thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại trung tâm vps1 trước khi sát nhập vào bđtp hà nội

Chương 2. Thực trạng quản trị nhân lực tại VPS1 trước khi sát nhập vào BĐTP Hà Nội
CHƯƠNG 2.
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM
VPS1 TRƯỚC KHI SÁT NHẬP VÀO BĐTP HÀ NỘI
Bắt đầu từ 01/01/2008, Tổng công ty Bưu chính Việt Nam (Vnpost) chính
thức đi vào hoạt động. Trong các đơn vị thành viên của Vnpost là các bưu điện
tỉnh thành và một số đơn vị khác. Công ty bưu chính liên tỉnh và quốc tế giải
thể. Các Trung tâm bưu chính liên tỉnh và quốc tế khu vực I, II, III trực thuộc
các bưu điện tỉnh, thành, cùng địa bàn hoạt động.
Tuy nhiên, trong chương này, khóa luận chủ yếu đánh giá thực trạng công
tác quản trị nguồn nhân lực của VPS1 khi còn nằm trong VPS, tức là thời gian
từ 31/12/2007 trở về trước. Chính vì lý do đó, mục 2.1. sẽ khái quát một số nét
lớn về lịch sử của VPS và VPS1 cho đến khi chia tách và sát nhập.
2.1. KHÁI QUÁT VỀ VỀ CÔNG TY BƯU CHÍNH LIÊN TỈNH VÀ QUỐC TẾ.
2.1.1. Sự hình thành và phát triển
Công ty Bưu chính liên tỉnh và quốc tế (viết tắt là VPS) được thành lập
theo quyết định số 437B/QĐTCCB của Tổng cục trưởng tổng cục Bưu Điện
ngày 31/3/1990. Theo quyết định này, Công ty VPS là đơn vị trực thuộc Tổng
cục Bưu Điện, có nhiệm vụ vận hành khai thác vận chuyển và phát triển tất cả
các mặt nghiệp vụ Bưu chính trên mạng cấp một liên tỉnh và với nước ngoài
(bao gồm Bưu phẩm, Bưu kiện, đối soát chuyển tiền,...) trên cơ sở sáp nhập các
Công ty Bưu chính liên tỉnh thuộc Bưu Điện thành phố Hà Nội, Bưu Điện thành
phố Hồ Chí Minh, bộ phận đối soát chuyển tiền và thanh toán Bưu chính quốc tế
của Công ty điện toán và truyền số liệu và các điểm giao nhận quốc tế tại sân
bay Nội Bài, sân bay Thống Nhất, bến cảng Sài Gòn và bến cảng Hải Phòng.
Sau một thời gian dài chuẩn bị và thực hiện chia tách bưu chính viễn
thông trên địa bàn các tỉnh, thành phố. Bắt đầu từ ngày 01/01/2008, Tổng công
ty Bưu chính Việt Nam đã chính thức đi vào hoạt động. Cũng từ ngày này, các
Bưu điện tỉnh thành phố sẽ hoạt động theo mô hình mới, tách thành hai đơn vị:
Bưu điện tỉnh, thành phố mới trực thuộc Tổng công ty Bưu chính Việt Nam, có
chức năng quản lý mạng lưới bưu chính và kinh doanh các dịch vụ bưu chính,

phát hành báo chí và thực hiện nhiệm vụ công ích. Bưu điện tỉnh, thành có
Khóa luận tốt nghiệp - Trần Trọng Bình - TC/D2003QTKD
26
Chương 2. Thực trạng quản trị nhân lực tại VPS1 trước khi sát nhập vào BĐTP Hà Nội
nhiệm vụ tổ chức cung cấp dịch vụ bưu chính, phát hành báo chí và cung cấp
dịch vụ viễn thông tại các giao dịch; đảm nhận một số công đoạn trong quy trình
cung cấp dịch vụ viễn thông, tin học. Bưu điện tỉnh, thành phố quản lý toàn bộ
số lao động cung cấp dịch vụ bưu chính, lao động quản lý dịch vụ viễn thông tại
các giao dịch, lao động tại các điểm Bưu điện - Văn hoá xã. Tại các thành phố
lớn có trung tâm khai thác vận chuyển trực thuộc Công ty Bưu chính liên tỉnh và
quốc tế (VPS) cũ, Bưu điện tỉnh, thành phố này sẽ tiếp nhận các trung tâm này
và chịu trách nhiệm khai thác, vận chuyển bưu phẩm, bưu kiện, báo chí liên tỉnh
và quốc tế. Với mô hình mới, sẽ không còn các Bưu điện thành phố, thị xã trực
thuộc tỉnh nữa. Các bưu cục, đại lý, điểm Bưu điện - Văn hoá xã do các Bưu
điện thành phố, thị xã tại Trung tâm tỉnh quản lý trước đây, nay sẽ do các phòng
chức năng của Bưu điện tỉnh, thành mới trực tiếp điều hành.
Theo Quy hoạch phát triển Bưu chính Việt Nam đến 2010 đã được Thủ
tướng Chính phủ phê duyệt, Tổng công ty Bưu chính Việt Nam có nhiệm vụ huy
động và sử dụng hiệu quả nguồn vốn đầu tư cho Bưu chính. Nhà nước có cơ chế
hỗ trợ vốn đầu tư cho Tổng Công ty Bưu chính và có cơ chế khuyến khích việc
đầu tư phát triển dịch vụ bưu chính và chuyển phát thư; khuyến khích đầu tư
theo hình thức hợp đồng hợp tác kinh doanh, liên doanh, mua cổ phần của các
doanh nghiệp chuyển phát thư, đặc biệt đối với các dự án phát triển dịch vụ
mới... Quy hoạch cũng nêu rõ phát triển Bưu chính Việt Nam theo hướng cơ
giới hoá, tự động hoá, tin học hoá, nhằm đạt trình độ hiện đại ngang tầm với các
nước tiên tiến trong khu vực.
Đối với BĐ TP hà Nội, sau khi chia tách, BĐHN mới là đơn vị thành viên
hạch toán phụ thuộc Tổng công ty Bưu chính Việt Nam, trên cơ sở tổ chức lại
các đơn vị kinh doanh dịch vụ bưu chính, phát hành báo chí. BĐHN mới sẽ thiết
lập khai thác và phát triển mạng bưu chính công cộng trên địa bàn Hà Nội. Bên

cạnh đó, BĐHN mới sẽ cung cấp các dịch vụ như: bưu chính công ích, phát
hành báo chí, chuyển phát trong và ngoài nước, hợp tác với các đơn vị viễn
thông để cung cấp và kinh doanh các dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin.
Công ty Bưu chính Liên tỉnh và Quốc tế (VPS) trước đây sẽ phân chia thành các
trung tâm khai thác vận chuyển trực thuộc bưu điện tỉnh. Riêng Trung tâm bưu
chính liên tỉnh và quốc tế khu vực I chuyển sang trực thuộc BĐTP Hà Nội mới,
Khóa luận tốt nghiệp - Trần Trọng Bình - TC/D2003QTKD
27
Chương 2. Thực trạng quản trị nhân lực tại VPS1 trước khi sát nhập vào BĐTP Hà Nội
VPS3 chuyển sang trực thuộc BĐTP Đà Nẵng mới, VPS2 chuyển sang trực
thuộc BĐTP Hồ Chí Minh mới.
Sau khi chuyển sang BĐTP Hà Nội đổi tên thành Trung tâm khai thác và
vận chuyển. Mặc dù chuyển thành đơn vị trực thuộc Bưu điện TP Hà Nội và đổi
tên mới, nhưng Trung tâm khai thác và vận chuyển vẫn giữ nguyên mô hình cơ
cấu tổ chức và bộ máy quản lý cũng như các chức năng nhiệm vụ như trước đây.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ
Trung tâm khai thác và vận chuyển là đơn vị chuyên ngành Bưu chính
trực thuộc BĐTP Hà Nội mới và có các chức năng và nhiệm vụ sau:
a. Chức năng, nhiệm vụ
Trung tâm khai thác vận chuyển hoạt động kinh doanh và hoạt động công
ích trong lĩnh vực Bưu chính liên tỉnh và quốc tế với các đơn vị thành viên khác
của Tổng công ty trong dây chuyền công nghệ Bưu chính liên hoàn và thống
nhất trên cả nước, có mối liên hệ mật thiết về mạng lưới khai thác, vận chuyển
Bưu chính liên tỉnh và quốc tế, lợi ích kinh tế, tài chính, phát triển dịch vụ Bưu
chính để thực hiện những mục tiêu kế hoạch của BĐ TP Hà Nội giao.
1. Tổ chức xây dựng, vận hành, khai thác, phát triển mạng bưu chính liên
tỉnh và quốc tế. Tổ chức kinh doanh các dịch vụ bưu chính, đảm bảo thông tin
bưu chính trên mạng liên tỉnh và quốc tế đối với các dịch vụ cơ bản, phục vụ chỉ
đạo của các cơ quan Đảng, chính quyền các cấp, các yêu cầu thông tin trong đời
sống kinh tế xã hội của nhân dân theo quy định của Tổng công ty và Công ty.

2. Kinh doanh vận chuyển chuyên ngành Bưu chính và các dịch vụ vận
chuyển có liên quan trên mạng liên tỉnh và quốc tế.
3. Tư vấn, khảo sát, thiết kế, lắp đặt, bảo trì, bảo dưỡng, sửa chữa trang
thiết bị Bưu chính và phương tiện vận chuyển.
4. Thực hiện sản xuất kinh doanh vật tư, ấn phẩm, thiết bị chuyên ngành
Bưu chính và kinh doanh các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật.
b. Chức năng nhiệm vụ của phòng tổ chức cán bộ lao động tiền lương
- Là đơn vị giúp Ban giám đốc thực hiện chức năng quản lý về nhân sự,
đào tạo, lao động tiền lương, bảo hiểm xã hội, bảo hộ lao động.
Khóa luận tốt nghiệp - Trần Trọng Bình - TC/D2003QTKD
28
Chương 2. Thực trạng quản trị nhân lực tại VPS1 trước khi sát nhập vào BĐTP Hà Nội
* Nhiệm vụ và quyền hạn:
- Về tổ chức nhân sự và đào tạo:
+ Đề xuất các phương án tổ chức (tổ chức bộ máy và tổ chức sản xuất)
phương án nhân sự phù hợp với yêu cầu, phạm vi được phân cấp và yêu cầu
quản lý của trung tâm.
+ Thực hiện xin cấp các thủ tục pháp lý theo quy định của nhà nước.
+ Quản lý hồ sơ cán bộ, công nhân theo phân cấp của công ty, tổ chức
bổ xung hồ sơ của cán bộ công nhân viên theo quy định của pháp luật.
+ Đề xuất các hội đồng, các ban của trung tâm, những vấn đề liên quan
đến nội dung quản lý của phòng theo quyết định của giám đốc.
+ Trình giám đốc các văn bản liên quan đến bổ nhiệm, miễn nhiệm
điều chuyển, tuyển dụng cán bộ công nhân viên trong trung tâm.
+ Xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng trình độ
cán bộ công nhân viên.
+ Xây dựng nội quy của trung tâm.
+ Thực hiện báo cáo định kỳ và đột xuất về nhân sự và đào tạo theo
quy định.
- Về lao động tiền lương, BHXH và bảo hiểm lao động: xây dựng, trình

giám đốc và tổ chức thực hiện
+ Kế hoạch lao động tiền lương
+ Kế hoạch bảo hiểm lao động
+ Kế hoạch bảo hiểm xã hội
+ Xây dựng, trình giám đốc ban hành các định mức lao động nội bộ.
Căn cứ điều kiện sản xuất trình giám đốc biên phù hợp nhu cầu thực tế. Theo
dõi, kiểm tra việc sử dụng lao động tại các đơn vị trực thuộc.
+ Tổ chức quản lý biến động về thang bậc lương của cán bộ công nhân
viên, xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch nâng bậc lương hàng năm theo
phân cấp của công ty và quy định của pháp luật.
Khóa luận tốt nghiệp - Trần Trọng Bình - TC/D2003QTKD
29
Chương 2. Thực trạng quản trị nhân lực tại VPS1 trước khi sát nhập vào BĐTP Hà Nội
+ Tổ chức quản lý quỹ lương, trình giám đốc duyệt phương án sử dụng
quỹ lương hàng tháng.
+ Tổ chức và thực hiện chế độ bảo hiểm xã hội, chế độ phụ cấp và các
chế độ phúc lợi xã hội khác theo phân cấp của công ty và quy định của pháp
luật.
+ Xác định trình giám đốc ký ban hành cơ chế phân phối thu nhập, tổ
chức hướng dẫn các đơn vị thực hiện cơ chế đã ban hành.
+ Lập bảng tổng hợp công hàng tháng của trung tâm.
+ Kiểm tra cơ chế phân phối thu nhập nội bộ của các đơn vị.
+ Tổ chức thực hiện kế hoạch bảo hiểm, bảo hộ lao động và chính sách
xã hội, định kỳ tổ chức kiểm tra việc thực hiện của các đơn vị.
+ Tổ chức thực hiện chính sách xã hội (có sự phối hợp chặt chẽ của
công đoàn các cấp).
+ Báo cáo định kỳ và đột xuất về lao động tiền lương, BHXH, bảo
hiểm lao động.
+ Hướng dẫn các đơn vị triển khai các mặt thi đua và xây dựng các chỉ
tiêu thi đua của trung tâm, đăng ký thi đua với công ty theo quy định.

+ Bảo vệ an ninh nội bộ, phòng chống cháy nổ.
+ Quản lý cán bộ và sử dụng lao động tại các đơn vị.
+ Thanh toán lương, phụ cấp và các khoản liên quan trực tiếp đến cán
bộ công nhân viên.
* Cơ cấu tổ chức cán bộ nhân viên
+ Phòng tổ chức cán bộ do trưởng phòng phụ trách, có phó trưởng
phòng giúp việc.
+ Trưởng phòng chịu trách nhiệm trước giám đốc về việc thực hiện
chức năng nhiệm vụ của phòng.
+ Phó trưởng phòng được trưởng phòng phân công phụ trách một số
hoặc một lĩnh vực, chịu trách nhiệm trước trưởng phòng về nhiệm vụ được phân
công.
Khóa luận tốt nghiệp - Trần Trọng Bình - TC/D2003QTKD
30
Chương 2. Thực trạng quản trị nhân lực tại VPS1 trước khi sát nhập vào BĐTP Hà Nội
+ Cán bộ công nhân viên trong phòng làm việc trực tiếp với phó
trưởng phòng theo lĩnh vực được phân công phụ trách, trường hợp có các tổ
chuyên môn trực thuộc phòng, nhân viên trong tổ chịu sự điều hành trực tiếp của
tổ trưởng.
Sau đây là kết quả doanh thu đạt được tại TT1rong mây năm gần đây:
2.1.3. Nhân lực và bộ phận quản lý nhân lực của Trung tâm
(Nguồn: Phòng KH-Kinh doanh)
a/ Bộ phận nhân lực của Trung Tâm
Trung tâm là đơn vị thành viên trực thuộc Công Ty VPS cho đến
31/03/2007 và từ 01/04/2008 trực thuộc BĐ TP Hà Nội. Như phần trên đã nêu
mặc dù chuyển thành đơn vịt trực thuộc của BĐTP Hà Nội nhưng cơ cấu tổ tổ
chức, bộ máy quản lý và chức năng nhiệm vụ của trung tâm không thay đổi.
Toàn bộ cơ cấu tổ chức cũng như nhân lực được hình thành theo cơ cấu chung
của VPS trước đây với hệ thống quản lý bao gồm ban giám đốc, các phòng ban
và đơn vị trực thuộc và được Công ty phân cấp về quản lý và thực hiện về tất cả

các mặt của hoạt động sản xuất kinh doanh, trong đó có công tác quản trị nhân
lực. Vì là một Trung tâm lớn có phân cấp quản lý như vậy nên bộ phận nhân lực
của trung tâm cũng được phân cấp theo mô hình chung của các đơn vị thành
viên khác thuộc Công ty VPS. Tuy nhiên về phía Công Ty được tổ chức thành
hai phòng: Phòng tổ chức cán bộ-Lao động-Tiền lương và phòng Hành chính
nhưng tại các Trung tâm và đơn vị trực thuộc thì chỉ tồn tại duy nhất một phòng
là phòng Tổ chức – Hành chính là bộ phận đảm nhận các công việc về quản trị
nguồn nhân lực theo phân cấp của mình. Sự phân cấp trong công tác quản trị
Khóa luận tốt nghiệp - Trần Trọng Bình - TC/D2003QTKD
T
T
Các chỉ tiêu KH 2002 2003 2004 2005 2006 2007
1 Doanh thu kinh
doanh BC – VT
(Tr. đ)
21.037,0 29.105,97 35.294,7 40.545,7 41.235 42.501
2 Doanh thu các
sản phẩm khai
thác vận chuyển
(Tr. đ)
88.079,9 109.749,0 113.895,5 120.026,9 123.150 125.758
Tổng doanh
(Tr. đ) thu
109.116,9 138.854,9 149.490,7 160.572,6 164.385 168.259
31
Chương 2. Thực trạng quản trị nhân lực tại VPS1 trước khi sát nhập vào BĐTP Hà Nội
nguồn nhân lực được thể hiện trong mỗi nội dung của công tác quản trị nguồn
nhân lực mà sẽ được trình bày ở phần "Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân
lực ở Trung tâm của chương này.
b/ Thực trạng lao động tại VPS1

Lao động tại Công ty VPS1 tính đến thời điểm tháng 12/2005 được thống
kê trong bảng dưới đây:
Để nghiên cứu sâu hơn về thực trạng lao động tại VPS1, ta sẽ đi sâu phân
tích sự biến động về số lượng lao động trong mối liên hệ với doanh thu, sau đó
ta sẽ tiến hành nghiên cứu sự biến động về cơ cấu lao động củaCông ty từ năm
2001 đến thời điểm tháng 12/2005 theo các tiêu chí khác nhau.
Bảng 2.2- Thống kê lao động của Trung tâm
TT Đơn vị
Tổng
LĐ
Loại LĐ Trình độ Giới tính
Quản
lý
Công
nghệ
Phụ
trợ
ĐH, trên
ĐH
CĐ
Trung
cấp
Sơ cấp Nam Nữ
1 Ban lãnh đạo Trung Tâm 5 5 5 3 2
2 Khối chức năng TT 56 56 43 2 3 8 27 29
3 Các đơn vi tạo DT Cước 112 6 106 23 8 15 66 66 46
4 Các Đơn vị khai thác 173 8 165 16 10 21 126 37 136
5 Các đơn vị vận Chuyển 213 6 207 7 4 202 211 2
6 Các đơn vị phụ trợ 89 6 45 38 12 4 8 65 87 2
Tổng cộng 648 87 523 38 106 24 51 467 431 217

Tỷ lệ 100% 13,4% 80,7% 5,86% 16,36% 3,7% 7,87% 72,1% 66,5% 33,5%
(nguồn:phòng tổ chức hành chính)
Khóa luận tốt nghiệp - Trần Trọng Bình - TC/D2003QTKD
32
Chương 2. Thực trạng quản trị nhân lực tại VPS1 trước khi sát nhập vào BĐTP Hà Nội
Khóa luận tốt nghiệp - Trần Trọng Bình - TC/D2003QTKD
Các PGĐ
3 người
Phòng Nghiệp
vụ (10 người)
Phòng kế
hoạch
(11 người)
Đội VC2
(72 người)
Đội VC3
(45 người)
33
Giám đốc Trung
tâm
PhòngTiếp thị
bán hàng
(7 người)
Bưu cục Bưu
phẩm (95
người)
Bưu cục Bưu
kiện
(26 người)
Bưu cục

ngoại dịch
(22 người)
P. TC-HC-
Trung Tâm
(19 người)
Phòng Kế Toán –
tài Chính
(9 người)
Hình 2.1.- Sơ đồ bộ phận nhân lực của Trung Tâm VPS1
Đội ĐĐTC
(45 người)
Đội kỹ thuật
tin học
(14 người)
Đội bảo vệ
(30 người)
Đội VC1
(96 người)
Bưu cục Giao
dịch
(44 người)
Chi nhánh Bưu
chính ủy thác
(43 người)
Chi nhánh
Dataposl (25
người)
Chương 2. Thực trạng quản trị nhân lực tại VPS1 trước khi sát nhập vào BĐTP Hà Nội
Trước tiên, ta nghiên cứu sự biến động về số lượng lao động trong mối liên
hệ với doanh thu, số liệu được thống kê trong bảng dưới đây:

Bảng 2.3.Năng suất lao động của trung tâm
Năm
Doanh thu (đon vị Tr.đ) Số LĐ Năng suất LĐ
Doanh thu %tăng SL %tăng Năng suất %tăng
2001 82.393, 4 541 152.299
2002 109.116,9 132,43 660 118,49 165.329 108,6
2003 138.854,9 127,253 635 0,96 218.669 132,3
2004 149.490,2 107,66 653 100 228.928 104,7
2005 160.572,6 107,413 648 0,99 247.797 111,2
2006 164.385 102,37 662 102,16 248.000 112
2007 173.809,7 105,7 687 103,77 252.998 102
(Nguồn: Phòng TC-CB-LĐ-TL)
Chú thích:
+ Đơn vị doanh thu: 1.000.000 đông/năm
+ Đơn vị năng suất lao động: triệu đồng/ người/năm
+ Số liệu trong bảng là số liệu thực hiện
Nhìn vào bảng trên ta thấy, số lượng lao động của Trung Tâm biến động
hàng năm không đều. Số lao động nêu trong bảng là số lao động hiện có đang
làm việc hàng năm nhằm đáp ứng nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh theo kế
hoạch chung của toàn của Công ty được phân bổ cho từng đơn vị thành viên.
Tuy nhiên thực tế hiện nay số lao tại hầu hết các đơn vị trong Trung tâm gần
như không được bổ sung theo như kế hoạch được phân bổ nên các đơn vị phải
chủ động thuê lao động bên ngoài mặc dù năng suất tăng nhưng quỹ tiền lương
lại không tăng. Ở đây ta thấy tốc độ tăng doanh thu cao hơn tốc độ tăng về lao
động, do vậy năng suất lao động cũng tăng hàng năm và đạt trung bình từ 30,5
đến 34,2 triệu đồng doanh thu/người/năm. Tuy nhiên con số này còn khá thấp
so với nhiều đối thủ cạnh tranh của VPS1 cũng như của toàn Công Ty như
TNT-Vietrans, SPT,..Trong một số năm trở lại đây và các năm sắp tới,Công ty
đang nỗ lực thực hiện nhiều các chính sách như nhân lực , đổi mới công nghệ,...
Khóa luận tốt nghiệp - Trần Trọng Bình - TC/D2003QTKD

34
Chương 2. Thực trạng quản trị nhân lực tại VPS1 trước khi sát nhập vào BĐTP Hà Nội
nhằm làm tăng năng suất lao động, góp phần làm giảm chi phí, hạ giá thành và
tăng khả năng cạnh tranh cho Công ty mà chủ yếu là tại các trung tâm chính
làVPS1 và VPS2
Cơ cấu lao động theo tính chất:
Lao động tại VPS1 được chia thành ba loại:
- Lao động quản lý :Lãnh đạo Trung Tâm, các chuyên viên, kĩ thuật nghiệp
vụ, trưởng, phó các phòng ban, đơn vị, đội trạm trực thuộc Trung Tâm.
- Lao động công nghệ: Bao gồm các chức danh như công nhân khai thác
(Bưu phẩm, Bưu kiện, EMS, Bưu chính uỷ thác, chuyển tiền), giao dịch viên,
công nhân vận chuyển Bưu chính, công nhân lái xe Bưu chính, công nhân khai
thác trung chuyển, Công nhân vận hành thiết bị máy ( Datapost).
- Lao động phụ trợ : Kỹ sư tin học, kỹ sư điện, kỹ sư cơ khí, tự động
hoá, Kỹ sư chuyên ngành về ô tô, kiểm soát viên, nhân viên và chuyên
viên kinh tế, nhân viên cung ứng vật tư, thủ kho, công nhân sửa chữa
điện nước, công nhân sửa chữa ô tô ở tại các đơn vị( không phải là xí
nghiệp sửa chữa ô tô) kĩ thuật viên vận hành máy nổ, điều hành viên,
nhân viên bảo vệ điều tra canh gác.
Cơ cấu lao động theo tính chất của Trung tâm trong những năm gần đây
được thống kê trong bảng dưới đây:
Bảng 2.4. Cơ cấu các loại lao động của Trung Tâm
Loại
lao động
2003 2004 2005 2006 2007
SL
Tỷ lệ
(%)
SL
Tỷ lệ

(%)
SL
Tỷ lệ
(%)
SL
Tỷ lệ
(%)
SL
Tỷ lệ
(%)
LĐ quản
lý
55 8,66 59 9,04 61 9,41 72 10,87 72 10,48
LĐ công
nghệ
475 74,8 485 74,27 465 71,76 494 74,63 519 75,55
LĐ phụ
trợ
105 16,54 109 16,69 122 18,83 96 14,5 96 13,97
Tổng cộng 635 100 653 100 648 100 662 100 687 100
(Nguồn: Phòng TC-HC )
Nhìn vào bảng trên ta thấy cơ cấu lao động của Trung Tâm biến động khá
phức tạp. Sự mất ổn định trong những năm qua là do số lượng lao động công
nghệ có chiều hướng giảm đi từ 2% đến 3% trong trong tổng số lao động được
Khóa luận tốt nghiệp - Trần Trọng Bình - TC/D2003QTKD
35
Chương 2. Thực trạng quản trị nhân lực tại VPS1 trước khi sát nhập vào BĐTP Hà Nội
giao. Trong phần "Phân công lao động" sẽ giúp ta tìm hiểu sâu hơn về cơ cấu
lao động theo tiêu chí này.
Cơ cấu lao động theo trình độ:

Trình độ lao động của VPS1 trong một số năm vừa qua được thống kê
trong bảng dưới đây:
Bảng 2.5. Cơ cấu lao động theo trình độ
Loại
lao động
2003 2004 2005 2006 2007
SL Tỷ lệ SL Tỷ lệ SL Tỷ lệ SL Tỷ lệ SL Tỷ lệ
ĐH và trên
ĐH
94 14,8% 104 15,93% 106 16,36% 115 17,38 % 117 17,03 %
Cao đẳng 28 4,41% 27 4,13% 24 3,7% 26 3,93 % 26 3,78 %
Trung cấp 53 8,35% 50 7,66% 51 7,87% 51 7,7 % 56 8,15 %
Sơ cấp 460 72,44% 472 72,28% 467 72,07% 470 70,99 % 488 71,04 %
Chưa đào tạo
Tổng cộng 635 100% 653 100% 648 100% 662 100 % 687 100 %
(Nguồn: Phòng TC-HC)
Với các số liệu ở bảng trên ta thấy tỷ lệ lao động có trình độ đại học, cao
đẳng và trên đại học ngày càng tăng trong những năm vừa qua nhưng không
cao, đến năm 2007 đã không còn lao động chưa qua đào tạo. Kết quả này là do
lượng lao động có trình độ cao tăng lên thông qua công tác tuyển dụng và đào
tạo hàng năm của Công Ty. Tuy nhiên tỷ trọng lao động có trình độ sơ cấp vẫn
chiếm tỷ lệ rất cao (72%) và tăng lên về tuyệt đối trong hơn bốn năm qua. Vấn
đề này là do rất nhiều nguyên nhân, bao gồm cả chủ quan và khách quan, đặc
biệt là trong công tác tuyển dụng lao động mà chúng ta sẽ được nghiên cứu ở
các phần tiếp theo. Vấn đề về trình độ người lao động sẽ là một khó khăn và
thách thức lớn cho VPS1 khi cạnh tranh trên thị trường Bưu chính đang ngày
càng trở lên khốc liệt hơn. Cơ cấu lao động theo giới tính:
Bảng 2.6. Cơ cấu lao động theo giới tính
Năm Tổng sô lao động
Nam Nữ

Số lượng Tỷ trọng Số lượng Tỷ trọng
2001 557 392 70,38% 165 29,62%
2002 660 415 62,88% 245 37,12%
Khóa luận tốt nghiệp - Trần Trọng Bình - TC/D2003QTKD
36
Chương 2. Thực trạng quản trị nhân lực tại VPS1 trước khi sát nhập vào BĐTP Hà Nội
2003 635 406 63,93% 229 36,06%
2004 653 430 65,85% 223 34,15%
2005 648 431 66,51% 217 33,49%
2006 662 439 66,31% 223 33,69%
2007 687 472 68,7% 215 31,3%
(Nguồn: Phòng TC-HC )
Căn cứ vào số liệu trên bảng ta thấy tỷ trọng lao động nam luôn chiếm đa
số, có tỷ lệ tương đối ổn định ( khoảng 61%). Tại các đơn vị vận chuyển và đơn
vị phụ trợ thì số lượng nam chiếm 99,9% , trong khi đó tại các bộ phận khai
thác thì số lượng nữ lại chiếm 95,0 đến 97,0 % vì đối với công tác vận chuyển,
vận hành máy móc thiết bị,... do vậy đòi hỏi nhiều lao động nam có sức khoẻ để
đảm nhiệm các công việc này.
2.2. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM BƯU
CHÍNH LIÊN TỈNH VÀ QUỐC TẾ KHU VỰC I (VPS1) TRƯỚC KHI SÁT NHẬP
2.2.1. Lập kế hoạch nhân lực
a/ Các loại kế hoạch nhân lực của VPS1
Việc xây dựng kế hoạch của Trung tâm được thực hiện trên cơ sở hướng
dẫn xây dựng kế hoạch của Công Ty và do Tổng Công ty ban hành.
Theo hướng dẫn này, hệ thống kế hoạch của Trung tâm bao gồm 15 loại kế
hoạch trong đó có 4 loại kế hoạch thuộc hệ thống các kế hoạch về nhân lực là:
Kế hoạch lao động tiền lương,
Kế hoạch bảo hộ lao động.
Kế hoạch đào tạo và kế hoạch chính sách xã hội.
a. Kế hoạch lao động tiền lương:

Kế hoạch lao động tiền lương bao gồm 3 kế hoạch cấu thành là kế hoạch
lao động, kế hoạch tuyển dụng và kế hoạch tiền lương.
- Kế hoạch lao động: Bao gồm các chỉ tiêu: Số lao động tăng trong năm, số
lao động giảm trong năm và số lao động bình quân năm kế hoạch. Các chỉ tiêu
này tiếp tục được chi tiết ra theo các tiêu chí về loại hợp đồng lao động, loại lao
động, trình độ, bộ phận,...
Khóa luận tốt nghiệp - Trần Trọng Bình - TC/D2003QTKD
37
Chương 2. Thực trạng quản trị nhân lực tại VPS1 trước khi sát nhập vào BĐTP Hà Nội
-Kế hoạch tiền lương: Căn cứ theo kế hoạch tiền lương mà VNPT giao cho
Công ty bao gồm Tổng dựa trên cơ sở giao đơn giá tiền lương theo 18 loại
sản phẩm và các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh các sản phẩm bưu chính.
Ngoài việc giao kế hoạch tiền lương cho các loại sản phẩm, Công ty còn
giao đơn giá doanh thu cước theo chỉ tiêu kế hoạch doanh thu cước của các
đơn vị phải thực hiện trong năm kế hoạch. Điều này giúp cho các đơn vị
năng động hơn trong việc tăng doanh thu trong kế hoạch tạo doanh thu
cước của mình.
Tuy nhiên việc xác định đơn giá tiền lương cho từng loại hình sản phẩm
Bưu chính chưa tính đến hao phí lao động cho một đơn vị sản phẩm vì là dơn vị
hạch toán phụ thuộc và chịu sự điều tiêt chung của VNPT
Kế hoạch tiền lương bao gồm các tiêu chí: Quỹ lương kế hoạch, mức lương
bình quân kế hoạch,...
-Kế hoạch tuyển dụng: Phản ánh nhu cầu tuyển dụng lao động nhằm đáp
ứng cho việc mở rộng và phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn
vị trong năm kế hoạch. Kế hoạch tuyển dụng chỉ rõ các nhu cầu tuyển dụng
lao động theo các chức danh, trình độ, giới tính, bộ phận,....
b. Kế hoạch đào tạo
Kế hoạch đào tạo phản ánh nhu cầu đào tạo dài hạn, ngắn hạn và đào tạo
bồi dưỡng đặc thù tuân theo quy hoạch, kế hoạch dài hạn đã được Tổng Công ty
và Công ty duyệt theo yêu cầu đảm bảo chất lượng đội ngũ lao động.

Nội dung của kế hoạch đào tạo bao gồm:
-Kế hoạch đào tạo sau đại học, đại học, cao đẳngvà trung học chuyên
nghiệp ; thể hiện số lượng cần đào tạo đối với từng loại đối tượng, theo
từng bậc học và chuyên ngành cụ thể.
-Kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng ngắn hạn.
Các chỉ tiêu trong kế hoạch đào tạo gồm: Thời gian, số lượng, địa điểm,
loại hình, ngành học, chi phí đào tạo dài hạn và bồi dưỡng ngắn hạn
c. Kế hoạch bảo hộ lao động(BHLĐ):
Khóa luận tốt nghiệp - Trần Trọng Bình - TC/D2003QTKD
38
Chương 2. Thực trạng quản trị nhân lực tại VPS1 trước khi sát nhập vào BĐTP Hà Nội
Thể hiện các công việc cần làm, nhu cầu cần mua sắm trang thiết bị, kinh
phí cần thiết để đảm bảo và cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động theo
quy định của nhà nước và Tổng Công ty. Cụ thể bao gồm các kế hoạch sau:
- Kế hoạch tuyên truyền, huấn luyện về BHLĐ
- Kế hoạch về các biện pháp an toàn, phòng chông cháy nổ.
- Kế hoạch vệ sinh lao động, quản lý chăm sóc sức khoẻ
- Kế hoạch trang bị phương tiện BHLĐ
- Kế hoạch chăm sóc sức khỏe cho người lao động.
d. Kế hoạch chính sách xã hội
Kế hoạch Chính sách xã hội phản ánh các mục tiêu và việc làm cụ thể
nhằm huy động các nguồn nhân lực, tài lực của đơn vị để chăm lo đời sống: ăn
ở, chữa bệnh, điều dưỡng, nghỉ ngơi,... và thực hiện các chính sách xã hội đối
với các cán bộ công nhân viên trong đơn vị đang làm việc và đã nghỉ hưu.
Kế hoạch này thể hiện sự thực hiện đầy đủ, thấu đáo các chủ trương chính
sách của Công ty, Tổng Công ty, của Công đoàn Bưu điện Việt Nam cũng như
chính sách xã hội của địa phương.
b/ Quy trình xây dựng kế hoạch
Do đặc điểm về phân cấp quản lý trong công tác quản trị nguồn nhân lực
cũng như trong tất cả các công tác sản cho Trung tâm tương đối khá phức tạp,

ta có thể chia thành các giai đoạn:
Giai đoạn 1: Xây dựng kế hoạch nhân lực tại đơn vị
Cứ vào khoảng tháng 3, sau khi quyết toán doanh thu, chi phí, lợi nhuận
SXKD của Trung tâm trong năm trước, các đơn vị căn cứ vào đó để xây dựng
một kế hoạch tạm thời nhằm xác định chiến lược chủ yếu cho Trung Tâm trong
năm kế hoạch. Vào khoảng tháng 10 hàng năm, trên cơ sở hướng dẫn xây dựng
kế hoạch của Công ty và của Tổng Công ty, Trung Tâm thông báo tới các đơn vị
của mình các đơn vị trực thuộc tiến hành xây dựng lại các loại kế hoạch hoạt
động sản xuất kinh doanh của đơn vị mình, bao gồm cả bốn loại kế hoạch nhân
lực trên cơ sở kế hoạch tạm giao do Giám Đốc Trung tâm phê duyệt từ đầu
năm. Trong đó, kế hoạch lao động được xây dựng trước tiên để làm cơ sở cho
Khóa luận tốt nghiệp - Trần Trọng Bình - TC/D2003QTKD
39
Chương 2. Thực trạng quản trị nhân lực tại VPS1 trước khi sát nhập vào BĐTP Hà Nội
việc xây dựng các kế hoạch nhân lực còn lại. Các đơn vị trực thuộc căn cứ vào
phương hướng, mục tiêu, nhiệm vụ của Trung tâm và của đơn vị; kế hoạch phát
triển mạng lưới, kế hoạch doanh thu, sản lượng, kế hoạch phát triển dịch vụ
mới,...; hệ thống định mức lao động và hệ thống tiêu chuẩn chức danh đang áp
dụng tại đơn vị để dự báo nhu cầu, tính toán định biên lao động cho năm kế
hoạch theo các tiêu chí khác nhau.
Trên cơ sở thống kê, phân tích số lao động hiện có, các đơn vị sẽ tính toán
được số lượng lao động giảm trong năm và cân đối giữa cung và cầu nhân lực để
lập kế hoạch lao động, từ đó xây dựng các kế hoạch nhân lực còn lại cho phù
hợp.
Giai đoạn 2: Tổ chức bảo vệ kế hoạch trước Công Ty
Sau khi hoàn tất việc công việc xây dựng kế hoạch của mình. VPS1 lập
một bản báo cáo gửi lên Công Ty kèm theo các kế hoạch đã được xây dựng.
Công ty sẽ tổ chức các buổi họp để các đơn vị thành viên thuyết trình bảo vệ kế
hoạch trước Giám Đốc Công ty. Thường thì Công ty tổ chức bảo vệ tất cả 15
loại kế hoạch cho các đơn vị trực thuộc. Các đơn vị trực thuộc sẽ bảo vệ kế

hoạch nhân lực cùng với các kế hoạch khác do mình xây dựng. Trên cơ sở xem
xét mức độ phù hợp và đúng đắn của các kế hoạch nhân lực với các kế hoạch
phát triển mạng lưới, kế hoạch doanh thu, sản lượng,... của các đơn vị, kết hợp
với nghiên cứu định hướng và kế hoạch phát triển của Công ty, phòng tổ chức-
cán bô - lao động tiền lương Công ty sẽ tiến hành điều chỉnh lại kế hoạch nhân
lực cho các đơn vị nếu cần thiết.
Giai đoạn 3:Thực hiện theo kế hoạch.
Kế hoạch sau khi được Giám Đốc Công Ty phê duyệt. Trung tâm sẽ tiến
hành giao kế hoạch chi tiét, cụ thể rõ ràng cho từng đơn vị trong Trung tâm
trên cơ sở kế hoạch nhận với công ty. Việc giao kế hoạch từ Trung tâm xuống
các đơn vị sản xuất trên cơ sở tạm giao từ đầu năm và do các đơn vị đăng ký và
sẽ được thực hiện tại các đơn vị trong suốt năm kế hoạch. Tuỳ vào từng tình
hình cụ thể mà các đơn vị có thể thực hiện đúng theo kế hoạch hoặc có chênh
lệch so với kế hoạch. Khi có những chênh lệch, các đơn vị phải có báo cáo trình
lên Giám Đốc Trung tâm để giải thích những lý do tại sao lại có những chênh
lệch đó để Trung Tâm có hướng giải quyết và đièu chỉnh kịp thời. Do sản xuất
Khóa luận tốt nghiệp - Trần Trọng Bình - TC/D2003QTKD
40
Chương 2. Thực trạng quản trị nhân lực tại VPS1 trước khi sát nhập vào BĐTP Hà Nội
Bưu chính thường không có tính ổn định cao nên hay có sự đột biến rất lớn theo
các chu kỳ trong năm dẫn đến sự biến động rất lớn về nhân lực. Trung tâm sẽ
căn cứ vào sản lượng, số lượng thực tế tại từng đơn vị để cân bằng sự dao động
nhân lực ở mức có thể được mà không ảnh hưởng đến quỹ tiền lương của từng
đơn vị.
Giai đoạn 4: Kiểm tra và đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch.
Việc kiểm tra được thực hiện dưới hình thức báo cáo. Hàng quý, các đơn vị
trực thuộc sẽ báo cáo lên Trung tâm tình hình thực hiện các kế hoạch nhân lực
của đơn vị mình cùng với các kế hoạch khác. Cuối năm kế hoạch, các đơn vị sẽ
có bảng tổng kết về tình hình thực hiện kế hoạch nhân lực cho Trung tâm, đánh
giá những mặt được và những mặt còn tồn tại, nêu nguyên nhân và đề ra giải

pháp khắc phục. Trung tâm sẽ tổng hợp các báo cáo này và lập báo cáo tổng hợp
trình lên Công ty. Bảng dưới đây sẽ cho ta thấy khái quát tình hình lập một số
kế hoạch nhân lực của Trung tâm trong một số năm trở lại đây:
Bảng 2.7 - Thống kê kế hoạch nhân lực
Năm
Lao động bình quân Quỹ lương
Kế hoạch
Thực
hiện
Chênh
lệch
Kế hoạch Thực hiện
Chênh
lệch
2001 557 541 -16 14.000.000.000 14.500.000.000 103,57%
2002 655 660 5 14.800.000.000 15.100.000.000 102,03%
2003 660 635 -7 17.010.000.000 16.230.000.000 95,41%
2004 674 653 -21 20.850.000.000 20.220.000.000 96,98%
2005 710 648 -53 24.610.000.000 24.310.000.000 98,78%
2006 720 662 -58 24.700.000.000 24.327.000.000 98,49%
2007 735 687 -48 31.600.000.000 32.200.000.000 101,89%
(Nguồn: Phòng TC-HC)
Nhìn vào bảng trên ta thấy: các kế hoạch về số lượng lao động và quỹ tiền
lương của Trung tâm vẫn có sự chênh lệch với thực hiện, mức độ chênh lệch
của các năm khác nhau. Đặc biệt là vấn đề lao động theo kế hoạch gần như là
thiếu (Năm 2005 thiếu đến 53 lao động) , sự chênh lệch này khá lớn, số lượng
lao động tăng theo kế hoạch từng năm sẽ làm cho quỹ lương tăng lên. Nhưng do
việc thực hiện kế hoạch nhân lực thấp lên quỹ lương thực hiện lại giảm đi thấp
Khóa luận tốt nghiệp - Trần Trọng Bình - TC/D2003QTKD
41

Chương 2. Thực trạng quản trị nhân lực tại VPS1 trước khi sát nhập vào BĐTP Hà Nội
hơn so với kế hoạch. Điều này chứng tỏ trong công tác lập kế hoạch của Trung
tâm còn có những hạn chế, khó khăn nhất định. Điều quan trọng là cần phải tìm
ra được nguyên nhân và biện pháp khắc phục hoặc giảm nhẹ những hạn chế, khó
khăn này.
2.2.2. Công tác tuyển dụng lao động.
Toàn bộ công tác tuyển dụng được thực hiện hống nhất trong toàn bộ các
đơn vị thành viên của Công ty VPS. Trong công tác tuyển dụng, căn cứ theo
quy chế tuyển dụng được thống nhất trong tất cả các đơn vị thành viên do Công
ty VPS ban hành , quy chế này quy định những đối tượng, nguyên tắc, tiêu
chuẩn, điều kiện và trình tự tuyển người vào làm việc tại các đơn vị trực thuộc
Công ty. Hàng năm theo kế hoạch tuyển dụng đã đăng ký với Công ty, Trung
tâm tiến hàng công tác tuyển dụng lao động. Quá trình tuyển dụng của Trung
tâm bao gồm 2 giai đoạn: tuyển mộ và tuyển chọn nhân viên.
Sau khi rà soát, cân đối lại tất cả các kế hoạch đã được thực hiện, căn cứ
vào kế hoạch lao động đã được Công ty duyệt cho Trung tâm, Trung tâm sẽ lập
văn bản báo cáo về số lượng, chức danh cần tuyển dụng và trình lên cấp Công ty
ký duyệt. Căn cứ vào văn bản yêu cầu về số lượng và chức danh cần tuyển của
các đơn vị, căn cứ vào định mức lao động đang được áp dụng và hệ thống tiêu
chuẩn chức danh nghề sản xuất Bưu điện của Tổng công ty ban hành. Công ty sẽ
lập thông báo tuyển mộ lao động và yêu cầu các đơn vị thực hiện tuyển mộ theo
các nội dung sau:
-Một số thông tin về Công ty
-Số lượng và chức danh cần tuyển dụng
-Địa chỉ và điều kiện làm việc
-Điều kiện của người tham gia dự thi và địa điểm nộp hồ sơ...
2.2.3. Tổ chức lao động trong Trung tâm VPS1
Là một doanh nghiệp lớn nhất trong hệ thống các doanh nghiệp Bưu chính
tại Việt Nam, VPS có đầy đủ tất cả các nội dung trong tổ chức lao động của một
doanh nghiệp, bao gồm: phân công lao động và hiệp tác lao động, tổ chức và

phục vụ nơi làm việc, đảm bảo an toàn lao động, cải thiện điều kiện lao động,
nghiên cứu và phổ biến các phương pháp lao động mới,... Với tư cách là một cán
Khóa luận tốt nghiệp - Trần Trọng Bình - TC/D2003QTKD
42
Chương 2. Thực trạng quản trị nhân lực tại VPS1 trước khi sát nhập vào BĐTP Hà Nội
bộ quản lý tại một đơn vị sản xuất tại VPS1, đơn vị thành viên của VPS, trong
khuôn khổ có hạn của bản luận văn này, em xin được trình bầy tóm tắt một số
nội dung cơ bản của tổ chức lao động tại Trung tâm, cụ thể tập trung vào một số
vấn đề chính tại VPS1. Đó là các nội dung: phân công lao động; hiệp tác lao
động; tổ chức, phục vụ nơi làm việc và an toàn, vệ sinh lao động và bảo hộ lao
động.
a/ Phân công lao động
Tại Trung tâm VPS1 có đầy đủ cả ba hình thức phân công lao động là:
phân công lao động theo chức năng của người lao động, phân công lao động
theo nghề và theo mức độ phức tạp của công việc.
Thứ nhất : Phân công lao động theo chức năng của người lao động:
Tại VPS1 có ba nhóm chức năng lao động: quản lý, sản xuất chính và sản
xuất phụ, tương ứng với ba loại lao động: lao động công nghệ, lao động quản lý
và lao động phụ trợ. Các chức danh lao động quy định cho các nhóm chức năng
này đã được trình bầy trong phần "Thực trạng lao động tại VPS`1" Cơ cấu 3 loại
lao động này của Trung Tâm trong những năm gần đây như sau:
Bảng 2.8.- Phân công lao động theo chức năng
Loại
lao động
2003 2004 2005 2006 2007
SL Tỷ lệ SL Tỷ lệ SL Tỷ lệ SL Tỷ lệ SL Tỷ lệ
LĐ quản lý 55 8,66% 59 9,03% 61 9,41% 72 10,87 72 10,48
LĐ công nghệ 478 75,28% 490 75,04% 465 71,76% 494 74,63 519 75,55
LĐ phụ trợ 102 16,06% 104 15,93% 122 18,83% 96 14,5 96 13,97
Tổng cộng 635 100% 653 100% 648 100% 662 100% 687 100%

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)
Nhìn vào bảng trên ta thấy:
-Đối với nhóm chức năng sản xuất chính và sản xuất phụ: Tỷ trọng lao
động công nghệ luôn chiếm phần lớn số lao động của Trung tâm và tỷ
trọng này có xu hướng giảm xuống , trong khi đó tỷ trọng lao động phụ trợ
có xu hướng tăng lên ( nhất là vào năm 2005). Đó là do trong mấy năm trở
lại đâyviệc lắp đặt và đưa vào sử dụng hệ thống dây chuyền công nghệ và
máy móc thiết bị hiện đại vào trong khai thác, do vậy đã làm cho tỷ trọng
Khóa luận tốt nghiệp - Trần Trọng Bình - TC/D2003QTKD
43