Tiểu luận: Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần thực phẩm sao ta giai đoạn 20222024

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

TIỂU LUẬN MÔN HỌC: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Lớp học phần: 2111101006504
Giảng viên giảng dạy: Thạc sĩ Nguyễn Thị Minh Trâm

CHỦ ĐỀ:

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM SAO TA
TỪ NĂM 2022-2024
Thành viên của nhóm
Nguyễn Ngọc Bảo Trâm
Nguyễn Ngọc Mai Phương
Nguyễn Trang Thanh
Nguyễn Nhật Quỳnh
Phạm Nguyễn Vi Hân

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 10 tháng 12 năm 2021


TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

TIỂU LUẬN MÔN HỌC: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Lớp học phần: 2111101006504
Giảng viên giảng dạy: Thạc sĩ Nguyễn Thị Minh Trâm

CHỦ ĐỀ:

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM SAO TA
TỪ NĂM 2022-2024
Thành viên của nhóm
Nguyễn Ngọc Bảo Trâm
Nguyễn Ngọc Mai Phương
Nguyễn Trang Thanh
Nguyễn Nhật Quỳnh
Phạm Nguyễn Vi Hân

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 10 tháng 12 năm 2021


BẢNG PHÂN CHIA CƠNG VIỆC

Tên sinh viên

MSSV

Tỷ lệ hồn thành

Nguyễn Ngọc Bảo Trâm

1921003785

100%

Nguyễn Ngọc Mai Phương

1921003762

100%

Nguyễn Trang Thanh

1921003724

100%

Nguyễn Nhật Quỳnh

1921003694

100%

Phạm Nguyễn Vi Hân

1921003476

100%

Bảng phân công chi tiết:


MỤC LỤC
A. LÝ THUYẾT ............................................................................................................................. 1
1. Khái niệm hoạch định chiến lược............................................................................................ 1
2. Phân tích tiến trình hoạch định ............................................................................................... 1
2.1. Xác định mục tiêu tầm nhìn, sứ mệnh ............................................................................. 2
2.1.1. Mục tiêu .................................................................................................................... 2

2.1.2 Sứ mệnh ...................................................................................................................... 3
2.1.3. Giá trị cốt lõi ............................................................................................................. 3
2.2. Đánh giá môi trường bên ngồi doanh nghiệp ................................................................ 3
2.2.1 Mơi trường tổng qt .................................................................................................. 4
2.2.2 Môi trường ngành ....................................................................................................... 5
2.3. Đánh giá môi trường bên trong doanh nghiệp ................................................................. 8
2.3.1 Khái niệm .................................................................................................................... 8
2.3.2. Phân tích nội bộ của doanh nghiệp theo chuỗi giá trị ............................................... 8
2.4. Phân tích và lựa chọn chiến lược .................................................................................... 10
2.4.1. Các cơng cụ phân tích và lựa chọn chiến lược........................................................ 10
2.4.2. Các chiến lược doanh nghiệp .................................................................................. 14
2.5. Hoạch định triển khai .................................................................................................... 16
2.5.1 Xây dựng mục tiêu dài hạn, ngắn hạn, chính sách cho chiến lược ........................... 16
2.5.2. Phân bổ nguồn lực ................................................................................................... 19
B. KHÁI QUÁT TỔ CHỨC ......................................................................................................... 21
1. Giới thiệu công ty. ................................................................................................................. 21
2. Lịch sử hình thành và phát triển ............................................................................................ 21
3. Ngành nghề kinh doanh......................................................................................................... 22
4. Sản phẩm chính ..................................................................................................................... 22
5. Cổ đơng, sơ đồ bộ máy tổ chức. ............................................................................................ 23
6. Hình hình kinh doanh tôm 2020............................................................................................ 25
C. VẬN DỤNG ............................................................................................................................. 27
1. Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược doanh nghiệp ....................................................... 27
2. Phân tích mơi trường bên ngồi ............................................................................................ 28
2.1 Các yếu tố bên ngồi ....................................................................................................... 28
2.1.1 Chính trị - pháp luật .................................................................................................. 28


2.1.2 Kinh tế....................................................................................................................... 29
2.1.3 Tự nhiên .................................................................................................................... 31

2.1.4 Xã hội ........................................................................................................................ 32
2.1.5 Cơng nghệ ................................................................................................................. 33
2.2 Phân tích 5 áp lực cạnh tranh........................................................................................... 34
2.2.1 Cạnh tranh trong ngành ............................................................................................. 34
2.2.2 Đối thủ cạnh tranh ..................................................................................................... 34
2.2.3 Quyền thương lượng của nhà cung ứng .................................................................... 36
2.2.4 Quyền thương lượng của khách hàng ....................................................................... 36
2.2.5 Đe dọa từ sản phẩm thay thế ..................................................................................... 37
2.3 Ma trận EFE..................................................................................................................... 38
3.Phân tích mơi trường bên trong .............................................................................................. 39
3.1 Phân tích chuỗi giá trị ...................................................................................................... 39
3.1.1 Các hoạt động chính.................................................................................................. 39
3.1.2 Hoạt động bổ trợ ....................................................................................................... 44
3.2 Ma trận IFE ...................................................................................................................... 48
4.Viết lại mục tiêu ..................................................................................................................... 49
5. Đề xuất chiến lược ................................................................................................................ 51
5.1 Ma trận SWOT ................................................................................................................ 51
5.2 Ma trận BCG ................................................................................................................... 53
5.3 Ma trận SPACE ............................................................................................................... 55
6.Đánh giá và lựa chọn chiến lược ............................................................................................ 58
7.Lên sơ đồ triển khai chiến lược .............................................................................................. 61
7.1 Mục tiêu dài hạn và ngắn hạn .......................................................................................... 61
7.2 Phân bổ nguồn lực và các chính sách .............................................................................. 62
7.2.1 Phân bổ nguồn lực và chính sách cho ngành tơm đơng lạnh .................................... 62
7.2.2 Phân bổ nguồn lực cho ngành nông sản .................................................................... 64
8. Đúc kết vấn đề ....................................................................................................................... 65
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................................ 67


DANH MỤC HÌNH

Hình 1 - Mơ hình quản trị chiến lược của F. David ............................................................ 1
Hình 2 - Mơ hình các bước trong giai đoạn hoạch định chiến lược .................................... 2
Hình 3 - Các yếu tố tác động doanh nghiệp ........................................................................ 3
Hình 4 - Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh.................................................................................. 6
Hình 6 - Phương pháp phân tích dây truyền giá trị ............................................................. 9
Hình 7 - Mơ hình các bước trong giai đoạn hoạch định triển khai ................................... 16
Hình 8 - Sơ đồ thứ bậc trong triển khai chiến lược ........................................................... 18
Hình 9 - Danh mục sản phẩm chính của FMC .................................................................. 23
Hình 10 - Cơ cấu bộ máy của FMC................................................................................... 24
Hình 11 - Tiềm năng tăng trưởng xuất khẩu tơm VIệt Nam (Nguồn: Vepsa) .................. 30
Hình 12 - Thống kê kim ngạch xuất khẩu tôm VIệt Nam 9 tháng 2021 ........................... 30
Hình 13 - Tỷ trọng thị phần xuất khẩu tôm của Việt Nam sang các nước 9 tháng 2021 .. 31
Hình 14 - Các hệ thống quản trị chất lượng FMC đang sử dụng ...................................... 40
Hình 15 - Tỷ số ROS, ROE, ROA của FMC từ 2018 - 2020 ............................................ 45
HÌnh 16 - Số lượng Cơng nhân viên tại FMC ................................................................... 47
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1 - Bảng so sánh các đối thủ của FMC .................................................................... 36
Bảng 2 - Bảng số liệu tương quan thị phần và tỷ lệ tăng trưởng ngành của FMC ............ 53
Bảng 3 - Bảng số liệu doanh thu, lợi nhuận của các SBU FMC ....................................... 53
Bảng 4 - Bảng so sánh các chiến lược ma trận SPACE tại FMC ..................................... 56
Bảng 5 - Bảng số liệu ma trận QSPM tại FMC ................................................................. 60
DANH MỤC CÁC MA TRẬN

Ma trận
Ma trận
Ma trận
Ma trận
Ma trận
Ma trận
Ma trận

Ma trận
Ma trận

1 - Ma trận SWOT .............................................................................................. 11
2 - Ma trận thị phần – tăng trưởng (BCG - Bonston Consulting Group)............ 12
3 - Cấu trúc ma trận SPACE ............................................................................... 13
4 - Ma trận EFE của FMC................................................................................... 39
5 - Ma trận IFE của FMC .................................................................................... 49
6 - Ma trận SWOT của FMC .............................................................................. 52
7 - Ma trận BCG của FMC ................................................................................. 54
8 - Ma trận SPACE của FMC ............................................................................. 57
9 - Sơ đồ mục tiêu dài hạn và ngắn hạn tại FMC ............................................... 61


BẢNG CHỮ VIẾT TẮT

Ý nghĩa

Chữ viết tắt
FMC

Công ty cổ phần thực phẩm Sao Ta

CTCP

Cơng ty cổ phần

TCQT

Tài chính quốc tế

VCCI

Phịng thương mại và công nghiệp Việt Nam

ĐHĐCĐ

Đại hội đồng cổ đông

EVFTA

Hiệp định thương mại tự do Việt Nam – EU


A. LÝ THUYẾT
1. Khái niệm hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là một chức năng quản trị của một tổ chức, bao gồm việc: xác định
các ưu tiên, tập trung các nguồn lực, và củng cố các hoạt động vận hành, nhằm bảo đảm
cho các nhân viên của tổ chức và các bên có liên quan khác cùng hướng đến những mục
tiêu chung, đạt được sự thống nhất về các kết quả dự kiến, đánh giá và điều chỉnh phương
hướng hoạt động của tổ chức để đáp ứng môi trường kinh doanh ln biến động.
2. Phân tích tiến trình hoạch định

Hình 1 - Mơ hình quản trị chiến lược của F. David

Mơ hình thể hiện mối quan hệ giữa các bước cơng việc trong q trình quản trị chiến lược.
Vạch ra những nhiệm vụ, những mục tiêu và những chiến lược của một công ty là một
bước khởi đầu hết sức logic và cần thiết trong quản trị chiến lược, bởi lẽ vị trí hiện tại và
tình trạng của cơng ty có thể ngăn khơng thể áp dụng một số chiến lược, mà thậm chí có
thể là ngăn cản một loạt những công việc.

1


-

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của công ty, tổ chức
những nghiên cứu để chỉ ra những nhân tố chính của mơi trường bên ngồi và mơi trường
bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số những chiến lược
thay thế.
Xác định mục tiêu,
tầm nhìn, sứ mệnh

Chỉ ra vai trị, bản
chất, nội dung cơ bản
của doanh nghiệp

Đánh giá mơi trường
bên ngồi

Chỉ ra các tác động
bên ngồi đối với tổ
chức

Hoạch định chiến
lược
Đánh giá mơi trường
nội bộ

Bản chất của đánh giá nội
bộ, công tác đánh giá các
hoạt động chính của cơng ty

Phân tích và lựa chọn
chiến lược

Sự dụng các mơ hình thơng
qua định lượng và định tính
để lựa chọn chiến lược phù
hợp

Hình 2 - Mơ hình các bước trong giai đoạn hoạch định chiến lược

2.1. Xác định mục tiêu tầm nhìn, sứ mệnh
2.1.1. Mục tiêu
Mục tiêu được hiểu là những đích cụ thể, rõ ràng, khả thi trong ngắn hạn. Mục tiêu là cụ
thể hóa tầm nhìn của doanh nghiệp. Mục tiêu là sự cụ thể hóa mục đích của doanh nghiệp
về hướng, quy mơ, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian.
Cho dù theo cách phân loại nào thì khi xây dựng mục tiêu cũng cần đạt được 5 tiêu chí
SMART. Đó là:
-

Specific – cụ thể, dễ hiểu

-

Measurable – đo lường bằng một đơn vị cụ thể.

-

Achievable – vừa sức
2


-

Realistics – thực tế

-

Timebound – có thời hạn

2.1.2 Sứ mệnh
Sứ mệnh là lý do để tổ chức tồn tại. Các tổ chức thường thể hiện sứ mệnh của mình bằng
một "tuyên bố sứ mệnh” súc tích, ngắn gọn, giải thích tổ chức đó tồn tại để làm gì và sẽ
làm gì để tồn tại. Tuyên bố về sứ mệnh hay có thể là động lực thúc đẩy nhân viên khi truyền
tải những mục đích và giá trị của cơng ty tới khách hàng và cộng đồng xã hội.
2.1.3. Giá trị cốt lõi
Là các nguyên tắc, nguyên lý nền tảng và bền vững của tổ chức nhằm định hướng việc thực
hiện, ứng xử trong doanh nghiệp cũng như mối quan hệ với các yếu tố bên ngoài doanh
nghiệp. Giá trị cốt lõi có thể được tổng hợp trong tuyên bố sứ mệnh hoặc tách rời.
2.2. Đánh giá mơi trường bên ngồi doanh nghiệp
Mơi trường bên ngồi là tất cả các yếu tố, những lực lượng, những thể chế… nằm bên
ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trị khơng kiểm sốt được nhưng chúng lại có ảnh hưởng
hay tác động đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp.

Hình 3 - Các yếu tố tác động doanh nghiệp

3


2.2.1 Môi trường tổng quát
a. Yếu tố kinh tế
Những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe dọa
khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng tiềm
tàng đến các chiến lược của doanh nghiệp. Có rất nhiều yếu tố kinh tế nhưng có thể nói các
yếu tố sau có ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp:
-

Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế

-

Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế

-

Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đối

-

Lạm phát

b. Yếu tố chính trị - pháp luật
-

Chính trị: các yếu tố như thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị tại

quốc gia hay một khu vực là những tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diện đâu là
cơ hội, nguy cơ của doanh nghiệp để đề ra các quyết định đầu tư, sản xuất kinh doanh trên
các khu vực thị trường thuộc phạm vị quốc gia hay quốc tế.
-

Luật pháp: pháp luật đưa ra những quy định cho phép, khơng cho phép hoặc những

địi hỏi buộc các doanh nghiệp phải tuân thủ. Chỉ cần một sự thay đổi nhỏ trong hệ thống
luật pháp như thuế, đầu tư, ... sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp.
c. Yếu tố văn hóa - xã hội
Mơi trường văn hoá xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực và
giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hố cụ thể.
Các khía cạnh hình thành mơi trường văn hố xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt
động kinh doanh như:
-

Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp

-

Những phong tục, tập quán, truyền thống

-

Những quan tâm và ưu tiên của xã hội

-

Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội...

4


d. Yếu tố dân số và lao động
Những thay đổi về dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và
xã hội và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Những khía cạnh cần
quan tâm về dân số bao gồm:
-

Tổng dân số, số người trong độ tuổi lao động.

-

Tỷ lệ tăng dân số

-

Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp,
và phân phối thu nhập

-

Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên

-

Các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng

e. Yếu tố tự nhiên

Môi trường tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai sơng
biển, các nguồn tài ngun khống sản trong lịng đất, tài ngun rừng biển, sự trong sạch
của mơi trường nước và khơng khí…đảm bảo các yếu tố đầu vào cần thiết và môi trường
hoạt động cho các doanh nghiệp.
f. Yếu tố cơng nghệ
Đây là nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực,
ngành cũng như nhiều doanh nghiệp. Việc phân tích và phán đốn biến đổi cơng nghệ là
rất quan trọng. Thực tế, sự biến đổi công nghệ ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp, thậm chí
cả các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Thay đổi công nghệ cho phép tạo ra hàng loạt sản phẩm
mới với tính năng, chất lượng vượt trội và sẽ làm cho những sản phẩm hiện hữu bị lạc hậu.
2.2.2 Mơi trường ngành
Phân tích một cách hệ thống môi trường ngành giúp cho nhà hoạch định chiến lược đánh
giá được mức độ sinh lời hiện tại và tiềm năng tăng trưởng trong tương lai, xác định được
các lực lượng điều tiết cạnh tranh trong ngành để từ đó có các quyết định chiến lược để
thay đổi cấu trúc cạnh tranh trong ngành, cải thiện khả năng sinh lời, rút lui hoặc gia nhập
vào ngành kinh doanh.

5


Hình 4 - Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh
a. Áp lực từ khách hàng
Khi nghiên cứu môi trường kinh doanh để hoạch định các chiến lược, thông tin về khách
hàng được các nhà quản trị thu thập, phân tích và đánh giá đầu tiên, qua đó, nhà quản trị
có cơ sở lựa chọn khách hàng mục tiêu, phát triển các chính sách và chương trình hành
động nhằm đáp ứng tốt các nhu cầu, mong muốn của khách hàng trong từng thời kỳ. Khách
hàng có khả năng gây áp lực đối với nhà cung cấp trong các điều kiện sau:
-

Khi có ít người mua

-

Khi người mua mua một sản lượng lớn và tập trung

-

Khi người mua bao tiêu sản phẩm của người bán

-

Khi các sản phẩm khơng có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ

-

Khi khách hàng đe doạ hội nhập về phía sau

-

Sản phẩm của doanh nghiệp khơng giữ vai trị quan trọng

b. Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Đối thủ cạnh tranh là những đối thủ kinh doanh mặt hàng/dịch vụ cùng loại với doanh
nghiệp. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại quyết định tính chất và mức độ tranh đấu hoặc thủ
thuật giành lợi thế trong ngành. Những nội dung cần thiết để phân tích đối thủ cạnh tranh:
6


-

Chiến lược hiện tại

-

Phân tích các tiềm năng

-

Nhận định ảnh hưởng của đối thủ cạnh tranh đối với ngành

-

Mục tiêu tương lai: phân tích mục tiêu của đối thủ cạnh tranh giúp doanh nghiệp dự
đoán

c. Áp lực từ các đối thủ tiềm năng
Đối thủ tiềm năng bao gồm các công ty hiện nay không ra mặt cạnh tranh nhưng vẫn có
khả năng cạnh tranh trong tương lai. Khả năng cạnh tranh của đối thủ tiềm tàng được đánh
giá qua khái niệm "rào cản” ngăn chặn sự gia nhập vào ngành kinh doanh. Rào cản này bao
hàm ý nghĩa 1 doanh nghiệp cần phải tốn kém rất nhiều để có thể tham gia vào một ngành
nghề kinh doanh nào đó. Phí tốn này càng cao thì rào cản càng cao và ngược lại. Các rào
cản bao gồm:
-

Những ưu thế tuyệt đối về chi phí

-

Khác biệt hố sản phẩm: tính khác biệt này tạo ra rào cản xâm nhập

-

Lợi thế kinh tế theo quy mô

-

Khả năng tiếp cận với kênh phân phối

-

Sự địi hỏi về vốn

-

Chi phí chuyển đổi

-

Phản ứng của các doanh nghiệp hiện tại

d. Áp lực từ sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế thường có ưu thế hơn về chất lượng hoặc ưu thế hơn về giá so với sản
phẩm của doanh nghiệp. Để giảm sức ép của sản phẩm thay thế doanh nghiệp cần phải có
các giải pháp cụ thể như:
-

Phải luôn chú ý đến khâu đầu tư đổi mới kỹ thuật-cơng nghệ.

-

Có các giải pháp đồng bộ nâng cao chất lượng sản phẩm để cạnh tranh với các sản
phẩm thay thế.

-

Luôn chú ý đến các giải pháp khác biệt hoá sản phẩm.

7


e. Áp lực từ nhà cung cấp
Nhà cung cấp là những cá nhân, tổ chức cung cấp các nguồn lực (sản phẩm, dịch vụ, nguyên
nhiên liệu, máy móc thiết bị, tài chính, nhân lực…) cần thiết cho hoạt động của doanh
nghiệp. Các nhà cung cấp có khả năng gây áp lực cho doanh nghiệp trong các trường hợp:
-

Số lượng nhà cung cấp ít

-

Tính chất thay thế các yếu tố đầu vào là khó

-

Ngành kinh doanh của cơng ty khơng quan trọng đối với nhà cung cấp hoặc số lượng
mua chiếm tỷ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp.

-

Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp

-

Khi các nhà cung ứng đe doạ hội nhập về phía trước.

2.3. Đánh giá mơi trường bên trong doanh nghiệp
2.3.1 Khái niệm
Môi trường bên trong (Internal Environment) của một doanh nghiệp bao gồm tất cả các
yếu tố và hệ thống bên trong của nó. Nghiên cứu môi trường bên trong để xác định được
những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.
2.3.2. Phân tích nội bộ của doanh nghiệp theo chuỗi giá trị
Khái niệm: chuỗi giá trị là tổng hợp các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp làm tăng
giá trị cho khách hàng. Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động trong chuỗi giá trị sẽ
quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
Phân tích các hoạt động trong chuỗi giá trị
➢ Hoạt động chính:

8


Hình 5 - Phương pháp phân tích dây truyền giá trị

-

Hậu cần đầu vào (Inbound Logistics): Bao gồm các hoạt động giao nhận và quản lý

kho nguyên vật liệu. Các yếu tố đầu vào có ý nghĩa quyết định tới chất lượng sản phẩm và
hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.
-

Vận hành (operations): Các hoạt động vận hành trong doanh nghiệp nhằm chuyển

hóa các yếu tố đầu vào thành đầu ra, bao gồm các hoạt động của quá trình sản xuất-vận
hành máy móc thiết bị, kiểm tra chất lượng, đóng gói…
-

Hậu cầu đầu ra (Outbound Logistics): Các sản phẩm được tạo ra trước khi đến được

với người tiêu dùng thường trải qua giai đoạn lưu thông, thường bao gồm các hoạt động
như: quản lý kho hàng hóa, vận hành các hoạt động phân phối, xử lý các đơn đặt hàng, …
-

Marketing và bán hàng (marketing and Sales): Chức năng cơ bản của các hoạt động

này là phân tích các nhu cầu, mong muốn của khách hàng, trang bị nhận thức về sản phẩm
và dịch vụ của doanh nghiệp cho đối tượng khách hàng mục tiêu, bao gồm: quảng cáo, hỗ
trợ tiêu thụ, giá cả, kênh phân phối, …
-

Dịch vụ (Service): Trong điều kiện cạnh tranh hiện nay, dịch vụ khách hàng ngày

càng trở nên quan trọng. Các hoạt động dịch vụ bao gồm: lắp đặt, bảo hành, sửa chữa, bảo
dưỡng, cung cấp phụ tùng và hướng dẫn khách hàng sử dụng sản phẩm.
➢ Hoạt động bổ trợ

9


-

Mua sắm (Producrement): Bộ phận này có trách nhiệm mua các vật liệu cần thiết

cho hoạt động của công ty. Hoạt động mua sắm hiệu quả sẽ giúp công ty có được những
hàng hóa chất lượng và khả năng thu lợi nhuận cao.
-

Phát triển công nghệ (Technology Development): Đây là những hoạt động có liên

quan tới các hoạt động nghiên cứu và phát triển, cải tiến quá trình và sản phẩm.
-

Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management): Để mang lại hiệu quả cao

cho hoạt động gia tăng giá trị cho doanh nghiệp cần phải chú trọng đến những hoạt động
cụ thể hơn như: tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí và sử dụng hiệu quả, …
-

Cấu trúc hạ tầng của công ty (Firm Infrastructure): Các hoạt động này bao gồm:

quản trị chung, kế tốn, tài chính, hoạch định chiến lược.
2.4. Phân tích và lựa chọn chiến lược
2.4.1. Các cơng cụ phân tích và lựa chọn chiến lược
➢ Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài (Ma trận IE)
- Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE-External Factor Evaluation Matric)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE) tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những cơ hội
và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngồi ảnh hưởng tới q trình hoạt động của doanh
nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh
nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên
ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho cơng ty.
- Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE - Interal Factor Evaluation Matrix)

Ma trận IFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản của doanh
nghiệp. Ma trận cho thấy những điểm mạnh doanh nghiệp cần phát huy và những điểm yếu
doanh nghiệp cần cải thiện, để nâng cao thành tích và vị thế của mình. Ma trận IFE cũng
là một cơng cụ để hoạch định chiến lược.
➢ Ma trận SWOT
Từ kết quả phân tích các yếu tố mơi trường bên ngồi, bên trong ta xác định được những
cơ hội và nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu để làm căn cứ cân nhắc và xây dựng các định
hướng và phương án chiến lược. SWOT cung cấp một cơng cụ phân tích chiến lược, rà
sốt, đánh giá vị trí, định hướng của một doanh nghiệp hay một đề án kinh doanh.
10


Cơ hội (O)
Ma trận SWOT
Điểm mạnh (S)

Nguy cơ (T)

Liệt kê các cơ hội theo thứ Liệt kê các nguy cơ theo
tự quan trọng

thứ tự quan trọng

Các chiến lược SO

Các chiến lược ST

Liệt kê các điểm mạnh Sử dụng các điểm mạnh để Sử dụng các điểm mạnh để
theo thứ tự quan trọng

khai cơ hội

đối phó các nguy cơ

Điểm yếu (W)

Các chiến lược WO

Các chiến lược WT

Liệt kê các điểm yếu theo Khắc phục các điểm yếu Khắc phục điểm yếu để
thứ tự quan trọng

để khai thác cơ hội

giảm nguy cơ

Ma trận 1 - Ma trận SWOT
➢ Ma trận BCG (Ma trận thị phần – tăng trưởng)
Mục tiêu của công cụ ma trận BCG là giúp các nhà chiến lược định vị được các SBU
khác nhau và từ đó xác lập được các định hướng phát triển tổ hợp các hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Ma trận BCG được chia làm 4 ơ. Mỗi vịng trịn SBU sẽ nằm
ở 1 trong 4 ô của ma trận BCG, 4 ô này tương ứng với chu kỳ phát triển của ngànhvới
tên gọi và đặc điểm từng ô như sau:

11


Ma trận 2 - Ma trận thị phần – tăng trưởng (BCG - Boston Consulting Group)

-

Ô “Dấu hỏi - nghi vấn” (Question Marks): thuộc ô dấu hỏi là các SBU mới gia nhập

thị trường và còn yếu về vị thế cạnh tranh (thị phần tương đối thấp hơn đối thủ chính)
nhưng có triển vọng tăng trưởng tốt (tốc độ phát triển cao
-

Ơ “ngơi sao” (Stars): các SBU dẫn đầu trong ngành (tốc độ phát triển cao, thị phần

tương đối cũng cao). Sản phẩm ngơi sao là ngành kinh doanh có tiềm năng tăng trưởng lớn
và lợi nhuận cao
-

Ơ “Bị sữa” (Cash Cows): đây là những SBU có thị phần tương đối cao nhưng đã

bước vào giai đoạn bão hòa (tốc độ tăng trưởng thấp). Nhu cầu đầu tư tài chính cho các
SBU này không cao và đây là những hoạt động mang lại nguồn doanh thu lớn và thặng dư
tài chính cho doanh nghiệp.
-

Ơ “Điểm chết” (Dogs): Các SBU nằm trong ô điểm chết phản ánh vị thế cạnh tranh

yếu và lại phải kinh doanh trong ngành khơng có tiềm năng tăng trưởng. Tại vị trí này, các
doanh nghiệp nên rút lui khỏi thị trường bằng cách thu hoạch nhanh, cắt giảm.

12


-

Như vậy phân tích ma trận BCG sẽ giúp cho việc phân bổ các nguồn lực cho các

SBU một cách hợp lý, để từ đó xác định xem cần hay bỏ một SBU nào đó, ưu tiên đầu tư
cho SBU nào.
➢ Ma trận SPACE
Ma trận SPACE cho phép các doanh nghiệp phân tích lựa chọn chiến lược theo hướng tấn
cơng, thận trọng, phòng thủ, hay cạnh tranh đối với mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược
(SBU). Ma trận SPACE được hình thành với bốn hành vi chiến lược cơ bản, gồm: tấn cơng,
cạnh tranh, thận trọng và phịng thủ.
-

Hành vi chiến lược tấn công (aggressive posture) phổ biến trong các ngành công

nghiệp hấp dẫn trong nền kinh tế ổn định. Sức mạnh tài chính giúp cho doanh nghiệp theo
đuổi chiến lược này đạt được lợi thế cạnh tranh; từ đó tận dụng tốt những cơ hội trong
ngành

Ma trận 3 - Cấu trúc ma trận SPACE
-

Hành vi chiến lược cạnh tranh (competitive posture) thường thấy trong các ngành

hấp dẫn trong nền kinh tế tương đối bất ổn. Các doanh nghiệp theo đuổi hành vi này với

13


lợi thế cạnh tranh có thể dùng nguồn lực tài chính để tăng cường hoạt động marketing, đẩy
mạnh bán hàng, cải thiện hoặc mở rộng chuỗi sản phẩm

-

Hành vi chiến lược thận trọng hay bảo thủ (conservative posture) được áp dụng

trong thị trường có tốc độ tăng trưởng chậm nhưng ổn định, doanh nghiệp thường thu hẹp
dòng sản phẩm, cắt giảm chi phí, cải thiện quản lý dịng tiền, bảo vệ tính cạnh tranh của
sản phẩm, hướng đến phát triển sản phẩm mới và nỗ lực thâm nhập các thị trường tiềm
năng hơn.
-

Hành vi chiến lược phòng thủ (conservative posture) thường gặp trong ngành kém

hấp dẫn, tại đó, năng lực cạnh tranh là yếu tố thành công cốt yếu của doanh nghiệp, chuẩn
bị cho việc rút khỏi thị trường, dừng sản xuất những sản phẩm có lợi nhuận cận biên thấp,
cắt giảm chi phí, thu hẹp quy mơ sản xuất.
➢ Ma trận QSPM- Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng
(Quantitative Strategic Planning Matrix)
Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM là cơng cụ hữu hiệu cho phép các
chuyên gia có thể đánh giá một cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn. Ma trận
QSPM địi hỏi có sự phán đốn nhạy bén, chính xác bằng trực giác của các chuyên gia. Ma
trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến lược khác nhau bằng cách tận dụng hay
cải thiện các yếu tố chủ yếu trong mơi trường bên ngồi và bên trong của doanh nghiệp.
Tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế được
tính tốn bằng cách lấy hệ số phân loại của mỗi yếu tố nhân với điểm hấp dẫn của nó. Số
lượng chiến lược được so sánh trong một ma trận QSPM là khơng hạn chế và có thể sử
dụng nhiều ma trận để so sánh nhiều nhóm chiến lược. Tuy nhiên cần chú ý chỉ có những
chiến lược trong cùng một nhóm mới có thể so sánh với nhau trong cùng một ma trận
QSPM (nhóm chiến lược hội nhập, nhóm chiến lược đa dạng hóa, nhóm chiến lược thu hẹp
hoạt động…).
2.4.2. Các chiến lược doanh nghiệp

➢ Chiến lược phát triển thị trường
Chiến lược phát triển thị trường là chiến lược tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm
nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ hiện doanh nghiệp đang sản xuất
14


hay cung ứng (sản phẩm dịch vụ hiện tại). Với chiến lược này doanh nghiệp có thể phát
triển thị trường bằng các cách:
-

Tìm kiếm các thị trường trên địa bàn hoàn toàn mới: Khi phát triển thị trường mới

chúng ta cần cân nhắc tới những điều kiện về cơ hội, đe doạ, điểm mạnh, điểm yếu của
doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh hiện tại từ đó phát hiện ra liệu có rào cản nào hay
khơng và chi phí để gia nhập như thế nào.
-

Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm: Nhiều sản phẩm có rất nhiều cơng

dụng mà doanh nghiệp có thể khai thác và mỗi cơng dụng mới đó có thể tạo ra thị trường
hoàn toàn mới đồng thời giúp doanh nghiệp kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm.
-

Tìm khách hàng mục tiêu mới: Khi thiết kế sản phẩm ban đầu nhiều doanh nghiệp

chỉ hướng đến một hoặc vài đối tượng là khách hàng mục tiêu. Trong quá trình phát triển
các nhà quản trị marketing, người bán hàng phát hiện ra những đối tượng khác cũng có nhu
cầu đối với sản phẩm này thơng qua các cuộc khảo sát thị trường có chủ đích hoặc tình cờ.
Chiến lược phát triển thị trường được áp dụng trong các trường hợp sau:
-

Khi các kênh phân phối mới đáng tin cậy, có chất lượng.

-

Khi vẫn cịn các thị trường mới chưa bão hồ.

-

Khi doanh nghiệp có sẵn điều kiện mở rộng sản xuất kinh doanh.

➢ Chiến lược hội nhập về phía sau (Backward integration strategy). Chiến lược
hội nhập về phía sau là chiến lược nhằm sở hữu hoặc gia tăng khả năng kiểm
soát đối với nhà cung cấp.
Các trường hợp sử dụng chiến lược hội nhập về phía sau
-

Khi các nhà cung ứng hiện tại của doanh nghiệp khơng đáng tin cậy, chi phí cao

hoặc không đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp, về các linh kiện, thành phần, nguyên liệu
thô.
-

Khi số lượng các cung cấp thì ít và số lượng các đối thủ cạnh tranh thì nhiều.

-

Khi các doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành có tốc độ tăng trưởng cao, điều

này là cần thiết vì các loại chiến lược hội nhập (về phía trước, về phía sau, ngang) đều làm

giảm khả năng đa dạng hóa của doanh nghiệp trong ngành suy giảm.

15


-

Khi doanh nghiệp có đủ nguồn lực nhân sự và tài chính cần thiết để quản lí tốt lĩnh

vực kinh doanh mới là hoạt động cung ứng nguyên vật liệu cho chính doanh nghiệp.
-

Khi có sự ổn định về giá cả mang lại lợi thế cho doanh nghiệp, bởi vì doanh nghiệp

có thể ổn định được giá cả và các yếu tố đầu vào và tổng giá thành sản xuất sản phẩm khi
hội nhập dọc về phía sau.
-

Khi nhà cung ứng hiện tại của doanh nghiệp có lợi nhuận cận biên cao, điều này cho

thấy rằng hoạt động cung ứng hàng hóa và dịch vụ trong ngành là phát đạt.
-

Khi một doanh nghiệp cần cung ứng các yếu tố đầu vào cần thiết một cách nhanh

chóng.
2.5. Hoạch định triển khai
Sau khi lựa chọn và quyết định chiến lược, quản trị gia phải có một sự chuyển giao mang
ý nghĩa chiến lược. Đó là việc chuyển giao từ giai đoạn xây dựng chiến lược sang giai đoạn
thực hiện, thực chất là sự chuyển giao trách nhiệm từ những người xây dựng chiến lược

cho các quản trị viên theo chức năng và các bộ phận.
Đề ra quyết định quản
trị

Đề ra mục tiêu ngắn hạn,
dài hạn, chính sách đối
với doanh nghiệp

Thực thi chiến lược
Phân bổ nguồn lực

Các quy định, chính sách,
phương pháp đổi mới trong từng
cơng tác marketing, bán hàng,
tài chính, ...

Hình 6 - Mơ hình các bước trong giai đoạn hoạch định triển khai

2.5.1 Xây dựng mục tiêu dài hạn, ngắn hạn, chính sách cho chiến lược
a. Xây dựng mục tiêu hằng năm cho chiến lược
Mục tiêu hàng năm là những trạng thái, cột mốc, những tiêu chuẩn mà doanh nghiệp phải
đạt được trong từng năm để đạt tới mục tiêu dài hạn. Các mục tiêu này được đề cập ở cấp
doanh nghiệp, bộ phận chức năng và đơn vị trực thuộc.

16


Mục tiêu chiến lược chỉ có thể thực thi thơng qua việc thiết lập mục tiêu hàng năm, đó là
sự phân chia mục tiêu tổng quát thành mục tiêu từng bộ phận, rồi từ đó làm cơ sở giao cho
đơn vị thành viên trong doanh nghiệp thực hiện tạo nên sự chấp nhận và gắn bó giữa mọi

người trong tồn doanh nghiệp.
Mục đích của việc xác định mục tiêu hàng năm có thể tóm lược như những hướng dẫn hành
động, nó chỉ đạo và hướng dẫn những nỗ lực và hoạt động của các thành viên trong tổ chức.
Chúng cung cấp nguồn lý do chính đáng cho doanh nghiệp bằng việc chứng minh tính đúng
đắn các hoạt động với những người tham gia. Chúng cũng là những tiêu chuẩn hiệu quả.
Chúng tạo ra các động cơ để quản trị viên, nhân viên thực hiện cơng việc của mình. Chúng
cung cấp cơ sở cho việc thiết kế tổ chức. Mục tiêu mang tính thách thức có nghĩa là nó
vượt q khả năng thông thường của các nhân viên trong doanh nghiệpvà đơi khi với một
số cá nhân đó là sự liều lĩnh.

17


Mục tiêu chiến lược

Mục tiêu dài hạn

Mục tiêu hằng năm

Bộ phận 1

Bộ phận 2

Bộ phận 3

R&D

Marketing

R&D

Marketing

Nhân lực

Nhân lực

Sản xuất

Sản xuất

Sản xuất

Tài chính

Tài chính

Marketing

Hình 7 - Sơ đồ thứ bậc trong triển khai chiến lược

18