ vẫn cha có
một khái niệm nào thật chính xác và đầy đủ, sau đây xin đa ra một số khái
niệm về chiến lợc kinh doanh .
Theo Michach Mporter giáo s trờng đại học Harvard: Chiến lợc kinh
doanh là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh. Nh vậy CLKD là một
trong những phơng tiện để cạnh tranh giữa các doanh nghiệp nó là biện pháp
để doanh nghiệp đạt đợc mục tiêu đề ra bằng cách tạo lập xây dựng các lợi
2
thế cạnh tranh hay chính là tạo lập xây dựng các điểm mạnh, các cơ hội ,
nguy cơ, thách thức từ đó đa ra các giải pháp phù hợp nhằm chiến thắng
trong kinh doanh.
Còn theo nhóm cố vấn của công ty cố vấn Boston Consulting Group
(BCG) đa ra : CLKD là việc phân bổ các nguồn lực sẵn có với mục đích làm
thay đổi thế cân bằng nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp và chuyển thế cạnh
tranh về phía mình. Tức là doanh nghiệp từ việc phân tích các nguồn lực của
mình, phân tích các bộ phận doanh nghiệp rồi phân bổ các nguồn lực sao cho
tối u nhất từ đó đa ra mục tiêu, các biện pháp để đạt đợc mục tiêu với hiệu
quả cao nhất tạo thế mạnh để cạnh tranh .
Theo Alain Charles Martinet: Chiến lợc là nghệ thuật mà doanh
nghiệp dùng để chống lại cạnh tranh và giành thắng lợi. Nh vậy chiến lợc là

nhằm phác hoạ những quỹ đạo tiến triển vững trắc và lâu dài, xung quanh
quỹ đạo đó có thể sắp đạt những quyết định và những hành động chính xác
của doanh nghiệp .
Từ một số khái niệm trên ta thấy chiến lợc kinh doanh có một số đặc
trng cơ bản:
+ Chiến lợc kinh doanh có tính định hớng trong một thời gian dài nó đ-
a ra mục tiêu, phơng hớng kinh doanh cho từng ngành nghề sản phẩm cụ thể
đồng thời xác định rõ các nhiệm vụ cơ bản, những giải pháp và từng bớc đạt
đợc mục tiêu đề ra .
+ Chiến lợc kinh doanh có tính linh hoạt, mềm dẻo .Vì chiến lợc kinh
doanh đợc xây dựng trên cơ sở dự báo thị trờng tơng lai mà thị trờng thì luôn
biến động. Để cho chiến lợc phù hợp đúng đắn giúp doanh nghiệp đạt đợc
mục tiêu đề ra thì chiến lợc phải linh động, mềm dẻo trớc sự biến động của
thị trờng.
+ Chiến lợc kinh doanh đợc xây dựng theo thời gian dài (5 năm hoặc
10 năm) do vậy chiến lợc kinh doanh mang tính lộ trình và khi có chiến lợc
dài hạn thì sẽ thờng đợc cụ thể hoá bằng những chiến lợc ngắn hạn hơn đó
còn gọi là kế hoạch
+ Chiến lợc kinh doanh là một quá trình liên tục từ khâu xây đựng đến
khâu thực hiện, kiểm tra giám sát
3
Nh vậy từ những khái niệm và đặc trng trên chúng ta có thể hiểu một
cách đơn giản cụ thể là: Chiến lợc kinh doanh là một quá trình xác định các
mục tiêu tổng thể phát triển doanh nghiệp và sử dụng tổng hợp các yếu tố kĩ
thuật, tổ chức kinh tế và kinh doanh để chiến thắng trong cạnh tranh và đạt đ-
ợc mục tiêu đề ra
2. Vai Trò của CLKD.
Chiến lợc kinh doanh của Doanh nghiệp đợc xác định cũng đồng nghĩa
với việc Doanh nghiệp trả lời các câu hỏi: Doanh nghiệp
- Đang đứng ở đâu ?

- Muốn làmgì ?
- Cần phải làm gì ?
- Sẽ làm gì ?
- Làm nh thế nào ?
Từ chỗ xác định hiện tại đang đứng ở đâu? Khi chiến lợc kinh doanh
đợc xây dựng sẽ trả lời cho ta biết Doanh nghiệp muốn đi đến đâu và bằng
cách nào để Doanh nghiệp có thể đi đợc nếu có. Chiến lợc kinh doanh đa ra
các mục tiêu và định hớng của Doanh nghiệp vào hoạt động có hiệu quả.
Chiến lợc giúp Doanh nghiệp sử dụng một cách hợp lý các nguồn lực,
tạo ra cho sản phẩm của mình một vị thế cạnh tranh trên thị trờng, chiến lợc
giúp Doanh nghiệp tìm ra điểm mạnh của mình và phát huy nó tạo ra u thế
cho mình đồng thời cũng phát hiện ra những mặt yếu để hạn chế và khắc
phục nó. Chiến lợc cũng giúp cho Doanh nghiệp tranh thủ đợc cơ hội luôn ở
trong thế chủ động trớc sự biến động của môi trờng.
Một Doanh nghiệp nếu nh không có chiến lợc cạnh tranh cho mình
thì khó có thể đứng vững đợc và thành công trong nền kinh tế thị trờng. Hơn
nữa trớc đây trong nền kinh tế tập trung bao cấp, Doanh nghiệp không phải
xây dựng chiến lợc cho doanh nghiệp mình bởi Doanh nghiệp hoạt động sản
xuất kinh doanh theo kế hoạch phân công của các cơ quan chức năng, Doanh
nghiệp chỉ cố gắng làm sao hoàn thành đợc kế hoạch đợc giao nên xuất hiện
tình trạng sản xuất kinh doanh cầm chừng. Ngày nay trong nền kinh tế thị tr-
4
ờng với sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ trong và ngoài ngành các
Doanh nghiệp không những phải nỗ lực hoàn thiện các chức năng hoàn thiện
nội bộ một cách có hiệu quả mà còn phải năng động, linh hoạt các hoạt động
của mình cho thích nghi với sự biến đổi phức tạp của thị trờng. Tình hình này
đòi hỏi Doanh nghiệp cần có cái nhìn xa hơn cho sự phát triển của Doanh
nghiệp mình. Công tác xây dựng chiến lợc kinh doanh sẽ giúp cho Doanh
nghiệp thoả mãn yêu cầu này.
3. Nội dung cơ bản của chiến lợc kinh doanh của các Doanh nghiệp

3.1 Các loại hình chiến lợc công ty:
a. Chiến lợc tăng trởng:
Một trong những mục tiêu chính mà Doanh nghiệp thờng theo đuổi là
mục tiêu tăng trởng. Vì phần lớn các chiến lợc cấp Doanh nghiệp đều đặt vào
mục tiêu tăng tởng cho nên việc xây dựng các mô hình chiến lợc chủ yếu dựa
vào mục tiêu tăng trởng. Mục tiêu chiến lợc này là tăng lợi nhuận, tăng thị
phần của Doanh nghiệp
Mở rộng lĩnh vực hoạt động
Mở rộng sản phẩm
Mở rộng thị trờng
Động lực cơ bản của chiến lợc tăng trởng:
+ Nâng cao chiều rộng, chiều sâu, thôn tính, liên kết
+ Nâng cao chất lợng sản phẩm bằng đổi mới công nghệ, nâng cao
chất lợng nguồn nhân lực
Cụ thể:
* Chiến lợc tăng trởng nội bộ: Chiến lợc này đặt trọng tâm vào việc
cải tiến các sản phẩm và thị trờng hiện có
+ Thâm nhập thị trờng: là tìm cách tăng trởng sản phẩm hiện đang
sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trờng hiện đang tiêu thụ, thông thờng
bằng các hoạt động mạnh mẽ của marketing, tiếp thị, quảng cáo.
5
+ Phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trởng thông qua việc phát
triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trờng mà Doanh nghiệp đang
hoạt động
* Chiến lợc tăng trởng hội nhập (liên kết)
Tăng trởng bằng con đờng hội nhập là sáp nhập hai hoặc nhiều Doanh
nghiệp lại với nhau để cùng chia sẻ các nguồn lực nhằm mục tiêu tạo đợc thế
lực mạnh hơn trong cạnh tranh
+ Liên doanh: Việc liên doanh diễn ra khi hai hoặc nhiều hãng hợp
lực để thực hiện một việc nào đó mà một hãng riêng lẻ không thể làm đợc.

Quyền sở hữu của hai hãng vẫn giữ nguyên không thay đổi
+ Sáp nhập : Sự sáp nhập diễn ra khi hai hoặc nhiều hãng kết hợp với
nhau tạo thành một công ty mới, duy nhất. Quá trình này thờng là kết quả sự
thoả thuận giữa các hãng tự nguyện liên kết thành lập một hãng có tên gọi và
danh tính mới, xây dựng cơ cấu tổ chức mới và có những thay đổi khác.
* Chiến lợc tăng trởng đa dạng hoá:
+ Đa dạng hoá theo chiều dọc: Là tìm cách tăng trởng bằng cách h-
ớng tới các thị trờng mới với các sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và
công cụ marketing mà Doanh nghiệp đang sử dụng
+ Đa dạng hoá ngang (có liên kết): Đa dạng hoá ngang là tìm cách
tăng trởng bằng cách hớng vào thị trờng hiện đang tiêu thụ với những sản
phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện đang
sản xuất
+ Đa dạng hoá không liên kết:
Đa dạng hoá tổ hợp là tìm cách tăng trởng bằng cách hớng tới các thị
trờng mới với các sản phẩm mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các
sản phẩm mà công ty đang sản xuất
b. Chiến lợc ổn định
Chiến lợc ổn định nhằm giữ vững vị thế thị phần của mình trên thị tr-
ờng khi thị trờng có nhiều rủi ro, bất lợi và Doanh nghiệp có sức cạnh tranh.
Doanh nghiệp thực hiện chiến lợc này khi:
6
+ Doanh nghiệp trong các ngành kinh doanh phát triển chậm hoặc
không phát triển
+ Chi phí mở rộng thị trờng hay đa sản phẩm vào thị trờng mới quá
cao
+ Doanh nghiệp sản xuất sản phẩm chuyên môn hoá cao phục vụ thị
trờng hẹp nếu tăng quy mô sẽ dẫn đến giảm chất lợng sản phẩm và dịch vụ.
Khi thực hiện chiến lợc này Doanh nghiệp cần quan tâm đến những
vấn đề sau:

- Chiến lợc lựa chọn sản phẩm
- Chiến lợc lựa chọn lĩnh vực
- Chiến lợc lựa chọn thị trờng trọng điểm
- Động lực tập trung đầu ta, tạo rào cản
c. Chiến lợc cắt giảm:
Chiến lợc này đợc thực hiện khi trong ngành không có cơ hội tăng tr-
ởng, khi nền kinh tế không ổn định, khi Doanh nghiệp không có thế mạnh,
không có khả năng phát triển.
Chiến lợc cắt giảm có thể thực hiện bằng các biện pháp:
- Cắt giảm chi phí: Doanh nghiệp có thể giảm bớt các bộ phận không
mang lại hiệu quả, tổ chức lại dây truyền sản xuất, chuyển hoạt động sản
xuất kinh doanh của Doanh nghiệp sang các ngành nghề khác
- Giải thể: Khi Doanh nghiệp không có khả năng tồn tại hoặc chuyển
hớng sản xuất thì buộc giải thể. Đây là biện pháp bắt buộc cuối cùng đem lại
nhiều khó khăn và phức tạp thờng không Doanh nghiệp nào muốn có.
3.2 Lựa chọn phơng án chiến lợc:
Sau khi xây dựng phơng án chiến lợc ta cần phải tiến hành lựa chọn
một số các phơng án hành động để tối đa hoá sức mạnh của một công ty trớc
các lực lợng đang tác động trong môi trờng kinh doanh. Để nhận biết các lực
lợng trong môi trờng kinh doanh và chọn ra những cơ hội kinh doanh thì khi
cần nhắc các phơng án kinh doanh chúng ta cần phải:
+ Phân tích toàn bộ lợi ích của ngời sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ
trong khuôn khổ lĩnh vực kinh doanh đã định trớc
7
+ Phân tích những nhân tố thành công cơ bản của công ty. Trong quá
trình phân tích mối quan hệ giữa các nhân tố thành công cơ bản của công ty
và các cơ hội kinh doanh mới cần phải quan tâm tới các vấn đề:
Phân đoạn thị trờng mục tiêu
Bản chất đặc trng của dịch vụ và sự đánh giá của khách hàng về bản
chất của nó

Những nhân tố thành công cơ bản đã nhận thức đợc
Mức dễ dàng thâm nhập của các đối thủ vào phần thị trờng của công
ty và cần xây dựng những hàng rào che chắn sự thâm nhập đó nh thế nào
Việc lựa chọn phơng án có thể tiến hành bằng một trong các phơng
pháp sau đây:
a. Phơng pháp BCG:
Tiêu trí để đánh giá sức hấp dẫn của Doanh nghiệp là thị phần tơng
đối và sức tăng trởng của ngành. Mỗi một hoạt động sẽ đợc định vị theo các
tiêu trí trên. Ma trận này gồm hai trục
- Trục đứng : khả năng tăng trởng của thị trờng
- Trục ngang : phần thị trờng tơng đối
Sơ đồ 1: Ma trận BCG
Dựa vào sơ đồ ma trận BCG tơng ứng từng vị trí ta có các chiến lợc
sau
8
Nhóm 1
C
a
o





T
r
u
n
g

b
ì
n
h









T
h
ấ
p
K
h
ả

n
ă
n
g

t
ă
n
g

t
r
ở
n
g

t
h
ị

t
r

ờ
n
g
Nhóm 3
Nhóm 4
Phần thị tr ờng t ơng đối
Cao Trung bình Thấp
Nhóm 2
Nhóm 1: Doanh nghiệp thuộc ô này có nhiều triển vọng nhng không
có lợi thế cạnh tranh và Doanh nghiệp có thể từ bỏ để đầu t cho lĩnh vực khác
hoặc tập trung đầu t để chiếm lĩnh thị trờng
Nhóm 2: Doanh nghiệp có triển vọng và có sức cạnh tranh lớn. Giải
pháp của Doanh nghiệp là củng cố thờng xuyên các nỗ lực đầu t nhằm duy trì
vị thế đứng đầu
Nhóm 3: ô này Doanh nghiệp có tốc độ tăng trởng chậm, nhng Doanh
nghiệp có lợi thế về quy mô thị trờng, giải pháp của Doanh nghiệp là tránh

đầu t quá nhiều đồng thời dự tính thời điểm rút lui.
Nhóm 4: Doanh nghiệp không có lợi thế nào về thị phần tơng đối
cũng nh tỷ lệ tăng trởng. Giải pháp là Doanh nghiệp nhanh chóng rút lui bằng
cách không tập trung nguồn lực quý hiếm hay bán lại cho Doanh nghiệp có
lợi thế hơn.
Cách tiếp cận của BCG có nhiều u điểm và vì vậy nó đợc áp dụng khá
rộng rãi. Một mặt, ma trận này tạo thuận lợi cho việc phân tích danh mục các
hoạt động của doanh nghiệp trong tổng thể của nó. Nó cho phép kiểm tra
xem liệu dòng vốn phát sinh từ một số hoạt động có bù đắp đợc các nhu cầu
và kiểm tra xem liệu các hoạt động mới có thay thế đợc các hoạt động suy
thoái không. Mặt khác nó cho phép hình thành các mục tiêu về danh mục
hoạt động cũng nh của các chiến lợc cần theo đuổi. Tuy nhiên phơng pháp
này cũng có nhiều nhợc điểm. Trớc hết là những khó khăn trong việc sắp ìếp
các hoạt động trong 4 loại vừa đợc nêu ở trên, hoặc chính ìác hơn đó là việc
suy diễn ra vị trí của các hoạt động tơng ứng với chiến lợc đợc áp dụng.
Chẳng hạn khi hiệu ứng kinh nghiệm thấp thì một vị trí thống lĩnh về thị phần
không có cùng một ý nghĩa và cũng không có cùng hệ quả nh khi kinh
nghiệm có ảnh hởng lớn tới giá thành. Cũng vậy, những điều kiện đặc biệt về
giá trong đó có giá của đối thủ cạnh tranh có thể bù đắp đợc sự yếu kém bề
ngoài trên thị trờng. Chính vì vậy, các giả thiết của phơng pháp BCG phải đợc
đánh giá một cách cụ thể và hoàn thiện bởi các nhân tố khác.
b. Phơng pháp phân tích theo mô hình SWOT:
Để xây dựng ma trận này trớc tiên cần kể ra các mặt mạnh, mặt yếu
cơ hội và nguy cơ đợc xác lập bằng ma trận phân loại theo thứ tự u tiên. Tiếp
9
đó là phối hợp tạo ra các nhóm, tơng ứng với mỗi nhóm này là các phơng án
chiến lợc cần đợc xem xét.
Ma trận SWOT Cơ hội (0) Nguy cơ (T)
Mặt mạnh (S) Phối hợp (S/O) Phối hợp (S/T)
Mặt yếu (W) Phối hợp (W/O) Phối hợp (W/T)

Sơ đồ 2: Ma trận Swot (mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ)
Chiến lợc kết hợp SO thu đợc do phối hợp các mặt mạnh chủ yếu với
các cơ hội của Doanh nghiệp. Điều quan trọng là Doanh nghiệp phải sử dụng
các mặt mạnh của mình nhằm khai thác cơ hội.
Chiến lợc kết hợp ST thu đợc do phối hợp các mặt mạnh với các nguy
cơ của Doanh nghiệp ở đây Doanh nghiệp cần phải tận dụng thế mạnh của
mình để chiến thắng nguy cơ.
Chiến lợc kết hợp OW thu đợc do doanh nghiệp tận dụng các cơ hội để
khắc phục các điểm yếu.
Chiến lợc kết hợp WT thu đợc do doanh nghiệp tìm cách giảm thiểu
những điểm yếu để tránh khỏi những đe dọa.
c) Phơng pháp ma trận Mc KINSEY - GENERAL ELECTRIC
Mô hình này đợc xây dựng trên hai chỉ tiêu: sức hấp dãn thị trờng và
vị thế cạnh tranh, hai chỉ tiêu này đợc phân chia làm ba mức độ: mạnh -
trung bình - yếu, mỗi phơng diện cho phép định vị đợc toán bộ các hoạt động
trong bảng. Chẳng hạn hoạt động SBU1 phát triển ở thị trờng có nhiều hấp
dẫn và có vị thế cạnh tranh cao. Một trong các hành động nên đa ra là duy trì
các hoạt động ở vị trí này. Hoạt động SBU3 không phát triển trên cùng một
loại thị trờng. Sức hấp dẫn của thị trờng rất kém. Tuy nhiên vị trí cạnh tranh
tốt cho thấy nó không cần bỏ ra nhiều công sức để duy trì lợi nhuận tối đa.
10
Nh ở trên, diện tích của các hình tròn khác nhau là một chỉ số nói lên
tầm quan trọng của hoạt động trong tổng doang thu của doanh nghiệp. Trong
các hình tròn, chúng ta lại chia ra các phần khác nhau và quy mô của chúng
chỉ ra thị phần của hoạt động trong ngành. Nh vậy, SBU1 chỉ chiếm 15%
tổng thị trờng, trong đó SBU3 chiếm 25%. Việc thể hiện tổng doanh mục các
hoạt động đa ra chỉ số về vị trí của doanh nghiệp và khả năng phát triển của
nó trong tơng lai. Tuy nhiên, một vấn đề đặt ra là làm thế nào đánh giá đợc
sức hấp dẫn của thị trờng và thế mạnh cạnh tranh của hoạt động. để làm đợc
điều này, mỗi hoạt động đợc đo lờng bởi nhiều biến khác nhau.

Ví dụ: về các biến ảnh hởng tới thế mạnh cạnh tranh của một hoạt động.
Các biến đo lờng thế mạnh cạnh
tranh
Tỷ trọng Đánh
giá
Điểm cân
bằng
Thị phần 0,05 3 0,15
Tỷ lệ tăng trởng 0,1 3 0,3
Hiệu quả của lực lợng bán hàng 0,05 4 0,2
Giá cạnh tranh 0,1 4 0,4
Hiệu quả của quảng cáo và xúc tiến th-
ơng mại
0,15 5 0,75
Năng suất 0,05 3 0,15
Hiệu ứng kinh nghiệm 0,1 2 0,2
Chi phí nguyên vật liệu 0,1 4 0,4
Chất lợng tơng đối của sản phẩm 0,15 5 0,75
11
Chất lợng nhân sự 0,05 4 0,2
Hình ảnh 0,1 5 0,05
1 4
Ví dụ về các biến ảnh hởng đến sự hấp dẫn của thị trờng
Các biến đo lờng sức mạnh cạnh
tranh
Tỷ trọng Đánh
giá
Điểm cân
bằng
Quy mô 0,1 3 0,3

Tăng trởng 0,2 4 0,8
Giá 0,05 2 0,1
Cơ cấu cạnh tranh 0,05 5 0,25
Khả năng sinh lời 0,1 5 0,5
Bão hoà 0,05 5 0,25
Khác biệt hoá thị trờng 0,15 2 0,3
Khả năng thanh toán của khách hàng 0,15 4 0,6
Xu hớng XH 0,05 4 0,2
Ràng buộc pháp lý 0,1 3 0,3
3,6
II- Phơng pháp xây dng CLKD của các doanh nghiệp:
1. Phân tích môi trờng bên ngoài:
Mục tiêu của giai đoạn phân tích và phán đoán môi trờng kinh doanh
là xác định đợc các cơ hội và nguy cơ đối với một doanh nghiệp. Phạm vi và
nội dung phân tích môi trờng bao gồm phân tích môi trờng vĩ mô và phân
tích môi trờng vi mô hay còn gọi là môi trờng ngành
1.1. Phân tích môi trờng vĩ mô:
a. Môi trờng kinh tế:
Thực trạng nền kinh tế và xu hớng trong tơng lai có ảnh hởng đến
thành công và chiến lợc của một doanh nghiệp. Các nhân tố chủ yếu mà
nhiều doanh nghiệp thờng phân tích là tốc độ tăng trởng của nền kinh tế, lãi
suất, tỷ giá hối đoái, và tỷlệ lạm phát. Thực vậy tốc độ tăng trởng khác nhau
của nền kinh tế trong các giai đoạn thịnh vợng, suy thoái, phục hồi ảnh hởng
12
đến chi tiêu dùng. Khi nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trởng cao sẽ tạo
nhiều cơ hội cho đầu t mở rộng hoạt động của cácdn. Ngợc lại khi nền kinh
tế sa sút, suy thoái dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng các
lực lợng cạnh tranh. Thông thờng khi nền kinh tế sa sút sẽ gây nên chién
tranh giá cả trong các ngành sản xuất đặc biệt là các ngành đã trởng thành.
Mức lãi suất sẽ quyết định đến mức cầu cho các sản phẩm của các doanh

nghiệp. Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo ra một vận hội
tốt cho doanh nghiệp nhng cũng có thể sẽ là những nguy cơ cho sự phát triển
của chúng. Lạm phát và vấn đề chống lạm phát cũng là một nhân tố quan
trọng cần phải xem xét và phân tích. Trên thực tế nếu tỷ lệ lạm phát cao thì
việc kiểm soát giá cả và tiền công đôi khi không thể làm chủ đợc. Lạm phát
tăng lên, dự án đầu t trở nên mạo hiểm hơn, rút cục là các doanh nghiệp sẽ
giảm nhiệt tình đầu t phát triển sản xuất. Nh vậy lạm phát cao là mối đe doạ
đối với doanh nghiệp.
b. Môi trờng công nghệ:
Đây là nhân tố có ảnh hởng lớn, trực tiếp cho chiến lợc kinh doanh của
các lĩnh vực, ngành cũng nh nhiều doanh nghiệp. Thực tế trên thế giới đã
chứng kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh
vực, nhng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoặc
hoàn thiện hơn.
Thế kỷ XX là thế kỷ của khoa học và công nghệ. Do đó việc phân tích
và phán đoán sự biến đổi công nghệ là rất quan trọng và cấp bách hơn lúc
nào hết. Những ví dụ thờng đợc dẫn ra với sự xuất hiện của điện tử, tin học
và công nghệ sinh học. Thực tế sự biến đổi công nghệ ảnh hởng đến mọi
doanh nghiệp thậm chí cả các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Sự thay đổi của công nghệ đơng nhiên ảnh hởng tới chu kỳ sống của
một sản phẩm hoặc một dịch vụ. Một chu kỳ lý thuyết bao gồm các pha: bắt
đầu, phát triển, chín mùi và tàn lụi. Thực tế đối với một số doanh nghiệp và
cũng là một số sản phẩm sẽ lại có giai đoạn phát triển mới sau giai đoạn tàn
lụi. Hơn nữa sự thay đổi công nghệ cũng ảnh hởng tới các phơng pháp sản
xuất, nguyên vật liệu cũng nh thái độ ứng xử của ngời lao động.
Từ đó đòi hỏi các nhà chiến lợcphải thờng xuyên quan tâm tới sự thay
đổi cũng nh những đầu t cho tiến bộ công nghệ. Nếu nh không quá sớm để
các doanh nghiệp chú ý đặc biệt đến môi trờng công nghệ từ quan điểm thế
13
kỷ XXI sẽ là thế kỷ của nền kinh tế tri thức. Thời đại kinh tế tri thức sẽ thay

thế thời đại công nghiệp
c. Môi trờng văn hoá, xã hội:
Trong thời gian chiến lợc trung và dài hạn có thể đây là loại nhân tố
thay đổi lớn nhất. Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hớng du nhập
những lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất. Doanh nghiệp
cũng cần phải tính đén thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết
hôn và sinh đẻ, vị trí vai trò cua ngời phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình. Sự
xuất hiện của Hiệp hội những ngời tiêu dùng là một cản trở đòi hỏi các doanh
nghiệp phải quan tâm đặc biệt là chất lợng sản phẩm phải bảo đảm vì lợi ích
ngời tiêu dùng. Trình độ dân trí ngày càng cao đã, đang và sẽ là một thách
thức đối với các nhà sản xuất.
d. Môi trờng tự nhiên:
Các nhà chiến lợc khôn ngoan thờng có những quan tâm đến môi trờng
khí hậu và sinh thái. Đe doạ của những thay đổi không dự báo đợc về khí hậu
đôi khi đã đợc các doanh nghiệp mà sản xuất, dịch vụ của họ có tính mùa vụ
xem xét một cách cẩn thận. Hiện tợng ELINO làm cho nhiệt độ trung bình
trái đất tăng lên, ở miền Bắc Việt Nam các đợt rét kéo dài của những mùa
đông gần đây có giảm đi đã là những nguy cơ đối với các nhà sản xuất và
cung cấp quần áo mùa đông. Nhng việc sản xuất quần áo xuân thu lại có
những cơ hội lớn. Cũng nh vậy các nhà kinh doanh hoa đào, quất vào dịp tết
cũng có thể thắng lớn nhng cũng có thể bị thất bại nếu thời tiết, khí hậu diễn
ra trái quy luật
e. Môi trờng luật pháp và chính trị:
Các nhân tố luật pháp vcà chính trị tác động đến doanh nghiệp theo
các hớng khác nhau. Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro
thật sự cho doanh nghiệp.
Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn luôn
là sự hấp dẫn của các nhà đầu t. Hệ thống luật pháp đợc xây dựng và hoàn
thiện sẽ là cơ sở để kinh doanh ổn định. Chẳng hạn luật về bảo vệ môi trờng
là điều mà các doanh nghiệp phải tính đến.

14
Các quyết định về quảng cáo đối với một số doanh nghiệp, lĩnh vực
kinh doanh sẽ là một đe doạ, chẳng hạn các công ty rợu sản xuất và cung cấp
rợu cao độ, thuốc lá
Quyết định về các loại thuế và các lệ phí có thể vừa tạo ra cơ hội cùng
vừa có thể là những phanh hãm phát triển sản xuất
Luật lao động, quy chế tuyển dụng, đề bạt, chế độ hu trí. trợ cấp thất
nghiệp cũng là những điều mà doanh nghiệp phải tính đến.
f. Môi trờng toàn cầu:
Khu vực hoá và toàn cầu hoá đã, đang và là một xu hớng tất yếu mà
mọi doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến.
Ngày nay, nhiều nhà chiến lợc đã gọi điều đó dới cái tên thế giới là
ngôi nhà chung. Trong bối cảnh đó môi trờng là một trờng hợp đặc biệt của
môi trờng chung bên ngoài doanh nghiệp. Cũng giống các môi trờng đã phân
tích ở trên, mục đích phân tích và phán đoán là phải chỉ ra đợc các cơ hội
và các đe doạ. Nhng bản chất các cơ hội và đe doạ ở phơng diện quốc tế đối
với các doanh nghiệp có ít nhiều sự khác biệt nếu chỉ lấy môi trờng bên ngoài
trong phạm vi của một nớc Việt nam. Thực vậy, môi trờng quốc tế sẽ phức
tạp hơn, cạnh tranh hơn theo quan điểm từ những khác biệt về ìã hội, văn
hoá, cấu trúc thể chế, chính sách và kinh tế
Việc Việt Nam chính thức gia nhập ASEAN đã và đang tạo ra nhiều
vận hội cho các doanh nghiệp Việtnam về đầu t, về thị trờng nhng cũng đang
có nhiều thách thức mà các doanh nghiệp Việt Nam đang phải đơng đầu. Tự
do hoá thơng mại khu vực, phá vỡ hàng ràp thuế quan dự kiến vào năm 2006
sẽ là những đe doạ lớn đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Hơn nữa bản
thân ASEAN cũng phải đặt trong mối quan hệ toàn cầu của cạnh tranh thế
giới, chẳng hạn với khối EU, Bắc Mỹ (NAFTA), với Nhật Bản, Trung
Quốc
Kể từ năm 1998, Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của diễn
đàn hợp tác kinh tế Châu á - Thái Bình Dơng (APEC). APEC chiếm 40%

dân số thế giới, 56% GDP và thực hiện 46% tổng giá trị thơng mại thế giới
Cuối cùng phải tính đến quá trình chuẩn bị cho việc tham gia vào tổ
chức thơng mại quốc tế WTO. Nếu là thành viên chính thức WTO Việt Nam
15
sẽ mở rộng đợc thị trờng xuất khẩu ra nhiều nớc trên thế giới, đợc hởng quy
chế tối huệ quốc, không bị đối xử phân biệt trong thơng mại quổc tế. Nhng
chiều ngợc lại, những thách thức trong cạnh tranh thế giới sẽ quyết liệt hơn
2. Phân tích môi trờng ngành.
Chúng ta sẽ áp dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.portan để phân
tích môi trờng ngành qua đó cho ta thấy những cơ hội và những nguy cơ mà
công ty gặp phải. Lập luận của M.portan là mỗi mô hình 5 áp lực ngày càng
tăng, càng lớn mạnh của những lực đó có thể coi là một sự đe doạ khi mà nó
làm giảm lợi nhuận. Một tác động cạnh tranh nếu có thể coi là cơ hội khi nó
cho phép công ty kiếm đợc nhiều lợi nhuận hơn. Cờng độ của 5 tác động này
thờng biến đổi theo thời gian, đòi hỏi các nhà quản lý chiến lợc phải nhận
biết đợc những cơ hội và những đe doạ khi chúng xuất hiện và phải đa ra các
chiến lợc phù hợp.
2.1. Khách hàng.
Doanh nghiệp sản xuất và cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho
khách hàng. Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng là mối quan hệ
trên thị trờng. Trong mối quan hệ đó khách hàng có thể tạo áp lực đối với
công ty, chủ yếu khách hàng hay đòi hỏi về giá và chất lợng, mẫu mã sản
phẩm, đòi hỏi về điều kiện giao hàng, chiết khấu. Tứ đó tác động không nhỏ
đến lợi ích của nhà sản xuất. Khi ngời mua có yếu thế sẽ tạo cơ hội cho công
ty tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuận hơn. Những yếu tố để khách hàng tạo áp
lực đối với công ty là:
- Khi ngành cung cấp gồm nhiều công ty nhỏ còn ngời mua chỉ là số ít
công ty nhng có quy mô lớn.
- Khi ngời mua với số lợng lớn, họ có thể sử dụng sức mua của mình
nh một đòn bẩy để đợc yêu cầu giảm giá.

- Khi ngời mua có thể lựa chọn đặt hàng giữa các công ty cung ứng
cùng loại sản phẩm.
- Các sản phẩm mua chiếm một phần lớn trong giá thành sản phẩm
hoặc chiếm 1 tỷ trọng lớn trong toàn bộ giá trị mua sắm của khách hàng
- Sản phẩm của ngành là các sản phẩm tiêu chuẩn hoá
16
- Khách hàng có đầy đủ thông tin và những phơng tiện ảnh hởng khác
để gây sức ép trong thơng thuyết mua.
- Khách hàng là những ngời bán lẻ có khả năng tác động lớn tới hành
vi mua sắm của ngời tiêu dùng
2.2. Ngời cung ứng.
Ngời cung cấp đợc coi là sự đe doạ đối với công ty khi họ có thể đẩy
mức giá hàng cung cấp cho công ty lên, ảnh hởng đến mức lợi nhuận của
công ty. Các công ty thờng phải liên hệ với các tổ chức cung cấp, các nguồn
hàng khác nhau nh: vật t thiết bị, nguồn lao động, tài chính. Yếu tố làm
tăng thế mạnh của các tổ chức cung ứng cũng tơng tự nh các yếu tố làm tăng
thế mạnh của ngời mua sản phẩm.
- Số lợng tổ chức cung cấp ít, ngời mua khó lựa chọn cơ sở cung cấp.
- Các nhà cung cấp không có sức ép của các sản phẩm thay thế
- Ngành hoạt động là một khách hàng nhỏ của nhóm cung cấp
- Sản phẩm của các nhà cung cấp là những phơng tiện sản xuất quan
trọng, nó quyết định đến chất lợng của sản phẩm của doanh nghiệp
- Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp. Nếu chi phí chuyển đổi nhà cung
cấp lớn công ty sẽ có nguy cơ bị ép giá.
2.3 Đối thủ cạnh tranh.
Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành là yếu tố quan trọng tạo ra
cơ hội hoặc mối đe dọa cho các công ty. Nếu sự cạnh tranh này là yếu các
công ty có cơ hội để nâng giá nhằm thu lợi nhuận cao hơn và ngợc lại, nếu sự
cạnh tranh là gay gắt sẽ dẫn đến sự cạnh tranh quyết liệt về giá và chất lợng
có nguy cơ làm giảm lợi nhuận của các công ty. Sự cạnh tranh các công ty

trong ngành thờng chịu sự tác động tổng hợp của 3 yếu tố: cơ cấu ngành,
mức độ cầu và những cản trở ra khỏi ngành.
- Cơ cấu ngành cạnh tranh: Đó là sự phân bố về số lợng và quy mô của
các công ty trong ngàh- có thể phân biệt hai loại cơ cấu chính.
Thứ nhất, ngành phân tán, bao gồm số lợng lớn các công ty có quy mô
vừa và nhỏ, không có công ty nào có vai trò chi phối toàn ngành.
17
Thứ hai, Ngành hợp nhất bao gồm một số lợng ít các công ty có quy
mô lớn hoặc trờng hợp đặc biệt chỉ có một công ty độc quyền.
- Mức độ yêu cầu: Tình trạng về cầu trong ngành cũng là một yếu tố
tác động mạnh đến sự cạnh tranh. Tăng nhu cầu tạo ra cơ hội cho việc mở
rộng sản xuất, làm dịu bớt sự cạnh tranh. Cầu tăng lên khi thị trờng có thêm
ngời tiêu dùng mới hoặc tăng sức mua của ngời tiêu dùng hiện tại khi đó các
công ty có thể tăng doanh thu mà không còn ảnh hởng đến thị trờng của các
công ty khác. Nh vậy việc tăng cầu đa đến cơ hội mở rộng hoạt động cho các
công ty.
Ngợc lại, cầu giảm khi có ngời tiêu dùng rời bỏ thị trờng của ngành
hoặc sức ngời mua của những ngời mua hiện tại giảm. Khi sự cạnh tranh giữa
các công ty trở lên mạnh mẽ hơn, một công ty có thể đạt đến sự tăng trởng
bằng cách lấy đi thị phần của những công ty khác. Sự biến động của mức cầu
phụ thuộc nhiều vào sự phát triển của ngành.
- Những trở ngại ra khỏi ngành: Những trở ngại ra khỏi ngành đe doạ
khi cầu đang có xu hớng giảm. Nếu nh những trở ngại này rất khó vợt qua thì
các công ty có thể bị buộc chặt vào nhau mặc dù hoạt động kinh doanh
không có hứa hẹn gì tốt đẹp cả và nó sẽ làm cho sự cạnh tranh trở nên gay
gắt. Các trở ngại khi ra khỏi ngành thờng là:
Thứ nhất, Các máy móc thiết bị khó có thể sử dụng vào ngành khác,
do vậy công ty không thể bán đợc, nếu công ty muốn ra khỏi ngành buộc
phải bỏ đi toàn bộ những tài sản này.
Thứ hai, Những chi phí cố định rất lớn khi ra khỏi ngành, nh trả lơng

cho công nhân khi cha hết hợp đồng.
Thứ ba, Đó là sự gắn bó về tình cảm đối với ngành nh những công ty
thuộc gia đình, dòng họ.
2.4 Hàng hoá thay thế.
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các công ty trong những
ngành khác nhng thoả mãn những nhu cầu của ngời tiêu dùng giống nh các
công ty trong ngành. Những công ty này thờng cạnh tranh gián tiếp với nhau.
Trong những thời điểm nhất định các sản phẩm thay thế có thể làm đảo lộn
sự tơng quan vì chất lợng và giá cả của nó.
18
Do vậy công ty phải thờng xuyên quan tâm, theo dõi và chủ động đối
phó. Nh vậy, sự tồn tại những sản phẩm thay thế hình thành sức ép cạnh tranh
rất lớn, nó giới hạn mức giá một công ty có thể định ra và do đó giới hạn mức
lợi nhuận của công ty. Ngợc lại, nếu sản phẩm của một công ty có rất ít các
sản phẩm thay thế, công ty có cơ hội để tăng giá và kiếm đợc lợi nhuận tăng
thêm.
2.5. Đối thủ tiềm ẩn.
Đối thủ tiềm ẩn là các công ty hiện không có ở trong ngành nhng có
khả năng nhảy vào hoạt động kinh doanh trong ngành đó.
Đối thủ tiềm ẩn cũng luôn là mối đe doạ, mối đe doạ này sẽ mãi luôn
tiềm ẩn hay trở thành hiện thực trong thời gian ngắn hay dài là tuỳ thuộc vào
rào cản gia nhập ngành.
Những trở ngại cho việc nhảy vào một ngành kinh doanh đợc nhà kinh
tế học Joe Bain đa ra. ông ta xác định 3 yếu tố trở ngại chủ yếu đối với việc
nhảy vào một ngành kinh doanh là:
Một là, sự a chuộng của sản phẩm: Đó là sự a thích của ngời mua đối
với sản phẩm của công ty hiện đang hoạt động, những công ty này có thể tạo
lập nên sự a chuộng của khách hàng đối với sản phẩm bằng cách: Quảng cáo
thờng xuyên tên công ty và nhãn hiệu, nhấn mạnh u thế về chất lợng hàng
hoá và dịch vụ sau bán hàng.

Hai là, các u thế về chi phí thấp: Đây chính là khó khăn đối với các
đối thủ tiềm ẩn khi mới nhảy vào ngành. Những lợi thế về chi phí thờng bắt
nguồn từ: phơng pháp sản xuất tốt do kết quả của quá trình tích luỹ kinh
nghiệm lâu dài; sự quản lý có hiệu quả đầu vào của sản xuất nh lao động,
nguyên vật liệu, máy móc thiết bị có nguồn vốn kinh doanh ổn định với lãi
suất thấp do hoạt động của công ty chứa đựng ít rũi ro hơn công ty khác. Ba
là, tính hiệu quả của sản xuất lớn. Đây là u thế về chi phí của các công ty có
quy mô lớn. Ưu thế của sản xuất bao gồm: giảm chi phí thông qua sản xuất
hàng loạt các đầu ra đã đợc tiêu chuẩn hoá. Giảm giá cho các nguyên liệu
đầu vào và các thiết bị máy móc với khối lợng lớn; sự phân bổ đều những chi
phí cố định cùng một khối lợng sản xuất lớn hơn và có tính hiệu quả cuả sản
xuất lớn trong quảng cáo.
19
Ngoài ra còn có yếu tố quyết định tới việc tham gia vào một ngành đó
là các quy định của chính phủ hay của các cấp chính quyền địa phơng.
3. Phân tích môi trờng bên trong.
Phân tích hoạt động bên trong doanh nghiệp nhằm xác định điểm
mạnh và điểm yếu của công ty. Tất cả những công ty đều có điểm mạnh và có
điểm yếu trong kinh doanh, không có công ty nào mạnh hay yếu đều nhau
mọi mặt. Chiến lợc xây dựng trên cơ sở tận dụng những điểm mạnh và khắc
phục những điểm yếu của công ty là dựa trên sự so sánh với công ty khác
trong ngành và dựa vào kết quả hoạt động của công ty. Các công ty cần xác
định đợc thế mạnh của mình để đa ra quyết định về việc sử dụng năng lực và
khả năng của mình, mặt khác, nếu không phân tích thờng xuyên những điểm
yếu của mình công ty không thể đơng đầu với những đe doạ của môi trờng
một cách có hiệu quả. Để xác định đợc điểm mạnh và điểm yếu của công ty
ta phân tích, đánh giá những mặt chủ yếu sau:
3.1 Nguồn lực của doanh nghiệp.
Một trong những yếu tố quan trọng là căn cứ cho việc xác định điểm
mạnh, điểm yếu cho một doanh nghiệp là các nguồn lực của các quá trình

sản xuất. Đây sẽ là các yếu tố cơ bản tạo ra giá trị của sản phẩm, sau đây là
những yếu tố chính trong các nguồn lực của doanh nghiệp.
a. Phân tích nguồn nhân lực: Bao gồm việc phân tích các yếu tố:
- Trình độ nguồn nhân lực đáp ứng với nhu cầu sản xuất kinh doanh, cán
bộ quản lý, chuyên gia, công nhân, nhân viên trực tiếp tạo ra sản phẩm dịch
vụ
- Khả năng thích ứng của đội ngũ cán bộ, của nguồn lực trớc sự biến
động của môi trờng.
- Khả năng đổi mới nguồn nhân lực: khả năng di chuyển nguồn nhân
lực, khả năng đào tạo, khả năng đa chiến lợc vào thực tế.
b. Phân tích tài chính.
Khi phân tích tài chính chúng ta tập trung phân tích những vấn đề:
20
- Khả năng tài chính: bảng cân đối kế toán về tài sản nguồn vốn thực
trạng vốn trong doanh nghiệp và nhu cầu vốn.
- Hiệu quả sử dụng vốn trong doanh nghiệp, tỷ suất lợi nhuận.
c. Công nghệ.
Bao gồm nhà xởng, hệ thống kho tàng, bến bãi, đờng, phơng tiện và
chuyển máy móc thiết bị.
d. Phân tích Marketing.
Phân tích marketing là một nội dung quan trọng trong phân tích nội bộ
doanh nghiệp. Điều này cho phép đánh giá khả năng đáp ứng nhu cầu thị tr-
ờng của doanh nghiệp.
Phần II
Phân tích thực trạng và môi trờng kinh
doanh của công ty sơn tổng hợp.
I. Quá trình hình thành và phát triển công ty.
Công ty Sơn Tổng hợp Hà Nội là một doanh nghiệp Nhà nớc thuộc
Tổng công ty hoá chất Việt Nam, tên giao dịch là Hà Nội Synthetic Paint
Company.

Công ty đợc thành lập vào ngày 1 tháng 9 năm 1970 với tên gọi ban
đầu là Nhà máySơn mực in Hà Nôị thuộc Tổng cục hoá chất Việt Nam, nay
là Tổng công ty hoá chất Việt Nam. Tiền thân của công ty làmột bộ phận sản
xuất mực in của Bộ văn hoá nằm ở làng Hào Nam, ô chợ dừa tách ra. Thời
gian đầu, cơ sở sản xuất chỉ đợc trang bị vài dụng cụ máy móc thô sơ, sản
phẩm chủ yếu là sơn gốc dầu và mực in. Năm 1970, sản lợng chỉ đạt 17,5
tấn sơn và mực in.
21
Từ năm 1971, công ty bắt đầu sản xuất nhựa Alkyd, một loại chất để sản
xuất sơn, tuy nhiên chấ lợng còn kém vảan lợng cũng rất thấp.
Cũng thời gian này, dự án mở rộng Nhà máy Sơn mực in đợc thực thi
ìây dựng tại khu kho Nhà máy Cao su Sao Vàng tại ìã Thanh Liệt, huyện
Thanh trì, hà Nội. đây là cơ sở sản xuất sơn hiện đại nhấtđầu tiên tại Việt
Nam do ta tự thiết kế và lắp đặt. Năm 1979, Nhà máy Sơn mực in mở rộng
chính thức khánh thành và sản phẩm của Nhà má từ đó chiếm u thểtên thị tr-
ờng sơn Việt Nam.
Sau khi chuyển từ nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung sang nền kinh tế
thị trờng, Nhà máy Sn mực in đã từng bớc phát triển. Từ năm 1991, với cơ
chế quản lý mới công ty đã chọn cho mình hớng đi phù hợp. Ngày
31/12/1996, hội đồng quản trị Tổng công ty hoá chất việt Nam quyết định
thành lập Côg ty Sơn Tổng hợp Hà Nôị theo quyết định số 682/QĐ/HĐQT
TổngCông ty hoá chất Việt Nam. Công ty Sơn Tổng hợp Hà Nội hoạt động
độc lập, có t cách pháp nhân, hạch toán độc lập.
Từ năm 1991 đến nay, công ty đã có những bớc phát triển vợt bậc, đạt
mức tăng trởng bình quân hàng năm là 30%. Từ cuối năm 1998, công tyđã
áp dụng hệ thống tiêu chuẩn chất lợng ISO 9002 và đếntháng 7/1999 công ty
đãcđợc cấp chứng chỉ do Tổ chức chứng nhận chất lợng quốc tế IQNET, PSB
và Quacert Việt Nam cấp.
Lĩnh vực kinh doanh của Công ty: sản xuất sơn mực in và xuất khẩu.
Các mặt hàng cua công ty hiện nay:

* Sơn trang trí: có các loại trên gỗ, kim loại, bê tông, gạch ngói, tờng
nhà
* Sơn công nghiệp: có các loáiơn trong lĩnh vực giao thông, sơn cho
các cấu kiện nhà cửa, máy móc, thiết bị công nghiệp
* Sơn ô tô, xe máy
* Chất tạo màng vàvecny: vecny trên kim loại, trên gỗ, vecny cách điện,
nhựa Alkyd béo
* Các sản phảm khác: matit gắn kính, keo dán gỗ, keo dán kim loại,
dung môi pha sơn, mực in các loại
22
Hiện tại trụ sở đồng thời là cơ sở sản xuất của Công ty đặt tại ìã Thanh
Liệt, huyện Thanh trì Hà Nội trên diện tích đát 18.491 m
2
, trong đó diện
tích nhà ìởng, nhà kho, nhà làm việc tổng cộng 6.063 m
2
. Công ty có Văn
phòng đại diện ở 12 Thanh Nhàn, 5 Hào Nam, 1 Ô Chợ Dừa - Hà Nội.
Từ khi thành lập đến nay, Công ty Sơn Tổng hợp Hà Nội đã nhiều lần đ-
ợc Nhà nớc và Chính phủ khen thởng: Huân chơng lao động hạng nhì, Bằng
khen của Thủ tớng Chính phủ, liên tục đợc tặng cờ Đơn vị xuất sắc của Bộ
Công nghiệp.
II. Phân tích môi trờng kinh doanh của công ty sơn
tổng hợp.
1. Phân tích môi trờng bên ngoài.
1.1 Môi trờng vĩ mô:
a. Các yếu tố kinh tế:
Từ khi chuyển sang nền kinh tế thị trờng, nền kinh tế Việt Nam phát
triển mạnh, thu nhập bình quân trên đầu ngời tăng nên mức tiêu thụ tăng dẫn
đến nhu cầu về sơn trong tiêu dùng và sơn trong sản xuất tăng.

Nhu cầu xây dựng cơ sở hạ tầng nh nhà cửa, đờng xá, tốc độ đô thị hoá
tăng nhanh dẫn đến các nhu cầu về sơn xây dựng, sơn trong lĩnh vực giao
thông, sơn công nghiệp tăng.
Hiện tại đang có nhiều công ty có vốn đầu t nớc ngoài tại Viuệt Nam
trong lĩnh vực sản xuất sơn tạo ra một thị trờng có sự cạnh tranh khá quyết
liệt ảnh hởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
Nớc ta cha phát triển các ngành công nghiệp chế biến các nguồn
nguyên liệu sẵn có trong nớc dùng để sản xuất sơn nên công ty phải nhập
phần lớn nguyên liệu từ nớc ngoài.
Sự phân hoá giàu nghèo trong các tầng lớp dân c cũng ảnh hởng đến
hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Với những ngời có thu nhập cao
họ có tâm lý a thích tiêu dùng sản phẩm sơn của nớc ngoài sản xuất có giá
bán cao. Với những ngời thu nhập thấp thì sử dụng loại sơn giá phù hợp với
túi tiền của mình.
23
b. Các yếu tố về luật pháp , chính trị:
Tình hình chính trị trong nớc ổn định có tác động tích cực tới việc sản
xuất kinh doanh trong nớc.
Nhà nớc cấp giấp phép cho các công ty nớc ngoài tham gia vào thị tr-
ờng sơn Việt Nam dẫn đến các doanh nghiệp sơn trong nớc bị cạnh tranh
quyết liệt.
Từ ngày 1/1/1999 thuế VAT và thuế thu nhập doanh nghiệp bắt đầu có
hiệu lực. Giá bán các loại sơn của công ty không đổi với mức thuế VAT cho
sản phẩm của công ty là 10% trong khi mức thuế doanh thu trớc đó chỉ có
4% khiến doanh nghiệp gặp khó khăn khi giá thành bị giảm đi 6%.
Quy định của Chính phủ về bảo vệ môi trờng ảnh hởng tới Công ty, đòi
hỏi Công ty phải có các biện pháp xử lý nớc thải trớc khi thải ra ngoàivà bảo
vệ môi trờng xung quanh công ty.
c. Môi trờng tự nhiên:
Việt Nam là nớc có khí hậu nhiệt đới, nóng ẩm, khí hậu chia thành

cácmùama và mùa khô. Điều kiện thời tiết nh vậy ảnh hởng đến nhu cầu về
sơn và chất lợng sơn. Sơn phảiđảm bảo chịu đợc thời tiết, bền đẹp, chống rỉ
sét, chống thấm, chống nấm mốc để phù hợp với điều kiện thời tiết.
Các vùng ven biển, hải đảo cần phải đợc sử dụng các loại sơn đặc biệt
chịu đợc hoá chất, chịu đợc muối mặn, môi trờng ẩm ớt.
Các loại hoá chất dùng để sản xuất sơn thờng dễ bị cháy nổ. Công ty
cần phải chú ý đến điều kiện thời tiết, thực hiện an toàn phòng cháy chữa
cháy.
Việt Nam có nhiều tài nguyên thiên nhiên có thể dùng để sản xuất sơn
nh các loại khoáng sản, các loại dầu thiên nhiên nhng cha có cơ sở chế
biến. Công ty chỉ sử dụng các loại nguyên liệu trên trong điều kiện khả năng
chế biến của Công ty, còn đâu Công ty phải nhập các loại nguyên liệu đã qua
chế biến của nớc ngoài.
d. Môi trờng công nghệ:
Hiện nay với thành tựu của cuộc cách mạng khoa học công nghệ hiện
đại, ngày càng nhiều loại máy móc, vật liệu mới đợc phát minh. Vì vậy để
24
sản xuất ra các loại sản phẩm có chất lợng đáp ứng đợc nhu cầu về chất lợng,
công ty cần phải tiến hành đổi mới công nghệ.
Các thành tựu khoa học công nghệ trong việc sản xuất sơn trên thế
giới cũng ảnh hởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Nhiều
loại sơn mới cao cấp có các tính năng đặc biệt đợc đa vào sản xuất. Công ty
Sơn Tổng hợp Hà Nội có phòng kỹ thuật nghiên cứu và ứng dụng các thành
tựu khoa học công nghệ trong lĩnh vực sản xuất sơn. Trong năm 1999 công ty
đã nghiên cứu triển khai thực hiện 20 sáng kiến cải tiến tiết kiệm, ứng dụng
công nghệ mới làm lợi trên 1 tỷ đồng
Để giải quyết vấn đề môi trờng khi quy mô sản xuất tăng, công ty đã
đầu t tự thiết kế và chế tạo hệ thống xử lý nớc thải đợc thanh tra môi trờng
kiểm tra và kết luận đạt yêu cầu.
e. Môi trờng văn hoá - ìã hội:

Sự khác nhau về khu vực địa lý, nhánh văn hoá có ảnh hởng đến nhu
cầu về sơn, về chủng loại, chất lợng, màu sắc, kiểu dáng bao bì Đối với
từng khách hàng cụ thể thì nhu cầu đó cũng khác nhau.
Ngời mua hàng thờng có tâm lý mua hàng gọn, nhẹ, quá trình mua
hàng đơn giản, thanh toán dễ dàng. Họ có thể kèm theo các yêu cầu cụ thể về
sảnphẩm, dịch vụ. Các yếu tố này ảnh hởng đến hoạt động kinh doanh
củacông ty Sơn tổng hợp Hà Nội. Công ty có đủ các loại sản phẩm với đủ
màu sắc, đóng gói với nhiều kích cỡ hộp khác nhau thuận tiện cho ngời mua.
Công ty cũng có nhiều hình thức đáp ứng yêu cầu mua hàng của khách và
cóchế độ t vấn miễn phí vèe loại sơn sử dụng và cách sử dụng. Công ty cũng
thi công trực tiếp theo yêu cầu của khách và thực hiện bảohành sản phẩm
miễn phí cho khách hàng.
Quá trình đô thị hoá và phân bố lại dân c có ảnh hởng tới nhu cầu về
sơn. Công ty cần phải tập trung các nỗ lực của mình vào các khu vực dông
dân c, vào các khu có khả năng tiêu thụ sơn.
2. Môi trờng vi mô:
2.1 Đối thủ cạnh tranh:
25