Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn mường thanh mộc châu

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LÂM NGHIỆP
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH
-------------------------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN
MƯỜNG THANH MỘC CHÂU

NGÀNH : QUẢN TRỊ DỊCH VỤ DU LỊCH VÀ LỮ HÀNH
MÃ SỐ

: 7810103

Giáo viên hướng dẫn

: Ths.Nguyễn Thu Nga

Sinh viên thực hiện

: Nguyễn Thị Thu Thủy

Mã sinh viên

: 1854070592

Lớp

: K63 - QTDVDL&LH

Khóa học

: 2018 - 2022

Hà Nội, 2021


LỜI CẢM ƠN
Trong thực tế khơng có thành cơng nào mà không đi đôi với sự hỗ trợ,
giúp đỡ dù ít hay nhiều hoặc dù gián tiếp hay trực tiếp. Vì thế em xin gửi lời
cám ơn chân thành đến Ban Giám Hiệu nhà trường cùng toàn thể các Thầy Cô
khoa Kinh Tế & QTKD đã tạo điều kiện cho chúng em được tiếp cận thực tế
thông qua chuyến đi thực tập lần này. Nhờ đó mà em có được thêm những kiến
thức mới cũng như kinh nghiệm để hoàn thiện bản thân mình hơn.
Bên cạnh đó em cũng gửi lời cảm ơn đến Ban Giám đốc và các anh chị
công nhân viên khách sạn Mường Thanh Mộc Châu luôn nhiệt tình và giúp đỡ
em để em có thể hồn thành tốt việc thực tập của mình.
Em cũng xin gửi lời cảm ơn đến Giảng viên ThS.Nguyễn Thị Thu Nga
người luôn bên cạnh và giúp đỡ cũng như sửa chữa những sai sót để chúng em
có thể hồn thành tốt bài báo cáo.
Và trong quá trình làm bài báo cáo, khó tránh khỏi sai sót, rất mong các
Thầy, Cơ bỏ qua. Đồng thời do trình độ lý luận cũng như kinh nghiệm thực tiễn
còn hạn chế nên bài báo cáo khơng thể tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong
nhận được ý kiến đóng góp Thầy, Cơ để em học thêm được nhiều kinh nghiệm
quý báu.

i


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN .................................................................................................... i

MỤC LỤC ......................................................................................................... ii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT .............................................................. iv
DANH MỤC BẢNG ......................................................................................... v
DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ ............................................................... vi
ĐẶT VẤN ĐỀ ................................................................................................... 1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP ............................................................................................. 5
1.1. Khái niệm, vai trò quản trị nhân lực trong doanh nghiệp .......................... 5
1.2. Khái niệm, mục tiêu, vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.... 7
1.3. Nội dung về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp ................................... 8
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nhân lực tại doanh nghiệp... 21
CHƯƠNG II: ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH,
MỘC CHÂU ................................................................................................... 25
2.1. Giới thiệu về Khách sạn Mường Thanh Mộc Châu ................................. 25
2.2. Đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh của khách sạn qua 3 năm ............ 29
2.3. Thuận lợi, khó khăn của khách sạn .......................................................... 32
CHƯƠNG III: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN
MƯỜNG THANH MỘC CHÂU .................................................................... 35
3.1. Khái quát về nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Mộc Châu ... 35
3.2. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn Mường Thanh Mộc Châu
......................................................................................................................... 37
3.3. Các yếu tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nhân lực tại khách sạn Mường
Thanh Mộc Châu ............................................................................................. 56
3.4. Đánh giá chung về thực trạng quản trị nhân lực tại khách sạn Mường Thanh
Mộc Châu ........................................................................................................ 61
3.5. Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn Mường Thanh
Mộc Châu ........................................................................................................ 63
ii

3.6. Kiến nghị .................................................................................................. 70
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 72
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................ 73

iii


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

ĐTBD

Đào tạo bồi dưỡng

GVHD

Giảng viên hướng dẫn

NLĐ

Người lao động

NNL

Nguồn nhân lực

NV

Nhân viên

NXB

Nhà xuất bản

QTNL

Quản trị nhân lực

QTNNL

Quản trị nguồn nhân lực

QTNS

Quản trị khách sạn

TL

Tỉ lệ

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

SL

Số lượng

SVTH

Sinh viên thực hiện

iv


DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1. Giá phòng........................................................................................ 28
Bảng 2.2. Kết quả sản xuất kinh doanh của khách sạn trong 3 năm .............. 30
Bảng 3.1: Số lượng, chất lượng nhân lực tại Khách sạn Mường Thanh Mộc
Châu trong 3 năm ............................................................................................ 35
Bảng 3.2. Tình hình nhân lực trong khách sạn năm 2021 .............................. 36
Bảng 3.3. Độ tuổi của nhân viên trong khách sạn Mường Thanh .................. 42
Mộc Châu ........................................................................................................ 42
Bảng 3.4. Sự phân hóa lao động theo giới tính ............................................... 43
Bảng 3.5. Trình độ học vấn của đội ngũ lao động trong khách sạn................ 43
Bảng 3.6. Các nội dung đào tạo được áp dụng trong khách sạn Mường Thanh
Mộc Châu ........................................................................................................ 45
Bảng 3.7. Tiền lương cơ bản của nhân viên trong khách sạn Mường Thanh Mộc
Châu................................................................................................................. 49
Bảng 3.8. Các hình thức áp dụng tiền thưởng cho nhân viên ......................... 50
của khách sạn .................................................................................................. 50
Bảng 3.9. Bảng chế độ phúc lợi của khách sạn............................................... 51
Bảng 3.10. Số lượng NLĐ đi muộn, về sớm................................................... 53
Bảng 3.11. Kết quả kỷ luật NLĐ .................................................................... 54
Bảng 3.12. Mức độ hài lòng về tiền lương...................................................... 55
Bảng 3.13. Bảng điều chỉnh đề xuất tăng lương của bộ phận Lễ tân ............. 55
Bảng 3.14. Mức thu tiền quỹ tại khách sạn năm 2022 ................................... 56

v


DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ
Sơ đồ 1.1 Nội dung phân tích cơng việc ......................................................... 10
Sơ đồ 1.2 Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nhân sự ..................................... 14
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy Khách sạn Mường Thanh, Mộc Châu ..... 26
Biểu đồ 3.2. So sánh giữa việc tuyển dụng nhân viên từ nguồn nội bộ và bên
ngoài ................................................................................................................ 41

vi


ĐẶT VẤN ĐỀ
1.Tính cấp thiết của đề tài
Trong nền kinh tế tri thức ngày nay, việc đầu tư cho phát triển nguồn nhân
lực là quan trọng hơn các lĩnh vực đầu tư khác, kinh nghiệm phát triển của khu
vực Châu Á trong vài thập kỷ vừa qua đã cho thấy, sự cất cánh phát triển của họ
là ở chiến luợc con người. Nguồn lực con người là lâu bền nhất, chủ yếu nhất
trong sự phát triển kinh tế - xã hội và sự nghiệp liền bộ của nhân loại. Có thể nói,
chìa khóa thành cơng nằm ngay chân lý đơn giản: chiến lược trồng nguời.
Con người là trọng tâm của tất cả các hoạt động, mọi hoạt động trong xã
hội hiện tại diễn ra đều nhờ con người, xoay quanh con người và vì mục đích
của con người. Để tồn tại và phát triển thì khơng có con đường nào khác là duy
trì và phát triển nguồn tài nguyên nhân sự một cách hiệu quả nhất. Nhân sự sẽ
quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức, của xã hội và của quốc gia, Đặc
biệt là trong xu thế ngày càng phát triển và hội nhập quốc tế, sự cạnh tranh diễn
ra gay gắt và khốc liệt thì để cá được sự phát triển bền vững, cần có một nguồn
lực về nhân sự - con người vững mạnh cả về số lượng, chất lượng, thể lực cũng

như trí lực. Chính vì vậy, đối với một doanh nghiệp hiện tại, công tác quản lý
nhân sự thực sự là một công tác hết sức thiết yếu của người quản lý, đồng thời
là yếu tố đảm bảo cho sự tồn tại bền vững và phát triển dải lâu, mạnh mẽ của
doanh nghiệp. Thành công hiện tại của hầu hết các công ty, tập đoàn lớn hiện
tại đều dựa vào nguồn tài nguyên con người hơn là vật chất. Nhà xưởng, máy
móc, thiết bị, cơng nghệ, cơ sở sản xuất đều có thể mua được nhưng bí quyết
và tài năng của con người đề thực hiện cơng việc thi khó kiếm hơn rất nhiều,
và quan trọng là không phải lúc nào cũng có thể mua được bằng tiền. Hiện nay,
có rất nhiều doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực du lịch, do đó sự cạnh tranh
giữa các doanh nghiệp diễn ra gay gắt. Trong bối cảnh đó để nâng cao hiệu quả
kinh doanh và tăng cường khả năng trong quá trình hội nhập vào hệ thống kinh
doanh khu vực và quốc tế, các khách sạn du lịch Việt Nam nói chung và Khách
sạn Mường Thanh Mộc Châu nói riêng, khơng có lựa chọn nào khác là phải
1


nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân lực của mình để có thể giữ vững và
phát triển hơn trong thị trưởng du lịch như hiện lại. Qua thời gian thực tập tại
Khách sạn Mường Thanh Mộc Châu, em nhận thấy đây là một Khách sạn hoạt
động chuyên nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ du lịch, là một trong
những chi nhánh chủ chốt của tập đoàn Mường Thanh, khách sạn 4 sao TOP
đầu tại địa phương.
Tuy nhiên về công tác quản lý nguồn nhân lực của Khách sạn còn tồn tại
những mặt hạn chế, chưa hợp lý, nhà lãnh đạo chưa khai thác được tối đa tiềm
năng của nhân viên để làm cho nhân viên trung thành phục vụ tốt cho đường
hướng phát triển của khách sạn trong tương lai. Với mong muốn đuợc đóng
góp một phần vào sự phát triển, gia tăng năng lực cạnh tranh của khách sạn
thông qua yếu tố nguồn nhân lực và được sự đồng ý của Ban lãnh đạo khách
sạn, em đã lựa chọn để tài: “Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Khách
sạn Mường Thanh Mộc Châu” làm khóa luận tốt nghiệp của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu tổng quát
Trên cơ sở đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn
Mường Thanh Mộc Châu, đề xuất giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn
nhân lực trong thời gian tới.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
- Khái quát đặc điểm cơ bản của Khách sạn Mường Thanh Mộc Châu.
- Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Khách sạn Mường Thanh,
Mộc Châu.
- Đề xuất các giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực tại Khách
sạn Mường Thanh, Mộc Châu.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác quản trị nhân lực tại khách
sạn Mường Thanh, Mộc Châu.
2


3.2. Phạm vi nghiên cứu
+ Về nội dung: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn Mường
Thanh Mộc Châu
+ Về không gian: Khách sạn Mường Thanh Mộc Châu, Tiểu khu Nhà
Nghỉ, Thị trấn Nông trường Mộc Châu, huyện Mộc Châu, tỉnh Sơn La
+ Về thời gian: Số liệu sơ cấp thu thập trong thời gian thực tập (Từ
04/04/2022 đến 04/05/2022) Số liệu thứ cấp thu thập trong vòng 3 năm từ 2019
đến 2021.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập số liệu
Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp gồm các tài liệu nội bộ của Khách

sạn Mường Thanh Mộc Châu:
- Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh (1/2019- 6/2021) được thu thập
từ phịng Kế tốn - Tài chính.
- Bảng cơ cầu lao động của cơng ty các năm 2019 - 2021 từ Phòng Tổ
chức - Hành chính:
+ Các quy định về tổ chức lao động, bảng lương cơ bản của nhân viên
trong Khách sạn.
+ Nghiên cứu sách báo, tạp chí du lịch, báo cáo của Tổng cục Thống kê,
tài liệu, các cơng trình nghiên cứu trong và ngồi nước liên quan đến chất lượng
chương trình du lịch để so sánh, từ đó đưa ra những nhận xét nhằm đưa ra giải
pháp mới cho Khách sạn.
4.2. Phương pháp phân tích, xử lý số liệu
- Phương pháp xử lý số liệu: Dựa vào các số liệu đã được kiểm toán, tổng
hợp, đối chiếu để chọn ra những thông tin phù hợp với hướng nghiên cứu của
đề tài. Toàn bộ số liệu điều tra được xử lý theo chương trình Microsoft Excel.
- Phương pháp thống kê mơ tả: Sử dụng các chỉ tiêu như số tương đối,
số tuyệt đối, số bình quân và dãy số biến động theo thời gian. Sử dụng phương
pháp thống kê mô tả để nêu lên mức độ của hiện tượng, phân tích biến động
3


của các hiện tượng và mối quan hệ giữa các hiện tượng với nhau. Phương pháp
này được sử dụng để mơ tả tình hình sản xuất kinh doanh, tình hình lao động,
đặc điểm bộ máy quản lý, đặc điểm cơ sở vật chất kỹ thuật.
- Phương pháp thống kê so sánh: Dùng phương pháp này để so sánh kết
quả sản xuất kinh doanh, cơ cấu tài sản, cơ cấu nguồn vốn, tình hình độc lập tự
chủ về tài chính, tình hình vốn ngắn hạn thường xuyên, nhu cầu vốn ngắn hạn
thường xuyên, tình hình thừa thiếu vốn, hiệu quả sử dụng vốn, các chỉ tiêu phản
ánh khả năng thanh toán, tình hình biến động các khoản phải thu, phải trả của
cơng ty trong 3 năm 2018-2020.

5. Kết cấu đề tài
Ngồi phần Mở đầu, Kết luận, Tài liệu tham khảo, khóa luận gồm 03
chương:
- Chương 1: Cơ sở lí luận về quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp
- Chương 2: Đặc điểm cơ bản của Khách sạn Mường Thanh Mộc Châu.
- Chương 3: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn Mường
Thanh Mộc Châu

4


CHƯƠNG I:
CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm, vai trò quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm về nhân lực và nguồn nhân lực trong DN
1.1.1.1. Khái niệm nhân lực
Nhân lực là một trong các nguồn lực quan trọng quyết định đến sự thành
công hay thất bại của bất kỳ doanh nghiệp nào. Vì thế nhân lực ln là vấn đề
được các nhà tuyển dụng hay nhà đầu tư quan tâm hàng đầu.
Nguồn lực trong mỗi con người gồm có mặt thể lực và mặt trí lực:
+ Thể lực: Là sức lực của con người. Nó phụ thuộc vào tình trạng sức
khỏe của con người, mức sống, mức thu nhập, chế độ ăn uống nghỉ ngơi…
+ Trí lực: Là mặt tiềm năng to lớn bao gồm trí tuệ, năng khiếu, lịng tin,
nhân cách quan điểm sống…
1.1.1.2. Khái niệm về nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Có nhiều quan niệm khác nhau về nguồn nhân lực, cụ thể như sau:
Theo Nguyễn Ngọc Quân (2019), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Đại
học Kinh tế quốc dân: “Nguồn nhân lực là nguồn lực về con người và được
nghiên cứu dưới nhiều khía cạnh. Nguồn nhân lực với tư cách là một nguồn lực

cho sự phát triển kinh tế xã hội, là khả năng lao động của xã hội được hiểu
theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng
lao động. Nguồn nhân lực còn được hiểu với tư cách là tổng hợp cá nhân những
con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể
chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động. Với cách hiểu này,
nguồn nhân lực bao gồm những người bắt đầu bước vào độ tuổi lao động trở
lên có thể tham gia vào quá trình lao động, sản xuất xã hội”.
Theo Bùi Thị Hải Yến (2016), Tài nguyên du lịch, NXB Giáo dục:
“Nguồn nhân lực là tất cả những cá nhân người lao động có trình độ lành
nghề, kiến thức và năng lực của tồn bộ cuộc sống con người có thực tế tham
5


gia lao động trong tất cả các mặt hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp, làm
việc và chịu sự quản lý của tổ chức, doanh nghiệp đó”.
Tóm lại: Nguồn nhân lực là tổng thể số lượng và chất lượng con người
với tổng hồ các tiêu chí về trí lực, thể lực và những phẩm chất đạo đức - tinh
thần tạo nên năng lực bản thân người lao động được sử dụng trong các lĩnh vực.
1.1.1.3. Đặc điểm nguồn nhân lực du lịch
Đặc điểm của nguồn nhân lực du lịch được dựa trên các yếu tố sau:
- Thời gian lao động: Do du lịch là ngành mà sản phẩm của nó chủ yếu
là dịch vụ vì vậy mà thời gian lao động khác hẳn so với ngành khác. Thường
vào ngày nghỉ lễ hoạt động của các doanh nghiệp khách sạn diễn ra rất mạnh
và cũng do đặc thù riêng của du lịch phải chịu yếu tố mùa vụ chính vì thế thời
gian lao động của nhân viên ngành du lịch nói chung và dịch vụ khách sạn nói
riêng rất khác biệt. Vào chính vụ khi mà lượng khách tới khách sạn đơng thì
lao động trong khách sạn hoạt động hết cơng suất, trong khi đó vào mùa khơng
phải mùa du lịch thi lượng khách vắng do vậy công việc trong thời gian này
tương đối nhàn.
- Cường độ lao động: Nhìn chung lao động trong khách sạn làm việc với

cường độ lao động không cao do hoạt động kinh doanh khách sạn chịu tác động
của yếu tố mùa vụ. Chính vụ cường độ lao động cao đối với tất cả nhân viên
trong khách sạn nhưng cao hơn cả chính là nhân viên lễ tân, buồng phòng, vừa
chuẩn bị buồng phòng, hồ sơ thơng tin khách, vừa phải tìm thơng tin về điểm
du lịch nổi tiếng để tư vấn cho khách đồng thời cần có những kiến thức khác
để có thể trả lời nếu khách khi có câu hỏi.
- Tính chất cơng việc trong kinh doanh du lịch: Ngành du lịch là ngành
dịch vụ chính vì thế mà kinh doanh khách sạn là kinh doanh dịch vụ. Chúng
ta bán cho khách chất lượng phục vụ của nhân viên do đó mà nhiệm vụ của
các nhân viên rất quan trọng. Họ tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và cũng là
người trực tiếp phục vụ khách hàng trong q trình lưu trú. Họ chính là đại
diện của khách sạn, bộ mặt của khách sạn để phục vụ khách.
6


1.2. Khái niệm, mục tiêu, vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1. Khái niệm quản trị nhân lực
Có nhiều quan niệm khác nhau về “quản trị nhân lực trong doanh
nghiệp”, cụ thể như sau:
Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp là các hoạt động của một tổ chức
để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo tồn và giữ gìn một lực
lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức về cả mặt số lượng
và chất lượng.
Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp là việc bố trí, sử dụng những người
lao động, cùng với máy móc, thiết bị, những phương pháp công nghệ, công nghệ
sản xuất, những nguyên nhiên liệu một cách có hiệu quả nhất trong doanh nghiệp
Quản trị nhân lực là việc tuyển mộ tuyển chọn, sử dụng phát triển nhân
lực để đạt được mục tiêu của khách sạn (Quản trị kinh doanh khách sạn –
ĐHKTQD- NXB lao động và xã hội -2004)
Theo giáo sư người Mỹ Dimock: “Quản trị nhân lực bao gồm toàn bộ

các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết
tất cả các trường hợp xảy ra có liên quan tới một cơng việc nào đó”.
Tóm lại: Có thể hiểu ngắn gọn như sau: Quản trị nhân lực ở doanh nghiệp
là việc tuyển dụng và duy trì, phát triển sử dụng động viên và tạo mọi điều kiện
thuận lợi cho nguồn lực đạt được mục tiêu của doanh nghiệp
1.2.2. Mục tiêu và vai trò của Quản trị nhân lực
1.2.2.1 Mục tiêu của Quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực hay quản trị nhân sự nghiên cứu các vấn đề về quản trị
con người ở tầm vĩ mơ có hai mục tiêu cơ bản:
+ Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và
nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
+ Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân
viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều
nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
7


1.2.2.2 Vai trị của Quản trị nhân lực
+ Góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao
động. Đó là một vấn đề chung của cả xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung
đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động trong
ngành hưởng thành quả do họ làm ra.
+ Quản trị nhân lực gắn liền với mọi tổ chức. Bất kì một cơ quan tổ chức
nào cũng cần phải có bộ phận nhân lực.
+ Quản trị nhân lực là một thành tố quan trọng của chức năng quản lý,
nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở
thành một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp du, góp
phần nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức. Đặc biệt là tạo ra
bầu khơng khí văn hóa cho một doanh nghiệp.
+ Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho các nhà quản trị biết được cách

giao dịch với người khác, biết tìm ra ngơn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu
cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lơi kéo nhân
viên say mê với cơng việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng
nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của
các cá nhân.
+ Quản trị nhân lực đóng vai trị trung tâm trong q trình điều hành hoạt
động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp
có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh.
1.3. Nội dung về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
1.3.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu
nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo
đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù
hợp để thực hiệc công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả.
Các bước hoạch định nguồn nhân lực, cụ thể như sau:
- Bước 1: Phân tích yếu tố mơi trường, xác định mục tiêu và chiến lược
nhân lực cho doanh nghiệp.
8


- Bước 2: Phân tích thực trạng quản trị nhân lực
+ Nguồn nhân lực: Số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, khả
năng hoàn thành nhiệm vụ, kinh nghiệm, các phẩm chất cá nhân khác.
+ Cơ cấu tổ chức: Loại hình tổ chức, phạm vi chức năng, quyền hạn giữa
các bộ phận trong doanh nghiệp.
+ Các chính sách nhân lực: Hệ thống các chính sách tuyển dụng, đào tạo,
đãi ngộ, khen thưởng, kỷ luật.
- Bước 3: Dự báo khối lượng công việc
Dự báo khối lượng công việc ( đối với các mục tiêu, kế hoạch nhân lực
dài hạn và trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân

tích cơng việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch nhân lực ngắn hạn).
- Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực:
- Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu và khả năng điều chỉnh hệ thống
quản trị nguồn nhân lực
- Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị
nguồn nhân lực:
Hoạch định nguồn nhân lực là việc doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với các
tình trạng: Cung vượt quá cầu; Cầu vượt quá cung; Tình trạng vừa thừa vừa thiếu.
- Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện cơng việc
1.3.2. Cơng tác phân tích cơng việc trong doanh nghiệp
Phân tích cơng việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của
từng công việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu
chuẩn về năng lực, phẩm chất mà người thực hiện cơng việc cần phải có. Cụ
thể phân tích cơng việc nhằm trả lời các câu hỏi sau đây:
+ Nhân viên thực hiện những cơng tác gì?
+ Khi nào những cơng việc được hồn tất?
+ Cơng việc được thực hiện ở đâu?
+ Nhân viên làm cơng việc đó như thế nào?
+ Tại sao phải thực hiện cơng việc đó?
9


+ Để thực hiện những cơng việc đó thì nhân viên phải có trình độ tiêu
chuẩn như thế nào?
Mục đích:
Đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự sao cho
việc tuyển dụng nhân sự đạt kết quả cao nhất. Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi
dưỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu của cơng việc. Phân tích cơng việc làm căn
cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả cơng việc. Ngồi ra nó cịn giúp cho việc
nghiên cứu và cải thiện việc làm, cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất

lượng thực hiện cơng việc.
Phân tích cơng việc được thực hiện qua năm bước sau:

Mô tả công
việc

Xác định
công việc

Tiêu
chuẩn về
nhân sự

Đánh giá
cơng việc

Xếp loại
cơng việc

Sơ đồ 1.1 Nội dung phân tích công việc
Bước 1: Mô tả công việc
Thiết lập một bảng liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các
hoạt động thường xuyên và đột xuất, các phương tiện và điều kiện làm việc,
các quan hệ trong công việc. Để mơ tả cơng việc trong thực tế có sử dụng một
số biện pháp sau:
+ Quan sát: Quan sát trực tiếp xem công việc được thực hiện như thế nào
tại nơi làm việc.
+ Tiếp xúc trao đổi: Cuộc tiếp xúc trao đổi sẽ cho phép ta thu thập những
thông tin cần thiết, tạo cơ hội trao đổi và giải quyết các vấn đề rõ ràng. Trong
khi quan sát có thể sử dụng một số dụng cụ cần thiết như: giấy bút để ghi chép,

đồng hồ để bấm giờ.
+ Bảng câu hỏi: Theo phương pháp này các bảng câu hỏi được thảo ra
phát rộng rãi cho các công nhân viên và những người có liên quan đến cơng
10


việc để họ trả lời. Câu hỏi đưa ra phải đầy đủ, rõ ràng nhưng không nên quá chi
tiết và tỉ mỉ.
Bước 2: Xác định công việc
Bằng việc các thông tin thu thập được từ thực tế trong bảng mô tả, có thể
phát hiện ra những điểm bất hợp lý cần thay đổi, những nội dung thừa cần loại
bỏ và những nội dung thiếu cần bổ sung. Từ đó xác định được bảng mô tả công
việc mới theo tiêu chuẩn công việc.
Bước 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự
Là những yêu cầu đề ra chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà người
đảm nhận cơng việc phải đạt được. Vì thế có rất nhiều tiêu chuẩn khác nhau dựa
vào tính chất cơng việc khác nhau. Những yêu cầu hay được đề cập như:
+ Sức khỏe (Thể lực và trí lực).
+ Trình độ học vấn.
+ Tuổi tác, kinh nghiệm.
+ Ngoại hình, sở thích cá nhân, hồn cảnh gia đình.
Các tiêu chuẩn được đưa ra sẽ được xác định rõ ở mức nào: cần thiết, rất
cần thiết hay chỉ là mong muốn.
Bước 4: Đánh giá công việc
Đây là một nhiệm vụ hết sức quan trọng. Đó là căn cứ để xác định mức
lương tương xứng cho công việc này. Chất lượng của công tác đánh giá phụ
thuộc vào phương pháp đánh giá. Có hai nhóm phương pháp đánh giá như sau:
-

Nhóm 1: Các phương pháp tổng quát:

+ Phương pháp đánh giá tất cả các công việc cùng một lúc: hội đồng
đánh giá sẽ họp lại để cùng xem xét các bảng mô tả công việc và bàn bạc để đi
đến kết luận về mức độ phức tạp và tầm quan trọng của công việc.
+ Phương pháp so sánh từng cặp: việc đánh giá được tiến hành bằng cách
so sánh lần lượt một công việc này với một công việc khác.
+ Ngồi ra cịn có một số phương pháp khác: phương pháp đánh giá theo
các công việc chủ chốt, phương pháp đánh giá theo mức độ độc lập tự chủ khi
thực hiện công việc...
11


-

Nhóm 2: Các phương pháp phân tích

+ Xem xét cơng việc theo từng yếu tố riêng biệt, sau đó tổng hợp lại
thành một đánh giá chung.
+ Phương pháp cho điểm: mỗi yếu tố được đánh giá ở nhiều mức độ khác
nhau tương đương với một số điểm nhất định.
+ Phương pháp Corbin: Thu thập thơng tin, xử lí thơng tin, thơng tin phản
hồi, sau đó ra quyết định.
Bước 5: Xếp loại công việc
Những công việc được đánh giá tương đương nhau sẽ được xếp vào
thành một nhóm. Việc xếp loại công việc như thế này rất tiện lợi cho các nhà
quản lý trong công việc.
1.3.3. Công tác tuyển dụng trong doanh nghiệp
- Theo Lê Thanh Hà (2016), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Thống
kê: “Đối với một doanh nghiệp khi cơng tác tuyển dụng thành cơng có nghĩa là
doanh nghiệp đã tìm được những người thật sự phù hợp với công việc. Điều

này mang một ý nghĩa rất lớn. Doanh nghiệp nhận được một nguồn nhân sự
thật xứng đáng, hồn thành tốt cơng việc được giao. Bản thân những người
được tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mình sẽ rất
hứng thú và an tâm với công việc. Ngược lại nếu việc tuyển dụng nhân sự khơng
được thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực tác động trực tiếp
tới công ty và người lao động”
- Nguồn tuyển dụng nhân lực:
+ Tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên
chuyển, đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này
sang công việc
+ Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh
nghiệp cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa nhân viên với nhau, từ đó kích
thích họ làm việc sáng tạo, tích cực hơn và tạo ra năng suất cao hơn.
- Ưu điểm của công tác tuyển dụng doanh nghiệp:
12


+ Nhân viên đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc,
trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.
+ Nhân viên sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc,
nhất là trong thời gian đầu ở vị trí mới. Họ đã làm quen, hiểu được mục tiêu
của doanh nghiệp nên mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết
cách đạt được mục tiêu đó.
+ Giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân viên
giỏi, qua đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp.
+ Các nhân viên mới thường tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm
việc của mình bằng cơng việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao.
- Nhược điểm của công tác tuyển dụng doanh nghiệp:
+ Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vị trống trong doanh nghiệp theo
kiểu thăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tượng chai lì, sơ cứng do các nhân viên

được thăng chức đã quen cách làm việc với cấp trên trước đây nên họ sẽ dập
khn. Từ đó mất đi tính sáng tạo và khơng tạo được bầu khơng khí thi đua mới.
+ Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhóm ứng viên “không
thành công”. Họ là những người được ứng cử vào các chức vụ nhưng khơng
được tuyển chọn. Vì thế họ ln có tâm lý khơng phục lãnh đạo, chia bè phái
gây mất đoàn kết.
+ Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài doanh nghiệp: những người tự đến
doanh nghiệp xin việc, những người do các trung tâm đào tạo như các trường
dạy nghề, Cao đẳng, Đại học giới thiệu; những người là bạn bè của nhân viên.
+ Người được tuyển chọn sẽ mất một khoảng thời gian để làm quen với
cơng việc và doanh nghiệp. Do đó họ có thể chưa hiểu rõ được mục tiêu, lề lối
làm việc của doanh nghiệp.
- Phương pháp tuyển dụng
Theo Trần Xuân Hải (2015), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Tài
chính. Một số phương pháp tuyển dụng chủ yếu sau: Quảng cáo trên các
phương tiện thông tin đại chúng; cử chuyên viên phụ trách công tác nhân sự
13


đến các trung tâm, trường đào tạo tuyển chọn nhân viên phù hợp; thông qua các
cơ quan tuyển dụng lao động; sinh viên thực tập tại doanh nghiệp, nhân viên
trong doanh nghiệp giới thiệu.

Chuẩn bị tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng

Thu nhận nghiên cứu

Tổ chức phỏng vấn, trắc

nghiệm, sát hách các ứng cử
viên
Kiểm tra sức khỏe

Đánh giá các ứng viên và đưa ra
quyết định

Sơ đồ 1.2 Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nhân sự
- Quy trình tuyển dụng nhân lực:
+ Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng:
Gồm các công việc: Thành lập hội đồng tuyển dụng, nghiên cứu kỹ các
văn bản, quy định của Nhà nước và của tổ chức, doanh nghiệp liên quan đến
công tác tuyển dụng; Xác định tiêu chuẩn tuyển dụng nhân lực.
+ Bước 2: Thông báo tuyển dụng nhân lực
Thông báo tuyển dụng nhân lực nên ngắn gọn, chi tiết và đầy đủ các
thông tin về yêu cầu trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất, đặc điểm cá nhân,
các chức năng trách nhiệm, nhiệm vụ chính trong công việc; quyền lợi của các
14


ứng viên nếu trúng tuyển như lương thưởng, đãi ngộ, cơ hội được đào tạo thăng
tiến; các hướng dẫn về thủ tục, hồ sơ và cách thức liên hệ.
+ Bước 3: Thu thập, nghiên cứu hồ sơ.
Cần phải ghi sổ, lưu lại tất cả các bộ hồ sơ và phân loại chi tiết để sử
dụng sau này. Doanh nghiệp nên có bộ hồ sơ mẫu riêng cho từng ứng viên vào
các chức vụ khác. Hồ sơ nhằm nắm bắt những thông tin chủ yếu về ứng viên
như học vấn, kinh nghiệm, sức khỏe, mức độ lành nghề.
+ Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ
Phỏng vấn sơ bộ thường kéo dài khoảng 5 đến 10 phút, nhằm loại bỏ
ngay những ứng viên không đủ tiêu chuẩn hoặc yếu kém mà nghiên cứu hồ sơ

không nhận ra.
+ Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm.
Áp dụng hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm
chọn được ứng viên xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra thường được sử dụng để
đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành. Kiểm tra tình
trạng sức khỏe của nhân viên để đảm bảo đủ năng lực để làm việc.
+ Bước 6: Ra quyết định tuyển dụng.
Cách thức ra quyết định tuyển dụng cũng ảnh hưởng tới mức độ chính
xác của tuyển dụng, do đó hội đồng tuyển dụng cần thống nhất trước cách thức
ra quyết định tuyển dụng nhân lực.
1.3.4. Công tác đào tạo bồi dưỡng nhân lực
1.3.4.1 Khái niệm đào tạo bồi dưỡng nhân lực:
Đào tạo, bồi dưỡng nhân lực là tiến trình nhằm cung cấp, trang bị cho
nhân lực những kỹ năng, hiểu biết cũng như thông tin về tổ chức và công việc
trong tổ chức, bao gồm cả mục tiêu của doanh nghiệp. Việc đào tạo, bồi dưỡng
nhân lực đóng vai trị sống cịn trong việc thực hiện kế hoạch chiến lược của
doanh nghiệp chủ yếu sử dụng tối đa nguồn lực và nhằm phục vụ khách hàng.
Mục đích của đào tạo, bồi dưỡng nhân lực:
+ Giúp cho lao động thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt với những
người lao động mới được tuyển dụng.
15


+ Cập nhật kỹ năng, kiến thức mới cho người lao động, giúp họ tiếp cận
nhanh với những thay đổi trong cơng nghệ, kỹ thuật mới; tránh tình trạng trì
trệ, lỗi thời.
+ Giải quyết các vấn đề về tổ chức, thuyên chuyển công tác
+ Hướng dẫn công việc cho người lao động mới.
+ Chuẩn bị đội ngũ kế cận cho các cấp quản trị.
+ Thoả mãn nhu cầu phát triển cho người lao động.

+ Đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực giúp nâng cao chất lượng,
thúc đẩy người lao động có những đóng góp tích cực hơn và hiệu quả hơn cho
tổ chức, doanh nghiệp.
+ Nâng cao tay nghề, kỹ năng cho người lao động, giúp người lao động
hồn thành cơng việc thực tại tốt hơn.
+ Bồi đắp, cung cấp cho người lao động những mảng kiến thức còn thiếu,
những khả năng và kinh nghiệm thực tế trong chuyên môn,
+ Cập nhật, mở rộng tầm hiểu biết của người lao động để họ có thể hồn
thành tốt cơng việc được giao cũng như có khả năng đương đầu với những biến
đổi của môi trường xung quanh.
Đối tượng áp dụng đào tạo, bồi dưỡng nhân lực:
+ Áp dụng cho những người mới, chưa nắm được nội dung công việc
cũng như chưa có kinh nghiệm
+ Áp dụng cho những người đang cơng tác nhưng chưa đủ khả năng hồn
thành cơng việc của mình hoặc để nâng cao trình độ cho những người có khả
năng, phục vụ cho việc thăng tiến của họ.
Các phương pháp nâng cao trình độ chun mơn đào tạo, bồi dưỡng
nhân lực:
+ Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: Những nhân viên có kinh
nghiệm và trình độ chuyên môn, tay nghề cao sẽ trực tiếp hướng dẫn, huấn
luyện, giám sát những người được đào tạo tại nơi làm việc. Đây là phương pháp
đào tạo được sử dụng rộng rãi nhất.
16


+ Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: Những người có trách nhiệm đào
tạo liệt kê cơng việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, cách thực hiện công
việc sau đó kiểm tra kết quả cơng việc của học viên đồng thời uốn nắn, hướng
dẫn cho đúng.
+ Phương pháp giảng bài: Thông qua các lớp học, hướng dẫn học viên

về lý thuyết kết hợp với thực hành. Có thể giảng bài trực tiếp hoặc gián tiếp.
+ Phương pháp dạy kèm: Đây là một phương pháp đào tạo tại chỗ để
phát triển cấp quản trị, theo phương pháp này học viên được giáo viên là các
cán bộ chuyên môn giỏi kèm cặp. Ngồi cơ hội quan sát, học viên cịn phải
thực hành ngay và cịn được chỉ định một số cơng việc quan trọng đòi hỏi kỹ
năng ra quyết định.
+ Phương pháp hội nghị hội thảo: Đây là phương pháp được sử dụng
rộng rãi, trong đó các học viên tham gia vào một cuộc thảo luận để giải quyết
một vấn đề xác định.
+ Phương pháp luân phiên công việc, công tác: Là phương pháp chuyển
cán bộ, nhân viên hoặc cấp quản lý từ công tác này sang công tác khác nhằm
mục đích cung cấp cho họ những kinh nghiệm rộng hơn
+ Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ: Áp dụng cho các quản trị viên cấp
trung gian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tương ứng sau đó giao quyền
cho họ để họ giải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo dưới sự
giám sát của tổ chức và giám đốc
+ Một số phương pháp khác: Là các phương pháp đào tạo bên ngoài
doanh nghiệp như phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp trị chơi
quản trị, phương pháp hội thảo, phương pháp nhập vai.
Phát triển nhân sự là việc làm thường xuyên của mỗi doanh nghiệp xuất phát
từ yêu cầu mục tiêu của mỗi doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có đủ nguồn lực.
Quy trình đào tạo, bồi dưỡng nhân lực:
Bước 1: Xác định rõ nhu cầu, mục tiêu của công tác đào tạo, bồi dưỡng
và phát triển nguồn nhân lực.
17


Bước 2: Xác định đối tượng đào tạo, bồi dưỡng.
Bước 3: Xác định phương pháp đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn
nhân lực.

1.3.5. Phân công nhân lực trong doanh nghiệp
Phân cơng, bố trí nhân lực phải xuất phát từ nhiều yếu tố, trên cơ sở chức
năng, nhiệm vụ, công việc của từng bộ phận, đơn vị. Đối với nguồn nhân lực,
hai căn cứ quan trọng để bố trí, sử dụng là yêu cầu của nhiệm vụ và điều kiện
nhân lực hiện có của tổ chức, bộ phận, đơn vị. Sử dụng nguồn nhân lực phải
dựa vào những định hướng có tính ngun tắc sau:
+ Sử dụng nguồn nhân lực phải có tiền đề và quy hoạch; sử dụng phải
căn cứ vào mục tiêu. Mục tiêu của hoạt động quản trị đến mục tiêu sử dụng
nguồn nhân lực. Xây dựng chế độ phụ cấp nhiệm vụ phù hợp với doanh nghiệp.
+ Tiến hành thực hiện đúng và kịp thời các chính sách đối với nhân lực
các cấp, như thu hút, đãi ngộ nhân tài; khuyến khích đào tạo, bồi dưỡng; thu
hút, bố trí, sử dụng sinh viên tốt nghiệp đại học về làm việc.
+ Bổ nhiệm nhân lực phải trên cơ sở xây dựng cơ cấu nhân lực của tổ chức.
+ Nên thực hiện thí điểm việc thi tuyển, tiến cử, chế độ tập sự đối với
cán bộ lãnh đạo, quản lý. Người đứng đầu phải có ý thức trách nhiệm, cơng
tâm, khách quan, phải vì lợi ích chung và thực hiện nghiêm túc nguyên tắc tập
trung dân chủ, coi trọng ý kiến của tập thể.
1.3.6. Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc là bước đầu trong cơng tác duy trì NNL, là
đánh giá hiệu quả của công việc trong quá khứ, hiện tại của nhân viên theo một
tiến trình đánh giá khoa học và có tính hệ thống, là chìa khố giúp cho cơng ty
có cơ sở hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển nhân lực cũng như phát
triển nghề nghiệp. Quản trị NNL thành công hay không phần lớn là do công ty
biết đánh giá đúng mức thành tích cơng tác của nhân viên hay khơng.
* Quy trình đánh giá:
- Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá
18