Hoàn thiện triển khai chiến lược phát triển thị trường cho nhóm hàng thời trang trẻ em của thương hiệu Canifa trên thị trường Hà Nội

i
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
BỘ MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

NGHIÊN CỨU KHOA HỌC
ĐỀ TÀI: Hoàn thiện triển khai chiến lược phát triển thị
trường cho nhóm hàng thời trang trẻ em của thương hiệu
Canifa trên thị trường Hà Nội
Nhóm SV lớp 47QA: 1. Hà Kiều Anh
2. Lê Thị Thanh Tâm
3. Nguyễn Thị Hương Thơm
Giáo viên hướng dẫn: thầy Phùng Mạnh Hùng
Hà Nội, Năm 2014
Nhóm NCKH GVHD: Phùng Mạnh Hùng
ii
MỤC LỤC
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO i
LỜI CẢM ƠN vi
Danh mục từ viết tắt trong chuyên đề vii
Danh mục bảng biểu viii
PHẦN MỞ ĐẦU 1
1.TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI 1
2. XÁC LẬP VÀ TUYÊN BỐ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 2
3. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2
4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 3
5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3
6. KẾT CẤU ĐỀ TÀI 4
CHƯƠNG I. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC
PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA DOANH NGHIỆP 5
1.1.MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN 5

1.1.1.Khái niệm chiến lược 5
1.1.2.Khái niệm chiến lược phát triển thị trường 5
1.1.3.Khái niệm triển khai chiến lược phát triển thị trường 6
1.1.4.Đặc điểm và các trường hợp sử dụng chiến lược phát triển thị trường 6
1.1.4.1. Đặc điểm của CL phát triển thị trường 6
1.1.4.2. Các trường hợp sử dụng chiến lược phát triển thị trường 6
1.1.5.Các nhân tố ảnh hưởng tới triển khai chiến lược phát triển thị trường 7
1.2. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 8
1.2.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài trên thế giới 8
1.2.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài trong nước 9
1.3.PHÂN ĐỊNH NỘI DUNG NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI: “HOÀN THIỆN TRIỂN KHAI
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CHO NHÓM HÀNG THỜI TRANG TRẺ EM
CỦA THƯƠNG HIỆU CANIFA TRÊN THỊ TRƯỜNG HÀ NỘI” 9
1.3.1. Nhận dạng SBU kinh doanh 10
1.3.2. Nhận dạng các nhân tố môi trường trong triển khai chiến lược phát triển thị trường
tại công ty kinh doanh 11
1.3.3. Nhận dạng mục tiêu và tập khách hàng mục tiêu trong chiến lược phát triển thị
trường của doanh nghiệp 12
1.3.3.1. Nhận dạng tập khách hàng mục tiêu 12
1.3.3.2. Nhận dạng mục tiêu 13
Nhóm NCKH GVHD: Phùng Mạnh Hùng
iii
1.3.4. Hoàn thiện các chính sách triển khai chiến lược phát triển thị trường 13
1.3.4.1. Hoàn thiện chính sách Marketing 13
1.3.4.2. Hoàn thiện chính sách nhân sự 15
1.3.4.2. Hoàn thiện chính sách tài chính 16
CHƯƠNG II: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN
LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH
VỤ HOÀNG DƯƠNG 17
2.1. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ DOANH NGHIỆP 17

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển 17
2.1.2. Cấu trúc tổ chức DN 18
2.1.3. Ngành nghề kinh doanh và kết quả hoạt động KD của DN giai đoạn 2011-2013 19
2.2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 20
2.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu 20
2.2.2. Phương pháp xử lý dữ liệu 22
2.3. ĐÁNH GIÁ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH VÀ ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC YẾU TỐ MÔI
TRƯỜNG ĐẾN TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA DOANH
NGHIỆP 22
2.3.1. Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài 22
2.3.1.1. Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường vĩ mô 22
A. Môi trường kinh tế 22
B. Môi trường văn hóa xã hội 22
C. Môi trường chính trị pháp luật 23
D. Môi trường công nghệ 23
2.3.1.2. Ảnh hưởng từ các yếu tố môi trường ngành kinh doanh 24
A. Yếu tố khách hàng 24
B. Yếu tố nhà cung cấp 24
C. Đối thủ cạnh tranh 25
2.3.2. Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên trong 26
2.3.2.1. Tình hình nhân sự 26
2.3.2.2. Tình hình tài chính 26
2.3.2.3. Cơ sở hạ tầng 27
Nhóm NCKH GVHD: Phùng Mạnh Hùng
iv
2.4. PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC PHÁT
TRIỂN THỊ TRƯỜNG CHO NHÓM HÀNG THỜI TRANG TRẺ EM CỦA THƯƠNG HIỆU
CANIFA TRÊN THỊ TRƯỜNG HÀ NỘI 28
2.4.1. Thực trạng nhận dạng SBU trong triển khai chiến lược phát triển thị trường 28
2.4.2. Thực trạng nhận dạng mục tiêu triển khai chiến lược phát triển thị trường 29

2.4.2.1. Mục tiêu chiến lược phát triển thị trường giai đoạn 2014 – 2018 29
2.4.2.2.Thực trạng quản trị các mục tiêu ngắn hạn 29
2.4.3. Thực trạng xây dựng các giải pháptrong triển khai CL phát triển thị trường tại công
ty Cổ phần thương mại và dịch vụ Hoàng Dương 31
2.4.3.1. Thực trạng triển khai các chính sách Marketing 31
A. Thực trạng triển khai chính sách phân đoạn thị trường 31
B. Chính sách giá 34
C. Chính sách phân phối 36
D.Chính sách xúc tiến 37
2.4.3.2 Thực trạng chính sách nhân sự 38
2.4.3.3 Thực trạng chính sách tài chính 39
CHƯƠNG III. CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN TRIỂN KHAI CHIẾN
LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH
VỤ HOÀNG DƯƠNG 41
3.1. CÁC KẾT LUẬN VÀ PHÁT HIỆN QUA NGHIÊN CỨU THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI
VÀ DỊCH VỤ HOÀNG DƯƠNG 41
3.1.1. Những kết quả đạt được 41
3.1.2. Những tồn tại cần giải quyết 42
3.1.3. Nguyên nhân của những tồn tại 43
3.2. CÁC DỰ BÁO THAY ĐỔI MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ ĐỊNH HƯỚNG PHÁT
TRIỂN CỦA DN 44
3.2.1. Các dự báo thay đổi các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh 44
3.2.2. Định hướng phát triển của doanh nghiệp trong 5 năm tới (2014 - 2018) 44
3.3. CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ
TRƯỜNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ HOÀNG DƯƠNG 45
3.3.1. Giải pháp hoàn thiện quản trị các mục tiêu ngắn hạn 45
3.3.2. Giải pháp hoàn thiện chính sách Marketing 46
3.3.2.1. Hoàn thiện chính sách sản phẩm 46
Nhóm NCKH GVHD: Phùng Mạnh Hùng

v
3.3.2.2.Hoàn thiện chính sách định giá 47
3.3.2.3.Hoàn thiện chính sách phân phối 48
3.3.2.4.Hoàn thiện chính sách xúc tiến thương mại 48
3.3.3. Giải pháp hoàn thiện chính sách tài chính 49
3.3.4. Giải pháp hoàn thiện chính sách nhân sự 50
KẾT LUẬN 52
Nhóm NCKH GVHD: Phùng Mạnh Hùng
vi
LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên nhóm chúng tôi xin được gửi lời cảm ơn chân thành tới giảng viên
hướng dẫn thầyPhùng Mạnh Hùng đã tận tình hướng dẫn, tạo mọi điều kiện giúp đỡ và
chỉ bảo nhóm chúng tôi trong suốt thời gian thực hiện đề tài nghiên cứu khoa học này.
Đồng thời, nhóm chúng tôi xin cảm ơn các cán bộ quản lý, nhân viên làm việc tại
công ty cổ phần thương mại và dịch vụ Hoàng Dương đã giúp đỡ, tạo điều kiện cho
nhóm chúng tôi trong thời gian nhóm chúng tôi nghiên cứu tại quý cơ quan.
Xin chân thành cảm ơn các thầy, cô giáo trong khoa Quản trị doanh nghiệp trường
Đại học Thương Mại, các bạn trong lớp đã giúp đỡ nhóm chúng tôi làm đề tài nghiên
cứu khoa học trong thời gian qua.
Xin được cảm ơn tới người thân và bạn bè, những người đã động viên, giúp đỡ và
tạo điều kiện tốt nhất để tôi hoàn thành đề tài nghiên cứu khoa học này.
Do còn hạn chế về mặt thời gian cũng như hạn chế về mặt kiến thức và kinh
nghiệm thực tế nên không tránh khỏi những thiếu sót. Nhóm nghiên cứu chúng tôi rất
mong nhận được sự chỉ bảo, đóng góp ý kiến của quý công ty và các thầy cô trong
khoa để bản báo cáo này được hoàn thiện hơn nữa. Qua đó, nhóm nghiên cứu chúng
tôi có điều kiện bổ sung nâng cao kiến thức của mình nhằm phục vụ tốt hơn nữa công
tác thực tế sau này.
Xin chân thành cảm ơn!
Nhóm NCKH GVHD: Phùng Mạnh Hùng
vii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TRONG CHUYÊN ĐỀ
DN Doanh nghiệp
KD Kinh doanh
CL Chiến lược
CLPTTT Chiến lược phát triển thị trường
KH Khách hàng
CBCNV Cán bộ công nhân viên
SL Số lượng
DT Doanh thu
NS Nhân sự
LN Lợi nhuận
CCTC Cơ cấu tổ chức
SX-KD Sản xuất – kinh doanh
Nhóm NCKH GVHD: Phùng Mạnh Hùng
viii
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Hình 1.1 Hệ thống các nhân tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược Trang 6
Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu hoàn thiện triển khai chiến lược phát triển
thị trường của công ty kinh doanh
Trang 8
Hình 2.1 Cấu trúc tổ chức tại công ty CP TM và DV Hoàng Dương Trang 16
Hình 2.2 Thực trạng quản trị các mục tiêu ngăn hạn trong triển khai CL
phát triển thị trường tại DN
Trang 26
Hình 2.3 Phân đoạn KH mục tiêu của DN trên khu vực thị trường HN Trang 26
Hình 2.4 Biểu đồ thể hiện những giá trị mà Canifa lựa chọn để định vị và
cung ứng tới thị trường
Trang 27
Hình 2.5 Biểu đồ thể hiện tính đa dạng của sản phẩm qua đánh giá của
KH

Trang 28
Hình 2.6 Biểu đồ thể hiện thái độ phục vụ và chất lượng dịch vụ trước và
sau bán tại các cửa hàng của Canifa
Trang 29
Hình 2.7 Thực trạng công cụ định giá mà DN đang sử dụng Trang 30
Hình 2.8 Cảm nhận của KH về mức giá SP của DN Trang 31
Hình 2.9 Biểu đồ khả năng tiếp cận đối với sản phẩm của Canifa thông
qua các điểm phân phối
Trang 32
Hình
2.10
Tình hình sử dụng các công cụ xúc tiến triển khai chiến lược
phát triển thị trường tại công ty cổ phần Thương Mại và Dịch
vụ Hoàng Dương
Trang 33
Hình
2.11
Biểu đồ đánh giá thực trạng công tác phân bổ nguồn nhân sự
triển khai chiến lược phát triển thị trường của Canifa
Trang 34
Hình
2.12
Biểu đồ cơ cấu nguồn vốn huy động triển khai chiến lược phát
triển thị trường của Công ty CPTM và DV Hoàng Dương
Trang 35
Bảng 2.1 Tỷ trọng DT từ SP may mặc trong tổng DT của DN qua các
năm
Trang 17
Bảng 2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Trang 17
Bảng 2.3 Nguồn thu thập dữ liệu thứ cấp Trang 19

Bảng 2.4 Diễn biến về quy mô và trình độ nhân sự tại bộ phận thiết kế
công ty CP TM & DV Hoàng Dương
Trang
22-23
Bảng 2.5 Tỷ trọng nhân sự của bộ phận thiết kế/ marketing và bán hàng
tại DN năm 2013
Trang 23
Bảng 2.6 Diễn biến cơ cấu nguồn vốn KD của DN những năm gần đây Trang 23
Bảng 2.7 Tỷ trọng DT từ SP thời trang trẻ em trong tổng DT từ may mặc
của DN qua các năm 2011-2013
Trang
24-25
Bảng 2.8 Mục tiêu CL về doanh thu của sản phẩm thời trang trẻ em qua
các năm của Canifa
Trang 28
Nhóm NCKH GVHD: Phùng Mạnh Hùng
ix
Bảng 2.9 Mục tiêu chiến lược về lợi nhuận của sản phẩm thời trang trẻ
em qua các năm của Canifa
Trang 28
Bảng
2.10
Mục tiêu chiến lược về chiếm lĩnh thị phần quần áo trẻ em trên
địa bàn Hà Nội qua các năm của Canifa
Trang 28
Bảng
2.11
Danh mục sản phẩm thời trang trẻ em được sản xuất kinh doanh
của Công ty cổ phần thương mại và dịch vụ Hoàng Dương
Trang 30

Bảng
2.12
Các điểm phân phối tại công ty Canifa Trang 33
Bảng 3.1 Bảng đề xuất diễn biến cơ cấu nguồn vốn KD của DN giai đoạn
2014 – 2016
Trang
43-44
Bảng 3.2 Tiêu chí lựa chọn quản lý bán hàng cho công ty cổ phần thương
mại và dịch vụ Hoàng Dương trong những năm tới
Trang
44-45
Bảng 3.3 Tiêu chí lựa chọn nhân viên bán hàng cho công ty Trang 45
Bảng 3.4 Tỷ trọng nhân sự của bộ phận thiết kế/ marketing và bán hàng
tại DN trong giai đoạn 2014-2016
Trang 46
Nhóm NCKH GVHD: Phùng Mạnh Hùng
1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Trong nền kinh tế hội nhập và mở cửa như hiện nay, các doanh nghiệp cạnh
tranh bình đẳng với nhau. Doanh nghiệp nào cũng đều mong muốn sản phẩm của
doanh nghiệp khi tung ra thị trường được khách hàng biết đến và tin dùng. Doanh
nghiệp nào cũng muốn “miếng bánh” thị phần của mình lớn nhất có thể thì bài toán thị
trường luôn là vấn đề đặt ra cho các cấp quản trị doanh nghiệp, bởi đây là vấn đề sống
còn của doanh nghiệp ngay cả khi doanh nghiệp duy trì được thị phần của mình mà
không có kế hoạch phát triển thị trường thì doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong điều
kiện cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Môi trường kinh doanh luôn thay đổi, doanh
nghiệp muốn thành công phải có khả năng ứng phó với mọi tình huống, để làm được
điều này doanh nghiệp phải có khả năng dự báo xu thế thay đổi, biết khai thác lợi thế,
hiểu được điểm mạnh, điểm yếu của mình và của đối thủ cạnh tranh. Từ đó doanh

nghiệp cần xây dựng cho mình một chiến lược phát triển thị trường trên phạm vi thị
trường mục tiêu của doanh nghiệp.
Xây dựng chiến lược là bước định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp, nó
rất quan trọng tuy nhiên một chiến lược muốn thành công thì còn phải được quyết định
bởi khả năng tổ chức triển khai chiến lược. Xây dựng chiến lược đúng đắn, phù hợp
với môi trường kinh doanh là hết sức quan trọng nhưng triển khai chiến lược ấy như
thế nào để đảm bảo cho chiến lược thành công còn quan trọng hơn gấp bội.
Năm 2013, trước bối cảnh kinh tế trong nước đầy khó khăn khi nguy cơ lạm
phát luôn tiềm tàng kèm theo sự trì trệ của thị trường kết hợp với tỷ lệ nợ xấu lớn, sự
đóng băng của lĩnh vực bất động sản, sự bấp bênh của thị trường chứng khoán và việc
phá sản của hàng loạt những công ty, doanh nghiệp lớn nhỏ…ngành may mặc không
tránh khỏi những khó khăn chung. Người dân cắt giảm chi tiêu do đó giảm một lượng
cầu lớn. Để có thể giữ vững và phát triển thị trường doanh nghiệp cần xem xét cân
nhắc kỹ càng các chính sách cũng như tổ chức nguồn lực một cách hợp lý nguồn lực.
Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Hoàng Dương đã có những bước
nhận dạng đánh giá tình thế kinh doanh và đưa giải pháp triển khai chiến lược phát
triển thị trường nhằm giữ vững mức doanh thu, tuy nhiên tình hình triển khai chiến
lược phát triển thị trường tại doanh nghiệp chưa được triển khai thực hiện một cách
hiệu quả và còn nhiều hạn chế cần giải quyết, ví dụ như khó khăn về tài chính, về
chính sách Marketing, khả năng R&D, nguồn lực… Chính vì vậy mà chưa đảm bảo
thực hiện các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp và cần phải có các giải pháp phù
hợp nhằm hoàn thiện triển khai chiến lược phát triển thị trường.
Nhóm NCKH GVHD: Phùng Mạnh Hùng
2
Với những luận giải như trên, tác giả xin đề xuất đề tài: “Hoàn thiện triển khai
chiến lược phát triển thị trường cho nhóm hàng thời trang trẻ em của thương hiệu
Canifa trên thị trường Hà Nội”làm đề tài nghiên cứu khoa học năm 2013.
2. XÁC LẬP VÀ TUYÊN BỐ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
Đề tài “Hoàn thiện triển khai chiến lược phát triển thị trường cho nhóm hàng thời
trang trẻ em của thương hiệu Canifa trên thị trường Hà Nội” được thực hiện nhằm

giải quyết và làm rõ các vấn đề sau:
- Chiến lược là gì? Chiến lược phát triển thị trường là gì? Đặc điểm của chiến
lược phát triển thị trường và các trường hợp sử dụng chiến lược phát triển thị trường?
- Quy trình và nội dung triển khai chiến lược phát triển thị trường của công ty
kinh doanh?
- Thực trạng triển khai chiến lược phát triển của công ty Cổ phần Thương mại
và Dịch vụ Hoàng Dương cho nhóm hàng thời trang trẻ em của thương hiệu Canifa
trong thời gian vừa qua được thực hiện như thế nào? Những thành công, hạn chế và
nguyên nhân của những tồn tại từ công tác triển khai chiến lược phát triển thị trường
của doanh nghiệp?
- Thời gian tới để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh và nâng cao
khả năng cạnh tranh cho nhóm hàng thời trang trẻ em của thương hiệu Canifa trên thị
trường Hà Nội thì cần cung cấp những giải pháp gì để hoàn thiện triển khai chiến lược
phát triển thị trường?
3. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Đề tài: “Hoàn thiện triển khai chiến lược phát triển thị trường cho nhóm hàng thời
trang trẻ em của thương hiệu Canifa trên thị trường Hà Nội” sau khi hoàn thành
hướng tới 3 mục tiêu:
- Thứ nhất, hệ thống hóa cơ sở lý luận đầy đủ về chiến lược phát triển thị trường
và triển khai chiến lược phát triển thị trường của công ty kinh doanh.
- Thứ hai, thông qua các phương pháp nghiên cứu nhằm cung cấp cho người
đọc cái nhìn chi tiết hơn về thực trạng triển khai chiến lược phát triển thị trường tại
công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Hoàng Dương từ đó rút ra những thành công,
hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế khi triển khai chiến lược phát triển thị
trường của doanh nghiệp.
- Thứ ba, trên cơ sở lý luận về triển khai chiến lược phát triển thị trường đối
sánh với tình hình thực tế trong triển khai chiến lược phát triển thị trường tại công ty
Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Hoàng Dương là căn cứ để đề xuất các giải pháp
nhằm giúp doanh nghiệp hoàn thiện công tác triển khai chiến lược phát triển thị
trường.

Nhóm NCKH GVHD: Phùng Mạnh Hùng
3
4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là chiến lược phát triển thị trường, nội dung và
quy trình triển khai, các nhân tố, điều kiện, lực lượng ảnh hưởng đến hiệu quả triển
khai chiến lược phát triển thị trường của công ty kinh doanh.
 Phạm vi nghiên cứu
- Nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu quy trình triển khai chiến lược phát
triển thị trường của công ty kinh doanh, trong đó tập trung vào: phân tích tình thế,
quản trị các mục tiêu ngắn hạn (hằng năm), xây dựng các chính sách marketing và
phân bổ nguồn lực nhân sự, tài chính nhằm triển khai chiến lược phát triển thị trường.
- Không gian: Khách thể nghiên cứu của đề tài là công ty Cổ phần Thương mại
và Dịch vụ Hoàng Dương với thương hiệu thời trang Canifa, có trụ sở chính tại 121
Chùa Bộc – Đống Đa – Hà Nội. Sản phẩm mà đề tài tập trung nghiên cứu là thời trang
trẻ em. Phạm vi thị trường mà đề tài tập trung nghiên cứu là thị trường Hà Nội.
- Thời gian: Đề tài nghiên cứu về công tác triển khai chiến lược phát triển thị
trường của doanh nghiệp với các dữ liệu thu thập trong 3 năm gần nhất (2011 - 2013)
và để đưa giải pháp thực hiện trong 5 năm tới (2014 - 2018).
 Ý nghĩa nghiên cứu
- Đối với sinh viên: Đề tài hệ thống hóa đầy đủ và chi tiết lý luận về chiến lược,
chiến lược phát triển thị trường, triển khai chiến lược phát triển thị trường, đặc điểm
và các trường hợp sử dụng chiến lược phát triển thị trường, các nhân tố ảnh hưởng đến
hiệu quả triển khai chiến lược phát triển thị trường, quy trình và nội dung triển khai
chiến lược phát triển thị trường tại một công ty kinh doanh.
- Đối với doanh nghiệp: Đề tài phân tích đánh giá thực trạng triển khai chiến lược
phát triển thị trường hiện tại của công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Hoàng Dương
(đưa ra những nhận định về thành công, hạn chế và nguyên nhân) từ đó đưa ra các giải
pháp nhằm hoàn thiện triển khai chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp.
5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Trong quá trình nghiên cứu đề tài, tác giả sử dụng các phương pháp nghiên cứu:
- Phương pháp thu thập dữ liệu: Dựa trên nguồn dữ liệu sơ cấp thu thập được
qua phỏng vấn, sử dụng phiếu điều tra và nguồn dữ liệu thứ cấp thông qua các thông
tin về quá trình hình thành, định hướng phát triển, mục tiêu dài hạn, mục tiêu ngắn
hạn, báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp,…
- Phương pháp xử lý dữ liệu: Sau khi thu thập dữ liệu sơ cấp ta sử dụng phương
pháp tổng hợp, thống kê và xử lý qua phần mềm Microsoft Excel 2007 để có con số
đánh giá cụ thể.
Nhóm NCKH GVHD: Phùng Mạnh Hùng
4
6. KẾT CẤU ĐỀ TÀI
Ngoài phần mở đầu, các danh mục bảng biểu, phần phụ lục, lời kết luận, đề tài
có kết cấu gồm các chương:
- Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về triển khai chiến lược phát triển thị
trường của công ty kinh doanh.
- Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng triển
khai chiến lược phát triển thị trường của công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ
Hoàng Dương.
- Chương 3: Các kết luận và đề xuất hoàn thiện triển khai chiến lược phát triển thị
trường cho nhóm hàng thời trang trẻ em của thương hiệu Canifa trên thị trường Hà Nội.
Nhóm NCKH GVHD: Phùng Mạnh Hùng
5
CHƯƠNG I. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TRIỂN KHAI CHIẾN
LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1.1.1. Khái niệm chiến lược.
Chiến lược là một thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trong
quân sự. Trong lịch sử loài người, có rất nhiều các nhà lí luận quân sự như Tôn Tử,
Alexander, Clausewitz, Napoleon, Stonewall Jackson, Douglas MacArthur đã đề cập
và viết về chiến lược trên nhiều góc độ khác nhau. Nhà lý luận quân sự thời cận đại

Clawzevit cho rằng: “Chiến lược quân sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế. Chiến
lược là các kế hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận”. Luận
điểm cơ bản của chiến lược là một bên đối phương có thể đè bẹp đối thủ, thậm chí là
đối thủ mạnh hơn, đông hơn – nếu họ có thể dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ vào trận
địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình.
Từ thập niên 60 chiến lược được ứng dụng vào kinh doanh và thuật ngữ “chiến
lược kinh doanh” được ra đời.A.Chander (1962) định nghĩa: “Chiến lược là việc xác
định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp đồng thời áp dụng một
chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục
tiêu này”.
Sau đó Johnson và Scholes (1999) đã định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện
môi trường có nhiều thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của
một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định
dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường
và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”.
Từ các quan niệm khác nhau về chiến lược, chúng ta có thể rút ra được một
khái niệm chung nhất về chiến lược như sau: “Chiến lược là hệ thống các quan điểm,
các mục đích và các mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử
dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của doanh nghiệp để đạt được
các mục tiêu đề ra trong một thời hạn nhất định”.[Bài giảng Quản trị chiến lược, Bộ
môn QTCL, trường ĐHTM].
1.1.2. Khái niệm chiến lược phát triển thị trường.
Chiến lược phát triển thị trường được định nghĩa là: Chiến lược hướng tới mục
tiêu gia tăng doanh số bán/ thị phần của các sản phẩm/ dịch vụ hiện tại của công ty
vào các thị trường mới và cho các khách hàng mới. [Bài giảng Quản trị chiến lược, Bộ
môn quản trị chiến lược, ĐH Thương mại]. Đối diện với rủi ro từ các chi phí khổng lồ
Nhóm NCKH GVHD: Phùng Mạnh Hùng
6
trong phát triển sản phẩm mới, các công ty kinh doanh có xu hướng sử dụng chiến
lược phát triển thị trường. Chiến lược này thường được sử dụng trong trường hợp thị

trường hiện tại mà doanh nghiệp đang kinh doanh có dấu hiệu bão hòa về nhu cầu sản
phẩm hiện thời.
1.1.3. Khái niệm triển khai chiến lược phát triển thị trường
Thực thi hay triển khai chiến lược thuộc giai đoạn thứ hai sau khi doanh
nghiệp tiến hành hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược được hiểu là: “Tập hợp
các hành động và quyết định cần thiết cho việc triển khai chiến lược” [Bài giảng
QTCL, bộ môn QTCL, ĐHTM]. Vai trò của triển khai chiến lược cũng quan trọng
không kém hoạch định CL, DN sẽ khó đạt mục tiêu kinh doanh nếu thiếu đi một văn
bản chiến lược KD cụ thể/ rõ ràng thông qua giai đoạn hoạch định, nhưng nếu DN
không tiếp tục tập trung vào giai đoạn triển khai (thực thi) chiến lược thì những gì DN
đạt được chỉ là trên giấy tờ,và thực tế triển khai chiến lược còn khó hơn nhiều lần so
với giai đoạn hoạch định CL.
1.1.4. Đặc điểm và các trường hợp sử dụng chiến lược phát triển thị trường.
1.1.4.1 . Đặc điểm của CL phát triển thị trường.
Chiến lược phát triển thị trường là một trong ba dạng chiến lược thuộc nhóm
chiến lược cường độ, chiến lược phát triển thị trường đòi đỏi DN cần phải có những nỗ
lực cao độ nhằm cải thiện vị thế cạnh tranh của những sản phẩm/ dịch vụ hiện thời.
Chiến lược phát triển thị trường có thể được triển khai ở 2 dạng: Phát triển các đoạn
thị trường mới hoặc phát triển về mặt khu vực địa lý. Một điểm cũng cần phải chú ý là
trong bối cảnh môi trường kinh doanh quốc tế đang ngày càng trở nên thuận lợi. Trong
nhiều ngành hàng, sẽ trở nên khó khăn trong việc duy trì lợi thế cạnh tranh trong phạm
vi thị trường nội địa. Tuy nhiên cần lưu ý việc mở rộng quy mô thị trường đồng thời
phải gia tăng năng lực quản lý. Điều này có vai trò vô cùng thiết yếu đối với sự phát
triển bền vững của doanh nghiệp. Trong thực tế, có nhiều doanh nghiệp rất thành công
ở thị trường hiện tại nhưng lại thất bại khi quyết định mở rộng thị trường. Một trong
những nguyên nhân chủ yếu là sự “quá tải” của bộ máy lãnh đạo và không thể kiểm
soát được chính sự phát triển ở doanh nghiệp.
1.1.4.2 . Các trường hợp sử dụng chiến lược phát triển thị trường
Chiến lược phát triển thị trường được sử dụng hiệu quả trong các trường hợp sau:
- Khi các kênh phân phối mới đã sẵn sàng có thể tin cậy được, không tốn kém

và có chất lượng tốt: Doanh nghiệp muốn mở rộng thị trường tiêu thụ ra khu vực mới
thì các kênh phân phối phải được xem xét và triển khai hiệu quả từ trước đó, kênh
phân phối có vai trò tiếp xúc với khách hàng và quyết định trực tiếp đến hiệu quả triển
khai chiến lược phát triển thị trường.
Nhóm NCKH GVHD: Phùng Mạnh Hùng
7
- Khi công ty rất thành công với những gì nó thực hiện: Trong mỗi thị trường
đều có chứa yếu tố cạnh tranh, vậy nên khi doanh nghiệp phát triển thị trường mới thì
cần phải thành công trên thị trường hiện tại để tận dụng được thế mạnh của mình.
- Khi hãy còn các thị trường mới chưa bão hòa: Chiến lược phát triển thị trường
thường được áp dụng trong trường hợp nhu cầu sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp đã
bão hòa và doanh nghiệp phát triển sang thị trường mới để có thêm nhu cầu, vì vậy thị
trường mới phải chưa bão hòa mới nên áp dụng chiến lược phát triển thị trường.
- Khi công ty có vốn và nhân lực cần thiết để quản lý các hoạt động mở rộng:
Chiến lược phát triển thị trường đòi hỏi doanh nghiệp đầu tư nhiều về vốn và năng lực
quản lý bởi vậy doanh nghiệp cần phải có đủ vốn và năng lực cần thiết để quản lý và
mở rộng sản xuất cũng như kinh doanh.
- Khi công ty còn thừa khả năng sản xuất: phát triển sản phẩm ra thị trường mới
đòi hỏi năng lực sản xuất lớn hơn năng lực hiện tại do ngoài sản phẩm cần cung cấp
cho thị trường mới, doanh nghiệp cần cung cấp đủ sản phẩm tiêu thụ trên thị trường
hiện tại. Do đó, doanh nghiệp cần còn thừa khả năng sản xuất.
- Khi đối thủ cạnh tranh cơ bản của công ty đang nhanh chóng mở rộng phạm vi
trên toàn cầu: Khi đối thủ cạnh tranh của công ty mở rộng phạm vi ra toàn cầu, để theo
kịp xu thế chung việc doanh nghiệp cần phát triển sản phẩm ra thị trường mới là cần thiết,
nếu không, doanh nghiệp đang tự đánh mất đi cơ hội phát triển của doanh nghiệp mình.
1.1.5. Các nhân tố ảnh hưởng tới triển khai chiến lược phát triển thị trường
Hình 1.1: Hệ thống các nhân tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược
Nhóm NCKH GVHD: Phùng Mạnh Hùng
8
(Nguồn: Bài giảng QTCL, bộ môn QTCL, ĐHTM)

Mô hình 7S của McKinsey cho phép nhận dạng các nhân tố ảnh hưởng đến
triển khai chiến lược. Hiệu quả của triển khai chiến lược không chỉ phụ thuộc vào việc
quan tâm đầy đủ đến 7 yếu tố mà còn phụ thuộc vào tác động của các nhân tố này dưới
góc độ hệ thống. Bảy yếu tố thành công được phân chia thành nhóm yếu tố mềm và
nhóm yếu tố cứng. Mọi doanh nghiệp đều có cả thảy bảy yếu tố nhưng chúng tồn tại ở
các dạng khác nhau. Kết luận then chốt của mô hình này là: “những công ty sẽ thành
công, nếu như tất cả các yếu tố của chúng được gây dựng phù hợp với môi trường
luôn thay đổi, như là luật pháp, quy định, yêu cầu thị trường”.
 Nhóm yếu tố cứng
Nhóm yếu tố cứng quyết định sự thành công của mỗi doanh nghiệp là cơ cấu,
chiến luợc và hệ thống. Chúng tồn tại ở dạng có thể nắm bắt, quan sát và đo lường
được. Người ta có thể đọc chúng trong báo cáo chiến lược, bản kế hoạch hay tài liệu
liên quan đến xây dựng và quy trình hoạt động tổ chức.
 Nhóm yếu tố mềm
Yếu tố thành công mềm như là: kỹ năng đặc biệt, đội ngũ nhân viên, phong cách
quản lý, các mục tiêu chi phối và văn hóa doanh nghiệp, thay đổi và phát triển thường
xuyên trong mỗi doanh nghiệp – thông thường nó có tính chất cảm xúc, bản năng, rất
khó nắm bắt hay đo lường và không thể hiện thành văn bản. Những yếu tố mềm ít chịu
tác động bên ngoài vì chúng phụ thuộc bởi con người hành động. Đây là những yếu tố
ẩn nhưng gây ảnh hưởng không nhỏ tới nhóm yếu tố cứng.
1.2. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
1.2.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài trên thế giới
Thực tiễn và lý luận quản trị chiến lược nói chung và hoạch định chiến lược
kinh doanh ở các nước phát triển rất sôi động và thường xuyên cập nhật. Một số tài
liệu quan trọng có liên quan đến nội hàm nghiên cứu của đề tài:
−“The workforce scorecard – managing human capital to execute strategy”,
Mark A. Huselid, Brian E. Becker, Richard W. Beatty, NXB Harvard business school.
Nghiên cứu về quản lý nguồn nhân lực trong thực thi chiến lược.
−“Strategic intent”, Gary Hamel and C.K. Prahalad, Havard business review.
Nghiên cứu về ý tưởng chiến lược cho một số trường hợp kinh doanh đặc thù.

−“Market development using TQM through system integration and customer
service in Asia”, Fasil Taddese & Hiroshi Osada, NXB Emerald Group Publishing
Limited. Mục đích nghiên cứu là để giải quyết các vấn đề phát triển thị trường bằng
cách sử dụng TQM (quản trị chất lượng toàn diện) và xác định các yếu tố quan trọng
liên kết hai lĩnh vực để nâng cao thành công kinh doanh của công ty trong môi trường
Nhóm NCKH GVHD: Phùng Mạnh Hùng
9
toàn cầu hóa.
1.2.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài trong nước
Đối với tình hình nghiên cứu trong nước, đề tài “Hoàn thiện triển khai chiến
lược kinh doanh và chiến lược phát triển thị trường” không phải là một định hướng
nghiên cứu mới, có nhiều công trình nghiên cứu trong nước đề cập tới vấn đề này, và
đặc biệt tại trường ĐHTM có nhiều giảng viên, sinh viên đã tiếp cận và hoàn thiện tới
mảng đề tài này, có thể kể đến:
− Đề tài: “Phát triển và hoàn thiện thị trường chứng khoán Việt Nam trong
bối cảnh tái cấu trúc hệ thống tài chính”, TS. Vũ Thị Kim Liên – Phó chủ tịch ủy ban
chứng khoán Việt Nam.
− Đề tài “Hoàn thiện tổ chức và triển khai chiến lược marketing của các siêu
thị trên địa bàn thành phố Hà Nội”, TS. Phạm Thúy Hồng, GV trường ĐHTM.
− Đề tài: “Hoàn thiện triển khai chiến lược phát triển của công ty TNHH MTV
VTC công nghệ và nội dung số”, GVHD: Nguyễn Thị Uyên, SVTH: Hoàng Thị
Phương Thảo, ĐHTM.
− Đề tài: “Hoàn thiện triển khai chiển lược phát triển thị trường sản phẩm sen
vòi tại công ty cổ phần thương mại Viglacera”, GVHD: Đinh Văn Thành, SVTH: Lại
Thùy Trang, ĐHTM.
− Đề tài: “Tăng cường hiệu lực triển khai chiến lược phát triển thị trường sản
phẩm chăn ga gối đệm của công ty Canada Home Deco”, GVHD: Nguyễn Hoàng
Việt, SVTH: Phạm Thị Thùy Linh, ĐHTM.
Qua tìm hiểu và nghiên cứu nội dung của các đề tài có liên quan, tác giả chưa
thấy có bất kỳ nghiên cứu nào về hoàn thiện triển khai chiến lược phát triển thị trường

nhóm hàng thời trang trẻ em của thương hiệu Canifa trên địa bàn Hà Nội, do vậy có
thể khẳng định đây là một đề tài mới, không trùng lặp với bất kỳ đề tài nào khác và có
giá trị ứng dụng trong thực tiễn.
1.3. PHÂN ĐỊNH NỘI DUNG NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI: “HOÀN THIỆN TRIỂN
KHAI CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CHO NHÓM HÀNG THỜI
TRANG TRẺ EM CỦA THƯƠNG HIỆU CANIFA TRÊN THỊ TRƯỜNG HÀ NỘI”
Nhóm NCKH GVHD: Phùng Mạnh Hùng
10
Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu hoàn thiện triển khai chiến lược phát triển
thị trường của công ty kinh doanh
( Nguồn: tác giả tự tổng hợp)
1.3.1. Nhận dạng SBU kinh doanh
 Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) là một đơn vị kinh doanh riêng lẻ
hoặc trên một tập hợp các ngành kinh doanh có liên quan (cặp sản phẩm/ thị trường),
có đóng góp quan trọng vào sự thành công của doanh nghiệp. (Nguồn: Bài giảng
QTCL, bộ môn QTCL, ĐHTM). Nhưng phân biệt với các đơn vị khác bởi vì đơn vị này
phục vụ một thị trường bên ngoài xác định vì vậy SBU có sứ mệnh, mục tiêu và chiến
lược kinh doanh riêng (đội ngũ quản lí có thể tiến hành các kế hoạch chiến lược liên
quan tới sản phẩm và thị trường).
Với các công ty có quy mô thực sự lớn, việc áp dụng các đơn vị kinh doanh chiến lược
được cho là rất có ý nghĩa. Một SBU có thể là một bộ phận, một sản phẩm riêng biệt,
Nhóm NCKH GVHD: Phùng Mạnh Hùng
Nhận dạng SBU kinh doanh
Nhận dạng các nhân tố môi trường trong triển
khai chiến lược phát triển thị trường
Nhận dạng mục tiêu và tập khách hàng mục tiêu
chiến lược phát triển thị trường
Hoàn thiện các chính sách triển khai chiến lược
phát triển thị trường
Chính sách tài

chính
Chính
sách
định
vị
Chính
sách
sản
phẩm
Chính
sách
giá
Chính
sách
phân
phối
Chính
sách
XTTM
Chính sách
marketing
Chính sách
nhân sự
11
hoặc trọn một dây chuyền sản xuất. Khi các doanh nghiệp trở nên lớn, việc vận hành
sản xuất kinh doanh thường chậm chạm, khó điều chỉnh, phức tạp và khó tập trung,
mọi người bị dãn xa nhau. Chính vì vậy SBU có khách hàng và đối thủ xác định sẽ tự
đề ra kế hoạch độc lập cho mình.
 SBU có các đặc điểm sau:
- Là đơn vị kinh doanh riêng

- Có đối thủ cạnh tranh riêng
- Có người quản lí và chịu trách nhiệm riêng đối với hoạt động
- Là một mảng được đưa ra kế hoạch riêng trong tổ chức.
 Một số tiêu chí phân đoạn SBU kinh doanh:
Tiêu chí Các ví dụ
1. Các sản phẩm/dịch vụ có
thể khác biệt hóa về công nghệ
DN sản xuất nước giải khát:
SBU: Nước cola, SBU: Nước chanh
2. Các sản phẩm/dịch vụ có
thể khác biệt hóa theo vị thế
trong chuỗi giá trị của ngành
DN dược phẩm:
SBU: Thuốc điều trị bệnh cao huyết áp
SBU: Thuốc điều trị bệnh cúm
3. Các sản phẩm/dịch vụ có
thể khác biệt hóa theo vị thế
trong chuỗi giá trị của ngành
DN sản xuất và kinh doanh giày dép
SBU: Sản xuất giày dép
SBU: Các cửa hàng bán lẻ giày dép
4. Các sản phẩm/dịch vụ có
thể khác biệt hóa theo nhãn
hiệu hay tiếp thị
DN sản xuất thuốc lá:
SBU: Nhãn A
SBU: Nhãn B
1.3.2. Nhận dạng các nhân tố môi trường trong triển khai chiến lược phát triển
thị trường tại công ty kinh doanh.
 Nhận diện các cơ hội, thách thức thông qua phân tích môi trường bên

ngoài
Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp là một tập phức hợp và liên tục các yếu
tố, lực lượng, điều kiện ràng buộc có ảnh hưởng quyết định đến sự tồn tại, vận hành và
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên thị trường. Cấu trúc môi trường bên ngoài
bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường ngành. Môi trường vĩ mô bao gồm các lực
lượng rộng lớn có ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược trong dài hạn của doanh
nghiệp, ví dụ: kinh tế (cán cân thương mại, đầu tư nước ngoài, định hướng thị trường,
hệ thống tiền tệ, phân phối thu nhập và sức mua, lạm phát, trình độ phát triển kinh tế,
cơ sở hạ tầng và tài nguyên thiên nhiên…), chính trị pháp luật (sự ổn định chính trị,
Nhóm NCKH GVHD: Phùng Mạnh Hùng
12
vai trò và thái độ của chính phủ về kinh doanh quốc tế, hệ thống pháp luật, hệ thống
tòa án…), văn hóa xã hội (các tổ chức xã hội, các tiêu chuẩn và xã hội, ngôn ngữ và
tôn giáo, dân số và tỷ lệ phát triển, cơ cấu lứa tuổi, tốc độ đô thị hóa…), công nghệ
(chi tiêu cho KH & CN, nỗ lực công nghệ, bảo vệ bằng phát minh, sáng chế, tự động
hóa, quan điểm và điều kiện áp dụng công nghệ mới, hiện đại…) Môi trường ngành là
môi trường của ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoạt động, bao gồm một tập
hợp các yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp và đồng thời cũng chịu ảnh
hưởng từ phía doanh nghiệp, ví dụ: nhà cung ứng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh…
Nhận dạng và đánh giá các biến số và sự tác động tương hỗ (trực tiếp/đan chéo) giữa
các biến số này giúp doanh nghiệp nhận diện được các cơ hội, thách thức môi trường
ngoài mang lại, trên cơ sở đó đưa ra những quyết định chiến lược kịp thời.
 Nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu thông qua phân tích môi trường bên trong
Phân tích môi trường bên trong là một bộ phận quan trọng không thể thiếu của
phân tích tình thế chiến lược. Nếu không phân tích tốt môi trường bên trong, không
nhận diện đúng những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức thì sẽ không thể thiết lập
được chiến lược hoàn hảo. Các phân tích môi trường bên trong là đánh giá toàn diện
về tiềm năng, thế mạnh và điểm yếu của môi trường bên trong. Các yếu tố được đánh
giá như: nguồn lực về con người (cơ cấu tổ chức, trình độ nhân lực, khả năng của lãnh
đạo cấp cao…), tài chính (hiệu quả hoạt động, nguồn tài chính, cơ sở hạ tầng, máy

móc thiết bị, số lượng các điểm phân phối của doanh nghiệp, thị phần…), công nghệ,
hình ảnh doanh nghiệp (nhận biết thương hiệu, nhận biết sản phẩm…), kênh phân
phối, văn hóa công ty, hợp đồng độc quyền, bằng sáng chế và bí mật thương mại…và
một số các năng lực: khả năng tổ chức quản lý của doanh nghiệp (cấu trúc tổ chức
doanh nghiệp); khả năng marketing,…
1.3.3. Nhận dạng mục tiêu và tập khách hàng mục tiêu trong chiến lược phát
triển thị trường của doanh nghiệp
1.3.3.1. Nhận dạng tập khách hàng mục tiêu
Tập khách hàng mục tiêu được hiểu là tập hợp các cá nhân hay nhóm người mà
sản phẩm của doanh nghiệp hướng đến. Doanh nghiệp xác định một cách cụ thể tập
khách hàng mà doanh nghiệp tìm cách thỏa mãn cả về phân đoạn lẫn phạm vi địa lý.
Nếu doanh nghiệp không xác đinh được tập khách hàng mục tiêu, đồng nghĩa với
không trả lời được câu hỏi nền tảng nhất trước khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh
doanh. Chỉ có xác định cụ thể tập khách hàng mục tiêu doanh nghiệp mới xác định
được nhu cầu, mong muốn của khách hàng, từ đó tìm cách thỏa mãn khách hàng dựa trên
các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Nhận dạng tập khách hàng mục tiêu nên bao gồm:
xác định tập khách hàng, xác định tiềm năng phát triển của thị trường, xác định đặc điểm
Nhóm NCKH GVHD: Phùng Mạnh Hùng
13
hành vi của từng phân đoạn khách hàng, trên cơ sở đó xây dựng các chính sách liên quan,
tương thích…
Để có thể tiếp cận được với khách hàng mục tiêu, phải biết được họ là ai. Tìm ra
đặc điểm nổi bật chung. Họ là các công ty hay cá nhân? Họ tập trung vào một nhóm
tuổi, một khu vực hay có cùng khả năng thu nhập? Họ thường mua loại sản phẩm hay
dịch vụ của bạn như thế nào? Họ có thường xuyên mua sản phẩm của bạn không? Họ
tìm kiếm đặc điểm gì trong sản phẩm? Bạn không nên sử dụng thuật ngữ chung- thay
vì dùng câu "những người muốn mua quần áo cho trẻ nhỏ" bằng câu "ông bà nội ngoại
và những người muốn tặng quà đang tìm bộ quần áo đặc biệt cho trẻ sơ sinh".
1.3.3.2. Nhận dạng mục tiêu
 Các mục tiêu chiến lược

Mục tiêu chiến lược là các cột mốc, tiêu thức cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt
được trong khoảng thời gian dài hạn nhất định. Mục tiêu của chiến lược phát triển thị
trường dài hạn là mở rộng thị trường hiện tại của doanh nghiệp theo chiểu rộng và
chiều sâu. Mục tiêu này có thể được cụ thể hóa bằng những mục tiêu nhỏ hơn như:
mục tiêu tăng trưởng thị phần, tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận, hay mục tiêu tăng
trưởng về mặt địa lý.
 Các mục tiêu ngắn hạn
Mục tiêu ngắn hạn là sự cụ thể hóa mục tiêu dài hạn, hay là mục tiêu hàng năm
của doanh nghiệp. Mục tiêu dài hạn chỉ đạt được khi mục tiêu hàng năm được xây
dựng và thực thi có hiệu quả. Mục tiêu này được xây dựng cụ thể tại các đơn vị bộ
phận chức năng của doanh nghiệp và phải đảm bảo thống nhất, nhất quán logic giữa
các mục tiêu. Các mục tiêu hàng năm thường được công bố về khả năng sinh lợi, sự
tăng trưởng thị phần, doanh thu của bộ phận kinh doanh; việc mở rộng khu vực địa lý,
nhóm khách hàng… Mục tiêu hàng năm được xây dựng trên nguyên tắc SMART: (S –
Specific) cụ thể, rõ ràng và dễ hiểu; (M – Measurable) đo đếm được; (A – Achievable)
có thể đạt được; (R – Realistic) thực tế, không viển vông; (T – Time bound) ấn định
thời hạn thực hiện mục tiêu.
1.3.4. Hoàn thiện các chính sách triển khai chiến lược phát triển thị trường.
1.3.4.1. Hoàn thiện chính sách Marketing
Chính sách là những chỉ dẫn chung nhằm chỉ ra giới hạn về cách thức đạt tới
mục tiêu chiến lược. Chính sách cần phải cụ thể và có tính ổn định, tóm tắt và tổng
hợp thành văn bản hướng dẫn, các quy tắc, thủ tục mà các chỉ dẫn này đóng góp thiết
thực cho việc đạt tới mục tiêu của chiến lược chung. Chính sách trong triển khai chiến
lược bao gồm: chính sách marketing, chính sách nhân sự, chính sách tài chính, chính
sách R&D… Dưới đây ta sẽ tập trung nghiên cứu chính sách marketing với các nội
Nhóm NCKH GVHD: Phùng Mạnh Hùng
14
dung chính sau:
 Chính sách sản phẩm
Sản phẩm gồm những thứ hữu hình (tangible) như là đèn, quạt, cửa hoặc vô

hình (intangible) như là dịch vụ. Diện mạo của sản phẩm marketing bao gồm các chi
tiết đặc điểm của một loại hình sản phẩm hoặc dịch vụ chuyên biệt và làm cách nào nó
có liên quan đến nhu cầu và sự cần thiết đến người dùng cuối cùng. Phạm vi của một
sản phẩm thường bao gồm cung cấp các thành phần cộng thêm như bảo hành và các
dịch vụ khác.
Khi triển khai một sản phẩm trên thị trường cần phải căn cứ vào đặc điểm của
từng thị trường và sản phẩm để áp dụng các chính sách cho phù hợp. Chính sách sản
phẩm của doanh nghiệp phải thỏa mãn chữ “C – Customer solution” đầu tiên trong
mối quan hệ giữa 4P và 4C, thể hiện quan điểm mỗi sản phẩm đưa ra thị trường phải
thực sự là một giải pháp cho khách hàng, nghĩa là nhằm giải quyết một nhu cầu thiết
thực nào đó của khách hàng chứ không phải chỉ là “giải pháp kiếm lời” của doanh
nghiệp. Muốn làm tốt điều này, doanh nghiệp buộc phải nghiên cứu thật kỹ để tìm ra
nhu cầu đích thực của khách hàng, giải pháp nào để đáp ứng đúng nhu cầu đó.
Các quyết định liên quan đến sản phẩm của doanh nghiệp bao gồm danh mục
sản phẩm với các đặc tính về chiều dài, chiều rộng và chiều sâu; các quyết định như
phát triển dải sản phẩm, cải tiến chất lượng, đặc điểm, ứng dụng, hợp nhất dải sản
phẩm, quy chuẩn hoá mẫu mã, nhãn hiệu, bao bì…
 Chính sách giá
Chính sách giá quy định phạm vi chung trong việc định giá bán sản phẩm trong
phạm vi toàn doanh nghiệp. Chính sách này là yếu tố quan trọng trực tiếp trong
marketing 4P tạo nên thu nhập cho doanh nghiệp và cũng là yếu tố linh hoạt nhất.
Chính sách giá của doanh nghiệp cần thỏa mãn “Customer cost – chi phí khách
hàng”, thể hiện quan điểm cho rằng giá của sản phẩm cần được nhìn nhận như là chi
phí mà người mua sẽ bỏ ra. Chi phí này không chỉ bao gồm chi phí mua sản phẩm mà
còn cả chi phí sử dụng, vận hành, và cả hủy bỏ sản phẩm. Chi phí phải tương xứng với
lợi ích mà sản phẩm đem lại cho người mua.
Doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều phương thức định giá dựa trên chi phí và lợi
nhuận đòi hỏi, định giá theo đối thủ cạnh tranh, định giá theo khách hàng, định giá tâm
lý hay định giá ưu đãi… Doanh nghiệp cũng có thể áp dụng các chiến lược thay đổi
giá, điều kiện, thời hạn thanh toán, áp dụng chính sách hớt bọt (skimming), áp dụng

chính sách thâm nhập (penetration) trong các giai đoạn khác nhau ứng với các chiến
lược kinh doanh khác nhau.
 Chính sách phân phối
Nhóm NCKH GVHD: Phùng Mạnh Hùng
15
Kênh phân phối là cầu nối giữa doanh nghiệp và khách hàng. Kênh phân phối là
tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá
trình đưa hàng hóa từ nơi sản xuất đến với người tiêu dùng cuối cùng. Dựa vào đặc
điểm sản phẩm, thị trường mục tiêu và chiến lược mà công ty theo đuổi để lựa chọn
kênh phân phối cho phù hợp. Kênh phân phối phải đảm bảo “Convenience – sự thuận
tiện” cho khách hàng.
Quản trị kênh phân phối cần phải đưa ra các quyết định về chính sách phân phối
độc quyền, đại trà hay chọn lọc; lựa chọn mô hình tổ chức kênh; lựa chọn các thành
viên kênh (điểm và tuyến bán hàng); đánh giá các thành viên kênh… Các loại kênh
phân phối thường được sử dụng là kênh trực tiếp (từ nhà sản xuất đến người tiêu
dùng), kênh cấp 1 (kênh phân phối gián tiếp thông qua các đại lý), kênh cấp 2 (kênh
phân phối gián tiếp qua các đại lý và nhà bán buôn), kênh cấp 3 (kênh phân phối gián
tiếp thông qua đại lý, các nhà bán buôn và bán lẻ).
 Chính sách xúc tiến
Xúc tiến thương mại là quá trình thông tin có hướng nhằm tác động đến một số
nhóm đối tượng nhất định để tìm kiếm thúc đấy cơ hội mua bán hàng hóa và cung ứng
dịch vụ thương mại. Yêu cầu công tác truyền thông phải là sự tương tác, giao tiếp hai
chiều giữa doanh nghiệp với khách hàng, đảm bảo “Communnication – giao tiếp”.
Doanh nghiệp lắng nghe tâm tư, nguyện vọng của khách hàng và “nói” cho khách
hàng nghe là sản phẩm sẽ đáp ứng những tâm tư, nguyện vọng đó như thế nào. Một
chiến lược truyền thông hiệu quả phải là kết quả của sự giao tiếp, tương tác giữa sản
phẩm, thương hiệu với khách hàng để đạt được sự thông hiểu và cảm nhận sâu sắc từ
khách hàng đối với sản phẩm, thương hiệu. Chính sách xúc tiến bao gồm quảng cáo,
xúc tiến bán, quan hệ công chúng (PR), marketing trực tiếp… Các công cụ quảng cáo
thường được sử dụng có thể kể đến quảng cáo truyền hình, báo chí, Internet, phương

tiện truyền thanh, quảng cáo ngoài trời, truyền miệng, qua bao bì… Các hoạt động xúc
tiến bán thường dùng là khuyến mại, giảm giá, tặng quà, bốc thăm rút thưởng, tri ân
khách hàng… Các hoạt động quan hệ công chúng được chú trọng để thúc đẩy thêm
hiệu quả trong xúc tiến, nâng cao giá trị thương hiệu của doanh nghiệp, có thể kể đến
như tài trợ các chương trình xã hội, tổ chức quỹ nhân đạo… Các hoạt động marketing
trực tiếp thường thấy là các SMS, thư giới thiệu sản phẩm…
1.3.4.2. Hoàn thiện chính sách nhân sự
Nhân lực là yếu tố then chốt mang lại sự thành công cho mọi doanh nghiệp. Yêu
cầu về nhân lực không đơn thuần là những người giỏi chuyên môn mà còn phải có sự
phù hợp với văn hóa doanh nghiệp do đó các chính sách về nhân sự cần phải được
xem xét cân nhắc kỹ càng. Trong nội dung phân bổ nguồn lực cần phải chú trọng đến
Nhóm NCKH GVHD: Phùng Mạnh Hùng
16
công tác phân tích công việc, tuyển dụng, hội nhập nhân viên, đào tạo phát triển và đãi
ngộ.
Sản phẩm của phân tích công việc là bản mô tả công việc và bản đánh giá công
việc, giúp cho doanh nghiệp có những đánh giá chính xác về công tác tổ chức nhân lực
hiện tại về số lượng, chất lượng, mức độ đáp ứng yêu cầu công việc từ đó đưa ra các
quyết định tuyển thêm hay tăng đãi ngộ để khuyến khích nhân lực. Tuyển dụng nhân
lực là quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng người để thỏa mãn các nhu cầu lao động bổ
sung cho lực lượng lao động hiện có của doanh nghiệp. Để quá trình tuyển dụng đạt
kết quả tốt doanh nghiệp cần cân nhắc các quyết định về nguồn tuyển dụng, đối tượng
hướng đến, nội dung và phương thức đăng tải thông báo tuyển dụng, các tiêu chuẩn
đánh giá và lựa chọn. Hội ngộ nhân viên được thực hiện ngay sau khi tuyển dụng
nhằm giúp nhân viên mới thích ứng nhanh chóng với môi trường và văn hóa làm việc
tại doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển giúp nhân viên có thêm những kiến thức, kỹ
năng cần thiêt phục vụ công việc. Doanh nghiệp có thể tổ chức các hình thức đào tạo
bên trong (đào tạo tại chỗ, kèm cặp…), bên ngoài (cử đi học) về các kiến thức chính
trị, chuyên môn, văn hóa doanh nghiệp và các kỹ năng cần thiết. Đãi ngộ nhân lực hợp
lý giúp doanh nghiệp thúc đẩy tinh thần làm việc của người lao động. Doanh nghiệp

cần dựa trên nhu cầu của người lao động để đưa ra các phương thức đãi ngộ tài chính
và phi tài chính thích hợp. Đãi ngộ tài chính bao gồm lương, thưởng bằng tiền, phụ
cấp, trợ cấp, các khoản phúc lợi; đãi ngộ phi tài chính gồm cung cấp môi trường làm
việc phù hợp, khen thưởng, tổ chức chương trình du lịch, lễ tết…
1.3.4.2. Hoàn thiện chính sách tài chính
Tài chính là nguồn lực cần có để thực thi mọi hoạt động chiến lược, do đó có tác
động quyết định đến hiệu quả của công tác triển khai chiến lược. Doanh nghiệp cần
cân nhắc và lựa chọn các phương thức phân bổ nguồn lực tài chính hợp lý. Đó là việc
huy động vốn cần thiết cho doanh nghiệp hoạt động từ nguồn nào (vốn chủ sở hữu,
vốn vay từ các tổ chức tín dụng, phát hành trái phiếu, cổ phiếu…), cơ cấu nguồn vốn,
cơ cấu vốn kinh doanh, kết cấu đòn bẩy kinh doanh, đòn bẩy tài chính, cơ cấu nợ và hệ
số nợ cho phép…Các chính sách chiết khấu thương mại, chiết khấu thanh toán trong
trao đổi mua bán. Chính sách dự toán ngân sách tài chính, dự toán kế hoạch thu mua,
chi tiêu gắn với tài chính… Dự toán và đưa ra các quyết định tài chính chuẩn xác giúp
doanh nghiệp tiên liệu và đưa ra phương hướng kinh doanh hiệu quả và tận dụng được
các cơ hội kinh doanh, đạt lợi nhuận tối đa, do suy cho cùng thì doanh nghiệp hoạt
động cũng vì mục đích cuối cùng là lợi nhuận.
Nhóm NCKH GVHD: Phùng Mạnh Hùng