Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần Logistics Tín Nghĩa đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

------------

------------

HUỲNH TRỌNG NHÂN

HUỲNH TRỌNG NHÂN

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số : 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: TS PHAN THỊ MINH CHÂU

Đồng Nai, tháng 10 năm 2011
Đồng Nai, tháng 10 năm 2011


LỜI CẢM ƠN

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan nội dung trong luận văn này là công trình nghiên cứu khoa

Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban Giám hiệu Trường Đại Học Lạc

học của cá nhân tôi dưới sự hướng dẫn của Tiến sỹ Phan Thị Minh Châu. Các thông

Hồng, Phòng Nghiên cứu khoa học - Sau Đại học – Kiểm định chất lượng, Quý

tin, dữ liệu sử dụng trong luận văn này được thu thập từ thực tế (Công ty) và các

Thầy, Cô trường Đại học Lạc Hồng và các trường Đại học thuộc Thành phố Hồ Chí

nguồn tài liệu có căn cứ khoa học (các căn cứ pháp lý, sách, tạp chí, các đề án qui

Minh đến giảng dạy tại Đại học Lạc Hồng, đã truyền đạt và cung cấp cho tôi những

hoạch, các website…) có nguồn gốc rõ ràng, đáng tin cậy.

kiến thức quý báu trong suốt thời gian tham gia khoá học Cao học Quản trị Kinh

Với luận văn này, tôi đã thể hiện hết tâm sức và vận dụng tốt sự hướng dẫn tận

doanh. Sự tận tình của Quý Thầy, Cô đã giúp tôi nắm vững và tiếp cận những kiến

tình của TS Phan Thị Minh Châu trong việc hình thành nội dung để đạt kết quả tốt

thức khoa học chuyên ngành cũng như khả năng vận dụng những kiến thức đó vào

nhất. Nội dung trong đề tài chưa được ai công bố trước đây.

thực tiễn trong công tác chuyên môn.
Đặc biệt, xin chân thành cảm ơn Cô TS. Phan Thị Minh Châu đã tận tình

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

hướng dẫn tôi thực hiện Luận văn này. Trong suốt thời gian nghiên cứu, sự hướng
dẫn, chỉ bảo tận tình, chu đáo của Cô đã giúp tôi tiếp thu thêm nhiều kiến thức,
phương pháp luận thực tiễn để áp dụng vào nghiên cứu khoa học.
Xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc Công ty Cổ Phần Logistics Tín Nghĩa,
các Công ty, các trường Đại học nơi tôi đến liên hệ; Ban Giám đốc Sở Giao thông

Huỳnh Trọng Nhân

vận tải tỉnh Đồng Nai và các đồng nghiệp đã tạo điều kiện giúp đỡ trong suốt quá
trình thực hiện nghiên cứu. Chân thành cảm ơn sự động viên, hỗ trợ nhiệt tình của
gia đình và bạn bè giúp tôi hoàn thành luận văn này.
TRÂN TRỌNG !

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT


AFTA:

Asean Free Trade Area - Khu vực Mậu dịch tự do Asean.

ASEAN:

Association of Southeast Asia Nations - Hiệp hội các quốc gia
Đông Nam Á .

BCG:

Boston Consulting Group – Nhóm tham khảo ý kiến BOSTON.

Camera CCTV: Hệ thống camera quan sát.
CFS:

Container Freight Station

CMA CGM: Hãng tàu Container lớn thứ ba trên thế giới.
EFE:
External Factor Evaluation – Đánh giá các yếu tố bên ngoài.
EDI:

Electronic data interchange – Trao đổi dữ liệu điện tử.

EU:

European Union – Liên minh Châu Âu.

GDP:

Gross domestic product - Tổng sản phẩm quốc nội.

HĐTV:

Hội đồng thành viên.

ICD:

Inland Clearance Depot - Điểm thông quan ngoài cửa khẩu.

IE:

Internal – External – Các yếu tố bên trong - bên ngoài.

IFE:

Internal Factor Evaluation – Đánh giá các yếu tố bên trong.

IP:

Internet Protocol - Giao thức Liên mạng

KCN:

Khu công nghiệp

MIS:

Management information systems - Hệ thống quản lý thông tin.

MSC:

Mediterranean shipping company.

R&D:

Research and Development – Nghiên cứu và phát triển.

SPACE:

Vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động.

SPCT:

Saigon premier Container Terminal - Cảng Container trung
tâm Sài Gòn.
Strengths Weaknesses Opportunities Threats – Điểm yếu, điểm
mạnh, cơ hội, nguy cơ.

SWOT:

TNHH MTV: Trách nhiệm hữu hạn một thành viên.
VICT:
WTO:

Vietnam International Container Terminal - Cảng Container
quốc tế Việt Nam.
World trade organization - Tổ chức thương mại thế giới.

DANH MỤC HÌNH
Chương I:
Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện ..................................... trang 7.
Hình 1.2: Năm áp lực cạnh tranh ............................................................. trang 9.
Hình 1.3: Việc hình thành một chiến lược ............................................ trang 13.
Hình 1.4: Các chiến lược cấp doanh nghiệp ............................................ trang 14.
Hình 1.5: Các chiến lược cạnh tranh ....................................................... trang 15.

Chương II:
Hình 2.1: Logo Công ty CP Logistics Tín Nghĩa .................................... .trang 28.
Hình 2.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty CP Logistics Tín Nghĩa ............ trang 33.

Hình 2.3: Tốc độ tăng GDP thời kỳ 2006 – 2011 .................................... trang 36.
Hình 2.4: Kim ngạch xuất – nhập khẩu tỉnh Đồng Nai 2006 -2010 ........ trang 44.
Hình 2.5: Giá trị sản xuất công nghiệp phân theo ngành công nghiệp .. trang 44.
Hình 2.6: Logo Công ty CP Kho vận miền Nam ..................................... trang 47.
Hình 2.7: Logo Công ty Cổ phần ICD Tân Cảng – Long Bình ............... trang 49.
Hình 2.8: Sản lượng, doanh thu, lợi nhuận Cty Tín Nghĩa 2008 – 2010 . trang 60.


1

DANH MỤC BẢNG BIỂU
MỤC LỤC
Chương I:
Bảng 1.1: Ma trận IFE .............................................................................. trang 17.
Bảng 1.2: Ma trận EFE ............................................................................. trang 18.
Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh..................................................... trang 18.
Bảng 1.4: Ma trận SWOT ......................................................................... trang 19.
Bảng 1.5: Ma trận QSPM ......................................................................... trang 21.

Chương II:
Bảng 2.1: Ma trận hình ảnh cạnh tranh..................................................... trang 52.
Bảng 2.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) .......................... trang 54.
Bảng 2.3: Các chỉ tiêu tài chính ................................................................ trang 59.
Bảng 2.4: Kết quả hoạt độnng kinh doanh giai đoạn 2006-2010 ............. trang 60.
Bảng 2.5: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Cty Tín Nghĩa (IFE) ... trang 65.

Chương III:
Bảng 3.1: Ma trận SWOT ........................................................................ .trang 72.
Bảng 3.2: Ma trận QSPM nhóm SO ......................................................... trang 78.
Bảng 3.3: Ma trận QSPM nhóm ST.......................................................... trang 79.

Bảng 3.4: Ma trận QSPM nhóm WO........................................................ trang 80.
Bảng 3.5: Ma trận QSPM nhóm WT ........................................................ trang 81.

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài ........................................................................................ 1
2. Mục tiêu của đề tài ..................................................................................... 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................. 3
4. Phương pháp nghiên cứu ........................................................................... 3
5. Điểm mới của đề tài .................................................................................... 4
6. Bố cục của đề tài ......................................................................................... 4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH ............................................................................................................. 5
1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ................................ 5
1.1.1 Khái niệm chiến lược và hoạch định chiến lược ............................................. 5
1.1.2 Vai trò và tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh ..................................... 6
1.1.3 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện ............................................................. 6
1.1.4 Qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh ................................................... 6
1.1.4.1 Sứ mạng và hệ thống mục tiêu chiến lược ............................................... 6
1.1.4.2 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp ............................... 8
1.1.4.3 Hoạch định chiến lược và lựa chọn chiến lược ..................................... 12

1.2 CÁC CÔNG CỤ HỖ TRỢ VIỆC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC .... 16
1.2.1
1.2.2
1.2.3
1.2.4
1.2.5

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ................................................. 16
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ............................................... 17

Ma trận hình ảnh cạnh tranh .......................................................................... 18
Ma trận kết hợp SWOT ................................................................................. 18
Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPM.................... 20

1.3 TỔNG QUAN VỀ LOGISTICS VÀ QUẢN TRỊ LOGISTICS ........... 21
1.3.1 Khái niệm Logistics và dịch vụ kinh doanh Logistics ................................... 21
1.3.2 Phân loại logistics ......................................................................................... 23
1.3.3 Vai trò của logistics ....................................................................................... 24
1.3.4 Xu hướng phát triển của logistics ................................................................. 25
1.3.5 Quản trị logistics ........................................................................................... 25
1.3.5.1 Sự cần thiết phải quản trị logistics ........................................................ 26
1.3.5.2 Nội dung quản trị logistics .................................................................... 26
1.3.5.3 Chi phí logistics và phân tích tổng chi phí logistics ............................. 26
1.3.5.4 Hoạch định chiến lược logistics ............................................................. 26

TÓM TẮT CHƯƠNG 1................................................................................... 27

CHƯƠNG 228: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN LOGISTICS TÍN NGHĨA ..................................... 28
2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN LOGISTICS TÍN NGHĨA . 28
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty .................................................... 28
2.1.2 Đặc điểm, chức năng, nhiệm vụ của Công ty ................................................ 29
2.1.2.1 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của Công ty ........................................ 29
2.1.2.2 Chức năng kinh doanh ........................................................................... 30
2.1.2.3 Nhiệm vụ hoạt động kinh doanh của Công ty ....................................... 31
2.1.3 Quá trình hoạt động và cơ cấu tổ chức .......................................................... 32


2

2.1.3.1 Quá trình hoạt động ............................................................................... 32
2.1.3.2 Cơ cấu tổ chức ....................................................................................... 33
2.1.4 Các mối quan hệ trong, ngoài tỉnh và quốc tế ............................................... 34
2.1.5 Chiến lược kinh doanh của Công ty giai đoạn 2006 – 2010 .......................... 34

2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CÔNG TY CỔ PHẦN
LOGISTICS TÍN NGHĨA ...................................................................................... 35
2.2.1 Môi trường vĩ mô ........................................................................................... 35
2.2.1.1 Các yếu tố kinh tế .................................................................................. 35
2.2.1.2 Các yếu tố Chính trị và luật pháp .......................................................... 38
2.2.1.3 Các yếu tố xã hội ................................................................................... 40
2.2.1.4 Các yếu tố tự nhiên ................................................................................ 40
2.2.1.5 Các yếu tố công nghệ và kỹ thuật .......................................................... 43
2.2.1.6 Các yếu tố về hội nhập quốc tế .............................................................. 44
2.2.2 Môi trường vi mô (môi trường ngành) .......................................................... 46
2.2.2.1 Những khách hàng ................................................................................. 47
2.2.2.2 Những nhà cung cấp .............................................................................. 49
2.2.2.3 Đối thủ cạnh tranh ................................................................................. 50
2.2.2.4 Đối thủ tiềm ẩn mới ............................................................................... 57
2.2.2.5 Sản phẩm thay thế .................................................................................. 58
2.2.3 Xây dựng ma trận EFE .................................................................................. 59

2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CÔNG TY CỔ PHẦN
LOGISTICS TÍN NGHĨA ...................................................................................... 61
2.3.1 Nguồn nhân lực và hệ thống thông tin quản lý .............................................. 61
2.3.2 Qui trình công nghệ, máy móc thiết bị, quản lý sản xuất .............................. 63
2.3.3 Nguồn lực tài chính và hoạt động sản xuất kinh doanh ................................. 63
2.3.4 Phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng ........................................... 65
2.3.4.1 Sản xuất (hoạt động cung ứng dịch vụ) ................................................. 65
2.3.4.2 Quản trị nguyên vật liệu và hàng tồn kho .............................................. 67

2.3.4.3 Marketing ............................................................................................... 68
2.3.4.4 Nghiên cứu và phát triển (R&D) ........................................................... 70
2.3.4.5 Chăm sóc khách hàng và dịch vụ hậu mãi ............................................. 70
2.3.5 Xây dựng ma trận IFE ................................................................................... 71

TÓM TẮT CHƯƠNG 2................................................................................... 73

CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY
CP LOGISTICS TÍN NGHĨA ĐẾN NĂM 2020 ........................................ 74
3.1 MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA TỈNH ĐỒNG NAI ĐẾN 2020 ......... 74
3.2 SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN LOGISTICS TÍN NGHĨA ĐẾN NĂM 2020............................................. 76
3.2.1 Sứ mạng ......................................................................................................... 76
3.2.2 Mục tiêu phát triển ......................................................................................... 77

3.3 HOẠCH ĐỊNH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC ................................. 77
3.3.1 Hoạch định các chiến lược thông qua phân tích ma trận SWOT................... 77
3.3.1.1 Các chiến lược nhằm phát huy những điểm mạnh để khai thác các cơ
hội (kết hợp SO) .................................................................................................. 78
3.3.1.2 Các chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bằng cách tận dụng các
cơ hội bên ngoài (kết hợp WO) ........................................................................... 80

3

3.3.1.3 Các chiến lược nhằm phát huy những điểm mạnh để ứng phó với những
nguy cơ (kết hợp ST) ........................................................................................... 81
3.3.1.4 Các chiến lược phòng thủ nhằm ứng phó với những nguy cơ trong điều
kiện công ty có những điểm yếu (kết hợp WT) ................................................... 82
3.3.2 Lựa chọn chiến lược qua ma trận QSPM....................................................... 84
3.3.2.1 Ma trận QSPM nhóm SO ....................................................................... 84

3.3.2.2 Ma trận QSPM nhóm ST ....................................................................... 85
3.3.2.3 Ma trận QSPM nhóm WO ..................................................................... 86
3.3.2.4 Ma trận QSPM nhóm WT...................................................................... 87
3.3.3 Các giải pháp để thực hiện chiến lược ........................................................... 88
3.3.3.1 Giải pháp về đầu tư và tài chính ............................................................ 89
3.3.3.2 Giải pháp về phát triển nguồn nhân lực ................................................. 90
3.3.3.3 Phát triển hệ thống cơ sở vật chất phục vụ kinh doanh ......................... 91
3.3.3.4 Ứng dụng công nghệ hiện đại vào quản lý và kinh doanh..................... 92
3.3.3.5 Tìm kiếm đối tác để tiến hành liên doanh, liên kết ................................ 92
3.3.3.6 Nâng cao năng lực nghiên cứu và phát triển (R&D) ............................ 93
3.3.3.7 Tổ chức lại lĩnh vực kinh doanh kho, cảng và logistics ........................ 93
3.3.3.8 Nâng cao hiệu quả marketing và chăm sóc khách hàng ........................ 94

3.4 KIẾN NGHỊ .............................................................................................. 95
3.4.1 Đối với Nhà nước .......................................................................................... 95
3.4.2 Đối với tỉnh Đồng Nai ................................................................................... 96
3.4.3 Đối với các hiệp hội ....................................................................................... 96

TÓM TẮT CHƯƠNG 3................................................................................ 97
KẾT LUẬN .................................................................................................... 98
TÀI LIỆU THAM KHẢO
DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC
PHỤ LỤC


1

2

MỞ ĐẦU

triển công nghiệp và dịch vụ. Mặt khác, trong 10 năm qua, Đồng Nai là tỉnh có

1. Lý do chọn đề tài
Logistics là một hoạt động tổng hợp, mang tính dây chuyền, hiệu quả của quá
trình này có tầm quan trọng, quyết định đến tính cạnh tranh của ngành công nghiệp
và thương mại ở mỗi quốc gia. Sự phát triển dịch vụ logistics có ý nghĩa đảm bảo về
thời gian và chất lượng cho việc vận hành sản xuất, kinh doanh các dịch vụ khác,
mang lại khả năng tiết giảm chi phí, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ.
Trong xu thế tất yếu của thời đại ngày nay là toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới,
tạo điều kiện cho giao thương giữa các quốc gia, các khu vực trên thế giới phát triển
mạnh mẽ và đương nhiên sẽ dẫn đến bước phát triển mới của Logistics. Vài thập kỷ
gần đây, Logistics đã phát triển nhanh chóng và mang lại những kết quả rất tốt ở
nhiều nước trên thế giới, như Hà Lan, Thụy Điển, Đan Mạch, Mỹ, Nhật… Trong
những năm cuối thế kỷ 20, đầu thế kỷ 21, thuật ngữ Logistics được nhắc đến nhiều
ở các nước Đông Á, Đông Nam Á và đặc biệt phát triển rất mạnh ở Singapore.
Tại Việt Nam thị trường logistics là một mảng thị trường vẫn còn khá mới mẻ,
khái niệm logistics được du nhập trước hết từ sự xuất hiện các công ty logistics
nước ngoài mà điển hình là APL Logistics, Maersk Logistics, Exel, Frizt
Forwarding…. Về hành lang pháp lý, thực ra logistics mới chỉ được công nhận là
một hành vi thương mại trong Luật Thương mại sửa đổi có hiệu lực từ ngày
01/01/2006. Đến tháng 9/2007 Chính phủ ban hành Nghị định 140/2007/NĐ-CP
“Quy định chi tiết thi hành Luật thương mại về điều kiện kinh doanh dịch vụ
logistics và giới hạn trách nhiệm đối với thương nhân kinh doanh dịch vụ logistics”.
Cùng với việc hình thành vùng kinh tế trọng điểm phía Nam theo quyết định
số 123/2006/QĐ-TTg ngày 29/5/2006. Đồng Nai là một trong 8 tỉnh/thành phố của
vùng và là tỉnh có nhiều tiềm năng phát triển công nghiệp, dịch vụ đi đầu trong sự
nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá. Xét về vị trí địa lý, Đồng Nai nằm trên các
trục giao thông đầu mối quan trọng về đường bộ, đường sắt, đường thuỷ và trong
tương lai hệ thống đường hàng không và cảng biển sẽ được đầu tư phát triển theo

đúng lộ trình qui hoạch của Chính phủ.
Với mạng lưới khu công nghiệp đã được Chính phủ phê duyệt, cùng chính
sách đầu tư phát triển hợp lý của địa phương. Tỉnh Đồng Nai đã và đang tập trung
phát triển các khu công nghiệp lớn, trở thành một trong những tỉnh đi đầu trong phát

nguồn vốn đầu tư đổ vào khá lớn. Với vị trí lân cận Thành phố Hồ Chí Minh, môi
trường đầu tư hấp dẫn cùng các chính sách khuyến khích đầu tư, Đồng Nai đã thu
hút được nhiều nhà đầu tư cũng như người dân đến sinh sống và kinh doanh. Năm
2010, tổng vốn đăng ký cấp mới và dự án tăng vốn FDI của tỉnh Đồng Nai đạt trên
1,5 tỷ USD. Với thành tích này, Đồng Nai đứng thứ tư về mặt thu hút nguồn vốn
FDI trong cả nước.
Nắm bắt được những tiềm năng của dịch vụ logistics đối với một tỉnh phát
triển về công nghiệp như Đồng Nai. Đồng thời, để hỗ trợ và phục vụ tốt hơn các nhà
đầu tư trong hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu. Với mối quan hệ rất tốt với
chính quyền địa phương, Công ty Cổ phần Logostics Tín Nghĩa đã đầu tư hệ thống
kho, cảng đồng bộ, chiếm vị trí chiến lược trong kinh doanh logistics như ICD Biên
Hòa; cảng sông ICD Biên Hoà; và Cảng trung chuyển cũng đã được đưa vào hoạt
động. Hiện tại Công ty đang lập dự án đầu tư khu dịch vụ hậu cần logistics và khu
Cảng tổng hợp tại Nhơn Trạch.
Tuy nhiên, để phát huy hết tiềm lực sẵn có và định hướng cho một sự phát
triển bền vững trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ logistics, cần phải hoạch định
chiến lược kinh doanh dài hạn, phù hợp với khả năng phát triển của Công ty, phân
tích được các nguồn lực bên trong nội bộ, đánh giá được các cơ hội, thách thức bên
ngoài, từ đó hoạch định ra các chiến lược tốt nhất giúp cho Công ty định hướng
kinh doanh đúng đắn, bền vững và gia tăng lợi nhuận.
Từ những vấn đề trên, việc nghiên cứu “Hoạch định chiến lược kinh doanh
Công ty Cổ phần Logistics Tín Nghĩa đến năm 2020” là hết sức cần thiết và phù
hợp với xu hướng phát triển của Công ty.
2. Mục tiêu của đề tài
- Phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh của Công ty CP Logistics Tín

Nghĩa, chỉ ra được các nguồn lực bên trong nội bộ, các điểm mạnh, điểm yếu và
đánh giá được các cơ hội, thách thức bên ngoài. Xác định năng lực cốt lõi, tay nghề
chuyên môn, làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược.
- Xây dựng các chiến lược kinh doanh phù hợp hơn và đề xuất các giải pháp
giúp cho công ty có định hướng kinh doanh bài bản, gia tăng lợi nhuận trong 10
năm tới.


3

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu
- Định hướng phát triển kinh tế xã hội của tỉnh Đồng Nai đến năm 2020 và xu

4

(hoặc SPSS) xử lý số liệu nhằm xây dựng các ma trận IFE; EFE; ma trận hình ảnh
cạnh tranh, ma trận SWOT và ma trận QSPM.

từ năm 2008 – 2010 và định hướng phát triển của Công ty đến năm 2020. Các lĩnh
vực mà công ty đang khai thác, chưa khai thác trong lĩnh vực logistics và các lĩnh

5. Điểm mới của đề tài
Luận văn là công trình nghiên cứu đầu tiên, trên cơ sở phân tích một cách toàn
diện tất cả các yếu tố liên quan như môi trường bên ngoài, môi trường bên trong,
đối thủ cạnh tranh, xu hướng phát triển của địa phương và của ngành ảnh hưởng đến
môi trường kinh doanh của Công ty bằng phương pháp nghiên cứu, phân tích số liệu
thứ cấp, điều tra số liệu sơ cấp thông qua phương pháp lấy ý kiến chuyên gia, xử lý

vực mà các công ty trong ngành đang khai thác.

số liệu sơ cấp bằng phần mềm Excel (hoặc SPSS) từ đó làm cơ sở hoạch định các

3.2 Phạm vi nghiên cứu
- Đề tài nghiên cứu trong phạm vi hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần
Logistics Tín Nghĩa và một số công ty cạnh tranh chính trong lĩnh vực Logistics.

chiến lược thích hợp có thể vận dụng trong thực tiễn hoạt động kinh doanh của
Công ty, giúp Công ty định hướng kinh doanh đúng đắn, bền vững và gia tăng lợi
nhuận.

hướng phát triển dịch vụ logistics trên địa bàn tỉnh Đồng Nai và các vùng phụ cận
đến năm 2020.
- Môi trường hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Logistics Tín Nghĩa

- Các số liệu kinh doanh của Công ty CP Logistics Tín Nghĩa và các thông tin
về môi trường kinh doanh được thu thập, phân tích của luận văn sẽ tập trung trong
thời gian từ 2008 – 2010.
- Dự báo xu hướng phát triển Logistics và các định hướng phát triển của tỉnh
Đồng Nai có liên quan dịch vụ logistics đến năm 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đây là nghiên cứu ứng dụng lý thuyết vào phân tích, đánh giá một doanh
nghiệp cụ thể. Kết hợp các kỹ thuật thu thập và xử lý thông tin khác nhau. Phương
pháp nghiên cứu trong luận văn này dựa trên nền tảng lý thuyết về quản trị chiến
lược, lý thuyết hệ thống, bao gồm các phương pháp sau:
4.1 Sử dụng phương pháp hệ thống
Tham khảo tài liệu, thu thập thông tin sơ cấp, thứ cấp, phân tích, tổng hợp,
thống kê và so sánh các thông tin được thu thập làm nền tản thực hiện.
4.2 Sử dụng phương pháp chuyên gia
Thu thập thông tin sơ cấp từ phiếu thăm dò ý kiến các chuyên gia trong

ngành. Các chuyên gia được chọn là những người đã và đang công tác trong các
ngành có liên quan có trình độ quản lý chuyên môn cao và có nhiều kinh nghiệm
(Gồm Lãnh đạo công ty CP Logistics Tín Nghĩa; Công ty Sotrans ICD; ICD Tân
Cảng – Long Bình; Công ty CP Cảng Đồng Nai; Các PGS, Tiến sỹ, Thạc sỹ là
Giảng viên các trường đại học đang nghiên cứu và giảng dạy môn Logistics;…) số
lượng các chuyên gia được chọn là 30 người (n=30), sử dụng chương trình Excel

6. Bố cục của đề tài
Ngoài mở đầu và kết luận, nội dung của luận văn gồm 3 chương:
Chương một: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh.
Chương hai: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Logistics
Tín Nghĩa.
Chương ba: Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty Cổ Phần Logistics
Tín Nghĩa đến năm 2020.


5

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1.1 Khái niệm chiến lược và hoạch định chiến lược
- Khái niệm chiến lược
Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế
hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ
thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, và công ty thuộc hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực
kinh doanh gì [tr14-3].
Theo Fredr.David: Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu
dài hạn [tr20-6].

Theo Micheal E.Porter: Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị độc đáo
bao gồm các hoạt động khác biệt, là sự chọn lựa đánh đổi trong cạnh tranh, hay
chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của Công ty [4].

6

tạo ra các chiến lược thay thế và chọn ra các chiến lược đặc thù để theo đuổi với
mục đích phát triển nhiệm vụ kinh doanh.
1.1.2 Vai trò và tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận định rõ mục đích và hướng đi
của mình [tr21-3], làm cơ sở, kim chỉ nam cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp. Giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh,
đồng thời có biện pháp chủ động vượt qua những nguy cơ trong môi trường kinh
doanh.
Chiến lược kinh doanh là bộ phận quan trọng nhất trong toàn bộ chiến lược
của doanh nghiệp. Các bộ phận khác của chiến lược chung phải căn cứ vào chiến
lược kinh doanh để xây dựng và hiệu chỉnh. Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa hết
sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, nó định ra được
các mục tiêu lớn, theo đó cần phải huy động hợp lý các nguồn lực cả ngắn hạn và
dài hạn, nó đảm bảo cho các kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp không bị lệch
hướng.

Chiến lược được xem là những kế hoạch cho tương lai, tức là những chiến
lược được dự định và những hành động được thực hiện nhằm giúp Công ty đạt được
những mục đích, mục tiêu của tổ chức đã đề ra.

Chiến lược kinh doanh được xây dựng tốt giúp cho doanh nghiệp thu được
nhiều lợi nhuận, có chổ đứng vững chắc, an toàn trong kinh doanh, chủ động thích

Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động

tổng quát hướng tới việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược không

1.1.3 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
Quá trình quản trị chiến lược có thể nghiên cứu và ứng dụng vào việc sử dụng

nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào có thể đạt được những mục tiêu vì đó là
nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác [tr14- 3].

một mô hình. Mỗi mô hình biểu hiện một loại quá trình nào đó. Trong các mô hình
thì mô hình quản trị chiến lược toàn diện được áp dụng rộng rãi. Tuy không đảm

Tuy có nhiều cách phát biểu khác nhau nhưng theo tác giả, chiến lược kinh
doanh bao hàm những nội dung chủ yếu sau:

bảo thành công nhưng nó thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc
hình thành, thực thi và đánh giá các chiến lược. Một sự thay đổi ở bất kỳ một thành

ứng với môi trường kinh doanh.

- Xác định mục tiêu ngắn hạn, dài hạn mà doanh nghiệp muốn đạt đến.

phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi một sự thay đổi trong một hoặc tất cả

- Nghiên cứu đề xuất những phương án để đạt mục tiêu.

các thành phần khác. Vì vậy, các hoạt động hình thành, thực thi và đánh giá chiến
lược phải được thực hiện liên tục, không nên chỉ vào một thời điểm nhất định. Quá
trình quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc [tr31,32-3]. (Xem hình 1.1)

- Lựa chọn phương án khả thi, triển khai phương án và huy động nguồn lực để

thực hiện.
- Khái niệm về hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng
như tương lai, nhằm xác định các cơ hội, nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ
rõ các điểm mạnh, điểm yếu từ môi trường bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn,

1.1.4

Qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh

1.1.4.1 Sứ mạng và hệ thống mục tiêu chiến lược
- Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích. Nó phân biệt doanh
nghiệp này với doanh nghiệp khác [tr123-3].


7

8

Sứ mạng có vai trò đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích trong nội bộ

Nội dung của bản tuyên bố sứ mạng của một công ty bao gồm 9 yếu tố chủ

của công ty. Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của công ty. Nó cung cấp cơ sở
hoặc các tiêu chuẩn để phân phối các nguồn lực của công ty, từ đó hình thành khung

yếu: Khách hàng, sản phẩm hay dịch vụ, thị trường, công nghệ, sự quan tâm đối với
vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi, triết lý, tự đánh giá về mình, mối

cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi. Tạo điều kiện chuyển hoá mục đích

của tổ chức thành mục tiêu thích hợp, chuyển hoá mục tiêu thành các chiến lược và
các biệp pháp hoạt động cụ thể khác [tr125-3].

quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng, mối quan tâm đối với nhân viên [tr131-3].

Thông tin phản hồi

Thực hiện việc
nghiên cứu môi
trường để xác
định các cơ hội và
đe dọa chủ yếu.
Xem
xét sứ
mạng,
mục
tiêu và
chiến
lược
hiện
tại.

Thiết lập mục
tiêu dài hạn.

Xác định sứ
mạng

- Mục tiêu là sự cụ thể hoá nội dung, là phương tiện để thực hiện thành công
bản tuyên bố về sứ mạng của tổ chức [tr142-3], vì vậy các nhà quản trị cần cân nhắc

kỹ càng khi đề ra mục tiêu của tổ chức.
Có 3 loại mục tiêu:
+ Mục tiêu dài hạn: thường có thời gian từ 5 năm trở lên, cho thấy những kết
quả mong muốn trong thời gian dài, bao gồm các vấn đề: khả năng kiếm lợi nhuận,
năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nhân viên, trách nhiệm với xã hội…

Thiết lập những
mục tiêu ngắn
hạn

+ Mục tiêu trung hạn: là mục tiêu nằm giữa mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn
hạn, thời gian thực hiện khoảng 3 năm trở lại.

Phân phối
các nguồn
lực.

Đo
lường
và
đánh
giá kết
quả

+ Mục tiêu ngắn hạn: thường cụ thể và định lượng, có thời gian thực hiện
khoảng 1 năm trở lại.
1.1.4.2 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh đều bị chi phối bởi các yếu
tố môi trường. Môi trường của một doanh nghiệp là những yếu tố, những lực lượng,
những thể chế, … bên trong và bên ngoài doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp hoặc

gián tiếp đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp [tr37- 3]. Do vậy, khi
phân tích các ảnh hưởng của môi trường đến hoạt động kinh doanh của doanh

Phân tích nội bộ
để nhận diện
những điểm
mạnh, điểm yếu.

Xây dựng và
lựa chọn các
chiến lược để
thực hiện.

nghiệp đều phải xác định và phân tích các yếu tố tác động, tính phức tạp và năng
động của nó.

Đề ra các chính
sách.

Phân tích môi trường bên ngoài
- Môi trường vĩ mô [tr40- 3]
Bao gồm các yếu tố chủ yếu tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp mà doanh nghiệp không kiểm soát được, đó là:

Thông tin phản hồi
Hình thành
chiến lược

Thực thi
chiến lược

Đánh giá
chiến lược
[Nguồn tr31-3]

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

+ Các yếu tố kinh tế: Giai đoạn của chu kỳ kinh tế, mức độ thất nghiệp,
những xu hướng thu nhập quốc dân, tỷ lệ lạm phát, lãi suất, những chính sách tài
chính, tiền tệ, những chính sách thuế, sự kiểm soát lương/giá cả, cán cân thanh toán,
tài trợ…các yếu tố này tác động gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp.
+ Các yếu tố xã hội: Tiêu chuẩn đạo đức, lối sống, phụ nữ trong lực lượng lao
động, nghề nghiệp, tính linh hoạt của người tiêu thụ, tôn giáo, dân số, hành vi,…


9

10

những yếu tố này thay đổi hoặc tiến triển chậm, khó nhận ra nên các doanh nghiệp
cần phân tích để có chiến lược phù hợp.
+ Các yếu tố chính trị và Chính phủ: Các yếu tố này ngày càng có ảnh
hưởng rất lớn đến các hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. Sự ổn định về
Chính trị, hệ thống pháp luật rõ ràng, thi hành nghiêm minh, triệt để sẽ tạo môi
trường thuận lợi cho hoạt động lâu dài của doanh nghiệp, ngược lại sẽ là nguy cơ
cho môi trường kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Các yếu tố tự nhiên: Các loại tài nguyên, ô nhiễm môi trường, điều kiện tự
nhiên, cách thức sử dụng tài nguyên thiên nhiên, thời tiết, khí hậu, đất đai,… các
yếu tố này tác động rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp,

khi xây dựng chiến lược các nhà quản trị cần phải xét yếu tố này để tận dụng lợi thế
và tránh những thiệt hại do tác động của chúng.
+ Các yếu tố kỹ thuật công nghệ: Trong giai đoạn hiện nay và tương lai, các
yếu tố về kỹ thuật, công nghệ có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của các doanh
nghiệp, nhiều công nghệ tiên tiến ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với
các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp lớn có lợi thế về vốn, kinh nghiệm dễ tiếp cận
công nghệ mới hơn các doanh nghiệp nhỏ …
- Môi trường vi mô (môi trường ngành)
Là các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp,
quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất [tr48-3], có tầm quan
trọng đối với doanh nghiệp trong quá trình kiểm soát môi trường cạnh tranh bên
ngoài, bao gồm 5 yếu tố cơ bản: (xem hình 1.2).

+ Đối thủ cạnh tranh: Nghiên cứu, tìm hiểu cặn kẽ điểm mạnh, điểm yếu về
sản phẩm, hoạt động sản xuất kinh doanh, thị phần,… của đối thủ cạnh tranh, có ý
nghĩa quan trọng đối với việc hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Khách hàng (người mua): Các doanh nghiệp khi tạo ra các sản phẩm,
nguyên liệu, dịch vụ… đều mong muốn làm sao thoả mãn nhu cầu tiêu dùng của
khách hàng. Vì vậy, việc thường xuyên nghiên cứu nhu cầu khách hành, thu thập
thông tin, định hướng nhu cầu là cơ sở để hoạch định chiến lược kinh doanh.
+ Các nhà cung cấp: Gồm những cá nhân, doanh nghiệp cung cấp nguyên
liệu đầu vào như máy móc, thiết bị, nhà xưởng, nguyên vật liệu, các loại dịch vụ,
lao động, thông tin, năng lượng, phương tiện vận chuyển… các yếu tố này ảnh
hưởng rất lớn về giá cả, chất lượng và thời gian.
+ Đối thủ tiềm ẩn: Khi phân tích môi trường kinh doanh các doanh nghiệp
luôn lưu ý đến đối thủ tiềm ẩn vì khi tham gia trong ngành sẽ làm giảm lợi nhuận
cho doanh nghiệp, do các đối thủ này sẽ đưa vào các năng lực sản xuất mới với
mong muốn chiếm thị phần, khách hàng nhanh chóng.
+ Sản phẩm thay thế: Là sản phẩm của các nhà sản xuất khác có thể đáp ứng
nhu cầu hiện tại của khách hàng đang dùng sản phẩm của doanh nghiệp, làm hạn

chế tiềm năng kinh doanh của doanh nghiệp.
Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp [tr71-3]
Trong nội bộ mọi doanh nghiệp luôn tồn tại các điểm mạnh và điểm yếu. Việc
phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp là vô cùng cần thiết, vì nó là cơ sở
giúp doanh nghiệp xây dựng những chiến lược tối ưu để tận dụng cơ hội và đối phó
với những nguy cơ từ bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp. Các yếu tố chủ yếu bên trong doanh nghiệp bao gồm các lĩnh vực
chức năng: Nguồn nhân lực, marketing, quản trị, bán hàng, sản xuất, nghiên cứu và
phát triển (R&D), tài chính kế toán… Cần phân tích một cách kỹ lưỡng các yếu tố
nội bộ để xác định rõ các ưu, nhược điểm và năng lực cốt lõi của mình, làm cơ sở
hoạch định các chiến lược kinh doanh phù hợp, tạo ra các sản phẩm dịch vụ có giá
trị gia tăng cho doanh nghiệp và khách hàng.
- Phân tích các nguồn lực

[Nguồn tr19-4]

Hình 1.2: Năm yếu tố của môi trường vi mô

+ Nguồn nhân lực là yếu tố đầu tiên trong các nguồn lực mà nhà quản trị cần
phân tích. Mục đích của việc phân tích nguồn nhân lực nhằm xác định khả năng
hiện tại và tiềm năng của từng nhà quản trị, đồng thời đánh giá tay nghề, trình độ


11

12

chuyên môn của người thừa hành, đánh giá kịp thời các điểm mạnh, điểm yếu của

+ Bộ phận sản xuất và tác nghiệp: bộ phận này bao gồm tất cả hoạt động

biến đổi các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra, tạo ra các sản phẩm hay dịch
vụ, mức độ hài lòng của khách hàng, chi phí hoạt động… việc phân tích bộ phận
này sẽ đánh giá được hiệu quả của hoạt động sản xuất và tác nghiệp của doanh
nghiệp.

từng thành viên, so sánh với các công ty khác trong ngành để biết được vị thế cạnh
tranh hiện tại và triển vọng của mình trong mối quan hệ với các đối thủ trên thị
trường. Từ đó có kế hoạch bố trí, sử dụng hợp lý nguồn nhân lực hiện có, thực hiện
đào tạo và tái đào tạo để đảm bảo thực hiện chiến lược thành công.
+ Nguồn lực vật chất: bao gồm những yếu tố như: vốn sản xuất, nhà xưởng,
máy móc thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin…việc phân tích các nguồn lực
này là cơ sở quan trọng giúp nhà quản trị hiểu được những nguồn vật chất tiềm
tàng, những hạn chế… để có các quyết định quản trị thích nghi với thực tế.
+ Nguồn lực tài chính: Liên quan đến tiềm lực tài chính của doanh nghiệp,
các hoạt động sử dụng và phân bổ nguồn vốn, là yếu tố quan trọng, đánh giá vị thế
của doanh nghiệp, cần đánh giá thông qua một số chỉ tiêu về bố trí cơ cấu tài sản và
nguồn vốn, tỷ số thanh toán, tỷ số sinh lời…
+ Các nguồn lực vô hình: bao gồm tư tưởng chỉ đạo trong triết lý kinh doanh,
chiến lược, chính sách, uy tín, sự tín nhiệm, ý tưởng sáng tạo, văn hoá tổ chức…
việc phân tích các nguồn lực này sẽ giúp tổ chức phát huy các lợi thế sẵn có của
mình trong quá trình sản xuất kinh doanh.
- Phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng
+ Bộ phận marketing: Việc phân tích bộ phận marketing để nhận diện các cơ
hội thị trường, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị thị
trường, định hướng khách hàng, thiết kế tổ chức thực hiện và kiểm tra các chiến
lược sản phẩm, giá cả… từ đó xác định nhiệm vụ và chức năng của bộ phận này phù
hợp với quy mô hoạt động, nhằm quản lý công việc có hiệu quả.
+ Bộ phận nhân sự: liên quan đến việc tuyển dụng, huấn luyện và đãi ngộ …
nhằm xác định qui mô cơ cấu nhân sự hiện tại có phù hợp nhu cầu công việc không,

+ Bộ phận mua hàng: việc phân tích bộ phận mua hàng sẽ giúp cho các nhà
quản trị nhận diện rõ tương quan lực lượng giữa doanh nghiệp với từng nhà cung
cấp, tiềm năng khai thác các nguồn cung cấp các yếu tố đầu vào có lợi thế so sánh
từ đó chủ động phát triển các chiến lược cạnh tranh thích hợp, góp phần nâng cao
hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Xác định năng lực lõi và tay nghề chuyên môn của doanh nghiệp: là tất
cả những kiến thức, công nghệ, kỹ năng và kinh nghiệm có được bởi doanh nghiệp
trong lĩnh vực chuyên môn mà doanh nghiệp chọn làm bệ phóng để xây dựng
hướng phát triển [tr267-10]. Năng lực lõi là tất cả các kiến thức, công nghệ, kỹ năng
và kinh nghiệm cơ bản cho hoạt động của doanh nghiệp và mang đến cho doanh
nghiệp tính đặc thù riêng biệt. Tay nghề chuyên môn là tất cả những kiến thức, công
nghệ, kỹ năng và kinh nghiệm để vận hành doanh nghiệp trên cơ sở phát huy cái lõi
có tính đặc thù của doanh nghiệp [tr287- 10]. Nói chung, năng lực lõi và tay nghề
chuyên môn phải bao gồm hai đặc tính chủ yếu: Đạt một mức độ mà doanh nghiệp
khác không có và thật sự mang đến cho thị trường và khách hàng những giá trị gia
tăng rõ rệt [tr288-10].
1.1.4.3 Hoạch định chiến lược và lựa chọn chiến lược [3]
a.

Hoạch định chiến lược

Các chiến lược, mục tiêu và sứ mạng hiện tại của công ty cộng với các thông
tin kiểm soát bên trong và bên ngoài sẽ tạo cơ sở cho việc hình thành và đánh giá
các chiến lược có khả năng lựa chọn khả thi. (xem hình 1.3).

từ đó có định hướng quản trị nhân sự phù hợp.

Qui trình hình thành một chiến lược tổng quát phải trải qua 3 giai đoạn:

+ Bộ phận tài chính – kế toán: đây là yếu tố quan trọng của một tổ chức

được các nhà đầu tư xem xét, là một lợi thế cạnh tranh quan trọng của doanh
nghiệp. Năng lực tài chính tốt sẽ giúp cho các chiến lược hoạt động khả thi hơn.

- Giai đoạn nhập vào

+ Bộ phận nghiên cứu và phát triển (R&D): đây là hoạt động quan trọng
trong việc phát hiện và ứng dụng kịp thời những công nghệ mới kịp thời để tạo lợi
thế cạnh tranh trên thị trường.

Việc hình thành ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận IFE đòi
hỏi tính chất chủ quan của nhà quản trị trong suốt giai đoạn trước của quá trình hình
thành chiến lược. Việc ra các quyết định “nhỏ” liên quan đến tầm quan trọng tương
đối của các yếu tố bên trong và bên ngoài sẽ cho phép nhà quản trị chiến lược ra các
quyết định chiến lược cuối cùng hiệu quả hơn. Ở giai đoạn này, những phán đoán
bằng trực giác tốt là rất cần thiết.


13

14

- Giai đoạn kết hợp
Việc kết hợp một số những cơ hội và mối đe dọa bên ngoài với các điểm mạnh
và điểm yếu bên trong thông qua sử dụng ma trận điểm yếu - điểm mạnh, cơ hội -

quyết định khách quan trong số các chiến lược có khả năng thay thế. Ma trận này
đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác.
a. Lựa chọn chiến lược

nguy cơ (SWOT); ma trận SPACE; ma trận BCG, ma trận IE và ma trận chiến lược

chính sẽ hình thành các chiến lược khả thi có thể lựa chọn. Ở đây ta chọn ma trận
SWOT để phân tích.
Các điểm
mạnh và yếu
của công ty
Các yếu tố

Kết hợp
CHIẾN
LƯỢC

bên trong
Các giá trị cá
nhân của nhà
quản trị

Những cơ hội
và đe dọa của
môi trường

Kết hợp

- Những chiến lược cấp doanh nghiệp
Đây là những chiến lược chủ yếu bao quát hoạt động của doanh nghiệp, đó có
thể là những chiến lược phát triển tập trung, những chiến lược phát triển hội nhập,
những chiến lược phát triển đa dạng hoá, những chiến lược liên kết hoặc những
chiến lược suy giảm. (xem hình 1.4).
TĂNG TRƯỞNG TẬP TRUNG
- Thâm nhập thị trường: Tăng
thị phần của sản phẩm hiện tại vào

thị trường hiện có.
- Phát triển sản phẩm: Cải tiến
hoặc sửa đổi sản phẩm.
- Phát triển thị trường: Đưa sản
phẩm hiện có vào thị trường mới.

Các yếu tố
bên ngoài
Các mong đợi
xã hội

[Nguồn: tr18 – 3]
Hình 1.3: Hình thành một chiến lược
Ma trận SWOT là phương pháp phân tích được Công ty tư vấn McKinsey &
Company phổ biến đầu tiên và dần áp dụng rộng rãi trên toàn cầu, là công cụ kết
hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển 04 loại chiến lược sau:
+ Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): Sử dụng những điểm mạnh bên
trong công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
+ Các chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST): sử dụng các điểm mạnh của công
ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài.
+ Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): nhằm cải thiện những điểm yếu bên
trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài.
+ Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT): là những chiến lược phòng thủ
nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ từ
môi trường bên ngoài.
- Giai đoạn quyết định
Sự phân tích và trực giác là cơ sở để ra những quyết định về việc hình thành
chiến lược. Một kỹ thuật phân tích được thiết lập để quyết định tính hấp dẫn tương
đối của các chiến lược khả thi có thể thay thế việc phân loại các chiến lược để lập
bảng danh sách ưu tiên, đó là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng

(QSPM). Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố và kết quả của giai đoại 1 và 2 để

KẾT HỢP
- Kết hợp theo chiều
ngang: Tìm quyền
kiểm soát đối thủ.
- Kết hợp về phía
trước: Tăng sự kiểm
soát đối với nhà phân
phối.
- Kết hợp về phía
sau: Tăng sự kiểm
soát đối với nhà cung
cấp.

ĐA DẠNG HOÁ
- Đa dạng hoá đồng
tâm: Thêm vào sản
phẩm mới có liên hệ.
- Đa dạng hoá kết
khối: Thêm vào sản
phẩm mới không có
sự liên hệ.
- Đa dạng theo chiều
ngang: Thêm vào sản
phẩm mới có liên hệ
theo khách hàng hiện
có.

LIÊN KẾT

- Liên doanh: Hai
hay nhiều công ty đỡ
đầu hình thành một
công ty độc lập với
những mục đích hợp
tác.

SUY GIẢM
- Thu hẹp hoạt động: Giảm chi
phí và tài sản có.
- Cắt bỏ bớt hoạt động: Bán chi
nhánh hoặc một phần công ty.
- Thanh lý: Bán tất cả tài sản từng
phần với giá trị hữu hình.

Hình 1.4: Các chiến lược cấp doanh nghiệp


15

16

- Những chiến lược cấp kinh doanh và chức năng
+ Chiến lược cấp kinh doanh [4]
Theo Micheal E.Porter – Giáo sư trường Harvard, điều quan trọng nhất với
bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào là xây dựng được một lợi thế cạnh tranh bền
vững. Theo ông , nếu doanh nghiệp chỉ tập trung vào hai mục tiêu tăng trưởng và đa
dạng hóa sản phẩm, chiến lược đó không đảm bảo sự thành công lâu dài cho doanh

+ Chiến lược cấp chức năng [3]

Bao gồm các chiến lược:
 Chiến lược marketing: Định vị thị trường để khách hàng phân biệt
hàng hoá hay dịch vụ của doanh nghiệp đang kinh doanh, phát triển thị phần trên thị
trường mới, củng cố và gia tăng thị phần trên thị trường hiện tại, bảo vệ thị phần,
thu hẹp thị phần, lập lại chu kỳ đời sống sản phẩm…

nghiệp.
Các nhà quản trị doanh nghiệp đơn ngành hoặc nhà quản trị các doanh nghiệp

 Chiến lược tài chính: Mục tiêu của chiến lược này là xây dựng quỹ
và thiết lập một cấu trúc tài chính thích hợp. Chức năng tài chính của mỗi doanh

kinh doanh của các công ty đa ngành có thể căn cứ vào mục tiêu và các nguồn lực

nghiệp bao gồm: quản trị tiền mặt, thực hiện các hoạt động tín dụng, đầu tư vốn

của đơn vị kinh doanh cụ thể để quyết định lựa chọn chiến lược thích hợp nhằm tạo
lợi thế cạnh tranh trên thị trường.

kinh doanh.

Theo Micheal E.Porter có 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát: Chiến lược dẫn
đầu chi phí thấp; chiến lược khác biệt hoá; Chiến lược tập trung. (xem hình 1.5).

LỢI THẾ CẠNH TRANH
Chi phí thấp
T
H
Ị
T

R
Ư
Ờ
N
G
M
Ụ
C
T
I
Ê
U

1.Chiến lược dẫn đầu chi phí
thấp.

 Chiến lược sản xuất: sẽ xác định sản phẩm sản xuất như thế nào, ở
đâu, quyết định mức độ hội nhập dọc cần thiết, mối quan hệ với nhà cung cấp.

Sản phẩm khác biệt

 Chiến lược nguồn nhân lực: Một doanh nghiệp nắm trong tay một

2. Chiến lược khác biệt hoá.

lực lượng lao động có tài năng, kinh nghiệm, sáng tạo, nhiệt tình… là một nguồn tài
sản và lợi thế cạnh tranh lớn cho doanh nghiệp.
Rộng

 Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên trong, bao gồm các điểm được xem là

Hình 1.5: Các chiến lược cạnh tranh

điểm mạnh và điểm yếu, có vai trò quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp.
Hẹp

4b. Chiến lược tập trung khác
biệt hoá.

[Nguồn tr250- 3]

Hình 1.5: Các chiến lược cạnh tranh

1.2 CÁC CÔNG CỤ HỖ TRỢ VIỆC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC [3]
1.2.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Có năm bước xây dựng ma trận các yếu tố bên trong:

3. Chiến lược chi phí thấp
hợp lý hoặc khác biệt hoá

4a. Chiến lược tập trung chi
phí thấp.

 Chiến lược nghiên cứu và phát triển (R&D): Các doanh nghiệp
ngày càng chú trọng đến công tác nghiên cứu và phát triển. Trong thời đại ngày nay,
khi mà tốc độ phát triển của khoa học kỹ thuật như vũ bão thì doanh nghiệp nào có
chiến lược R&D tốt thì khả năng cạnh tranh bằng sản phẩm sẽ được nâng cao.

 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất

quan trọng) cho mỗi yếu tố nhất định. Mức phân loại thích hợp có thể được xác
định bằng cách xem yếu tố nào có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động
của doanh nghiệp. Tổng số các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0. Các mức độ
quan trọng này dựa trên cơ sở ngành.
 Bước 3: Phân loại từ 1 – 4 cho mỗi yếu tố cho điểm yếu lớn nhất, trong đó 1
là yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, cho đến 4 là điểm

mạnh lớn nhất. Các mức độ quan trọng này dựa trên cơ sở công ty.


17

18

 Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác

định số điểm quan trọng cho mỗi biến số.
 Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm
quan trọng tổng cộng của tổ chức.

Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0; trung bình
là 2,5 và thấp nhất là 1,0. Tổng điểm càng cao cho thấy tổ chức càng mạnh về nội
Bảng 1.1: Ma trận IFE
Mức quan trọng

Phân loại

Số điểm
quan trọng

Yếu tố 1.
Yếu tố n…
Tổng cộng
Nhận xét: Thông qua ma trận IFE, doanh nghiệp định lượng những điểm
mạnh, điểm yếu thuộc nội hàm, cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ
của các bộ phận bên trong doanh nghiệp, giúp cho các bộ phận trong doanh nghiệp
phát huy năng lực lõi của mình, mang lại thành công chung.

1.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Có năm bước trong việc thành lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài:
 Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài có vai trò quyết định đến sự

thành công của công ty, bao gồm các cơ hội và đe doạ.
 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố.Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng
cách so sánh những nhà cạnh tranh hoặc thảo luận nhóm. Tổng số các mức phân

loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0.
 Bước 3: Phân loại từ 1 – 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công, trong đó

4 là phản ứng tốt nhất, cho đến 1 là phản ứng ít nhất. Các mức này dựa trên hiệu
quả của chiến lược ở Công ty.
 Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số
điểm về tầm quan trọng.
 Bước 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng

số điểm quan trọng cho tổ chức.

các cơ hội hiện có và tối thiểu hoá các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các đe dọa
bên ngoài) và ngược lại.

Bảng 1.2: Ma trận EFE
Các yếu tố
bên ngoài

bộ và ngược lại.
Các yếu tố
bên trong

Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0; trung bình
là 2,5 và thấp nhất là 1,0. Tổng điểm càng cao cho thấy tổ chức phản ứng càng tốt
với các cơ hội và đe dọa từ môi trường (chiến lược của công ty tận dụng có hiệu quả

Mức quan trọng

Phân loại

Số điểm
quan trọng

Yếu tố 1.
Yếu tố n…
Tổng cộng
Nhận xét: Ma trận EFE cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và định lượng các
yếu tố từ bên ngoài tác động đến doanh nghiệp, qua đó phân tích để tận dụng cơ hội
và ứng phó với các nguy cơ.
1.2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Bảng 1.3) là sự mở rộng của ma trận đánh giá
các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số
điểm quan trọng có cùng ý nghĩa, giúp tổ chức nhận diện những nhà cạnh tranh chủ
yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Sự khác nhau giữa hai ma

trận ở chổ các yếu tố bên ngoài có tầm quan trọng quyết định cho sự thành công,
cũng có thể được bao gồm trong đó, chẳng hạn như sự ổn định tài chính, tính hiệu
quả của quảng cáo, sự chuyên môn đối với hoạt động nghiên cứu và phát triển.
Ngoài ra, sự khác nhau còn thể hiện ở mức phân loại của các công ty đối thủ cạnh
tranh được bao gồm trong ma trận hình ảnh cạnh tranh và tổng số điểm của các
công ty này cũng được tính toán. Tổng số điểm được đánh giá đem so sánh với công
ty mẫu. Việc phân tích, so sánh này cung cấp các thông tin, chiến lược quan trọng
[tr69 – 3].
Các bước thành lập ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như thành lập ma
trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, nhưng được mở rộng cho các Công ty cạnh
tranh.
1.2.4 Ma trận kết hợp SWOT
Việc xây dựng Ma trận SWOT trải qua 8 bước:
 Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty.


19

20

 Bước 2: Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty.

một ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt và sẽ không có một kết hợp

 Bước 3: Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty.

tốt nhất.

Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Cty Mẫu

Công ty 1
Công ty 1
Mức
Các yếu tố
độ
Điểm
Điểm
Điểm
Phân
Phân
Phân
thành công
quan
quan
quan
quan
loại
loại
loại
trọng
trọng
trọng
trọng

STT
1

Yếu tố 1

2

Yếu tố 2

1.2.5 Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPM
Có 6 bước để xây dựng ma trận QSPM :
 Bước 1: Liệt kê các cơ hội-nguy cơ bên ngoài; điểm mạnh-điểm yếu quan
trọng vào cột bên trái của ma trận QSPM. Các thông tin này chủ yếu lấy từ ma trận
EFE và IFE (mỗi môi trường lấy khoảng 10 yếu tố).
 Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên

…

ngoài (tương tự như trong ma trận EFE và IFE).

Tổng cộng

 Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 và xác định các chiến lược có
thể thay thế mà tổ chức có thể xem xét để thực hiện. Ghi lại các chiến lược này vào

 Bước 4: Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài công ty.
 Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả
của chiến lược SO vào ô thích hợp.

dòng đầu của Ma trận QSPM. Tập hợp chiến lược thành nhóm riêng biệt nhau nếu
có thể.

 Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết
quả của chiến lược WO.

 Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn, đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn

tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó. Số
điểm hấp dẫn có thể xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành công quan trọng

 Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và ghi kết
quả của chiến lược ST.
 Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả

của chiến lược WT.
Bảng 1.4: Ma trận SWOT
Ma trận kết hợp
SWOT

CƠ HỘI
(Opportunities)
-Liệt kê những cơ hội

NGUY CƠ
(Threats)
-Liệt kê những nguy cơ

ĐIỂM MẠNH
(Strengths)
-Liệt kê những điểm
mạnh

Các chiến lược SO
-Sử dụng các điểm mạnh
để tận dụng cơ hội.

Các chiến lược ST

-Vượt qua những bất trắc
bằng tận dụng các điểm mạnh.

ĐIỂM YẾU
(Weaknesses)
-Liệt kê những điểm yếu

Các chiến lược WO
-Hạn chế các mặt yếu để
lợi dụng các cơ hội.

Các chiến lược WT
-Tối thiểu hoá các điểm yếu và
tránh khỏi các mối đe doạ
Nguồn [160, 3]

Nhận xét: Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các
nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược: SO, WO, ST, WT. Sự kết hợp các yếu tố
quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển

bên trong và bên ngoài, từng yếu tố một và đặt câu hỏi “ Có phải yếu tố này ảnh
hưởng đến sự chọn lựa các chiến lược đã được đánh giá?” Nếu câu trả lời là “phải”
thì các chiến lược trên nên được so sánh có liên quan đến yếu tố quan trọng này.
Nếu “không phải” thì không chấm điểm hấp dẫn các chiến lược trong nhóm này.
 Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn. Đây là kết quả của việc nhân số điểm

phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh
hưởng của các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài ở cột bên cạnh
thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược có thể
thay thế.

 Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm
hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM. Cộng tổng các số điểm hấp dẫn

biểu thị chiến lược nào là hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm chiến lược có khả năng thay
thế.
Ghi chú:
-

AS: Số điểm hấp dẫn:

1= yếu nhất; 2 = ít yếu nhất; 3 = ít mạnh nhất; 4 = mạnh nhất.
-

TAS: Tổng số điểm hấp dẫn = cột phân loại x cột AS.


21

-

22

Phân loại các yếu tố bên ngoài:

các kênh phân phối của công ty để tối đa hóa lợi nhuận hiện tại và tương lai thông
qua việc hoàn tất các đơn hàng với chi phí thấp nhất”[tr31-17].

4 = phản ứng tốt nhất; 3 = trên trung bình; 2 = trung bình; 1 = ít.
-

Phân loại các yếu tố bên trong:

Theo quan điểm “5 đúng” (“5 Right”) thì: “Logistics là quá trình cung cấp
đúng sản phẩm đến đúng vị trí, vào đúng thời điểm với điều kiện và chi phí phù hợp
cho khách hàng tiêu dùng sản phẩm”[tr31-17].

4 = mạnh nhất; 3 = ít mạnh nhất; 2 = ít yếu nhất; 1= yếu nhất.
Bảng 1.5: Ma trận QSPM
Chiến lược có thể thay thế
Các yếu tố quan trọng

Phân loại

Thâm nhập
thị trường

Phát triển
thị trường

AS

AS

TAS

Theo Giáo sư David Simchi-Levi (MIT-USA) thì “Hệ thống Logistics
Cơ sở của
số điểm
hấp dẫn

TAS

Các yếu tố bên trong:
….
Các yếu tố bên ngoài
….
Cộng tổng số điểm hấp dẫn
Nhận xét: Các nhóm chiến lược có thể được nghiên cứu liên tục hay đồng
thời. Không có sự hạn chế đối với các số lượng các chiến lược có thể được đánh giá
hay số lượng các nhóm chiến lược được nghiên cứu trong cùng một lúc khi sử dụng
ma trận QSPM. Nó Luôn luôn đòi hỏi phải có sự phán đoán bằng trực giác và dựa
trên cơ sở kinh nghiệm. Ma trận QSPM chỉ có thể tốt ngang với các thông tin quan
trọng và sự phân tích các kết hợp mà nó dựa trên.
1.3 TỔNG QUAN VỀ LOGISTICS VÀ QUẢN TRỊ LOGISTICS
1.3.1 Khái niệm Logistics và dịch vụ kinh doanh Logistics
- Logistics
Có rất nhiều định nghĩa về Logistics. Theo Hội đồng Quản trị Logistics Hoa
Kỳ (Hội đồng này thiết lập các nguyên tắc, thể lệ, nội dung mà các doanh nghiệp
cung cấp dịch vụ Logistics ở các nước thường áp dụng theo quy chế của Hội đồng
này): “Logistics là một phần của quá trình cung cấp dây chuyền bao gồm lập kế
hoạch, tổ chức thực hiện, kiểm soát hiệu quả, lưu thông hiệu quả và lưu giữ các loại
hàng hoá, dịch vụ và có liên quan đến thông tin từ điểm cung cấp cơ bản đến các
điểm tiêu thụ để đáp ứng các nhu cầu của khách hàng”.
Còn Giáo sư người Anh Martin Christopher thì cho rằng: “Logistics là quá
trình quản trị chiến lược công tác thu mua, di chuyển và dự trữ nguyên liệu, bán
thành phẩm, thành phẩm (và dòng thông tin tương ứng) trong một công ty và qua

(Logistics Network) là một nhóm các cách tiếp cận được sử dụng để liên kết các nhà
cung cấp, nhà sản xuất, kho, cửa hàng một cách hiệu quả để hàng hóa được sản xuất
và phân phối đúng số lượng, đúng địa điểm và đúng thời điểm nhằm mục đích giảm

thiểu chi phí trên toàn hệ thống đồng thời đáp ứng được các yêu cầu về mức độ
phục vụ” [tr31-17].
Theo Luật Thương mại Việt Nam năm 2005 (hiệu lực từ 01/01/2006) điều
233: “Dịch vụ logistics là hoạt động thương mại, theo đó thương nhân tổ chức thực
hiện một hoặc nhiều công việc bao gồm nhận hàng, vận chuyển, lưu kho, lưu bãi,
làm thủ tục hải quan, các thủ tục giấy tờ khác, tư vấn khách hàng, đóng gói bao bì,
ghi ký mã hiệu, giao hàng hoặc các dịch vụ khác có liên quan đến hàng hoá theo
thoả thuận với khách hàng để hưởng thù lao”.
Dịch vụ Logistics không có cụm từ tiếng Việt tương đương để dịch, nên vẫn
gọi là dịch vụ Logistics.
Như vậy, “Logistics là quá trình tối ưu hoá về địa điểm và thời điểm, tối ưu
hoá việc lưu chuyển và dự trữ nguồn tài nguyên từ đầu vào nguyên thủy cho đến tay
người tiêu dùng cuối cùng, nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng với
chi phí thích hợp, thông qua hàng loạt các hoạt động kinh tế”[tr31-17]. Logistics được
áp dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau của đời sống kinh tế - xã hội, như: quân sự,
kinh tế, xã hội,... Trong mỗi ngành, lĩnh vực sẽ có những đặc thù riêng.
Có thể nghiên cứu Logistics trên hai giác độ: vi mô và vĩ mô. Ở tầm vi mô,
Logistics là việc tối ưu hóa mọi thao tác, hoạt động trong quá trình sản xuất, kinh
doanh của doanh nghiệp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh, mang lại hiệu quả
kinh tế cao hơn. Ở tầm vĩ mô, Logistics là một ngành dịch vụ giúp tối ưu hoá quá
trình phân phối, vận chuyển, dự trữ các nguồn lực, giúp các quốc gia phát triển bền
vững và hiệu quả.


23

- Dịch vụ kinh doanh Logistics
Dịch vụ kinh doanh logistics là hình thức cung cấp/thuê bên ngoài thực hiện
các hoạt động logistics (2PL; 3PL; 4PL, chủ yếu là 3PL). Trước đây, người ta
thường nghỉ ngay đến các dịch vụ cơ bản như: vận tải, lưu kho. Giờ đây, các dịch

vụ logistics đã phong phú hơn rất nhiều: vận tải, lưu kho, gom hàng, đóng gói, dán
nhãn, lắp ghép, cross-docking, milk run, quản lý cung cấp, logistics thu hồi, hỗ trợ
tài chính…[tr81-17]
Có thể chia các dịch vụ này thành 04 nhóm chính:
- Logistics đầu vào;
- Logistics trong kho hàng;
- Logistics đầu ra;
- Logistics thu hồi;
1.3.2 Phân loại logistics [tr32-17]
Trong thực tế, logistics được phân loại theo nhiều tiêu chí khác nhau như:
Phân loại theo các hình thức logistics; phân loại theo quá trình; phân loại theo đối
tượng hàng hoá… Ở đây tác giả xin giới thiệu phân loại theo hình thức logistics.

24

- Logistics bên thứ tư (4PL – Fourth Party Logistics)
Là người tích hợp, gắn kết các nguồn lực, tiềm năng và cơ sở vật chất khoa
học kỹ thuật của mình với các tổ chức khác để thiết kế, xây dựng và vận hành các
giải pháp chuỗi logistics. Chịu trách nhiệm quản lý dòng lưu chuyển logistics, cung
cấp giải pháp dây chuyền cung ứng, hoạch định, tư vấn logistics, quản trị vận tải…
hướng đến quản trị cả quá trình logistics, như nhận hàng từ nơi sản xuất, làm thủ tục
xuất, nhập khẩu, đưa hàng đến nơi tiêu thụ cuối cùng.
Gần đây, cùng với sự phát triển của Thương mại điện tử, người ta đã nói đến
khái niệm Logistics bên thứ 5 (5PL). Là hình thức các nhà cung cấp dịch vụ 3PL và
4PL đứng ra quản lý toàn chuỗi cung ứng trên nền tảng Thương mại điện tử.
1.3.3 Vai trò của logistics
- Vai trò của logistics đối với nền kinh tế [tr 42-17]
Nếu xem xét ở góc độ tổng thể ta thấy logistics là mối liên kết kinh tế xuyên
suốt gần như toàn bộ quá trình sản xuất, lưu thông và phân phối hàng hoá. Mỗi hoạt
động trong chuỗi đều có vị trí và chiếm một khoản chi phí nhất định. Một số nghiên

cứu cho thấy chỉ riêng hoạt động logistics đã chiếm từ 10% đến 15% GDP của hầu

Cho đến nay trên thế giới có các hình thức sau:

hết các nước lớn ở Châu Âu, Bắc Mỹ và một số nền kinh tế Châu Á – Thái Bình

- Logistics bên thứ nhất (1PL – First Party Logistics)

Dương (theo Rushton Oxley & Croucher, 2000). Vì vậy, nếu nâng cao hiệu quả hoạt
động logistics thì sẽ góp phần quan trọng nâng cao hiệu quả kinh tế - xã hội.

Là hình thức người chủ sở hữu hàng hoá tự mình tổ chức và thực hiện các hoạt
động logistics để đáp ứng nhu cầu của bản thân. Theo hình thức này chủ hàng phải
đầu tư vào phương tiện vận tải, kho chứa hàng, hệ thống thông tin, nhân công để
quản lý và vận hành hoạt động logistics.
- Logistics bên thứ hai (2PL – Second Party Logistics)
Là hình thức người cung cấp dịch vụ cho một số hoạt động đơn lẻ trong chuỗi
các hoạt động logistics (vận tải, kho bãi, thủ tục hải quan, thanh toán…) để đáp ứng
nhu cầu của chủ hàng, chưa tích hợp hoạt động logistics.
- Logistics bên thứ ba (3PL – Third Party Logistics)
Là hình thức người thay mặt cho chủ hàng quản lý và thực hiện các dịch vụ
logistics cho từng bộ phận chức năng, bao gồm nhiều dịch vụ khác nhau, kết hợp
việc luân chuyển, tồn trữ hàng hoá, xử lý thông tin… và có tính tích hợp vào dây
chuyền cung ứng của khách hàng. Ví dụ: thay mặt cho người nhập khẩu làm thủ tục
thông quan và vận chuyển hàng tới địa điểm qui định.

Hiệu quả hoạt động logistics còn tác động trực tiếp đến khả năng hội nhập của
nền kinh tế và làm tăng tính cạnh tranh của một quốc gia trên trường quốc tế. Quốc
gia nào có hệ thống cơ sở hạ tầng đảm bảo, hệ thống cảng biển tốt… sẽ thu hút
được đầu tư từ các công ty hay tập đoàn lớn trên thế giới.

- Vai trò của logistics đối với các doanh nghiệp [tr44-17]
Đối với các doanh nghiệp, logistics có vai trò rất to lớn. Logistics giúp giải
quyết cả đầu ra lẫn đầu vào của doanh nghiệp một cách rất hiệu quả, nhờ có thể thay
đổi các nguồn tài nguyên đầu vào hoặc tối ưu hoá quá trình chu chuyển nguyên vật
liệu, hàng hoá, dịch vụ… logistics giúp giảm chi phí, tăng khả năng cạnh tranh cho
doanh nghiệp.
Logistics góp phần nâng cao hiệu quả quản lý, giảm thiểu chi phí nhằm nâng
cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Ngoài ra, logistics còn hỗ trợ đắc lực
cho hoạt động marketing và là công cụ hiệu quả để đạt được lợi thế cạnh tranh lâu
dài về khác biệt hoá và tập trung nhờ sự phát triển của công nghệ thông tin.


25

1.3.4 Xu hướng phát triển của logistics [tr50-17]
Một xu thế tất yếu của thời đại ngày nay là toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới,
làm cho giao thương giữa các quốc gia, các khu vực trên thế giới phát triển mạnh
mẽ, kéo theo những nhu cầu mới về vận tải, kho bãi, các dịch vụ phụ trợ… dẫn đến
bước phát triển tất yếu của logistics: Logistics toàn cầu.
Nếu như trước đây, các chủ sở hữu hàng hoá lớn thường tự mình đứng ra tổ
chức và thực hiện các hoạt động logistics để đáp ứng nhu cầu của bản thân thì giờ
đây việc sử dụng nhà cung cấp dịch vụ logistics là một xu hướng khá thịnh hành.
Trong xu hướng nền kinh tế số ngày càng phát triển, cách mạng thông tin diễn
ra sôi động khắp hành tinh, thương mại điện tử, chính phủ điện tử được khẳng định
là bước phát triển tất yếu của lịch sử. Thì theo nhận định của các chuyên gia, trong
vài thập niên đầu của thế kỷ 21 logistics sẽ phát triển theo 3 xu hướng chính sau:
Xu hướng thứ nhất: ứng dụng công nghệ thông tin, thương mại điện tử ngày
càng phổ biến và sâu rộng hơn trong các lĩnh vực của logistics, vì thông tin được
truyền càng nhanh và chính xác thì các quyết định trong hệ thống logistics càng
hiệu quả.

26

1.3.5.1 Sự cần thiết phải quản trị logistics [tr201-17]
Để giảm thiểu những khoản chi phí bất hợp lý, rút ngắn thời gian đưa sản
phẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng chỉ còn cách các nhà cung ứng, nhà
sản xuất, người vận tải, người kinh doanh kho bãi… cùng phối hợp thực hiện đồng
bộ các giải pháp để tối ưu hoá chuỗi hoạt động kinh tế, để tổ chức sản xuất và phân
phối hàng hoá một cách hiệu quả, đúng chủng loại, đủ số lượng, đúng địa điểm, kịp
thời gian, với chi phí được giảm thiểu tối đa trong khi vẫn thoả mãn được nhu cầu
của xã hội, của người tiêu dùng. Đó chính là hoạt động quản trị logistics có hiệu
quả. Từ đó cho thấy quản trị chuỗi logistics có vai trò hết sức quan trọng trong thời
đại ngày nay.
1.3.5.2 Nội dung quản trị logistics [tr204-17]
Quản trị logistics rất rộng, với nhiều nội dung, chủ yếu như: Dịch vụ khách
hàng; Hệ thống thông tin; Quản trị dự trữ; Quản trị vật tư; vận tải; kho bãi; chi phí
logistics… Nếu xét theo quy trình thì quản trị logistics bao gồm: hoạch định, tổ
chức thực hiện và kiểm tra, kiểm soát toàn bộ hoạt động logistics.

Xu hướng thứ hai: phương pháp quản lý logistics kéo (Pull) ngày càng phát

1.3.5.3 Chi phí logistics và phân tích tổng chi phí logistics [tr216-17]
Theo kết quả điều tra của các nhà nghiên cứu thì chi phí logistics có thể vượt

triển mạnh mẽ và dần thay thế cho phương pháp logistics đẩy (Push) theo truyền
thống.

quá 25% chi phí sản xuất, vì vậy nếu quản trị logistics tốt có thể tiết kiệm được một
khoản chi phí đáng kể, góp phần tăng lợi nhuận cho công ty.

Xu hướng thứ ba: thuê dịch vụ logistics từ các công ty logistics chuyên nghiệp
ngày càng phổ biến.
Nhìn chung, trên thế giới logistics đã và đang phát triển mạnh mẽ. Ở Việt Nam
logistics đã được nhìn nhận như một công cụ “sắc bén” đem lại thành công cho
doanh nghiệp trong điều kiện hội nhập và chắc chắn logistics sẽ phát triển trong
tương lai không xa.
1.3.5 Quản trị logistics [tr203-17]
Quản trị logistics là quá trình hoạch định, thực hiện và kiểm soát có hiệu lực,
hiệu quả việc chu chuyển và dự trữ hàng hoá, dịch vụ… và những thông tin có liên
quan, từ điểm đầu đến điểm cuối cùng với mục tiêu thoả mãn nhu cầu của người
tiêu dùng.

Chi phí logistics được hình thành từ chi phí của các hoạt động trong quá trình.
Có 6 loại chi phí chủ yếu tham gia vào quá trình này:
- Chi phí phục vụ khách hàng.
- Chi phí vận tải.
- Chi phí kho bãi.
- Chi phí giải quyết đơn hàng và hệ thống thông tin.
- Chi phí sản xuất, thu mua (để có đủ lô hàng theo yêu cầu).
- Chi phí dự trữ.
Chìa khoá để quản trị chi phí logistics một cách hiệu quả là phân tích tổng chi
phí. Điều này có nghĩa là với dịch vụ khách hàng định trước, để tìm cách giảm tổng
chi phí xuống mức thấp nhất nhà quản trị logistics phải nắm vững các khái niệm và
kỹ năng phân tích cân đối chi phí giữa các hoạt động logistics.
1.3.5.4 Hoạch định chiến lược logistics
Trong bối cảnh toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới, cùng với xu hướng phát
triển logistics toàn cầu, các nhà cung cấp dịch vụ logistics trên thế giới đang tích


27

28

cực phấn đấu phát huy những điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu của riêng

CHƯƠNG 2

mình để nắm bắt được cơ hội, vượt qua thách thức đón nhận luồng gió mới đang
thổi tới. Mỗi công ty logistics cần hoạch định những chiến lược cho riêng mình,

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN LOGISTICS TÍN NGHĨA

nhưng nhìn chung thường hoạch định theo những hướng chính sau:
+ Mở rộng phạm vi nguồn cung ứng và phân phối.
+ Đẩy nhanh tốc độ lưu chuyển nguyên vật liệu, hàng hoá, dịch vụ.
+ Phát triển các dịch vụ làm tăng giá trị gia tăng.
+ Đẩy mạnh hoạt động Marketing logistics.
+ Không ngừng làm mới các hoạt động logistics.
+ Thiết kế mạng lưới phân phối ngược – logistics thu hồi.
+ Phát triển thương mại điện tử, coi đây là một bộ phận quan trọng của
logistics.
+ Ứng dụng những thành tựu mới của công nghệ thông tin.
+ Không ngừng cải tiến bộ máy quản lý, tích cực đào tạo nhân viên trong các
công ty logistics.
TÓM TẮT CHƯƠNG 1

2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN LOGISTICS TÍN NGHĨA
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty
Ngày 20/4/1999 được sự chấp thuận của Tổng cục Hải quan theo quyết định

số 143/QĐ-GSQL và Quyết định số 313/1999/QĐCT ngày 01/7/1999 của Sở Kế
hoạch và Đầu tư tỉnh Đồng Nai, Công ty TNHH MTV Tín Nghĩa (nay là Tổng
Công ty Tín Nghĩa) ra quyết định thành lập “Điểm thông quan ngoài cửa khẩu” –
tên tiếng anh “ INLAND CLEARANCE DEPOT” – tên giao dịch “ICD Biên Hoà”.
Đến tháng 3/2000, ICD Biên Hoà đã chính thức đi vào hoạt động.
ICD Biên Hoà là đơn vị thành viên thuộc Tổng Công ty Tín Nghĩa tỉnh Đồng
Nai, thực hiện chế độ hạch toán phụ thuộc, chịu sự lãnh đạo trực tiếp của Ban Tổng
Giám Đốc Công ty Tín Nghĩa. Chịu trách nhiệm thực hiện đúng các quy định của
Tổng Công ty về tổ chức quản lý hoạt động cũng như nghĩa vụ và quyền lợi nhằm
thúc đẩy công việc kinh doanh của Tổng Công ty. Được phép hoạt động theo cơ chế
chuyên ngành Tổng Cục Hải Quan và các cơ quan chức năng của Nhà nước.

Qua các phần trình bày của chương I cho chúng ta cái nhìn tổng quát về chiến
lược, hoạch định chiến lược, biết được vai trò của chiến lược, các loại chiến lược và
tầm quan trọng của chiến lược trong việc phát triển của một doanh nghiệp trong môi
trường kinh doanh hiện nay. Qua việc phân tích môi trường kinh doanh, đối thủ
cạnh tranh từ đó liệt kê ra được các yếu tố cơ hội, đe doạ, chỉ ra được các điểm
mạnh, điểm yếu, năng lực cốt lõi, tay nghề chuyên môn của doanh nghiệp là cơ sở

[Nguồn ICD Biên Hoà]

Hình 2.1: Logo Công ty CP Logistics Tín Nghĩa.

cho việc xây dựng các ma trận cạnh tranh, ma trận IFE, ma trận EFE, sứ mạng, mục
tiêu của doanh nghiệp, ma trận SWOT, ma trận QSPM, giúp doanh nghiệp chọn lựa
các chiến lược kinh doanh phù hợp với quy mô, năng lực và tình hình kinh doanh
thực tế của doanh nghiệp. Đồng thời, tác giả đã giới thiệu được tổng quan về
logostics và dịch vụ kinh doanh logistics, vai trò của logistics, xu hướng phát triển
và quản trị logistics nhằm có cái nhìn tổng quan về loại hình kinh doanh còn khá

mới mẽ này, từ đó có cơ sở nhận định các chiến lược kinh doanh phù hợp hơn cho
doanh nghiệp.

Với diện tích trên 18 ha, ICD Biên Hoà nằm tại Km 1+900 Quốc lộ 51, có đầy
đủ chức năng như một cửa khẩu giao nhận hàng hoá xuất nhập khẩu, cung cấp dịch
vụ cho thuê kho ngoại quan, kho chứa hàng, dịch vụ giao nhận hàng hóa quốc tế và
nội địa, Dịch vụ “door to door”, khai thuê hải quan, đại lý bảo hiểm… Hệ thống kho
của ICD Biên Hòa bao gồm 10 kho trong đó có 9 kho ngoại quan, và một kho
thường với tổng diện tích 45.985m2 được thiết kế theo đúng tiêu chuẩn của kho
chứa hàng hiện đại và hệ thống bãi trên 30.000 m2. Với hệ thống cơ sở hạ tầng hoàn
chỉnh và đầy đủ phương tiện thiết bị chuyên dùng, ICD Biên Hòa đã được Tổng


29

30

Cục Hải quan chọn làm “Điểm kiểm tra hàng tập trung tại khu vực tỉnh Đồng Nai”.

phía Nam, nhất là khu vực tứ giác kinh tế trọng điểm: Thành phố Hồ Chí Minh;

Khu vực kiểm tra rộng khoảng 2ha, có thể tiếp nhận cùng lúc 36 container và nhiều
loại hàng rời khác.

Đồng Nai; Bà Rịa – Vũng Tàu; Bình Dương.

Tận dụng ưu thế vận chuyển bằng đường sông như có thể vận chuyển được
hàng cồng kềnh, chuyên chở số lượng lớn, nhận hàng thẳng từ tàu, không bị khống
chế về thời gian lưu hành, Cảng sông ICD Biên Hòa đã được đưa vào khai thác.
Cảng sông nằm trên đường số 9, KCN Biên Hòa 1 với tổng diện tích 12.000m2 .

Được bố trí 3 cẩu với sức nâng từ 30 tấn đến 65 tấn và 4 sà lan trọng tải 350
tấn/chiếc. Bến sông ICD Biên Hòa đảm bảo năng lực xếp dỡ hàng hóa nhanh chóng
và hiệu quả.
Qua 10 năm hoạt động, ICD Biên Hoà đã khẳng định được vị thế và vai trò
không thể thiếu được của một cảng nội địa trong tỉnh Đồng Nai nói riêng và cả
nước nói chung. Tuy nhiên, để nâng cao khả năng huy động vốn nhằm mở rộng
thêm các loại hình kinh doanh mang lại hiệu quả. Thực hiện quyết định số
30A/QĐ.HĐTV ngày 24/9/2009 của HĐTV Công ty TNHH MTV Tín Nghĩa, ngày
01/11/2009 Công ty TNHH Logistics Tín Nghĩa - ICD Biên Hoà chính thức chuyển
đổi thành Công ty Cổ phần Logistics Tín Nghĩa – ICD Biên Hoà với vốn điều lệ là
158 tỷ đồng.
Để phát huy thế mạnh và nâng cao khả năng cung ứng dịch vụ một cách tốt
nhất, nhanh nhất và hiệu quả nhất. Công ty đang triển khai đầu tư Khu hậu cần
Logistics Tín Nghĩa tại xã Phước An – huyện Nhơn Trạch với diện tích 70 ha và
Khu Cảng tổng hợp Tín Nghĩa tại xã Phú Hữu – huyện Nhơn Trạch với diện tích
40,34 ha.
2.1.2 Đặc điểm, chức năng, nhiệm vụ của Công ty
2.1.2.1 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của Công ty
Công ty Cổ phần Logistics Tín Nghĩa là Công ty cổ phần do Tổng Công ty Tín
Nghĩa nắm cổ phần chi phối, thực hiện chế độ hạch toán độc lập, chịu sự lãnh đạo
trực tiếp của Hội đồng quản trị. Chịu trách nhiệm thực hiện đúng các quy định của
Nhà nước về tổ chức quản lý hoạt động cũng như nghĩa vụ, quyền hạn nhằm thúc
đẩy công việc kinh doanh của Công ty theo chiến lược phát triển của Tổng Công ty
Tín Nghĩa.
Công ty CP Logistics Tín Nghĩa được hình thành và phát triển trên cơ sở đáp
ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội nhanh chóng của khu vực Kinh tế trọng điểm

Toạ lạc tại vị trí thuận lợi về giao thông đường bộ, đường thuỷ. Công ty sẵn
sàng phục vụ các hãng tàu, công ty thương mại xuất nhập khẩu và các công ty sản
xuất kinh doanh trong và ngoài nước. Với công xuất khai thác ban đầu là 27.000

Teu/năm, được thiết kế hiện đại, tiêu chuẩn chuyên dùng, phục vụ nhanh chóng,
hiệu quả.
2.1.2.2 Chức năng kinh doanh
Công ty CP Logistics Tín Nghĩa được Tổng cục Hải quan cho phép hoạt động
theo cơ chế chuyên ngành, có chức năng đầy đủ như một cửa khẩu giao nhận hàng
hóa, xuất nhập khẩu. Hơn nữa, lại có cả một hệ thống dịch vụ trọn gói mang tính
chuyên nghiệp hoạt động làm giảm thiểu những lo toan của khách hàng. ICD Biên
Hòa có khả năng phối hợp với tất cả các hãng tàu, tiếp nhận hàng hoá xuất khẩu của
chủ hàng từ các nơi đến làm thủ tục hải quan, thanh lý, tờ khai hạ bãi. Chức năng
của Công ty được mô tả như sau:
 Đối với ICD Biên Hoà
Khai thác hàng hoá xuất nhập khẩu (kể cả hàng nhập khẩu kinh doanh có thuế
nhập khẩu).
Khai thác và tiếp nhận hàng hoá theo phương thức chuyển khẩu.
Dịch vụ đại lý tàu biển, dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế và nội địa.
Dịch vụ cho thuê kho ngoại quan, kho chứa hàng và bến bãi, làm thủ tục lưu
trữ hàng xuất nhập khẩu, vận chuyển hàng hoá, kê khai hàng hoá và dịch vụ trọn gói
từ thủ tục Hải quan, xuất nhập khẩu kho ngoại quan, vận chuyển, bốc xếp, phân loại
hàng hoá, đóng gói bao bì, dịch vụ kiểm đếm, quản lý kho… cho khách hàng.
Dịch vụ vận chuyển và đóng rút hàng container, xếp dỡ hàng cho các khách
hàng kiểm tra hàng hoá tập trung tại bãi kiểm tra hàng hoá tập trung của Công ty
theo qui định của Tổng Cục Hải Quan.
Dịch vụ vận chuyển hàng rời, hàng Container bằng đường bộ, đường sông và
đường biển.
Dịch vụ thủ tục Hải Quan phân phối hàng hoá xuất nhập khẩu (khai thuê Hải
Quan).
Tổng đại lý bảo hiểm dầu khí Vũng Tàu (là hoạt động kinh tế quan trọng trong
xã hội và không thể thiếu được trong quá trình sản xuất kinh doanh).

31

32

Tư vấn cho khách hàng các chính sách thuế, thủ tục Hải quan, thanh lý hoàn
thuế, xin giấy phép đầu tư và các thủ tục khác có liên quan.
Trường hợp hàng hóa nhập khẩu có vận đơn ghi nơi dỡ hàng là ICD Biên Hòa
thì hàng sẽ được đưa thẳng từ tàu về tận nơi nhận, nhanh chóng, an toàn, thuận lợi
tạo niềm tin cho khách hàng. Điểm thông quan ngoài khu vực cửa khẩu là một trong
những mô hình dịch vụ xuất nhập khẩu được các doanh nghiệp trong nước và các
doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài rất hoan nghênh.
 Đối với Bến sông ICD Biên Hoà
Hoạt động theo phương thức vận chuyển container và hàng rời cho hàng
hoá xuất nhập khẩu nội địa bằng sà lan đến các cảng và các vùng lân cận.
2.1.2.3 Nhiệm vụ hoạt động kinh doanh của Công ty
Thực hiện quy chế của Công ty về tổ chức và hoạt động, nhằm đảm bảo thực
hiện tốt chức năng và nhiệm vụ, góp phần thúc đẩy hoạt động kinh doanh của Công
ty, cùng các quy định chuyên ngành, các Bộ ngành liên quan và pháp luật của Nhà
nước.
Xây dựng kế hoạch phát triển kinh doanh từng thời kỳ phải phù hợp với nhiệm
vụ được giao và nhu cầu thị trường, trình Hội đồng quản trị phê duyệt và tổ chức
triển khai thực hiện.
Tự chủ vận động, thu hút khách hàng và ký kết các hợp đồng kinh tế trong
phạm vi được uỷ quyền của Chủ tịch Hội đồng quản trị.
Đổi mới phương thức hoạt động phù hợp với tình hình thực tế trong phạm vi
quyền hạn được giao nhằm nâng cao hoạt động kinh doanh dịch vụ tại đơn vị.

Xây dựng mối quan hệ hợp tác chặt chẽ với Cơ quan Hải quan, đặc biệt là Chi
Cục Hải quan Long Bình Tân và các ban ngành có liên quan để thực hiện tốt các
chức năng của các bên, tạo thuận lợi nhất cho khách hàng.

2.1.3 Quá trình hoạt động và cơ cấu tổ chức
Từ khi thành lập đến nay, Công ty CP Logistics Tín Nghĩa đã từng bước phát
triển và gặt hái những thành quả tốt, tăng dần số lượng nhân viên nghiệp vụ chuyên
môn cao, kinh nghiệm, số lượng khách hàng ngày càng tăng, chất lượng phục vụ
cũng ngày càng được cải tiến. Tuy chưa đủ tiềm lực để cung cấp toàn bộ chuổi hoạt
động của dịch vụ Logistics, nhưng Công ty đã xây dựng được hình ảnh trên thị
trường là điểm thông quan ngoài cửa khẩu của tỉnh Đồng Nai nói riêng và khu kinh
tế trọng điểm phía Nam nói chung.
2.1.3.1 Quá trình hoạt động
Trong những năm qua hoạt động kinh doanh của Công ty CP Logistics Tín
Nghĩa đang tiến triển tốt, doanh thu mỗi năm một tăng nhanh, chủ yếu dựa vào các
nguồn thu chính là kho và các dịch vụ liên quan đến kho; dịch vụ “door to door”;
dịch vụ vận tải và các dịch vụ khác.
Công ty CP Logistics Tín Nghĩa kinh doanh nhiều loại hình dịch vụ, trong đó
có các loại hình chủ yếu:
 Dịch vụ đại lý vận tải Quốc tế;


Dịch vụ door to door;



Dịch vụ khai thuê hải quan cho các doanh nghiệp nằm trong các khu chế
suất, khu công nghiệp, các doanh nghiệp kinh doanh hàng hoá xuất nhập
khẩu.



Mở sổ sách theo dõi chính xác toàn bộ tài sản, tiền vốn, quản lý và sử dụng
đúng theo qui định, chịu sự kiểm tra, giám sát của Hội đồng quản trị, Ban Kiểm soát

Dịch vụ khai thác vận chuyển bằng đường bộ, salan và xếp dỡ hàng rời tại
Bến sông ICD Biên Hoà.



Dịch vụ cho thuê kho ngoại quan, kho lạnh.

và các cơ quan Nhà nước có liên quan. Chấp hành chế độ báo cáo theo qui định của



Đại lý hãng tàu.

Nhà nước và yêu cầu của Tổng Công ty.



Dịch vụ phân phối hàng.



Dịch vụ đại lý bảo hiểm.

Có nghĩa vụ bảo vệ môi trường thiên nhiên, góp phần đảm bảo an ninh, trật tự,
an toàn giao thông, an toàn xã hội, bảo đảm công tác an toàn phòng cháy chữa cháy
theo quy định.
Thực hiện những quy định về sử dụng hợp đồng lao động, giờ giấc làm việc và
nghỉ ngơi, các điều kiện an toàn lao động theo quy định của pháp luật lao động hiện
hành.

Thị trường khai thác và đang có thị phần lớn là các khu công nghiệp; các cụm
công nghiệp và các khu chế xuất trên địa bàn tỉnh Đồng Nai và vùng lân cận;


33

34

2.1.3.2 Cơ cấu tổ chức
Bộ máy tổ chức gồm: Hội đồng quản trị; 01 Giám đốc; 02 Phó Giám đốc, 06

2.1.4 Các mối quan hệ trong, ngoài tỉnh và quốc tế
Công ty CP Logistics Tín Nghĩa là đơn vị thành viên của Tổng Công ty Tín

phòng chức năng. Quản lý các cơ sở: Khu vực văn phòng; ICD Biên Hoà; Bến sông
ICD Biên Hoà và phòng giao dịch tại các KCN: Tam Phước, Hố Nai; Nhơn Trạch.

Nghĩa, là đơn vị có mối quan hệ rất tốt với Chính quyền địa phương. Là chủ đầu tư
nhiều khu công nghiệp trên địa bàn tỉnh như: Tam Phước, Nhơn Trạch 3, Nhơn
Trạch 4, Ông Kèo…; Quan hệ hợp tác tốt với Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn;
Cảng Cát Lái; Cảng Cái Mép; Cảng Khánh Hội; Cảng Bến Nghé; Cảng VICT; Cảng
Tân Thuận; Cảng Sài Gòn-SPCT; Cảng Bình Dương và Cảng Phước Long. Song

Ban Lãnh đạo công ty được đào tạo về dịch vụ logistics từ các nước phát triển,
đội ngũ cán bộ chuyên môn trẻ, năng động, nhiệt tình, có tư duy sáng tạo. Tuy
nhiên, còn yếu về kinh nghiệm và thiếu cán bộ chuyên môn về kỹ năng kinh doanh
dịch vụ logistics.
Ban Giám đốc nắm tình hình Công ty qua báo cáo của các Trưởng phòng chức
năng và có sự phân công, phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng ban, có sự giám sát

chặt chẽ, theo dõi thông suốt từ trên xuống dưới, kịp thời xử lý khi có sự cố xảy ra.
Các phòng ban luôn được hỗ trợ cho nhau tuỳ theo từng mức độ công việc
khác nhau. Cùng với sự quản lý phù hợp, tạo công việc cho từng cá nhân và từng
phòng ban, tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nhân viên làm việc, ngoài ra Công ty
còn khuyến khích nhân viên học thêm nhằm nâng cao trình độ nghiệp vụ chuyên
môn, trình độ ngoại ngữ tạo cho doanh nghiệp một nguồn nhân lực có chất lượng,
mang lại hiệu quả cho công ty trong quá trình kinh doanh.

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN KIỂM SOÁT

song đó, Công ty cũng có mối quan hệ rất tốt với các hãng tàu: TS line; Hanjin; Zim
line; MOL (Mitsui); MAERSK (P80) line; CMA CGM; Hapag lloyd; MSC. Đồng
thời, ICD Biên Hòa có hợp đồng hợp tác với Hitachi (làm đại lý hãng tàu cho
Hitachi) và hợp tác với tập đoàn Unicontrol Commodity của Bỉ về lĩnh vực logistics
trong hệ thống dịch vụ kho ngoại quan và các dịch vụ liên quan đến kho. Đây là một
lợi thế giúp đơn vị tăng sự hấp dẫn đối với khách hàng và từng bước mở rộng kinh
doanh ra nước ngoài. Tuy nhiên, hệ thống phân phối của ICD Biên Hòa chưa rộng
khắp, chưa tạo ra được mạng lưới liên kết tới nhiều nước trên thế giới. Điều này ảnh
hưởng đến việc mở rộng cung ứng dịch vụ logistics ra thị trường thế giới.
2.1.5 Chiến lược kinh doanh của Công ty giai đoạn 2006 – 2010
Với vai trò là điểm thông quan ngoài cửa khẩu, cung cấp dịch vụ thông quan
và những dịch vụ đi kèm, từ khi thành lập đến năm 2005, ICD Biên Hoà đã khẳng
định được vị thế và vai trò của một cảng nội địa trên địa bàn tỉnh Đồng Nai và khu
vực. Năm 2005, trước tình hình kinh tế phát triển mạnh, cùng với xu hướng hội
nhập nền kinh tế thế giới, xác định mục tiêu tiếp tục kinh doanh những dịch vụ hiện

GIÁM ĐỐC

PHÓ GIÁM ĐỐC

PHÓ GIÁM ĐỐC

hữu, chuyển dần sang kinh doanh dịch vụ logistics thay cho dịch vụ thông quan, lựa
chọn những dịch vụ phù hợp với năng lực như phân loại hàng hoá, đóng gói (ở mức
đơn giản), vận chuyển, bốc dỡ, lưu kho, lưu bãi, thủ tục hải quan, đại lý bảo hiểm
hàng hoá, giao nhận hàng hoá.. tập trung khai thác tốt công suất của cơ sở vật chất
hiện có. Công ty đã xây dựng và triển khai các chiến lược cho giai đoạn 2006 –

P.KẾ TOÁN
TÀI VỤ

P.PHÁT TRIỂN
KINH DOANH

P.LOGISTICS

P.HÀNH CHÍNH

2010:

NHÂN SỰ

P. KD VẬN
TẢI ĐPT

- Mở rộng dịch vụ làm đại lý cho các hãng logistics nước ngoài để tìm cơ hội
liên doanh, liên kết trong vận tải biển.
P.DỊCH VỤ

GIAO NHẬN
[Nguồn ICD Biên Hoà]

Hình 2.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty CP Logistics Tín Nghĩa

- Mở rộng sang dịch vụ phân phối hàng hoá của các công ty ở các khu công
nghiệp trên địa bàn tỉnh Đồng Nai đi các vùng miền trong nước.
- Thiết lập mạng lưới cung ứng nhằm mở rộng sang dịch vụ cung ứng nguyên
vật liệu cho các nhà máy ở Đồng Nai.


35

- Tổ chức lại lĩnh vực kinh doanh thương mại và logistics, chọn thời điểm
thích hợp cổ phần hoá Công ty do Tổng Công ty Tín Nghĩa nắm cổ phần chi phối.
Nhận xét: Hầu hết các chiến lược đề ra trong giai đoạn này Công ty đã thực
hiện rất tốt, đạt được nhiều kết quả vượt mục tiêu đề ra, trở thành một trong những
doanh nghiệp cung cấp dịch vụ trọn gói trong lĩnh vực logistics trên địa bàn tỉnh.
Năm 2009 đã hoàn thành việc cổ phần hoá, khẳng định được vị thế, vai trò của một
cảng nội địa trên địa bàn tỉnh Đồng Nai.
Tuy nhiên, dịch vụ logistics rất đa dạng, mang tính liên hoàn, hình thành chuỗi
các dịch vụ gắn kết tương đối chặt chẽ với nhau. Đồng thời, số lượng công việc rất
nhiều, các công việc rất khác nhau và tính chất công việc rất phức tạp, thời gian
thực hiện có thể kéo dài, được thực hiện trong phạm vi không gian rộng, đòi hỏi

36

đầu từ thị trường địa ốc, lan sang kinh tế tài chính,
kinh tế thực, lan sang lĩnh vực xã hội, đặc biệt là lao
động việc làm; hầu hết các lĩnh vực kinh tế chủ yếu

đều bị sụt giảm mạnh, tăng trưởng kinh tế của hầu
hết các nước bị chậm lại đáng kể so với trung bình
cùng kỳ các năm trước. Để ngăn chặn hậu quả,
Chính phủ các nước đã đưa ra hàng loạt các chính
sách đối phó với khủng hoảng kinh tế toàn cầu, trong
đó nổi bật là việc đưa ra các gói kích thích kinh tế
với quy mô lớn, sử dụng chính sách tài khoá và tiền
tệ mạnh tay.

nhân viên phải có đủ năng lực để làm việc với các đối tác trong và ngoài nước với
những yêu cầu rất khác nhau và những sai sót của nhân viên có thể gây hậu quả
nghiêm trọng. Vì thế, trong giai đoạn tiếp theo Công ty cần xây dựng các chiến lược
nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ công nhân viên, đầu tư phát triển cơ sở vật
chất, phát triển mạng lưới và công nghệ, đảm bảo đủ năng lực để cung ứng nhiều
loại dịch vụ logistics chất lượng cao theo yêu cầu khách hàng và đưa những dịch vụ
đó đến nhiều nơi trên thế giới tạo nên uy tín, thương hiệu của Tín Nghĩa trong lĩnh
vực kinh doanh logistics.
2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CÔNG TY CỔ
PHẦN LOGISTICS TÍN NGHĨA
2.2.1 Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô bao gồm những yếu tố về kinh tế,
chính trị - luật pháp, văn hóa - xã hội, dân số - lao
động, công nghệ và môi trường quốc tế. Tất cả
những yếu tố này đều có ảnh hưởng tới kinh doanh
kho, cảng và logistics.
2.2.1.1 Các yếu tố kinh tế
Trong những năm qua tình hình kinh tế thế giới và khu vực không ổn định,
khủng hoảng kinh tế, lạm phát, cạnh tranh gay gắt, thảm hoạ khủng bố; thiên tai…
xảy ra nhiều nơi làm cho kinh tế giảm sút.
Dưới sự tác động của khủng hoảng tài chính và suy

thoái kinh tế thế giới tiềm ẩn từ cuối năm 2007, bùng
nổ vào cuối năm 2008, lan rộng vào năm 2009; bắt

[Nguồn Tổng cục thống kê]

Hình 2.3: Tốc độ tăng GDP thời kỳ 2006 – 2010 (Đơn vị: %)

Nhờ có những chính sách hợp lý, nền kinh tế Việt
Nam đã không bị rơi vào vòng xoáy của cuộc khủng
hoảng, không xảy ra tình trạng đổ vỡ các tổ chức tài
chính. Kinh tế không bị suy thoái, chỉ bị suy giảm tốc
độ tăng trưởng. Tốc độ tăng trưởng kinh tế bình
quân của cả nước trong 5 năm qua đạt khoảng
7,02%. Đến năm 2010, Việt Nam đã trở thành nước
có thu nhập trung bình (thấp). Việc chuyển vị thế


37

38

của quốc gia như trên có ý nghĩa hết sức quan trọng
trong việc phát triển kinh tế theo hướng công nghiệp

Nhu cầu dịch vụ logistics ngày càng lớn và chính sách Nhà nước trong lĩnh vực này

hoá, hiện đại hoá, tạo tiền đề phấn đấu đạt mục tiêu
đến năm 2020 sẽ cơ bản trở thành nước công nghiệp

Đồng Nai nằm trong vùng kinh tế trọng điểm phía Nam và có vị trí địa lý

thuận lợi. Với mạng lưới giao thông thủy, bộ và trong tương lai sân bay quốc tế
Long Thành, đường sắt cao tốc Thành phố Hồ Chí Minh – Bà rịa – Vũng tàu đi qua
Đồng Nai sẽ được xây dựng. Quy hoạch phát triển Thành phố Nhơn Trạch và khu
đô thị Tam Phước sẽ tạo ra thị trường ngày càng lớn trong tương lai. Vị trí địa lý
thuận lợi đã cho phép Đồng Nai phát triển nhiều KCN và thu hút đầu tư trong nước

theo hướng hiện đại.
Kinh tế của Đồng Nai cũng đạt ở mức tăng trưởng cao, bình quân 13,5%/năm,
tuy không đạt mục tiêu kế hoạch 5 năm 2006-2010 (14%-14,5%) nhưng trong điều
kiện ảnh hưởng của suy giảm kinh tế toàn cầu xảy ra trong các năm 2008, 2009 thì
kết quả đạt được nói trên là rất khả quan. Cơ cấu kinh tế tiếp tục chuyển dịch theo
đúng định hướng, tỷ trọng ngành công nghiệp, xây dựng và dịch vụ tăng, ngành
nông, lâm nghiệp và thuỷ sản giảm. Cơ cấu lao động chuyển dịch mạnh mẽ từ khu
vực nông nghiệp sang các khu vực phi nông nghiệp.
Các chuyên gia tin tưởng rằng kinh tế của Việt Nam
sẽ tiếp tục tăng trưởng duy trì tốc độ tăng 6 – 7% và
của Đồng Nai là 13,5 – 14%. Kinh tế phát triển và
thu nhập của người dân ngày càng cao tạo ra nhu
cầu ngày càng tăng về các sản phẩm/dịch vụ và tạo
ra thị trường hấp dẫn đối với các nhà đầu tư. Điều
này góp phần thu hút các nhà đầu tư vào Việt Nam
nói chung và Đồng Nai nói riêng từ đó làm tăng nhu
cầu về dịch vụ kho, cảng và logistics.
Song song đó, thị trường dịch vụ logistics Việt Nam cũng phát triển và chuyển
biến mạnh mẽ, với khoảng hơn 1000 doanh nghiệp hoạt động dịch vụ logistics
(tương lai sẽ vượt qua cả Thái Lan và Singapore), tuy nhiên các doanh nghiệp trong
nước có qui mô nhỏ, nguồn nhân lực còn hạn chế, thiếu kinh nghiệm và tính chuyên
nghiệp. Trong khi các công ty logistics đa quốc gia hàng đầu trên thế giới đã có mặt
ở Việt Nam. Tuy lộ trình cam kết WTO của Việt Nam về dịch vụ logistics đến năm
2014, nhưng bằng nhiều hình thức, các công ty nước ngoài đã hoạt động đa dạng

với kinh nghiệm, trình độ công nghệ hiện đại, chuyên nghiệp tạo nên sức cạnh tranh
rất lớn trong lĩnh vực này.
Từ khi hội nhập kinh tế thế giới, lượng hàng hoá xuất nhập khẩu ngày càng
lớn và là điểm thu hút vốn đầu tư mạnh. Đặc biệt, vùng tứ giác trọng điểm phía
Nam (TP HCM - Bình Dương - Đồng Nai – Bà Rịa Vũng Tàu) là vùng phát triển
nhanh nhất trong cả nước và là nơi có nhiều khu công nghiệp đã và đang hoạt động.

cũng ngày càng thông thoáng.

và nước ngoài tăng dần qua các năm cho thấy môi trường đầu tư của tỉnh luôn hấp
dẫn các nhà đầu tư.Vì vậy, nhu cầu về dịch vụ logistics sẽ tiếp tục tăng cao.
Tuy nhiên, các ngành hỗ trợ của Việt Nam nói chung
và Đồng Nai nói riêng chưa phát triển hoặc còn
nhiều bất cập. Cơ sở hạ tầng kỹ thuật và hạ tầng xã
hội phục vụ cho phát triển kinh tế và dân sinh còn
yếu kém. Đây là những thách thức lớn đối với lĩnh
vực kinh doanh dịch vụ kho, cảng và logistics.
2.2.1.2 Các yếu tố Chính trị và luật pháp
Môi trường chính trị của Việt Nam ổn định, không
có những bất ổn ảnh hưởng đến phát triển kinh tế
nói chung và kinh doanh kho, cảng và logistics của
công ty nói riêng. Sự ổn định về chính trị sẽ tiếp tục
được duy trì trong tương lai và là một trong những
tiền đề cho phát triển kinh tế, tăng cường thu hút
đầu tư nước ngoài và các hoạt động xuất – nhập
khẩu. Điều này làm tăng nhu cầu dịch vụ logistics.
Về môi trường luật pháp, Việt Nam đang trong quá
trình hoàn thiện hệ thống luật pháp. Môi trường luật
pháp thay đổi nhanh theo hướng ngày càng hoàn
thiện hơn. Hiện nay Quốc hội đang đẩy nhanh việc

ban hành các bộ luật và các quy định nhằm đáp ứng
sự phát triển của đất nước và sự hội nhập của Việt
Nam. Thêm nữa, hệ thống luật pháp và những quy
định hiện hành còn nhiều bất cập, ảnh hưởng đến


39

40

hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. Những
vấn đề đó có thể tác động làm giảm tính hấp dẫn của

nghiệp ngày càng bình đẳng và hoạt động trong
khuôn khổ pháp luật. Lĩnh vực kinh doanh dịch vụ

thị trường Việt Nam trong đó Đồng Nai là một bộ
phận đối với các nhà đầu tư nước ngoài.

thông quan, logistics và kho, cảng sẽ từng bước được
mở cửa cho các công ty tư nhân và công ty nước

Đối với lĩnh vực kinh doanh kho, cảng và logistics,
Luật Thương mại 2005 ra đời và kinh doanh dịch vụ

ngoài. Nhiều đối thủ cạnh tranh sẽ xuất hiện và cạnh
tranh sẽ trở nên gay gắt hơn.

logistics mới được đưa vào luật (ở Chương 6. mục 4

Mặt khác, chính sách tự do hóa thương mại đã dẫn

từ điều 233 – 240). Luật đã đưa ra các quy định về:

đến những cải cách trong thủ tục xuất - nhập khẩu.

dịch vụ logistics, điều kiện kinh doanh, quyền và

Nhà nước bãi bỏ quy định kiểm tra đối với nguyên

nghĩa vụ của thương nhân kinh doanh dịch vụ
logistics, quyền và nghĩa vụ của khách hàng, v.v. Đến
tháng 9/2007 Chính phủ ban hành Nghị định

vật liệu nhập khẩu và miễn kiểm tra đối với xuất
khẩu hàng hóa. Điều này làm thu hẹp thị trường về
dịch vụ thông quan, là một trong những dịch vụ

140/2007/NĐ-CP “Quy định chi tiết thi hành Luật
thương mại về điều kiện kinh doanh dịch vụ logistics
và giới hạn trách nhiệm đối với thương nhân kinh
doanh dịch vụ logistics”. Thêm nữa, thủ tục giấy tờ
liên quan đến phát triển kho và cảng phải qua nhiều

chính mà ICD Biên Hòa đang cung cấp cho khách
hàng. Ngoài ra, dịch vụ đi kèm (ví dụ nâng hạ thu
phí) cũng bị ảnh hưởng. Thêm nữa, việc Cục Hải
quan đề nghị cho Đồng Nai mở kho ngoại quan ở các
khu công nghiệp cũng sẽ làm xuất hiện các đối thủ

cấp, nhiều ngành và khá phức tạp. Những hạn chế
trong hệ thống luật pháp và những quy định của Việt

cạnh tranh mới trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ
kho ngoại quan.

Nam không thể giải quyết triệt để trong vòng 5 - 10
năm tới và các doanh nghiệp cần phải tiếp tục hoạt
động kinh doanh trong điều kiện đó.

2.2.1.3 Các yếu tố xã hội
Cùng với sự phát triển về kinh tế, môi trường văn
hoá - xã hội của Đồng Nai cũng có nhiều thay đổi.

Trong tương lai, hệ thống luật sẽ được thay đổi theo
hướng tích cực, phục vụ cho sự phát triển nền kinh

Lối sống của người dân nhất là ở khu vực đô thị có
chuyển biến lớn. Tác phong làm việc và lối sống sẽ

tế thị trường và bảo đảm sự phát triển công bằng
cho các doanh nghiệp. Quá trình xây dựng và phát

dần theo hướng công nghiệp. Trình độ dân trí tăng

triển hệ thống luật pháp Việt Nam là quá trình
nghiên cứu và học hỏi hệ thống pháp luật của các
nước. Về cơ bản hệ thống luật pháp trong tương lai
sẽ có nhiều điểm giống với hệ thống luật pháp của
các quốc gia có nền kinh tế thị trường. Đó vừa là

mong muốn của Việt Nam vừa là yêu cầu của quốc tế
khi Việt Nam đã là thành viên của WTO và các tổ
chức quốc tế khác. Vì vậy, xu thế là các doanh

đổi đó có những tác động tích cực đến phát triển
kinh tế và thu hút các nhà đầu tư nước ngoài cũng
như giao thương hàng hóa giữa Việt Nam và các
nước. Những yếu tố đó góp phần tạo ra nhu cầu ngày
càng tăng về dịch vụ logistics.

lên và nhu cầu cũng có những thay đổi. Những thay

2.2.1.4 Các yếu tố tự nhiên
Tỉnh Đồng Nai nằm trong vùng kinh tế trọng điểm phía Nam bao gồm 8
tỉnh/thành phố: TP Hồ Chí Minh; Tây Ninh; Bình Phước; Bình Dương; Đồng Nai;