Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần xây dựng thương mại tuấn minh

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HỒNG ĐỨC
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Xây dựng Thương
mại Tuấn Minh

Họ và tên sinh viên:

Phạm Thị Ngọc Trang

MSSV:

1864020024.

Lớp:

K21A – QTKD.

Khoa:

Kinh tế - Quản trị kinh doanh

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Giáo viên hướng dẫn: TH.S. LÊ THỊ THANH THỦY

THANH HÓA – 2022
1


LỜI CAM ĐOAN

Em xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của em.
Các số liệu nêu trong luận văn tốt nghiệp là trung thực, xuất phát từ việc khảo sát
tình hình thực tế của đơn vị.

Người thực hiện

Phạm Thị Ngọc Trang

2


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

CP

Cổ phần

XDTM

Xây dựng thương mại

DN

Doanh nghiệp

CLKD

Chiến lược kinh doanh

3


MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU...................................................................................................5
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA DOANH NGHIỆP.................................................................9
1. Chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược sản xuất kinh doanh.............9
1.1 Chiến lược kinh doanh................................................................................9
1.2 Quản trị chiến lược kinh doanh................................................................21
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN XÂY DỰNG THƯƠNG MẠI TUẤN MINH..........................31
2.1 Khái qt sự hình thành và phát triển của cơng ty CP XDTM Tuấn Minh31
2.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy và nhiệm vụ của các phòng ban..........................32
2.3. Ngành nghề, lĩnh vực hoạt động của công ty...........................................34
2.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong 3 năm (20192021) ..............................................................................................................37
2.5. Phân tích mơi trường bên ngồi..............................................................40
2.6. Phân tích môi trường bên trong..............................................................46
CHƯƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN XÂY DỰNG THƯƠNG MẠI TUẤN MINH...........................59
3.1. Dự báo nhu cầu thị trường xây dựng.......................................................59
3.2. Sứ mạng và mục tiêu của công ty CP XDTM Tuấn Minh........................59
3.3. Xây dựng chiến lược kinh doanh.............................................................60
3.4. Các giải pháp thực hiện CLKD của công ty............................................72
KẾT LUẬN....................................................................................................81
1. Kết luận.......................................................................................................81
TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................85
PHỤ LỤC.......................................................................................................87

4

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Việt Nam là nền kinh tế mới nổi và là môi trường đầu tư hấp dẫn trên thế giới.
Trong những năm qua, kinh tế Việt Nam tăng trưởng với tốc độ nhanh, cùng với
việc gia nhập Tổ chức thương mại thế giới (WTO), Việt Nam đã khẳng định vị thế
trên thương trường quốc tế. Việt Nam nói chung và Thanh Hóa nói riêng đang trên
đà phát triển nhanh, nhu cầu về sản phẩm bất động sản như nhà ở, cao ốc văn
phòng, trung tâm thương mại, khách sạn, nhà xưởng..v.v. là rất lớn. Thị trường xây
dựng được đánh giá là rất giàu tiềm năng, điều đó hứa hẹn những cơ hội kinh
doanh lớn cho Công ty Cổ phần xây dựng thương mại Tuấn Minh và các doanh
nghiệp xây dựng Việt Nam. Ngành xây dựng là ngành sản xuất vật chất có quy mơ
lớn, chiếm một vị trí quan trọng trong nền kinh tế quốc dân và là ngành đặc thù, có
tính phức tạp cao đòi hỏi nhiều điều kiện đặc biệt.
Nếu một doanh nghiệp khơng có chiến lược, định hướng rõ ràng của mình thì
khó tồn tại cũng như chiến thắng trong cuộc cạnh tranh này. Các doanh nghiệp cần
xác định vị trí hiện tại của mình để biết mình đang đứng ở đâu, đồng thời phải xác
định được thế mạnh của mình là gì, điểm yếu là gì để từ đó phát huy điểm mạnh và
hạn chế loại bỏ dần điểm yếu. Và muốn đạt hiệu quả kinh doanh, DN không những
chỉ có các biện pháp sử dụng nguồn lực bên trong hiệu quả mà cịn phải thường
xun phân tích biến động của mơi trường kinh doanh của DN, qua đó phát hiện và
tìm kiếm các cơ hội trong kinh doanh của mình. Xây dựng chiến lược cho phép xác
lập định hướng dài hạn cho DN, tập trung nỗ lực của DN vào việc thực hiện các
nhiệm vụ để đạt mục tiêu mong muốn, xây dựng tính vững chắc và hài hịa của tổ
chức.
Vì vậy, để tồn tại và phát triển trong thời gian tới khi mà nền kinh tế vẫn tiếp tục
chịu tác động mạnh của khủng hoảng kinh tế kéo dài, sự cạnh tranh ngành xây
dựng càng gay gắt giữa các doanh nghiệp trong nước và các đối thủ nước ngồi với
thế mạnh về tài chính, kỹ thuật và công nghệ, Công ty cổ phần xây dựng thương

mại Tuấn Minh cần phải xây dựng một chiến lược kinh doanh phù hợp để tiếp tục
đứng vững trên thị trường và thích ứng được với những biến đổi khơng ngừng
đang diễn ra trong môi trường kinh doanh giúp Công ty tận dụng những cơ hội,
giảm thiểu các nguy cơ từ môi trường kinh doanh, cũng như tăng cường các điểm
5


mạnh và hạn chế điểm yếu. Với lý do trên, em đã lựa chọn nghiên cứu đề tài: “Xây
dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần xây dựng thương mại Tuấn
Minh” để làm luận văn tốt nghiệp của mình.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu trong và ngồi nước
2.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu trong nước
- Hà Văn Chiến (2011), Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty xi măng
Nghi Sơn từ nay đến năm 2020, Luận văn thạc sĩ kinh tế, Đại học Cần Thơ. Đề tài
phân tích thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty xi măng Nghi Sơn,
làm rõ được nhu cầu tiêu thụ xi măng và năng lực sản xuất của ngành công nghiệp
xi măng trong nước đến năm 2020, định hướng phát triển và đề xuất giải pháp thực
hiện chiến lược phát triển của Công ty đến năm 2020. Về phương pháp nghiên cứu:
Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp bằng cách sử dụng phương pháp
định tính để tìm ra các yếu tố có tác động đến việc xây dựng chiến lược phát triển
cho doanh nghiệp. Đồng thời sử dụng các ma trận như ma trận đánh giá các yếu tố
bên trong (IFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận hình ảnh
cạnh tranh, ma trận SWOT, ma trận QSPM, để hoạch định chiến lược cho Công ty.
- Ngô Anh Tuấn (2008), Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần
cơ điện Thủ Đức đến năm 2020, Luận văn thạc sĩ kinh tế, Đại Học Kinh Tế Thành
Phố Hồ Chí Minh. Đề tài nghiên cứu đã đưa ra được cách tiếp cận, để thiết lập một
qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với tình hình hiện nay tại Việt
Nam, không chỉ áp dụng cho Công ty cổ phần Cơ điện Thủ Đức, mà cịn có ý
nghĩa áp dụng xây dựng chiến lược kinh doanh cho nhiều doanh nghiệp khác. Các
vấn đề cơ bản của xây dựng chiến lược kinh doanh bao gồm: Xác định mục tiêu

của doanh nghiệp; Đánh giá các yếu tố mơi trường có tác động đến doanh nghiệp,
tìm ra những cơ hội và những mối đe dọa, đối với hoạt động của doanh nghiệp kết
hợp với việc đánh giá những thế mạnh và yếu kém của doanh nghiệp, từ đó thiết
6


lập các ma trận lựa chọn chiến lược ưu tiên và hình thành một chiến lược kinh
doanh hồn chỉnh.
- Nguyễn Vân Thanh (2008), Xây dựng chiến lược kinh doanh bất động sản của
công ty BITEXCOLAND đến năm 2020, Luận văn thạc sĩ kinh tế, Đại Học Kinh Tế
Thành Phố Hồ Chí Minh. Đề tài đã thực hiện phân tích, đánh giá một cách cụ thể
môi trường kinh doanh, thị trường bất động sản thành Phố Hồ Chí Minh, tình hình
hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian vừa qua. Với mục tiêu
trở thành một doanh nghiệp Việt Nam hàng đầu, đi tiên phong trong lĩnh vực kinh
doanh bất động sản, giai đoạn 2008-2020 được xác định là giai đoạn chuyển mình
cho sự phát triển bền vững của BitexcoLand. Qua các phương pháp nghiên cứu:
Phương pháp phân tích hổn hợp, phương pháp so sánh, phương pháp chuyên gia,
để phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Đồng thời sử
dụng các ma trận, như ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận đánh
giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT, ma
trận QSPM.
- Nguyễn Thị Thu Hằng (2013), Xây dựng chiến lược kinh doanh của Nhà Máy
In Bình Dương đến năm 2020. Luận văn thạc sĩ kinh tế, Đại Học Bình Dương. Đề
tài đã phân tích đánh giá thực trạng của Nhà Máy In Bình Dương, cũng như các
mơi trường tác động đến đơn vị, từ đó thấy được những mặt mạnh, mặt yếu của
đơn vị cùng các cơ hội nguy cơ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của
Nhà Máy, đồng thời tác giả xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài để cho
thấy khả năng thích ứng, đối phó của doanh nghiệp đối với mơi trường, ma trận
hình ảnh cạnh tranh để thấy được đối thủ cạnh tranh, ma trận SWOT để xây dựng
chiến lược và ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược hợp lý. Qua đó đưa ra các

nhóm giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh nhằm phát triển nhà Máy và các

7


biện pháp hạn chế rủi ro để hoàn thành kế hoạch kinh doanh của Nhà Máy đến năm
2020.
Nhìn chung qua các lược khảo trên đã rút ra được những điểm quan trọng cần
thiết cho đề tài sắp nghiên cứu đó là: Sử dụng phương pháp phân tích, tổng hợp so
sánh, thu thập số liệu, tham khảo ý kiến chuyên gia, sử dụng các công cụ ma trận
đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE),
ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT, ma trận QSPM. Từ đó xây dựng
chiến lược và đề ra các giải pháp thực hiện chiến lược cho cơng ty.
2.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu ngồi nước
- Tác giả David (2015) với nghiên cứu quản trị chiến lược: khái niệm và các tình
huống nêu lên rằng cần tạo tính chủ động và sự khác biệt trong cạnh tranh. Bằng
các hoạt động xác định mục tiêu phù hợp với khả năng hiện có và có triển vọng
phát triển, kể cả tham vọng phát triển kinh doanh toàn cầu; huy động và phân bổ
nguồn lực hợp lý; tiên lượng được nhu cầu thị trường, nhận thức đầy đủ cơ hội và
thách thức, biết làm cho DN mình trở nên khác biệt với những ưu thế cạnh tranh
đặc biệt để có thể giành chiến thắng trong quan hệ cạnh tranh một cách chủ động.
Đồng thời, DN cũng có thể hoàn toàn chủ động điều chỉnh chiến lược kinh doanh
của mình để đảm bảo cho nó ln phù hợp với những biến động không ngừng của
môi trường kinh doanh trong nước và quốc tế. Theo nghiên cứu này thì lợi ích cơ
bản nhất mà công tác quản trị chiến lược đem đến là sự chủ động, mang lại chiến
thắng trong quan hệ cạnh tranh nên thị trường mục tiêu của DN.
- Với nghiên cứu Triển khai chiến lược kinh doanh của Aaker (2007) tác giả
nhận định muốn quản trị thành cơng một DN nhất thiết phải có chiến lược kinh
doanh. Vấn đề then chốt là đặt ra một hệ thống quản trị sao cho nhà quản trị: Có
được tầm nhìn rõ nét về cơng việc của mình; Có thể bao quát và hiểu được môi

trường năng động của kinh doanh; Từ đó chọn ra những giải pháp chiến lược phù
hợp một cách sáng tạo và khơn ngoan; Để có một sách lược cạnh tranh dựa trên lợi
thế của mình.
3. Mục tiêu nghiên cứu đề tài
8


3.1. Mục tiêu chung
Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Xây dựng Thương mại
Tuấn Minh nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh và gia tăng hiệu quả hoạt động của
cơng ty. Từ đó, đề xuất một số giải pháp để thực hiện chiến lược kinh doanh của
công ty giai đoạn 2022 - 2025.
3.2. Mục tiêu cụ thể
- Phân tích đánh giá, thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ
phần Xây dựng Thương mại Tuấn Minh trong những năm gần đây
- Phân tích mơi trường kinh doanh, phân tích mơi trường bên trong, bên ngoài
nhằm thấy được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với công ty.
- Xây dựng và lựa chọn các chiến lược kinh doanh của công ty giai đoạn 2022 2025 và đề xuất các giải pháp nhằm triển khai thực hiện các chiến lược đã đề ra.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Công ty cổ phần xây dựng thương mại Tuấn Minh.
- Phạm vi nghiên cứu: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty giai đoạn
2022 - 2025.
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Nguồn dữ liệu.
- Dữ liệu thống kê: dữ liệu được thu thập từ số liệu thống kê của Cục thống kê, từ
sách, báo, tạp chí, số liệu thống kê.

9

- Dữ liệu nguồn nội bộ: nguồn dữ liệu thu thập từ nguồn nội bộ của Công ty như
báo cáo tài chính, báo cáo thường niên, báo cáo quản trị hàng năm để có thơng tin
liên quan đến hoạt động thực tiễn của công ty trong những năm vừa qua.
5.2. Phương pháp nghiên cứu.
- Phương pháp ứng dụng lý thuyết thống kê; phân tích tổng hợp (kết hợp định tính,
định lượng).
- Phương pháp hệ thống hóa;
- Phương pháp dự báo;
- Phương pháp phân tích thống kê và tổng hợp;
- Phương pháp so sánh, đối chiếu;
- Bên cạnh đó, luận văn còn sử dụng phương pháp quan sát thực tế, tiếp cận các tư
liệu, số liệu thực tế để có những định hướng giải quyết đề tài.
6. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn gồm có 03 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích mơi trường kinh doanh của Công ty cổ phần Xây dựng
Thương mại Tuấn Minh
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Xây dựng
Thương mại Tuấn Minh.

10


CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1. Chiến lược kinh doanh và quản trị Chiến lược sản xuất kinh doanh
1.1. Chiến lược kinh doanh.
1.1.1. Khái niệm
Khái niệm về chiến lược đã xuất hiện từ rất lâu và có ý nghĩa “khoa học về
hoạch định và điều khiển các hoạt động”. Tuy nhiên, trước đây khái niệm này được

gắn liền với lĩnh vực quân sự chỉ về kế hoạch chuẩn bị với mục tiêu đánh thắng kể
thù. Ngày nay, khi nền kinh tế ngày càng phát triển, các tổ chức kinh doanh bắt đầu
vận dụng khái niệm chiến lược trong kinh doanh.
Chiến lược là một kế hoạch hành động tổng quát để đạt được mục tiêu cụ thể.
Có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược do xuất phát từ nhiều cách tiếp cận
nghiên cứu khác nhau, cho đến nay vẫn chưa có một khái niệm chung, thống nhất
về phạm trù này.
Có thể nêu có một số quan niệm như sau:
- Theo Michael E. Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh
vững chắc để phòng thủ”.
- Theo Fred R. David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu
dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa
hoạt động, sở hữu hố, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi phí,
thanh lý và liên doanh”.

11


- Theo William J. Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính
tồn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ
chức sẽ được thực hiện”.
- Theo Alfred Chandler: “Chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục
tiêu cơ bản dài hạn của đơn vị kinh doanh, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến
trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Nhìn chung các quan niệm trên về thuật ngữ chiến lược đều bao hàm và phản
ánh các vấn đề sau: Mục tiêu của chiến lược, thời gian thực hiện, quá trình ra quyết
định chiến lược, nhân tố môi trường cạnh tranh, lợi thế và yếu điểm của doanh
nghiệp nói chung và theo từng hoạt động nói riêng.
1.1.2. Vai trị của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh đóng vai trị quan trọng đối với tất cả các doanh

nghiệp. Chiến lược kinh doanh có vai trị như sau:
 Vai trò hoạch định: Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp thấy được
mục đích và hướng đi của mình để lựa chọn phương hướng nhằm đạt được
mục tiêu của mình và cho biết vị trí của doanh nghiệp trong q trình thực
hiện mục tiêu đó.
 Vai trị dự báo: Giúp doanh nghiệp nhận diện được cơ hội và nguy cơ từ mơi
trường bên ngồi, các điểm yếu và điểm mạnh của nội bộ doanh nghiệp hiện
tại để từ đó phát huy điểm mạnh, giảm thiểu điểm yếu, nắm bắt lấy cơ hội và
có các biện pháp đề phịng các đe dọa từ bên ngồi và giúp doanh nghiệp lựa
chọn lợi thế cạnh tranh thích hợp trong mơi trường kinh doanh ln thay đổi,
tìm ra cách tồn tại và tăng trưởng để nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh
nghiệp.
12


 Vai trò điều khiển: Giúp doanh nghiệp sử dụng và phân bổ các nguồn lực
hiện có một cách tối ưu cũng như phối hợp một cách hiệu quả các chức năng
trong tổ chức nhằm đạt mục tiêu đề ra.
1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh
1.1.3.1 Phân loại theo cấp độ quản lý: Dựa theo cấp độ quản lý, chiến lược được
chia thành ba cấp cơ bản sau đây:
1. Chiến lược cấp công ty: Chiến lược kinh doanh cấp công ty xác định các
hoạt động kinh doanh mà trong đó công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các
nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đó trong dài hạn nhằm hồn thành
các mục tiêu của cơng ty. Ví dụ: Chiến lược tăng trưởng tập trung (thâm
nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm mới), 7 chiến lược
tăng trưởng hội nhập (phía trước, phía sau), chiến lược tăng trưởng đa dạng
hóa (đồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp), chiến lược liên doanh.
2. Chiến lược cấp kinh doanh (SBU): Chiến lược kinh doanh cấp kinh doanh
được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị

trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty. Chiến lược
kinh doanh cấp kinh doanh trong một cơng ty có thể là một ngành kinh
doanh hay một chủng loại sản phẩm. Chiến lược kinh doanh này nhằm định
hướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần hồn
thành chiến lược cấp cơng ty. Công ty phải xác định lợi thế của từng ngành
so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp với chiến
lược kinh doanh cấp công ty.
3. Chiến lược cấp chức năng: Trong chiến lược kinh doanh cấp chức năng
người ta tập trung vào việc hỗ trợ thực hiện chiến lược kinh doanh công ty
và tập trung vào những lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh. Như
13


vậy các chiến lược kinh doanh của ba cấp cơ bản này khơng độc lập mà có
mối quan hệ chặt chẽ với nhau.
1.1.3.2. Phân loại chiến lược kinh doanh theo chức năng
 Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung: Trong nhóm này có chiến lược thâm
nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản
phẩm.
- Chiến lược thâm nhập thị trường: làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc
dịch vụ hiện có trong thị trường hiện tại của doanh nghiệp.
- Chiến lược phát triển thị trường: tìm sự tăng trưởng bằng cách gia nhập
những thị trường mới với những sản phẩm hiện có.
- Chiến lược phát triển sản phẩm: tìm sự tăng trưởng bằng cách phát triển thị
trường hiện tại cho những sản phẩm mới hay sản phẩm được cải tiến sửa
đổi.
Chiến lược tăng trưởng tập trung giúp công ty tăng cường vị thế cạnh tranh, tuy
nhiên khi theo đuổi chiến lược này công ty có thể gặp rủi ro cao đặc biệt trong
những ngành tăng trưởng khơng chắc chắn.
 Nhóm chiến lược phát triển hội nhập: Trong nhóm này có chiến lược hội

nhập về phía trước, hội nhập về phía sau và hội nhập theo chiều ngang.
- Chiến lược hội nhập về phía trước: tăng quyền sở hữu hay kiểm soát đối
với các nhà phân phối hay bán lẻ.
- Chiến lược hội nhập về phía sau: tăng quyền sở hữu hay kiểm sốt đối với
các nhà cung cấp. Điều này giúp ổn định trong việc cung cấp, kiểm sốt
được chi phí đầu vào.
- Chiến lược hội nhập theo chiều ngang: doanh nghiệp muốn kiểm soát các
đối thủ cạnh tranh. Chiến lược này cho phép mở rộng phạm vi hoạt động và
14


làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Chiến lược phát triển hội
nhập giúp công ty phối hợp hoạt động đầu vào, vận hành đầu ra tốt hơn,
giảm được áp lực đối với nhà cung cấp, tăng khả năng sinh lời. Tuy nhiên
cơng ty có thể mất quyền lựa chọn nếu bên ngoài xuất hiện nhà cung ứng rẻ
hơn. Vì vậy nên hội nhập từng phần có lựa chọn.
 Nhóm chiến lược đa dạng: Các chiến lược đa dạng bao gồm chiến lược đa
dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa hàng ngang, đa dạng hóa kết hợp. Thích
hợp cho những doanh nghiệp khơng thể hồn thành những mục tiêu tăng
trưởng trong ngành sản xuất hiện nay với những sản phẩm, thị trường hiện
tại.
- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: tìm sự tăng trưởng bằng cách kêu gọi thị
trường mới những sản phẩm mới, có liên quan đến các sản phẩm hiện thời.
- Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: tìm sự tăng trưởng bằng cách lơi cuốn
thị trường hiện nay với những sản phẩm mới không liên quan đến các sản
phẩm đang có về mặt kỹ thuật.
- Chiến lược đa dạng hóa kết hợp: tìm sự tăng trưởng bằng cách lôi cuốn thị
trường mới với những sản phẩm mới khơng liên quan gì quy trình cơng nghệ
với các sản phẩm sẳn có.
 Nhóm chiến lược khác: Ngồi các chiến lược đã nêu ở trên, các cơng ty có

thể theo đuổi những chiến lược khác như: liên doanh, thu hẹp hoạt động, từ
bỏ hoạt động, thanh lý, v.v.
1.1.4 Những ưu điểm và nhược điểm của chiến lược kinh doanh
Ưu điểm:
- Doanh nghiệp thấy rõ hướng đi và mục đích của mình.
- Nhà quản lý phân tích và dự báo được các điều kiện trong tương lai.
15


- Xây dựng chiến lược giúp doanh nghiệp kiểm soát được các quyết định đề ra và
tranh thủ cơ hội và giảm bớt rủi ro.
Nhược điểm:
- Xây dựng chiến lược phải tốn nhiều thời gian và công sức.
- Kế hoạch chiến lược khi ban hành văn bản có thể thực hiện theo cách cứng nhắc.
- Giới hạn sai sót trong dự báo mơi trường dài hạn có thể lớn.
- Tất cả những nhược điểm đều có thể khắc phục được nếu vận dụng cách đúng
đắn và phù hợp.
1.1.5 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
1.1.5.1. Xác định sứ mạng của tổ chức
Sứ mạng của công ty là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của cơng ty, lý do và
ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó những cái mà họ muốn trở thành, những 10
khách hàng mà họ muốn phục vụ, những phương thức mà họ hoạt động. Phân biệt
tổ chức với các tổ chức khác. Sứ mạng chính là bản tun ngơn của công ty về triết
lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh.
Phạm vi của bản tuyên bố về sứ mạng thường liên quan đến sản phẩm, thị trường,
khách hàng, công nghệ. Việc xác định một bản tuyên bố về sứ mạng đúng đắn
đóng vai trị rất quan trọng để thiết lập các mục tiêu và xây dựng chiến lược hiệu
quả cho sự thành công của tổ chức.
1.1.5.2 Xác định mục tiêu chiến lược
Xác định mục tiêu chiến lược là giai đoạn đầu tiên và cũng là nền tảng cho việc

xây dựng chiến lược. Mục tiêu đặt ra nhằm tạo điều kiện tiền đề, là hướng phấn
16


đấu cho doanh nghiệp thực hiện và đạt được kết quả theo mong muốn trong tương
lai.
1.1.5.3 Phân tích mơi trường bên ngồi
Mơi trường bên ngồi là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế nằm bên
ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trị khơng kiểm sốt được nhưng chúng ảnh
hưởng đến hoạt động doanh nghiệp. Phân tích mơi trường bên ngoài để phát triển
những cơ hội và tránh hay giảm thiểu ảnh hưởng của mối đe dọa. Mơi trường bên
ngồi của doanh nghiệp bao gồm: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
1.1.5.3.1 Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp. Mức độ và tính chất tác động khác nhau, do đó doanh nghiệp khó
kiểm sốt được môi trường này. Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố:
 Yếu tố kinh tế: Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp và lớn đến hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh
hưởng là: tốc độ tăng trưởng kinh tế, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế, lãi suất,
tỷ giá hối đối, cán cân thanh tốn, chính sách tài chính và tiền tệ.
 Yếu tố chính trị - luật pháp: Các yếu tố chính trị và luật pháp có ảnh hưởng
ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp. Tại một số nước cũng
xem đến mức độ ổn định chính trị hay tính bền vững của chính phủ. Các yếu
tố này có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ cho các doanh nghiệp và tác động
quan trọng đến môi trường sản xuất và kinh doanh của tổ chức.
 Yếu tố văn hóa xã hội: Bao gồm các tập tục, truyền thống, phong cách sống
của người dân, quy mô dân số và tỷ lệ tăng dân số hàng năm, cơ cấu dân số
theo giới tính, độ tuổi, quy mơ gia đình, thu nhập bình qn người hay hộ
gia đình, quan điểm tiêu dùng, thói quen mua sắm, trình độ dân trí đều có tác
17

động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Những thay đổi
các yếu tố trên đều có thể ảnh hưởng quan trọng đến quyết định về sản
phẩm, thị trường và người tiêu thụ.
 Yếu tố công nghệ và kỹ thuật: Sự phát triển như vũ bão của công nghệ trong
những thập niên gần đây đã tạo ra nhiều cơ hội cũng như khơng ít nguy cơ
cho tất cả các doanh nghiệp. Sự phát triển của công nghệ và kỹ thuật tiên
tiến làm rút ngắn vòng đời sản phẩm, giảm chi phí trong giá thành sản phẩm
nên địi hỏi phải thích ứng nhanh chóng. Doanh nghiệp phải đầu tư đổi mới
cơng nghệ và ứng dụng vào q trình sản xuất kinh doanh để tăng cường khả
năng cạnh tranh cho sản phẩm.
 Yếu tố quốc tế: Xu thế toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế và tự do hóa
thương mại là vấn đề nổi bật của kinh tế thế giới hiện nay. Qua các yếu tố
quốc tế đặt ra các tiêu chuẩn về chất lượng, tiêu chuẩn về môi trường, chống
bán phá giá…Các nhà quản trị tận dụng những lợi thế hội nhập kinh tế quốc
tế và hạn chế những rủi ro từ cạnh tranh đối thủ nước ngồi với sản phẩm có
giá cả cạnh tranh và chất lượng hơn.
1.1.5.3.2 Môi trường vi mô
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và yếu tố ngoại cảnh đối với
doanh nghiệp. Có 5 yếu tố cơ bản trong môi trường vi mô là: Đối thủ cạnh tranh,
khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, các sản phẩm thay thế.

18


Nguồn: Mơ hình năm tác lực của MICHAEL E. porter (1980)
 Đối thủ cạnh tranh:Các đối thủ cạnh tranh đã có vị thế trong cùng ngành
kinh doanh. Có ba nhân tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các
cơng ty trong ngành là: cơ cấu cạnh tranh, tình hình nhu cầu thị trường, rào

cản ra khỏi ngành của các doanh nghiệp.
Để tồn tại được trên thương trường, doanh nghiệp phải nhận định được tất cả đối
thủ cạnh tranh và xác định cho được khả năng, ưu thế, khuyết điểm, mối đe dọa và
mục tiêu chiến lược của họ.
 Khách hàng: Khách hàng là lý do tồn tại của tổ chức. Sự tín nhiệm của khách
hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp do doanh nghiệp đã
thoả mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh
tranh. Thơng thường Khách hàng có thể u cầu giảm giá hoặc đòi hỏi chất
19


lượng cao hơn và nhiều dịch vụ hơn. Điều này làm chi phí hoạt động tăng
thêm, ảnh hưởng đến lợi nhuận.
 Nhà cung cấp: Nhà cung cấp cung ứng các yếu tố đầu vào của các quá trình
sản xuất kinh doanh như nguyên vật liệu, trang thiết bị, lao động và tài
chính. Để đảm bảo cho q trình sản xuất được diễn ra ổn định, liên tục
doanh nghiệp cần phải có quan hệ với các nhà cung cấp. Tuy nhiên, vì mục
tiêu lợi nhuận mà các nhà cung cấp ln tìm cách gây sức ép cho doanh
nghiệp. Việc nghiên cứu để hiểu biết các nhà cung cấp các nguồn lực cho
doanh nghiệp là khơng thể bỏ qua trong q trình nghiên cứu môi trường.
 Các đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn là các công ty mới tham gia vào ngành,
khả năng cạnh tranh hiện tại của họ còn yếu, nhưng có tiềm năng cạnh tranh
trong tương lai và có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do
họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành thị phần
và nguồn lực cần thiết. Chính vì vậy mà doanh nghiệp cần phải có nghiên
cứu về sự gia nhập thị trường, hay rút lui khỏi thị trường để có biện pháp
phản ứng như: liên kết với tất cả các đối thủ cạnh tranh để bảo vệ thị trường,
tự tạo ra hàng rào cản trở xâm nhập...
 Các sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các đối
thủ cạnh tranh trong cùng ngành hoặc các ngành hoạt động kinh doanh cùng

chức năng đáp ứng nhu cầu tiêu dung giống nhau của khách hàng. Sức ép do
có sản phẩm thay thế có thể làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do
mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý đến những sản phẩm thay
thế tiềm ẩn, tổ chức có thể bị tụt lại phía sau.
1.1.5.4 Phân tích yếu tố bên trong
Phân tích đánh giá yếu tố bên trong của doanh nghiệp là việc xem xét đánh giá các
điểm mạnh và điểm yếu trong các mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng của
20