Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần việt nam creditrating thông qua việc áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ ĐÔNG Á
-----------***-----------

LUẬN VĂN THẠC SĨ
XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT NAM CREDITRATING
THÔNG QUA VIỆC ÁP DỤNG MƠ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

Chun ngành: Quản trị kinh doanh

TẠ NGỌC HỮU

HÀ NỘI - 2019


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ ĐÔNG Á
-------------***-----------

LUẬN VĂN THẠC SĨ

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT NAM CREDITRATING
THÔNG QUA VIỆC ÁP DỤNG MƠ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

Chun ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8340101

Họ và tên: TẠ NGỌC HỮU
Người hướng dẫn khoa học: TS. VÕ KIM THANH

Hà Nội - 2019


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho
Công ty Cổ Phần Việt Nam CreditRating thơng qua việc áp dụng mơ hình thẻ điểm cân
bằng” là cơng trình nghiên cứu độc lập của riêng tơi, chưa cơng bố trong bất kỳ cơng
trình nghiên cứu nào. Các nguồn tài liệu, trích dẫn sử dụng trong luận văn này là
những thông tin xác thực.
Tôi xin chịu trách nhiệm về lời cam đoan của mình.
Hà nội, ngày 18 tháng 11 năm 2019
Tác giả luận văn

TẠ NGỌC HỮU


LỜI CẢM ƠN
Để có thể hồn thành đề tài luận văn một cách hoàn chỉnh, bên cạnh sự nỗ lực cố
gắng của bản thân cịn có sự hướng dẫn nhiệt tình của Q Thầy Cơ, cũng như sự động
viên của gia đình và bạn bè trong suốt thời gian học tập, nghiên cứu và thực hiện luận
văn Thạc sĩ.
Xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn đến Tiến sỹ Võ Kim Thanh, người đã hết
lòng giúp đỡ, hướng dẫn và tạo mọi điều kiện tốt nhất cho tơi hồn thành luận văn này.
Xin gửi lời tri ân sâu sắc của tôi đối với những điều mà Tiến sỹ đã dành cho tơi.
Xin chân thành bày tỏ lịng biết ơn đến tồn thể q Thầy Cơ trong khoa Quản
trị Kinh doanh – Trường Đại học Công Nghệ Đông Á đã tận tình truyền đạt những
kiến thức q báu cho tơi và Quý Thầy Cô Viện Sau Đại học – Trường Đại học Công
Nghệ Đông Á đã tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất cho tơi trong suốt q trình học tập
nghiên cứu và cho đến khi hoàn thiện đề tài luận văn.

Xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn đến gia đình, những người đã khơng ngừng
động viên, hỗ trợ và tạo điều kiện tốt nhất cho tôi trong suốt thời gian học tập và thực
hiện luận văn.
Cuối cùng tôi xin chân thành bày tỏ lòng cảm ơn đến các anh chị và các bạn
đồng nghiệp tại Công Ty Cổ Phần Việt Nam CreditRating, và lời cảm ơn đặc biệt đến
Thạc sĩ Đặng Thị Xuyến đã hỗ trợ cho tôi rất nhiều trong suốt quá trình nghiên cứu và
thực hiện luận văn Thạc sĩ một cách hoàn chỉnh.
Tác giả luận văn
TẠ NGỌC HỮU


MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIÊT TẮT .................................................................................................................................................... 4
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ, PHỤ LỤC ........................................................................... 6
LỜI MỞ ĐẦU ..................................................................................................................................................................................... 10
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH VÀ MƠ HÌNH THẺ
ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) ........................................................................................................................................................ 14
1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH .................................................................................... 14
1.1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược ........................................................................................................... 14
1.1.2 Các cấp chiến lược................................................................................................................................................... 15
1.1.3 Quy trình xây dựng chiến lược ....................................................................................................................... 16
1.1.4 Phân tích mơi trường kinh doanh .................................................................................................................. 17
1.1.4.1 Phân tích mơi trường ngồi doanh nghiệp .................................................................................. 18
1.1.4.2 Phân tích nội bộ doanh nghiệp ............................................................................................................ 20
1.1.4.3 Phân tích SWOT ............................................................................................................................................. 21
1.1.5 Định vị chiến lược kinh doanh ........................................................................................................................ 22
1.2 GIỚI THIỆU VỀ MƠ HÌNH BSC ............................................................................................................................ 26
1.2.1 Các khái niệm.............................................................................................................................................................. 26
1.2.1.1 Sứ mệnh (Mission) ........................................................................................................................................ 26
1.2.1.2 Giá trị cốt lõi (Core values) ................................................................................................................... 26

1.2.1.3 Tầm nhìn (Vision) .......................................................................................................................................... 27
1.2.2 Thẻ điểm cân bằng (BSC) .................................................................................................................................. 27
1.2.2.1 Khái niệm thẻ điểm cân bằng ................................................................................................................ 27
1.2.2.2 Viễn cảnh tài chính (Financial Perspective) .............................................................................. 27
1.2.2.3 Viễn cảnh khách hàng (Customer Perspective) ....................................................................... 27
1.2.2.4 Viễn cảnh quy trình nội bộ (Internal Process Perspective)............................................. 28
1.2.2.5 Viễn cảnh học hỏi và phát triển (Learning and Growth Perspective).................... 28
1.2.3 Vai trò của thẻ điểm cân bằng (BSC) ........................................................................................................ 29
1.2.3.1 Thẻ điểm cân bằng như một công cụ giao tiếp (Communivation Tool).................. 29
1.2.3.2 Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống đo lường (Measurement System) ............... 29
1.2.3.3 Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược (Strategic
Management System) .................................................................................................................................................... 29
1.2.4 Hệ thống chiến lược và BSC của một tổ chức ..................................................................................... 30
1.2.5 Bản đồ chiến lược..................................................................................................................................................... 31

-1-


1.2.6 Phân cấp thẻ điểm cân bằng .............................................................................................................................. 33
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MƠI TRƢỜNG KINH DOANH VÀ ĐỊNH
VỊ CHIẾN LƢỢC CỦA VIETNAMCREDIT ........................................................................................................ 34
2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY VIETNAMCREDIT ................................................................................... 34
2.1.1 Giới thiệu chung ........................................................................................................................................................ 34
2.1.2 Cơ cấu tổ chức............................................................................................................................................................ 37
2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MƠI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN VIỆT NAM CREDITRATING - (VIETNAMCREDIT) ......................................................................... 38
2.2.1 Mơi trường bên ngồi của VietnamCredit .............................................................................................. 38
2.2.1.1 Mơi trường vĩ mơ ........................................................................................................................................... 38
2.2.1.2 Phân tích năm áp lực cạnh tranh theo M.Porter .................................................................... 41
2.2.1.3 Ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài – EFE ..................................................................... 45

2.2.2 Phân tích mơi trường nội bộ của cơng ty................................................................................................. 46
2.2.2.1 Thương hiệu ....................................................................................................................................................... 46
2.2.2.2 Nguồn lực tài chính ...................................................................................................................................... 47
2.2.2.3 Nguồn lực tổ chức ......................................................................................................................................... 50
2.2.2.4 Nguồn nhân lực ............................................................................................................................................... 51
2.2.2.5 Cơ sở hạ tầng.................................................................................................................................................... 51
2.2.2.6 Ma trận đánh giá các nhân tố nội bộ - IFE ................................................................................ 51
2.2.2.7 Ma trận đánh giá nhân tố bên ngoài và nội bộ IE ................................................................. 53
2.2.3 Các phương án chiến lược – ma trận SWOT ........................................................................................ 53
2.2.4 Lựa chọn chiến lược cấp công ty .................................................................................................................. 54
2.3 ĐỊNH VỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT NAM
CREDITRATING ........................................................................................................................................................................ 55
2.3.1 Phân tích phạm vi kinh doanh của cơng ty............................................................................................. 55
2.3.2 Phân tích lợi thế cạnh tranh của cơng ty .................................................................................................. 59
2.3.2.1 Lợi thế chi phí thấp và chuỗi giá trị của cơng ty ................................................................... 60
2.3.2.2 Lợi thế khác biệt hóa và chuỗi giá trị của công ty ................................................................. 61
2.3.3 Lựa chọn chiến lược kinh doanh ................................................................................................................... 64
CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN
VIỆT NAM CREDITRATING ÁP DỤNG MƠ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) 65
3.1 HỆ THỐNG CHIẾN LƯỢC VÀ BSC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT NAM
CREDITRATING ........................................................................................................................................................................ 65
3.1.1 Sứ mệnh .......................................................................................................................................................................... 66

-2-


3.1.2 Giá trị cốt lõi ............................................................................................................................................................... 67
3.1.3 Tầm nhìn ......................................................................................................................................................................... 67
3.1.4 Chiến lược kinh doanh .......................................................................................................................................... 67
3.2 XÂY DỰNG BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT

NAM CREDITRATING ......................................................................................................................................................... 69
3.2.1 Bản đồ chiến lược của công ty ........................................................................................................................ 69
3.2.1.1 Viễn cảnh tài chính ....................................................................................................................................... 71
3.2.1.2 Viễn cảnh khách hàng ................................................................................................................................ 71
3.2.1.3 Viễn cảnh quy trình nội bộ ...................................................................................................................... 71
3.2.1.4 Viễn cảnh học hỏi và phát triển........................................................................................................... 71
3.2.2 Liên kết mục tiêu chiến lược cấp công ty với mục tiêu các phòng ban ............................. 72
3.3 XÂY DỰNG BẢNG ĐIỂM CÂN ĐỐI CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT
NAM CREDITRATING ......................................................................................................................................................... 74
3.4 XÂY DỰNG MỤC TIÊU VÀ KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG
TY CỔ PHẦN VIỆT NAM CREDITRATING GIAI ĐOẠN 2019 -2023 ÁP DỤNG MƠ
HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) ........................................................................................................................ 77
3.4.1. Xây dựng mục tiêu chiến lược cho công ty .......................................................................................... 78
3.4.2. Kế hoạch triển khai chiến lược kinh doanh giai đoạn 2019 – 2023 .................................... 84
3.5. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM ÁP DỤNG MƠ HÌNH BSC TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN
VIỆT NAM CREDITRATING .......................................................................................................................................... 86
3.5.1 Cải tiến cơ cấu tổ chức ......................................................................................................................................... 86
3.5.2. Xây dựng đội ngũ nhân sự chủ chốt .......................................................................................................... 88
3.5.3 Áp dụng các phần mềm quản lý và điều hành ..................................................................................... 89
3.5.4. Tăng cường đẩy mạnh phát triển đội ngũ IT ....................................................................................... 89
3.5.5. Nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng ................................................................................................... 90
3.5.6. Xây dựng hình ảnh thương hiệu ................................................................................................................... 90
KẾT LUẬN ........................................................................................................................................................................................... 92
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................................................... 94
PHỤ LỤC ............................................................................................................................................................................................... 96

-3-


DANH MỤC TỪ VIÊT TẮT

Từ viết tắt

Chữ viết tắt

VietnamCredit

Công Ty Cổ Phần Việt Nam CreditRating

StoxPlus

Công Ty Cổ Phần StoxPlus

D&B Vietnam

Công Ty TNHH Dun & Bradstreet (Việt Nam)

VCIS

Phần mềm hệ thống thơng tin tín nhiệm Việt Nam
Vietnam Credit Information System

SBU

Đơn vị kinh doanh chiến lược
Strategy Businese Unit

BCG

Ma trận phân tích chiến lược Cấp công ty
Boston Conslting Group

EFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

IFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

IE

Ma trận đánh giá các nhân tố bên trong (nội bộ) - bên ngồi
Internal – External Matrix

MBO

Mơ hình quản trị theo mục tiêu
Management by Objectives

CL

Chiến lược

R&D

Nghiên cứu và phát triển

Price

Giá bán

Cost

Chi phí

Profit

Lợi nhuận

SWOT

Điểm mạnh - Điểm yếu - Cơ hội - Thách thức
Strengths – Weaknesses – Opportunities - Threats

BSC

Thẻ điểm cân bằng - Balanced Scorecard

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

CP

Cổ phần

ĐKKD

Đăng ký kinh doanh

DN

Doanh nghiệp

TGĐ

Tổng Giám Đốc

WTO

Tổ chức thương mại thế giới

-4-


Từ viết tắt

Chữ viết tắt

CPTPP

Hiệp định Đối tác toàn diện và tiến bộ xuyên Thái Bình
Dương

ASEAN

Hiệp hội các quốc gia Đơng Nam Á

APEC

Diễn đàn Hợp tác Kinh tế Thái Bình Dương

VP

Văn phịng

TP.

Thành phố

CCDC

Cơng cụ dụng cụ

KH

Khách hàng

CSKH

Chăm sóc khách hang

CSDL

Cơ sở dữ liệu

ERP

Hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp
Enterprise Resource Planning

CPM

Ma trận vị thế cạnh tranh
Competitive Profile Matrix

-5-


DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ, PHỤ LỤC
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Mơ tả khái niệm về chiến lược .................................................................................................................. 15
Hình 1.2: Các cấp chiến lược ............................................................................................................................................... 16
Hình 1.3: Quy trình xây dựng chiến lược.................................................................................................................. 17
Hình 1.4: Doanh nghiệp và mơi trường kinh doanh ........................................................................................ 18
Hình 1.5: Năm áp lực cạnh tranh ...................................................................................................................................... 19
Hình 1.6: Ma trận phân tích SWOT ............................................................................................................................... 21
Hình 1.7: Ma trận phân khúc ngành tổng qt ..................................................................................................... 23
Hình 1.8: Chuỗi gía trị của doanh nghiệp ................................................................................................................. 24
Hình 1.9: Định vị chiến lược dựa trên lợi thế và phạm vi cạnh tranh.............................................. 25
Hình 1.10 : Lợi nhuận có được từ các chiến lược cạnh tranh tổng quát ........................................ 26
Hình 1.11: Thẻ điểm cân bằng - BSC ........................................................................................................................... 28
Hình 1.12: Hệ thống chiến lược và BSC của một tổ chức ......................................................................... 30
Hình 1.13: Bản đồ chiến lược .............................................................................................................................................. 32
Hình 1.14: Phân cấp thẻ điểm cân bằng ..................................................................................................................... 33
Hình 2.1: Logo VietnamCredit ........................................................................................................................................... 35
Hình 2.2: Các khách hàng tiêu biểu của VietnamCredit.............................................................................. 42
Hình 2.3: Ma trận IE .................................................................................................................................................................... 53
Hình 2.4: Ma trận SWOT ........................................................................................................................................................ 54
Hình 2.5: Ma trận BCG phân tích chiến lược cấp cơng ty của VietnamCredit ....................... 55

Hình 2.6: Chuỗi giá trị của VIETNAMCREDIT ............................................................................................... 59
Hình 2.7 Chuỗi giá trị Cơng ty & Lợi thế chi phí thấp từ chuỗi giá trị .......................................... 61
Hình 3.1. Hệ thống chiến lược và BSC của VIETNAMCREDIT ...................................................... 66
Hình 3.2: Các cấp chiến lược kinh doanh của VIETNAMCREDIT................................................. 68
Hình 3.3: Bản đồ chiến lược kinh doanh của VIETNAMCREDIT ................................................... 70

-6-


DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1: Tăng trưởng GDP (2008 -2018) ................................................................................................................ 39
Biểu đồ 2.2: Diễn biến lạm phát (2008 -2018) .............................................................................................................. 40
Biểu đồ 2.3: Cơ cấu nhân sự công ty theo số năm kinh nghiêm ....................................................................... 51

DANH SÁCH SƠ ĐỒ
Sơ đồ 2.1: Quá trình hình thành và phát triển Công ty VietnamCredit ....................................................... 36
Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức Công ty ........................................................................................................................................ 37
Sơ đồ 3.1: Sơ đồ cải tiến cơ cấu tổ chức của VIETNAMCREDIT ................................................................ 88

DANH SÁCH BẢNG BIỂU
Bảng 2.1 : Bảng Ma trận phân tích cạnh tranh CPM ................................................................................................ 44
Bảng 2.2: Ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài EFE......................................................................................... 46
Bảng 2.3: Các chỉ số tài chính của VIETNAMCREDIT ....................................................................................... 48
Bảng 2.4: Tương quan so sách các chỉ số tài chính của VietnamCredit với hai đối thủ cạnh
tranh.............................................................................................................................................................................................................. 49
Bảng 2.5: Ma trận đánh giá nhân tố bên ngồi và nội bộ cơng ty – IFE ..................................................... 52
Bảng 2.6: Các nhân tố ảnh hưởng đến phân khúc thị trường của .................................................................... 56
Bảng 2.7: Ma trận phân khúc thị trường của VietnamCredit .............................................................................. 58
Bảng 2.8: Bảng quan hệ các hoạt động giá trị của công ty với các tiêu chuẩn của khách hàng 63
Bảng 2.9: Định vị chiến lược kinh doanh của VIETNAMCREDIT .............................................................. 64

Bảng 3.1: Bảng liên kết mục tiêu cấp công ty với mục tiêu cấp phòng ban............................................. 73
Bảng 3.4: Kế hoạch triển khai chiến lược kinh doanh giai đoạn 2015 – 2019 ....................................... 86
Bảng 3.3: Bảng điểm cân đối chiến lược của VIETNAMCREDIT giai đoạn 2019 -2023............ 83
Bảng 3.2: Bảng điểm cân đối chiến lược ........................................................................................................................... 77

PHỤ LỤC
Phụ lục 01: Chủng loại sản phẩm sản xuất kinh doanh tại VIETNAMCREDIT.................................. 96
Phụ lục 02: Vai trò của các bộ phận trong cơ cầu tổ chức VIETNAMCREDIT .................................. 97
Phụ lục 03: Khảo sát khả năng cạnh tranh của VIETNAMCREDIT với các Đối thủ cạnh tranh
trong ngành. ......................................................................................................................................................................................... 101
Phụ lục 04: Số liệu Báo cáo tài chính VietnamCredit, D&B Vietnam, StoxPlus.............................. 113

-7-


LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Sau khi Việt Nam gia nhập WTO, ASEAN, APEC và CPTPP… các doanh nghiệp
trong nước ngày càng có cơ hội tiếp cận với mơi trường nền kinh tế tồn cầu nhưng
cũng đặt ra cho họ những thách thức không nhỏ khi phải cạnh tranh với các doanh
nghiệp cả trong và ngoài nước.
Nền kinh tế Việt Nam đang hướng tới một nền kinh tế thị trường hoàn hảo: Các
doanh nghiệp Việt Nam cần minh bạch để hội nhập và phát triển. Các công ty xếp
hạng tín nhiệm quốc tế ngày càng mở rộng quy mơ tầm ảnh hưởng lớn và đang có xu
hướng chiếm lĩnh thị trường Việt Nam. Lĩnh vực xếp hạng tín nhiệm trong nước đang
dần được phát triển, các cơng ty mới ra nhập thị trường ngày càng tăng và đang cố
gắng tiệm cận các tiêu chuẩn, công nghệ quốc tế.
Để giành ưu thế trên thị trường doanh nghiệp Việt Nam nói chung, và các doanh
nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xếp hạng tín nhiệm nói riêng, khơng chỉ cần hồn
thiện về năng lực quản lý, điều hành mà cịn phải xác lập cho mình một chiến lược

kinh doanh rõ ràng, hiệu quả và CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT NAM CREDITRATING
khơng phải là ngoại lệ. Nếu khơng có một chiến lược phù hợp, và đáp ứng yêu cầu của
thị trường trong nước cũng như quốc tế, thì sẽ gặp khơng ít khó khăn trở ngại trong
q trình phát triển lâu dài.
Nhận thức rõ tầm quan trọng của vấn đề này, CƠNG TY CỔ PHẦN VIỆT NAM
CREDITRATING hay cịn gọi VietnamCredit luôn quan tâm đến hoạt động hoạch
định chiến lược cho sự phát triển của Cơng ty. Nhờ đó sau hơn bảy năm hoạt động
theo hình thức cơng ty cổ phần, VietnamCredit đã tạo dựng được chỗ đứng nhất định
trong thị trường tại Việt Nam. Tuy nhiên, trong thời kỳ quá độ chuyển đổi sang quy
mô lớn hiện nay, VietnamCredit đang dần mất kiểm soát cho định hướng chiến lược
phát triển dài hạn. Vì vậy, vị thế cạnh tranh của VietnamCredit ngày một giảm so với
đối thủ cạnh tranh đầu ngành và bị chia sẻ thị trường với các đổi thủ mới gia nhập.
Trong bối cảnh đó, hoạt động hoạch định chiến lược dài hạn là một yêu cầu bức
thiết đối với VietnamCredit. Đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty
Cổ Phần Việt Nam CreditRating thông qua việc áp dụng mơ hình thẻ điểm cân
bằng” được lựa chọn nghiên cứu nhằm góp phần đáp ứng địi hỏi trên của thực tiễn.
- 10 -


2. Mục đích nghiên cứu
Đề tài nhằm mục đích xây dựng chiến lược kinh doanh cho CÔNG TY CỔ PHẦN
VIỆT NAM CREDITRATING thơng qua việc áp dụng mơ hình Thẻ điểm cân bằng
(BSC - Balanced Scorecard) trong việc thiết lập hệ thống mục tiêu, hệ thống đo lường
chiến lược và phát triển các chương trình hành động để thực hiện chiến lược như một
khung tổng qt; từ đó cơng ty có thể tùy chỉnh để vận dụng xây dựng chiến lược kinh
doanh ngắn hạn, trung hạn hay dài hạn của cơng ty.
3. Nhiệm vụ nghiên cứu
Để đạt được mục đích nghiên cứu, đề tài có những nhiệm vụ nghiên cứu như sau:
Nghiên cứu cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và mơ hình BSC
Phân tích hiện trạng mơi trường kinh doanh và định vị chiến lược kinh doanh của

CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT NAM CREDITRATING, bao gồm:
o Phân tích mơi trường vĩ mơ, năm áp lực cạnh tranh, môi trường nội bộ công ty,
ma trận SWOT, ma trận đánh giá nhân tố bên ngồi và nội bộ cơng ty – IE
(Internal – External Matrix), ma trận tăng trưởng thị phần – BCG (Boston
Consulting Group), phạm vi kinh doanh và lợi thế cạnh tranh của công ty.
o Định vị chiến lược của công ty làm tiền đề để vận dụng mơ hình “Thẻ điểm cân
bằng - BSC (Balanced Scorecard)” trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh
hoàn chỉnh.
Hoàn chỉnh việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT
NAM CREDITRATING thơng qua áp dụng mơ hình BSC trên cơ sở các chiến lược đã
xác định, bao gồm: việc xây dựng hệ thống mục tiêu ở cấp độ Cơng ty, liên kết với cấp
phịng ban và hệ thống đo lường các mục tiêu cũng như phát triển các chương trình
hành động triển khai chiến lược.
Xây dựng mục tiêu và kế hoạch triển khai chiến lược cho CÔNG TY CỔ PHẦN
VIỆT NAM CREDITRATING giai đoạn 2019 – 2023 ứng dụng khung tổng quát về
Thẻ điểm cân bằng (BSC).
Đưa ra một số kiến nghị nhằm áp dụng mơ hình BSC tại CÔNG TY CỔ PHẦN
VIỆT NAM CREDITRATING.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu là: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ
Phần Việt Nam CreditRating thông qua việc áp dụng công cụ Thẻ điểm cân
bằng (BSC).
- 11 -


 Phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi đối tượng nghiên cứu: Tập trung vào đánh giá hiện trạng môi trường kinh
doanh và định vị chiến lược của VietnamCredit để làm tiền đề áp dụng mơ hình Thẻ
điểm cân bằng trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh hồn chỉnh cho cơng ty.
Phạm vi thời gian: giai đoạn phát triển của Công ty Cổ Phần Việt Nam

CreditRating từ 2013-2018 và giai đoạn phát triển 5 năm tiếp theo 2019-2023.
Phạm vi không gian: Tập trung nghiên cứu ứng dụng mơ hình BSC ở phân tầng
cấp cơng ty cho CƠNG TY CỔ PHẦ N VIỆT NAM CREDITRATING.
5. Tổng quan nghiên cứu
Thẻ điểm cân bằng – BSC là mơ hình quản trị chiến lược tồn diện được khai sinh
bởi giáo sư Robert S.Kaplan của Trường kinh doanh Havard và David Norton, đã được
hầu hết các công ty hàng đầu trong danh sách Foturne 500 ứng dụng và công nhận.
Kể từ khi ra đời đến nay có rất nhiều cơng trình nhiên cứu về ứng dụng mơ hình
BSC ở trên thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng. Có thể kể đến cơng trình
“Application of the balanced score-card concept to develop a conceptual framework
to measure facilities management performance within NHS facilities” của tác giả
Amaratunga, Dilanthi hay “Entrepreneurs use a balanced scorecard to translate
strategy into performance measures” của Gumbus, Andra, and Robert N. Lussier đăng
trên tạp chí International Journal of Health Care Quality Assurance. Ở Việt Nam
có đề tài của tác giả Phạm Quang Huy về “Vận dụng mơ hình thẻ cân bằng điểm trong
việc đánh giá hệ thống quản lý hoạt động tại các ngân hàng thương mại” đăng trên tạp
chí Phát triển và Hội nhập, hay đề tài “Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh
nghiệp dịch vụ Việt Nam” của tác giả Đặng Thị Hương đăng trên dl.vnu.edu.vn.
Tuy nhiên chưa có một cơng trình nghiên cứu nào về đề tài “Xây dựng chiến lược
kinh doanh cho Công Ty Cổ Phần Việt Nam CreditRating thơng qua việc áp dụng mơ
hình Thẻ điểm cân bằng”, vì vậy tác giả có thể khẳng định đề tài nghiên cứu này
không bị trùng lặp với các đề tài đã được nghiên cứu trước đó.
Đặc biệt trong bối cảnh ngày càng có nhiều doanh nghiệp Việt Nam áp dụng thành
cơng mơ hình BSC, và thực tế vấn đề quản trị chiến lược kinh doanh của Công Ty Cổ
Phần Việt Nam CreditRating còn nhiều bất cập sau hai năm áp dụng và triển khai mô
hinh quản trị theo mục tiêu MBO thì Đề tài nghiên cứu “Xây dựng chiến lược kinh
doanh cho CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT NAM CREDITRATING thơng qua việc áp
dụng mơ hình Thẻ điểm cân bằng” là một giải pháp để giải quyết vấn đề này.
- 12 -

6. Phƣơng pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu lý thuyết: bao gồm phân tích, tổng hợp, quy nạp, so
sánh, diễn giải, đánh giá đối với các dữ liệu thứ cấp và sơ cấp.
Phương pháp nghiên cứu thực tiễn:
o Phương pháp thu thập nguồn dữ liệu thứ cấp: thông qua sách báo, các phương
tiện truyền thơng, các phịng ban tại cơng ty VietnamCredit; bao gồm nguồn dữ
liệu về chiến lược kinh doanh, BSC; môi trường kinh doanh như thị trường
trong nước và thị trường nước ngồi, thói quen của các khách hàng...; tình hình
hoạt động kinh doanh tại VietnamCredit như báo cáo hoạt động sản xuất kinh
doanh (Báo cáo tài chính của công ty)….
o Phương pháp khảo sát bằng việc chấm điểm, bao gồm:
 Đối tượng khảo sát: Ban giám đốc, ban cố vấn công ty; và các trưởng bộ
phận; khách hàng của công ty và đối tác trong ngành.
 Cho điểm từ 1-5 tương ứng với mỗi nhân tố tạo lên lợi thế cạnh tranh của
các công ty xếp hạng tín nhiệm doanh nghiệp.
o Phương pháp quan sát: Về mơi trường hoạt động sản xuất kinh doanh của
VietnamCredit nói chung, được thực hiện trong quá trình tác giả làm việc tại
cơng ty.
7. Kết cấu của luận văn
Ngồi phần mở đầu, kết luận, lời cam đoan, lời cảm ơn, các danh mục, phụ lục nội
dung chính của luận văn được trình bày trong ba chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và mơ hình Thẻ điểm cân bằng
Chương 2: Phân tích thực trạng mơi trường kinh doanh và định vị chiến lược hiện
tại của CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT NAM CREDITRATING
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT NAM
CREDITRATING thơng qua việc áp dụng mơ hình Thẻ điểm cân bằng.
Sau đây là nội dung chi tiết của luận văn.

- 13 -

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH VÀ
MƠ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC)
1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lƣợc
“Có chiến lược mà khơng có chiến thuật là
con đường chơng gai đi đến thắng lợi.
Có chiến thuật mà khơng có chiến lược thì chỉ là
những níu kéo trước khi thất trận mà thôi”.
Tôn Tử
Khái niệm chiến lƣợc
Thuật ngữ “chiến lược” đầu tiên được sử dụng trong lĩnh vực quân sự. Dần dần,
chiến lược được sử dụng trong những lĩnh vực khác của đời sống kinh tế xã hội. Thuật
ngữ “chiến lược” là sự kết hợp của từ “chiến” nghĩa là chiến đấu, tranh giành và từ
“lược” nghĩa là mưu, tính. Như vậy, theo nguyên gốc, chiến lược là nhưng mưu tính
nhằm chiến đấu và quan trọng hơn là để giành chiến thắng1.
Hệ thống chiến lược đang được nghiên cứu ở Việt Nam hiện nay bao gồm: Chiến
lược phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, chiến lược phát triển các ngành và lĩnh
vực, chiến lược phát triển các lãnh thổ (vùng lớn, vùng kinh tế trọng điểm, tỉnh, thành
phố), chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Giữa các chiến lược đó có mối quan hệ
hữu cơ, chặt chẽ với nhau.
“Chiến lược” là cụm từ rất phổ biến và quen thuộc đối với các doanh nghiệp. Có
rất nhiều khái niệm về chiến lược được đưa ra bởi các chuyên gia nổi tiếng ở trên thế
giới như Michael E.Porter, Alfred D. Chandler…
Theo Michael E.Porter, ông cho rằng: “Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá
trị độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt hay chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp
giữa tất cả các hoạt động của Cơng ty”2.
Cịn Alfred D.Chandler viết: “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ
bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức, tiến trình hành động và

phân bổ các nguồn lực thiết yều để thực hiện các mục tiêu đó”3.
Và Lê Văn Tâm của Trường Đại học Kinh tế quốc dân lại viết: “Chiến lược là
những cách thức mà nhờ đó những mục tiêu dài hạn có thể đạt được”4.
Như vậy mỗi một tác giả có một cách diễn đạt khác nhau về chiến lược nhưng
nhìn chung các tác giả đều có cùng quan điểm chiến lược là một chuỗi các hoạt động
1 PGS.TS. Hoàng Văn Hải - chủ biên, trang 9
2 Michael E.Porter 1996, trang 61
3 Alfred D. Chandler 1962, trang13
4 Lê Văn Tâm 2005, trang 9

- 14 -


khác biệt được tổ chức nhằm đạt được mục tiêu dài hạn hay tạo ra vị thế có giá trị độc
đáo cho doanh nghiệp. Nói cách khác chiến lược như một cuộc hành trình hướng tới
một vị trí mục tiêu lý tưởng, có thể mơ tả như Hình 1.1. Trong hình thể hiện để đi đến
một vị thế có giá trị độc đáo doanh nghiệp phải băng qua núi rừng, làng mạc, sơng
suối…, có rất nhiều con đường để đi, và con đường tốt nhất để đạt được mục tiêu đó
chính là chiến lược.
Mục tiêu dài hạn/
Vị thế có giá trị độc đáo

Vị trí hiện tại của
doanh nghiệp

Hình 1.1: Mơ tả khái niệm về chiến lƣợc
Vai trị chiến lƣợc
Để nói về vai trò của chiến lược Joel Ross & Michael Kami có nhận định “Một tổ
chức khơng có chiến lược như con tàu khơng có bánh lái chỉ quay vịng tại chỗ”5. Như
vậy chiến lược có vai trị giúp doanh nghiệp có định hướng, mục tiêu cụ thể, rõ ràng là

kim chỉ nam cho các cấp chức năng thực hiện nhằm đạt được mục tiêu dài hạn của tổ
chức.
1.1.2 Các cấp chiến lƣợc6
Chiến lược được phân chia theo ba cấp độ của doanh nghiệp như Hình 1.2. Trong
hình cấp chiến lược cao nhất là chiến lược cấp Cơng ty/tập đồn, tiếp đến là chiến lược
kinh doanh (SBU) và cuối cùng là chiến lược cấp chức năng.
Chiến lược kinh doanh cấp cơng ty/tập đồn: là chiến lược mà cơng ty/tập đồn
xác định được định hướng tổng quát, lĩnh vực kinh doanh, thị trường và liên kết, điều
phối chiến lược giữa các SBU. Cơng cụ dùng để phân tích chiến lược có thể kể đến
như ma trận BCG, ma trận Mc Kinsey.
5
6

/> />
- 15 -


Chiến lược kinh doanh (chiến lược cạnh tranh): là việc tạo dựng một vị thế duy
nhất và có giá trị nhờ việc triển khai một hệ thống các hoạt động khác biệt với những
gì đối thủ cạnh tranh thực hiện, trong đó doanh nghiệp phải xác định được phạm vi
kinh doanh, lợi thế cạnh tranh và thiết kế hoạt động (chuỗi giá trị) phù hợp.
Chiến lược chức năng: là chiến lược hướng vào việc nâng cao hiệu quả hoạt động
của các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp như chế tạo, tiếp thị, quản lý vật tư,
nghiên cứu – phát triển, nguồn nhân lực7.
Chiến lƣợc Cơng ty/tập đồn

Chiến lƣợc kinh doanh
(SBU1)

Chiến lƣợc kinh doanh

(SBU2)

Chiến lƣợc chức năng

Chiến lƣợc chức năng

CL Tài chính

CL Sản xuất

CL R&D

CL Marketing

CL Tài chính

CL Sản xuất

CL R&D

CL Marketing

Hình 1.2: Các cấp chiến lƣợc
Giữa các cấp chiến lược có mối liên kết thống nhất và kế thừa nhau. Chiến lược
cấp Cơng ty/tập đồn thể hiện chiến lược, định hướng tổng quát, là cơ sở để xây dựng
chiến lược kinh doanh và cuối cùng được cụ thể hóa ở cấp chiến lược chức năng. Như
vậy chiến lược của doanh nghiệp là một hệ thống xuyên suốt từ Công ty xuống các
phịng ban, qua đó mà doanh nghiệp đạt được các mục tiêu dài hạn.
1.1.3 Quy trình xây dựng chiến lƣợc8
Quy trình xây dựng dựng và triển khai chiến lược được mơ tả như Hình 1.3, bao

gồm hai chuỗi hoạt động chính là hoạch định chiến lược và triển khai chiến lược.
Với hoạt động hoạch định chiến lược, doanh nghiệp sẽ tiến hành các công việc:
Xác định sứ mệnh mục tiêu ngắn hạn, dài hạn của doanh nghiệp
Phân tích mơi trường bên trong và bên ngồi để xác định cơ hội, thách thức, điểm
mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.
Chọn lựa chiến lược doanh nghiệp sẽ theo đuổi để đạt được mục tiêu kinh doanh
7
8

Lê Văn Tâm, 2005, trang 9
/>
- 16 -


căn cứ vào kết quả phân tích mơi trường và triển khai xuống cấp phịng ban thực hiện.

Phân tích mơi
trƣờng bên
ngồi

Sứ mệnh
&
Mục tiêu

SWOT

Phân tích nội
bộ

Thiết kế cơ cấu

tổ chức
Chiến lƣợc công ty

Chiến lƣợc kinh
doanh

Quản lý thay
đổi

Chiến lƣợc chức năng

Thiết kế hệ
thống kiểm soát
(BSC/KPI)

Hoạch định chiến lƣợc

Đảm bảo sự ăn
khớp giữ chiến
lƣợc cơ cấu và
hệ thống kiểm
sốt

Triển khai chiến lƣợc

Hình 1.3: Quy trình xây dựng chiến lƣợc
Với hoạt động triển khai chiến lược, doanh nghiệp sẽ xem xét, thiết kế cơ cấu tổ
chức, hệ thống kiểm soát và quản lý các thay đổi trong quá trình thực hiện để đạt được
mục tiêu, chiến lược đã đề ra.
1.1.4 Phân tích mơi trƣờng kinh doanh

Môi trường là các định chế hoặc các lực lượng nằm bên trong hay bên ngồi
doanh nghiệp và có khả năng ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Mơi trường
doanh nghiệp có thể được mơ tả như Hình 1.4
Hình 1.4 mơ tả mơi trường bên trong doanh nghiệp và sự tương tác của doanh
nghiệp với môi trường ngành kinh doanh như khách hàng, đối thủ cạnh tranh hiện
tại… và các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô như kinh tế, chính trị - pháp luật... Sự
biến đổi của các nhân tố này sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp. Vì vậy phân tích môi trường kinh doanh giúp doanh nghiệp định lượng
được những cơ hội và thách thức tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh, từ đó
quyết định phương án chiến lược phù hợp cho sự phát triển của doanh nghiệp.
Môi trường kinh doanh được chia làm môi trường bên trong (nội bộ doanh
nghiệp) và mơi trường bên ngồi. Doanh nghiệp kinh doanh trong mơi trường nào thì
thích ứng với mơi trường đấy và thường môi trường bên trong sẽ phải thích nghi với
mơi trường bên ngồi.

- 17 -


Toàn cầu

Khách hàng

Kinh tế

Sản phẩm
thay thế

Doanh
nghiệp

Đối thủ cạnh
tranh tiềm ẩn

Nhà cung cấp

Văn hóa xã hội

Cơng nghệ

Mơi trường ngành kinh doanh
Mơi trường vĩ mơ

Đối thủ cạnh
tranh ngành

Chính trị Pháp luật

Mơi trường bên ngồi doanh nghiệp
Mơi trường nội bộ doanh nghiệp

Hình 1.4: Doanh nghiệp và mơi trƣờng kinh doanh
1.1.4.1 Phân tích mơi trƣờng ngồi doanh nghiệp
Mơi trƣờng ngành kinh doanh (cấu trúc ngành)
Theo Micheal E.Porter môi trường ngành kinh doanh bao gồm 5 yếu tố còn gọi là
5 áp lực cạnh tranh, bao gồm: các đối thủ cạnh tranh trong ngành, nhà cung cấp, khách
hàng, sản phẩm thay thế và các đối thủ cạnh tranh tiềm năng được mơ tả như Hình 1.5.
Khách hàng: là các cá nhân, tổ chức, chính phủ và là yếu tố bất định đối với
doanh nghiệp vì thị hiếu/nhu cầu có thể thay đổi. Khách hàng có thể là yếu tố tạo sức
ép nếu ngành cung cấp gồm nhiều doanh nghiệp nhỏ, số lượng người mua ít và có quy
mơ lớn hoặc khi người mua mua số lượng lớn và có thể thay đổi nhà cung cấp với chi

phí thấp. Đặc điểm của khác hàng là sự nhạy cảm về giá, khả năng đàm phán tác động
đến khả năng và quyết định mua hàng.
Nhà cung cấp: cung cấp các yếu tố đầu vào như: nguyên vật liệu, máy móc thiết
bị, vốn, lao động và các dịch vụ thông tin, quản lý, nghiên cứu thị trường…Nhà cung
cấp tạo được sức ép khi chỉ có một số ít các nhà cung cấp; sản phẩm của nhà cung cấp
có rất ít sản phẩm thay thế và là quan trọng đối với doanh nghiệp hoặc sản phẩm của
- 18 -


người cung cấp được khác biệt hóa; chi phí chuyển đổi nhà cung cấp cao.
Đối thủ cạnh tranh hiện hữu: là những doanh nghiệp cung cấp sản phẩm, dịch
vụ thỏa mãn cùng một loại nhu cầu, và tạo sức ép với doanh nghiệp khác thông qua
giá, dịch vụ, phát triển sản phẩm mới…
Đối thủ cạnh tranh tiềm năng: là những doanh nghiệp có thể gia nhập ngành
góp vào danh sách các đối thủ cạnh tranh hiện hữu. Doanh nghiệp tạo được rào cản
xâm nhập ngành của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn nếu doanh nghiệp có được lợi ích kinh
tế nhờ quy mô hoặc những khác biệt với sản phẩm độc quyền; sự nhận biết thương
hiệu; khả năng tiếp cận kênh phân phối; khả năng tiếp cận những yếu tố đầu vào và
thiết kế sản phẩm chi phí thấp.
Đối thủ cạnh
tranh tiềm năng
Nguy cơ từ những
đối thủ mới
Năng lực đàm
phán của nhà
cung cấp

Những đối thủ
cạnh tranh
trong ngành

Nhà cung cấp

Khách hàng
Cạnh tranh giữa
các đối thủ cạnh
tranh hiện hữu

Năng lực đàm phán
của người mua

Nguy cơ của sản
phẩm/dịch vụ thay
thế
Sản phẩm thay
thế

Hình 1.5: Năm áp lực cạnh tranh9
Sản phẩm thay thế: là những sản phẩm có giá trị sử dụng tương đương như sản
phẩm cung cấp của danh nghiệp và tạo ra sức ép khi: giá của các sản phẩm thay thế
thấp so với giá sản phẩm của doanh nghiệp; chi phí chuyển đổi thấp; xu hướng của
người mua trước sản phẩm thay thế.
Phân tích ngành kinh doanh là việc phân tích năm áp lực cạnh tranh trên, qua đó
doanh nghiệp nhận biết được các yếu tố tạo ra sức ép cạnh tranh, và có cơ sở để cân
nhắc lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp.
9

Micheal E.Porter 2008, tr35

- 19 -

Môi trƣờng vĩ mô10
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố về kinh tế, văn hóa-xã hội, chính trị-pháp
luật, tồn cầu và cơng nghệ, trong đó:
Kinh tế: tác động đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp về nhu cầu, khả
năng cung như: thu nhập và sức mua; tỷ giá hối đoái; lãi suất, lạm phát, cơ sở hạ tầng.
Chính trị - pháp luật: ảnh hưởng đến những gì mà doanh nghiệp được phép và
không được phép làm, phụ thuộc vào sự ổn định về mặt chính trị; thái độ của các quan
chức chính phủ đối với doanh nghiệp; hệ thống pháp luật như: luật doanh nghiệp, luật
lao động, luật duy trì cạnh tranh, luật bảo vệ người tiêu dùng, luật mơi trường, tài
ngun, các cơ quan chính phủ/chính quyền địa phương, chính sách thương mại.
Văn hóa xã hội: là những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, về nghề
nghiệp như giáo dục; nhân khẩu học (giới, tuổi tác, trình độ giáo dục/tỷ lệ biết chữ,
khu vực địa lý, thu nhập, cấu trúc gia đình), tác động đến nhu cầu về sản phẩm, hoạt
động quản trị và chính sách nhân sự của doanh nghiệp.
Cơng nghệ: là yếu tố tác động đến cách thức quản lý, tổ chức kinh doanh của
doanh nghiệp; thay đổi về nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ của người mua hàng; tác động
đến chất lượng và giá thành sản phẩm; rút ngắn vòng đời cơng nghệ và sản phẩm.
Tồn cầu hóa: làm hạ thấp hoặc xóa bỏ hàng rào thương mại và đầu tư, tác động
đến doanh nghiệp về cơ hội tiếp cận thị trường, công nghệ, kinh nghiệm quản lý; sức
ép cạnh tranh; mức độ bất định/ rủi ro.
Như vậy, phân tích mơi trường vĩ mơ là việc doanh nghiệp phân tích các nhân tố
trên, qua đó xác định được cơ hội, thách thức làm cơ sở chơ việc lựa chọn chiến lược
cạnh tranh.
1.1.4.2 Phân tích nội bộ doanh nghiệp11
Phân tích nội bộ là việc phân tích các nhân tố mơi trường bên trong doanh nghiệp
nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp,
Các nhân tố môi trường nội bộ gồm có:
Các nguồn lực hữu hình như: nguồn lực tài chính (khả năng huy động vốn, tạo

10
11

Lê Văn Tâm, 2005, tr 79-83
/>
- 20 -


ngân quỹ nội bộ), nguồn lực tổ chức (hệ thống hoạch định, kiểm soát và điều phối),
nguồn lực vật chất (địa điểm sản xuất, trang thiết bị máy móc..) và nguồn lực cơng
nghệ;
Các nguồn lực vơ hình như nguồn nhân lực (kiến thức, lịng tin, năng lực quản lý,
thói quen); nguồn lực đổi mới (ý tưởng, khả năng khoa học..); danh tiếng/uy tín (uy tín
với khách hàng, thương hiệu..)
1.1.4.3 Phân tích SWOT12
Phân tích SWOT là sự phân tích kết hợp các yếu tố mơi trường bên trong và bên
ngồi doanh nghiệp để đưa ra các phương án chiến lược cho doanh nghiệp lựa chọn.
Sự phân tích này được mơ tả như Hình 1.6.
Các nhân tố
nội bộ
Điểm mạnh (S)

Điểm yếu (W)

Cơ hội (O)

Chiến lƣợc SO

Chiến lƣợc WO

Thách thức (T)

Chiến lƣợc ST

Chiến lƣợc WT

Các nhân tố
mơi trƣờng
bên ngồi

Hình 1.6: Ma trận phân tích SWOT
Chiến lược SO: là sự kết hợp giữa điểm mạnh của doanh nghiệp và cơ hội từ thị
trường. Theo đuổi chiến lược này là việc sử dụng thế mạnh để khai thác cơ hội thị
trường.
Chiến lược ST: là sự kết hợp giữa điểm mạnh doanh nghiệp và thách thức môi
trường, ý nghĩa của ST là sử dụng các thế mạnh để tránh hoặc giảm thiểu các đe
dọa/thách thức.
Chiến lược WT: là sự kết hợp giữa điểm yếu doanh nghiệp và thách thức môi
12

/>
- 21 -


trường, với chiến lược này doanh nghiệp phải sử dụng chiến thuật phòng vệ: giảm
thiểu các điểm yếu và né tránh các đe dọa.
Ngoài việc sử dụng ma trận SWOT, doanh nghiệp có thể sử dụng ma trận IE –
Ma trận đánh giá các nhân tố nội bộ (bên trong) - bên ngoài (kết hợp từ ma trận IFEMa trận phân tích các nhân tố nội bộ và ma trận EFE-Ma trận phân tích các nhân tố
bên ngồi) để phân tích và lựa chọn chiến lược phù hợp.
1.1.5 Định vị chiến lƣợc kinh doanh

Định vị chiến lược kinh doanh là việc doanh nghiệp lựa chọn chiến lược sẽ theo
đuổi trên cơ sở xác định phạm vi kinh doanh và lợi thế cạnh tranh.
Xác định phạm vi kinh doanh
Phạm vi kinh doanh (cạnh tranh) là một khái niệm rộng hơn cả hoạt động của
doanh nghiệp, bao gồm việc bao phủ phân khúc ngành, tích hợp, phục vụ các thị
trường theo vị trí địa lý và sự cạnh tranh có điều phối trong những ngành khác liên
quan. Phạm vi cạnh tranh có những ảnh hưởng mạnh mẽ đến lợi thế cạnh tranh vì nó
xác lập nên hình thái và tính kinh tế của chuỗi giá trị. Phạm vi rộng cho phép doanh
nghiệp khai thác lợi nhuận từ nhiều hoạt động trong chuỗi giá trị và từ nhiều phân
khúc thị trường khác nhau. Phạm vi hẹp cho phép điều chỉnh chuỗi giá trị theo yêu cầu
riêng của từng phân khúc thị trường13.
Cũng theo Michael E.Porter, doanh nghiệp có thể căn cứ vào hai yếu tố là phân
loại sản phẩm sản xuất và phân loại đối tượng người mua để xác định phạm vi kinh
doanh. Hai yếu tố này tạo lên ma trận phân khúc thị trường như minh họa Hình 1.7.
Trong hình vẽ phạm vi thị trường được mô tả bởi sự kết hợp giữa một loại sản
phẩm với nhiều đối tượng người mua và ngược lại. Nếu phân khúc người mua hoặc
phân loại sản phẩm khơng có sự khác biệt lớn thì sản phẩm có thể đáp ứng được trên
phạm vi thị trường rộng. Ngược lại doanh nghiệp sẽ phải đáp ứng trên từng phân khúc
thị trường. Như vậy việc xác định phạm vi kinh doanh giúp doanh nghiệp có cơ sở để
lựa chọn chiến lược phù hợp và khai thác được tối ưu các phân khúc thị trường kinh
doanh.

13

Michael E.Porter,1985, tr96, 97

- 22 -


PHÂN LOẠI NGƢỜI MUA

Nhóm 1

Nhóm 2

Nhóm 3

Nhóm 4

PHÂN LOẠI SẢN PHẨM

Loại 1
Loại 2
Loại 3
Loại 4

Hình 1.7: Ma trận phân khúc ngành tổng quát
Xác định lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh mơ tả cách thức mà một doanh nghiệp có thể chọn lựa và ứng
dụng một chiến lược tổng quát nhằm mục đích đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh14.
Có 2 loại lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp có thể sở hữu là: chi phí thấp hoặc khác
biệt hóa thơng qua khai thác chuỗi giá trị. Do đó lợi thế cạnh tranh được xác định dựa
trên việc phân tích, khai thác chuỗi giá trị của doanh nghiệp.
Chuỗi giá trị là một tập hợp các hoạt động độc lập nhau của doanh nghiệp từ đó
mà lợi thế cạnh tranh được hình thành. Chuỗi giá trị thể hiện tổng giá trị, bao gồm các
hoạt động giá trị và lợi nhuận như Hình 1.8. Trong đó các hoat động được chia làm hai
nhóm là: nhóm hoạt động chính và nhóm hoạt động hỗ trợ.
Nhóm hoạt động chính là nhóm trực tiếp tạo ra giá trị cho doanh nghiệp. Micheal
E.Porter chia chuỗi giá trị thành 5 hoạt động chính: logistic đầu vào; sản xuất, vận
hành, logistic đầu ra; marketing và bán hàng, dịch vụ.
Nhóm hoạt động hỗ trợ là nhóm hỗ trợ các hoạt động chính để tạo ra giá trị cho

doanh nghiệp. Micheal E.Porter chia nhóm thành các nhóm hoạt động: thu mua;
nghiên cứu và phát triển; quản trị nhân lực; cơ sở hạ tầng.

14

Michael E.Porter,1985, tr63

- 23 -