Một Số Giải Pháp Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Ở Trung Tâm Hợp Tác Đầu Tư Công Ty Vật Tư Vận Tải Và Xây Dựng Công Trình Giao Thông Vận Tải 1.Docx

LỜI MỞ ĐẦU
Lời mở đầu
Trước đây nhiều doanh nghiệp đã thành công là do chỉ chú ý đến chức
năng hoạt động nội bộ và thực hiện các công việc hàng ngày của mình một
cách có hiệu quả nhất, hiện nay phần lớn các doanh nghiệp phải đối mặt với
môi trường kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp và có nhiều rủi ro. Do
vậy, chỉ chú ý đến chức năng nội bộ và công việc hàng ngày là không đủ,
muốn tồn tại và phát triển các doanh nghiệp cần thiết phải vạch ra các chính
sách, chiến lược kinh doanh nhằm triệt để tận dụng các cơ hội kinh doanh và
hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ từ đó nâng cao hiệu quả và khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp. Thực tiễn kinh doanh trong và ngoài nước cũng
đặt ra vấn đề là làm thế nào để các doanh nghiệp thành cơng và làm ăn có lãi
trong điều kiện thay đổi của môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, tài
nguyên hiếm hoi.
Qua thời gian thực tập tại Trung tâm hợp tác là thành viên của Công ty
Vật tư Vận tải và xây dựng cơng trình giao thơng vận tải. Em đã mạnh dạn
lựa chọn đề tài : “ Một số giải pháp hoạch định chiến lược kinh doanh ở
Trung tâm Hợp tác đầu tư - Công ty Vật tư Vận tải và xây dựng cơng trình
giao thơng vận tải” nhằm đóng góp một số ý kiến của mình tạo thêm cơ sở
cho các quyết định chiến lược liên quan đến sự phát triển của cơng ty.
Chun đề có kết cấu gồm ba chương :
* Chương 1 : Cơ sở lý luận của công tác hoạch định chiến lược kinh
doanh của công ty
* Chương 2 : Thực trạng công tác kế hoạch hố hoạt đơng kinh
doanh của Trung tâm Hợp tác đầu tư
* Chương 3 : Một số giải pháp cơ bản nhằm hoạch định chiến lược
kinh doanh đến năm 2010 của Trung tâm Hợp tác đầu tư

Trang

1

Do khả năng của bản thân em cịn có hạn và lần đầu tiên nghiên cứu một
vấn đề còn khá mới mẻ nên chắc chắn bài viết của em còn nhiều thiếu sót.
Kính mong sự đóng góp ý kiến q báu của các thầy, các cô để bài viết của
em được hoàn thiện hơn.
Cuối cùng em xin chân thành cảm ơn các anh, chị và các cơ, chú trong
các phịng ban chức năng của Trung tâm Hợp tác đầu tư đã tạo điều kiện
nghiên cứu trao đổi, cung cấp tài liệu. Và đặc biệt là thầy giáo T.s Nguyễn
Ngọc Huyền đã tận tình giúp đỡ và truyền thụ những kiến thức quý báu để em
hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này.

Sinh viên thực hiện

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA CÔNG TY
1- CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH

Trang

2


1.1- Vai trò, tầm quan trọng của quản trị chiến lược
1.1.1- Quản trị chiến lược là gì ?
Một số tác giả lại định nghĩa quản trị chiến lược doanh nghiệp là tập hợp
các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện
các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.

Quản trị chiến lược còn được hiểu là một nghệ thuật và khoa học thiết
lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép
doanh nghiệp đạt được những mục tiêu đã đề ra.
Vậy, có thể định nghĩa quản trị chiến lược doanh nghiệp là tổng hợp
các hoạt động nhằm hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không
theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng được
mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xoá bỏ được các đe dọa, cạm bẫy
trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình.
1.1.2- Quá trình quản trị chiến lược
Qua Hình 1.1 chúng ta có thể thấy rằng quá trình quản trị chiến lược ở
một doanh nghiệp được chia làm 3 giai đoạn chủ yếu: hình thành chiến lược,
thực thi chiến lược và đánh giá và điều chỉnh chiến lược.
Q trình quản trị chiến lược có thể được thể hiện thơng qua mơ hình
sau:
Hình 1 : Mơ hình quản trị chiến lược tổng qt
Phân tích và dự báo
mơi trường bên
ngồi
(2)
Nghiên
cứu triết
lý kinh
doanh,
mục tiêu
và nhiệm
vụ của
Trang
doanh
nghiệp

(1)

Xét lại
mục tiêu
(4)

Xây dựng và triển khai thực
hiện các kế hoạch ngắn hạn
(8)

Quyết định
chiến lược
(5)

Phân phối
nguồn
lực
(6)

Kiểm tra,
đánh giá và
điều chỉnh(9)
3


Phân tích và dự báo
mơi trường bên
trong
(3)

Xây dựng
chính sách
(7)

Hình thành

Thực hiện

chiến lược

chiến lược

Đánh giá và
điều chỉnh
chiến lược

1.1.3- Vai trò của quản trị chiến lược đối với sự phát triển của một doanh
nghiệp
Quản trị chiến lược có vai trị rất quan trọng đối với sự phát triển của
một doanh nghiệp.
Thứ nhất: Nó giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Chúng ta đang phải cố
gắng làm gì trong hiện tại để đạt được mục tiêu phát triển trong dài hạn. Mục
tiêu phát triển trong dài hạn của doanh nghiệp là lợi thế cạnh tranh, là sức
mạnh kinh doanh và khả năng sinh lời. Như đã phân tích ở trên cơ sở của lợi
thế cạnh tranh là các năng lực mũi nhọn của doanh nghiệp, được xây dựng các
nguồn lực có giá trị và năng lực có giá trị, năng lực mũi nhọn ngày hôm nay
sẽ mang lại lợi thế cạnh tranh, sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp mai
sau. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vạch ra lộ trình để đi đến mục
tiêu đó.
Thứ hai: Nó cảnh báo cho các nhà quản trị về những thay đổi trong môi

trường kinh doanh, những cơ hội và thách thức mới. Sự thay đổi trong môi

Trang

4


trường kinh doanh luôn dẫn đến việc xem xét lại và hiệu chỉnh chiến lược
kinh doanh để sao cho doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội tốt đối với sự
phát triển của nó trong dài hạn và đồng thời, doanh nghiệp có sự phịng ngừa
thích đáng đối với những thách thức từ mơi trường bên ngồi.
Thứ ba: Nó cung cấp cho các nhà quản trị căn cứ để đánh giá nhu cầu về
vốn, trang thiết bị và nhân lực, hay nói cách khác, phân bổ nguồn lực của
doanh nghiệp vào các khu vực hỗ trợ thực hiện chiến lược trong doanh
nghiệp. Nguồn lực của doanh nghiệp là có hạn và cần được đầu tư sao cho có
hiệu quả. Chiến lược kinh doanh là cơ sở để phân bổ các nguồn lực của doanh
nghiệp một cách hiệu quả nhất. Với cách như vậy, có thể thấy một vai trị
khác của quản trị chiến lược là nó giúp thống nhất các quyết định của các nhà
quản lý của doanh nghiệp theo hướng hỗ trợ thực hiện chiến lược.
1.2- Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh
Hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên trong ba giai đoạn của quản
trị chiến lược. Đó là q trình sử dụng các phương pháp cơng cụ và kỹ thuật
thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ
phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định.
Có hai quan niệm tương đối khác nhau về quy trình hoạch định chiến
lược:
Thứ nhất, quy trình 8 bước hoạch định chiến lược kinh doanh
Bước 1: Phân tích và dự báo về mơi trường kinh doanh bên ngồi, trong
đó cốt lõi nhất là phân tích và dự báo về thị trường. Doanh nghiệp cần nhận
thức rõ các yếu tố mơi trường có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của

mình và đo lường mức cường độ, chiều hướng ảnh hưởng của chúng.
Bước 2: Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về mơi trường kinh
doanh bên ngồi. Các thơng tin tổng hợp kết quả phân tích và dự báo cần
được xác định theo hai hướng: Thứ nhất, các thời cơ, cơ hội , thách thức của

Trang

5


môi trường kinh doanh. Thứ hai, các rủi ro, cạm bẫy, đe dọa,… có thể xảy ra
trong mơi trường kinh doanh.
Bước 3: Phân tích và đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp. Nội
dung đánh giá cần đảm bảo tính toàn diện, hệ thống, song các vấn đề cốt yếu
cần được tập trung là: hệ thống marketing, công tác nghiên cứu và phát triển,
cơng tác tổ chức nhân sự, tình hình tài chính của doanh nghiệp, …
Bước 4: Tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá thực trạng doanh
nghiệp theo hai hướng cơ bản sau: Thứ nhất, xác định các điểm mạnh, điểm
lợi thế trong kinh doanh của doanh nghiệp. Thứ hai, xác định các điểm yếu,
điểm bất lợi trong kinh doanh đặc biệt là so với các đối thủ cạnh tranh ở thời
kỳ chiến lược. Đó là các căn cứ thực tiễn quan trọng nâng cao tính khả thi của
chiến lược.
Bước 5: Nghiên cứu các quan điểm, mong muốn, ý kiến, … của lãnh
đạo doanh nghiệp ( các nhà quản trị cấp cao ).
Bước 6: Hình thành một ( hay nhiều ) phương án chiến lược.
Bước 7: So sánh đánh giá toàn diện và lựa chọn phương án chiến lược
tối ưu cho doanh nghiệp. Cần đánh giá toàn diện và lựa chọn theo mục tiêu ưu
tiên.
Bước 8: Chương trình hố phương án chiến lược đã lựa chọn với hai
cơng tác trọng tâm: Thứ nhất, cụ thể hố các mục tiêu kinh doanh chiến lược

ra thành các chương trình, phương án, dự án. Thứ hai, xác định các chính sách
kinh doanh, các công việc quản trị nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh và
phát triển doanh nghiệp.
Thứ hai, quy trình 3 giai đoạn xây dựng chiến lược
Giai đoạn 1: Xác lập hệ thống thơng tin, số liệu tình hình từ mơi trường
kinh doanh bên ngồi và bên trong doanh nghiệp làm cơ sở cho xây dựng
chiến lược. Có thể sử dụng các kỹ thuật phân tích đã được tổng kết như ma

Trang

6


trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma
trận hình ảnh cạnh tranh, …
Giai đoạn 2: Phân tích xác định các kết hợp giữa thời cơ, cơ hội, đe dọa,
… của môi trường kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu,… của doanh
nghiệp để thiết lập các kết hợp có thể làm cơ sở xây dựng các phương án
chiến lược của doanh nghiệp. Các kỹ thuật phân tích sử dụng là ma trận
SWOT, ma trận BCG,…
Giai đoạn 3: Xác định các phương án, đánh giá, lựa chọn và quyết định
chiến lược. Từ các kết hợp ở giai đoạn 2, lựa chọn hình thành các phương án
chiến lược. Đánh giá và lựa chọn theo các mục tiêu ưu tiên.
1.2.1- Phân tích và dự báo cơ hội , nguy cơ, mạnh yếu của doanh nghiệp
1.2.1.1- Môi trường kinh doanh và ảnh hưởng của nó đến hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp
Mơi trường kinh doanh được hiểu là tổng thể các yếu tố, các nhân tố bên
ngoài và bên trong vận động tương tác lẫn nhau, tác động trực tiếp gián tiếp
đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Có thể coi môi trường
kinh doanh là giới hạn không gian mà ở đó doanh nghiệp tồn tại và phát triển.

Sự tồn tại và phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào bao giờ cũng là q trình
nó vận động khơng ngừng trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến
động.
Các nhân tố cấu thành môi trường kinh doanh luôn luôn tác động theo
các chiều hướng khác nhau với các mức độ khác nhau đến hoạt động kinh
doanh của từng doanh nghiệp cụ thể. Có các nhân tố tác động tích cực, ảnh
hưởng tốt đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp; những nhân tố này
hoặc là các nhân tố bên ngoài tạo ra các cơ hội, thời cơ kinh doanh hoặc là
các nhân tố bên trong, các điểm mạnh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh
tranh. Cũng có các nhân tố tác động tiêu cực, ảnh hưởng xấu đến hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp; những nhân tố này hoặc là các nhân tố bên
ngoài tạo ra các cạm bẫy, đe dọa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp,

Trang

7


hoặc là nhân tố bên trong phản ánh điểm yếu của doanh nghiệp so với các đối
thủ cạnh tranh.
1.2.1.1.1- Tác động của môi trường quốc tế
* Những ảnh hưởng của nền chính trị thế giới
Khơng phải chỉ thay đổi chính trị của thế giới, từng khu vực mà ngay cả
sự thay đổi của thể chế chính trị của một nước cũng ảnh hưởng đến hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp ở các nước khác đang có quan hệ làm ăn kinh tế
với nước đó. Sở dĩ như vậy vì mọi sự thay đổi về chính trị của một nước ít
nhiều đều dẫn đến các thay đổi trong quan hệ kinh tế với các nước khác.
* Các quy định luật pháp của các quốc gia, luật pháp và các thông lệ quốc tế
Luật pháp của mỗi quốc gia là nền tảng tạo ra mơi trường kinh doanh
của nước đó. Các quy định luật pháp của mỗi nước tác động trực tiếp đến hoạt

động kinh doanh của các doanh nghiệp tham gia kinh doanh của nước đó.
Mơi trường kinh doanh quốc tế và từng khu vực lại phụ thuộc vào luật
pháp và các thông lệ quốc tế. Việt Nam là một thành viên của ASEAN, tham
gia vào các thoả thuận khu vực thương mại tự do theo lộ trình CEPT/ AFFTA.
Các thoả thuận này vừa tạo nhiều cơ hội mới và cũng vừa xuất hiện nhiều
nguy cơ, đe dọa hoạt động kinh doanh của nhiều doanh nghiệp Việt Nam.
* Ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế quốc tế
Các yếu tố kinh tế như : Mức độ thịnh vượng của nền kinh tế thế giới
(GDP, nhịp độ tăng trưởng kinh tế, thu nhập quốc dân bình quân đầu người
hàng năm,…), khủng hoảng kinh tế khu vực và thế giới và các thay đổi trong
quan hệ buôn bán quốc tế, … đều tác động mạnh mẽ đến hoạt động kinh
doanh của các doanh nghiệp ở mọi nước tham gia vào quá trình khu vực hố
tồn cầu hố nền kinh tế thế giới.
* Ảnh hưởng của các yếu tố kỹ thuật công nghệ
Kỹ thuật công nghệ tác động trực tiếp đến cả việc sử dụng các yếu tố đầu
vào, năng suất , chất lượng, giá thành,… nên là nhân tố tác động mạnh mẽ
đến khả năng cạnh tranh của mọi doanh nghiệp.

Trang

8


* Ảnh hưởng của các yếu tố văn hoá - xã hội của đất nước
Mỗi nước đều có một nền văn hố riêng và xu thế tồn cầu hố tạo ra
phản ứng giữ gìn bản sắc văn hố của từng nước. Bản sắc văn hoá dân tộc ảnh
hưởng trực tiếp trước hết đến các doanh nghiệp thiết lập quan hệ mua bán trực
tiếp với nước mà họ quan hệ. Mặt khác, văn hố dân tộc cịn tác động đến
hành vi của các nhà kinh doanh, chính trị, chun mơn,… của nước sở tại.
Điều này buộc các doanh nghiệp buôn bán với họ phải chấp nhận và thích

nghi.
1.2.1.1.2 Ảnh hưởng của môi trường kinh tế quốc dân
* Ảnh hưởng của nhân tố kinh tế
Các nhân tố kinh tế có vai trị quan trọng hàng đầu và ảnh hưởng có tính
quy luật đến hoạt động kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Các nhân tố kinh tế
ảnh hưởng mạnh nhất đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp thường
là trạng thái phát triển của nền kinh tế : tăng trưởng, ổn định hay suy thoái.
* Ảnh hưởng của các nhân tố luật pháp và quản lý Nhà nước về kinh tế
Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không lành mạnh
hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố luật pháp và quản lý nhà nước về kinh tế .
Việc ban hành hệ thống luật pháp có chất lượng và đưa vào đời sống là
điều kiện cho mọi doanh nghiệp có cơ hội cạnh tranh lành mạnh; thiết lập mối
quan hệ đúng đắn, bình đẳng giữa người sản xuất và người tiêu dùng; buộc
mọi doanh nghiệp phải làm ăn chân chính, có trách nhiệm đối với xã hội và
người tiêu dùng,…
Quản lý Nhà nước về kinh tế là nhân tố tác động rất lớn đến hoạt động
kinh doanh của từng doanh nghiệp. Chất lượng hoạt động của các cơ quan
quản lý Nhà nước về kinh tế, trình độ và thái độ làm việc của các cán bộ
thuộc các cơ quan quản lý Nhà nước tác động trực tiếp đến hoạt động kinh
doanh của các doanh nghiệp.
* Ảnh hưởng của nhân tố kỹ thuật công nghệ

Trang

9


Trong phạm vi môi trường kinh tế quốc dân nhân tố kỹ thuật cơng nghệ
cũng đóng vai trị ngày càng quan trọng, ngày càng mang tính chất quyết định
đối với khả năng cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp.

Trong xu thế tồn cầu hố nền kinh tế hiện nay, sự phát triển nhanh
chóng của mọi lĩnh vực kỹ thuật - công nghệ đều tác động trực tiếp đến hoạt
động kinh doanh của mọi doanh nghiệp có liên quan. Với trình độ khoa học
kỹ thuật hiện tại ở nước ta hiệu quả cuả các hoạt động ứng dụng, chuyển giao
công nghệ đã đang và sẽ ảnh hưởng trực tiếp mạnh mẽ đến hoạt động của
nhiều doanh nghiệp. Nếu các doanh nghiệp nước ta muốn nhanh chóng vươn
lên, tạo khả năng cạnh tranh để có thể tiếp tục đứng vững ngay trên “sân nhà”
và vươn ra thị trường khu vực và thế giới sẽ không thể không chú ý nâng cao
nhanh chóng khả năng nghiên cứu vào phát triển, không chỉ là chuyển giao,
làm chủ công nghệ nhập ngoại mà phải có khả năng sáng tạo được kỹ thuật
cơng nghệ tiên tiến.
* Ảnh hưởng của các nhân tố văn hóa xã hội
Văn hố - xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp, song cũng rất sâu sắc
đến hoạt động quản trị và kinh doanh của mọi doanh nghiệp.
Văn hoá - xã hội còn tác động trực tiếp đến việc hình thành mơi trường
văn hố doanh nghiệp, văn hố nhóm cũng như thái độ cư xử, ứng xử của các
nhà quản trị, nhân viên tiếp xúc với các đối tác kinh doanh cũng như khách
hàng,…
* Ảnh hưởng của các nhân tố tự nhiên
Các nhân tố tự nhiên bao gồm các nguồn lực tài nguyên thiên nhiên có
thể khai thác, các điều kiện về địa lý như địa hình, đất đai, các yếu tố thời tiết,
khí hậu,…ở trong nước cũng như từng khu vực.
Các điều kiện tự nhiên có thể ảnh hưởng đến hoạt động của từng doanh
nghiệp khác nhau: tài ngun thiên nhiên tác động có tính chất quyết định đến
hoạt động của các doanh nghiệp khai thác; địa hình và sự phát triển của cơ sở
hạ tầng tác động đến việc lựa chọn địa điểm của mọi doanh nghiệp.

Trang

1

0


1.2.1.1.3- Ảnh hưởng của môi trường cạnh tranh ngành
Một ngành sản xuất hẹp hay ngành kinh tế kỹ thuật bao gồm nhiều
doanh nghiệp có thể đưa ra các sản phẩm dịch vụ giống nhau hoặc tương tự
có thể thay thế được cho nhau. Những vật giống nhau này là những sản phẩm
hoặc dịch vụ nhằm cùng thoả mãn những nhu cầu tiêu dùng cơ bản như nhau,
chẳng hạn, những tấm lợp nhà bằng kim loại và những tấm lợp nhà bằng nhựa
được sử dụng trong xây dựng là những vật thay thế được cho nhau. Mặc dù
công nghệ sản xuất khác nhau, nhưng hai doanh nghiệp sản xuất tấm lợp bằng
kim loại và doanh nghiệp sản xuất tấm lợp bằng nhựa là cùng một ngành sản
xuất cơ bản giống nhau. Bởi vì họ phục vụ cho cùng một nhu cầu khách hàng
- nhu cầu của các công ty xây dựng .
Thơng qua mơ hình năm lực lượng của M. Porter xây dựng nhằm phân
tích và phán đốn các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định
các cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp.
Hình 5 : Mơ hình 5 lực lượng

Các đối thủ
tiềm ẩn

Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới
Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành
Người
cung cấp

Khả năng
ép giá

Trang

Khả năng
Sự tranh đua của các
doanh nghiệp hiện có

Sản phẩm
thay thế

Khách
hàng

ép giá

1
1


Nguy cơ bị các sản phẩm ( dịch vụ ) thay thế

* Khách hàng
Khách hàng của doanh nghiệp là những người có nhu cầu về sản phẩm
( dịch vụ ) do doanh nghiệp cung cấp. Đối với mọi doanh nghiệp khách hàng
không chỉ là các khách hàng hiện tại mà phải tính đến cả các khách hàng tiềm
ẩn. Khách hàng là người tạo ra lợi nhuận, tạo ra sự thắng lợi của doanh
nghiệp.
Cầu về sản phẩm ( dịch vụ ) của khách hàng là nhân tố đầu tiên ảnh
hưởng có tính quyết định đến mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Nhu cầu của khách hàng là một phạm trù không giới hạn, doanh nghiệp nào

biết khai thác và biến nhu cầu của họ thành cầu thì doanh nghiệp đó nắm chắc
phần thắng trong kinh doanh. Doanh nghiệp nào không chú ý đến điều này
trước sau cũng sẽ bị thất bại. Trong thực tế, khách hàng của doanh nghiệp có
thể là người tiêu dùng trực tiếp và cũng có thể là doanh nghiệp thương mại
tham gia vào quá trình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.
* Các đối thủ cạnh tranh trong ngành
Các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm toàn bộ các doanh
nghiệp đang kinh doanh cùng ngành nghề và cùng khu vực thị trường với
ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp.
Theo M.Porter 8 vấn đề sau sẽ ảnh hưởng rất lớn đến sự cạnh tranh giữa
các đối thủ: Số lượng đối thủ cạnh tranh là nhiều hay ít? Mức độ tăng trưởng
của ngành là nhanh hay chậm? Chi phí lưu kho hay chi phí cố định là cao hay
thấp? Các đối thủ cạnh tranh có đủ ngân sách để khác biệt hoá sản phẩm hay
chuyển hướng kinh doanh không? Năng lực sản xuất của các đối thủ có tăng
hay khơng và nếu tăng thì khả năng tăng ở tốc độ nào? Tính chất đa dạng sản

Trang

1
2


xuất kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh ở mức độ nào? Mức độ kỳ vọng
của các đối thủ cạnh tranh vào chiến lược kinh doanh của họ và sự tồn tại các
rào cản rời bỏ ngành.
* Các doanh nghiệp sẽ tham gia thị trường ( đối thủ tiềm ẩn )
Các doanh nghiệp sẽ tham gia vào thị trường là đối thủ mới xuất hiện
hoặc sẽ xuất hiện trên khu vực thị trường mà doanh nghiệp đang và sẽ hoạt
động. Tác động của các doanh nghiệp này đối với hoạt động kinh doanh của
các doanh nghiệp đến đâu hoàn toàn phụ thuộc vào sức mạnh cạnh tranh của

các doanh nghiệp đó ( quy mơ, cơng nghệ chế tạo,…).
Theo M.Porter những nhân tố sau tác động đến quá trình tham gia thị
trường của các đối thủ mới: Các rào cản thâm nhập thị trường, hiệu quả kinh
tế của quy mô, bất lợi về chi phí do các nguyên nhân khác, sự khác biệt hoá
sản phẩm, yếu về vốn cho sự thâm nhập, chi phí chuyển đổi, sự tiếp cận
đường dây phân phối, các chính sách thuộc quản lý vĩ mơ.
* Sức ép từ phía các nhà cung cấp
Các nhà cung cấp hình thành các thị trường cung cấp các yếu tố đầu vào
khác nhau bao gồm cả người bán thiết bị, nguyên vật liệu, người cấp vốn và
những người cung cấp lao động cho doanh nghiệp.
Tính chất của các thị trường cung cấp khác nhau sẽ ảnh hưởng ở mức độ
khác nhau đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Thị trường mang tính
chất cạnh tranh, cạnh tranh khơng hồn hảo hay độc quyền; thị trường có hay
khơng có sự điều tiết Nhà nước; tính chất ổn định hay khơng ổn định của thị
trường tác động đến hoạt động mua sắm và dự trữ cũng như hoạt động tuyển
dụng lao động của từng doanh nghiệp.
Theo M.Porter các nhân tố sau sẽ tác động trực tiếp và tạo ra sức ép từ
phía các nhà cung cấp tới hoạt động mua sắm và dự trữ cũng như hoạt động
tuyển dụng lao động của từng doanh nghiệp: Số lượng nhà cung cấp ít
(nhiều), tính chất thay thế của các yếu tố đầu vào là khó ( dễ ), tầm quan trọng
của các yếu tố đầu vào cụ thể đối với hoạt động của doanh nghiệp, khả năng

Trang

1
3


của các nhà cung cấp và vị trí quan trọng đến mức độ nào của doanh nghiệp
đối với các nhà cung cấp.

1.2.1.1.4- Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về mơi trường kinh doanh
bên ngồi
Qua phân tích ảnh hưởng của các yếu tố trong môi trường kinh doanh,
xác định thứ tự của các thời cơ, cơ hội cũng như các đe dọa, rủi ro để có
hướng sử dụng hoặc phịng ngừa trong q trình hoạch định chiến lược.
Việc tổng hợp và đánh giá được tiến hành theo phương pháp cho điểm
để đánh giá chiều hướng và mức độ tác động của các yếu tố môi trường kinh
doanh đến hoạt động của doanh nghiệp. Bảng tổng hợp kết quả phân tích mơi
trường kinh doanh bên ngồi có dạng sau:
Bảng 1 : Bảng tổng hợp kết quả phân tích mơi trường kinh doanh
bên ngồi
Các nhân tố mơi trường

Mức độ

Mức độ

Xu

Điểm

Bên ngoài

quan trọng

tác động

hướng

tổng

của nhân tố

của nhân tố

tác

hợp

đối với

đối với

động

(1)
1. Thị trường mở rộng
2. Kinh tế EU tăng trưởng
3. Chuyển giao kỹ thuật -

ngành
(2)
3
2
2

doanh nghiệp
(3)
3
3

3

(4)
+
+
+

(5)
+9
+6
+6

công nghệ
4. Nguồn nguyên liệu trong

2

3

-

-6

nước khan hiếm
5. Đối thủ có kỹ thuật -

3

3

-

-9

cơng nghệ cao
….

Trang

1
4


Cột (1): Liệt kê các yếu tố môi trường bên ngoài quan trọng nhất theo
quan niệm của doanh nghiệp qua phân tích
Cột (2): Xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố mơi trường bên
ngồi đối với ngành sản xuất. Phương pháp đánh giá là phương pháp cho
điểm. Thang điểm đánh giá theo 3 mức: cao =3; trung bình = 2; thấp =1
Cột (3): Xác định mức độ tác động của từng yếu tố mơi trường bên ngồi
đối với doanh nghiệp. Phương pháp đánh giá là phương pháp cho điểm.
Thang điểm đánh giá theo 4 mức: nhiều =3, trung bình =2, ít =1, khơng tác
động = 0
Cột (4): Xác định tính chất tác động của từng nhân tố theo hai hướng:
nếu nhân tố đó tác động tích cực thì biểu diễn bởi dấu (+), cịn nếu nhân tố đó
tác động tiêu cực thì biểu diễn dấu (-).
Cột (5): Xác định điểm của từng yếu tố, lấy điểm cột (2) nhân với điểm
cột (3) và lấy dấu cột (4).
Qua biểu tổng hợp có thể xác định được thứ tự của các cơ hội cũng như
đe dọa làm cơ sở hoạch định chiến lược.
1.2.1.1.5- Ảnh hưởng của môi trường nội bộ doanh nghiệp

* Ảnh hưởng của hoạt động Marketing
Mục tiêu của marketing là thoả mãn các nhu cầu và mong muốn của
khách hàng bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, đảm bảo được cung cấp sản
phẩm ( dịch vụ ) ổn định với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả
phải phù hợp nhằm giúp doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt
được lợi nhuận cao trong dài hạn. Như thế, ngay từ khi mới xuất hiện và cho
tới ngày nay hoạt động marketing luôn và ngày càng đóng vai trị rất quan
trọng đối với hoạt động của mọi doanh nghiệp. Hoạt động marketing của
doanh nghiệp càng có chất lượng và ở phạm vi rộng bao nhiêu doanh nghiệp
càng có thể tạo ra các lợi thế chiến thắng các đối thủ cạnh tranh bấy nhiêu.
* Ảnh hưởng của khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển

Trang

1
5


Khả năng sản xuất là yếu tố quan trọng ảnh hưởng lớn đến hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp. Khả năng sản xuất của doanh nghiệp thường
tập trung chủ yếu vào các vấn đề năng lực sản xuất như quy mơ, cơ cấu, trình
độ kỹ thuật sản xuất, hình thức tổ chức quá trình sản xuất,… Các nhân tố trên
tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng như thời hạn sản xuất và đáp
ứng cầu về sản phẩm ( dịch vụ ). Đây là một trong các điều kiện không thể
thiếu tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
* Ảnh hưởng của nguồn nhân lực
Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp. Toàn bộ lực
lượng lao động của doanh nghiệp bao gồm cả lao động quản trị, lao động
nghiên cứu và phát triển. Đội ngũ lao động kỹ thuật trực tiếp tham gia vào các
quá trình sản xuất tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi

hoạt động của doanh nghiệp.
* Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau có
mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chun mơn hóa, được giao
những trách nhiệm và quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm
thực hiện các chức năng quản trị của doanh nghiệp.
Quản trị doanh nghiệp tác động mạnh mẽ đến hoạt động lao động sáng
tạo của đội ngũ lao động, đến sự đảm bảo cân bằng giữa doanh nghiệp với
mơi trường bên ngồi cũng như cân đối có hiệu quả các bộ phận bên trong
doanh nghiệp; mặt khác, giữa quản trị doanh nghiệp và chất lượng sản phẩm
có quan hệ nhân quả,… nên tác động mạnh mẽ đến hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp.
* Tình hình tài chính doanh nghiệp
Tình hình tài chính doanh nghiệp tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu
quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Mọi hoạt
động đầu tư, mua sắm, dự trữ, lưu kho,… cũng như khả năng thanh toán của
doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính của nó.

Trang

1
6


Khi đánh giá tình hình tài chính của mình doanh nghiệp cần tập trung
vào các vấn đề chủ yếu như cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân
bổ vốn, hiệu quả sử dụng vốn sản xuất - kinh doanh chung ở doanh nghiệp và
từng bộ phận của nó, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế cạnh tranh
của doanh nghiệp,…
1.2.1.1.6 Tổng hợp kết quả phân tích về thực trạng doanh nghiệp

Mục tiêu của tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá về mơi trường nội
bộ là xác định các điểm mạnh, yếu của bản thân doanh nghiệp trong thời kỳ
chiến lược. Việc tổng hợp và đánh giá được tiến hành theo phương pháp cho
điểm tương tự bảng tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về mơi trường bên
ngồi.
1.2.2- Hình thành phương án chiến lược
1.2.2.1- Phân tích cơ hội, nguy cơ, mạnh, yếu
Thơng qua hai bảng tổng hợp phân tích đánh giá môi trường kinh doanh
đã sắp xếp được xu hướng và mức độ tác động của các nhân tố; nhưng vì mỗi
cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu có thể xảy ra trong tương lai với các độ
chắc chắn khác nhau vì vậy việc đánh giá cơ hội, nguy cơ, mạnh và yếu của
bản thân doanh nghiệp và gắn chúng với khả năng xuất hiện trong thời kỳ
chiến lược.
1.2.2.1.1- Đánh giá thứ tự ưu tiên của các cơ hội
Hình 6 : Ma trận thứ tự ưu tiên các cơ hội
Xác suất
có thể tận

Cao

dụng cơ hội
TB
Thấp

Trang

1
7

Cao

Trung bình

Thấp

Tác động của cơ hội
Chú thích:

ưu tiên cao
ưu tiên TB
ít được ưu tiên

Do nguồn lực ln là phạm trù có hạn nên nhìn chung doanh nghiệp
khơng thể có đủ nguồn lực để khai thác hết cơ hội cũng như khơng thể sẵn
sàng đối phó mọi nguy cơ tiềm ẩn sẽ xảy ra trong thời kỳ chiến lược. Để xác
định thứ tự ưu tiên đối với các cơ hội, nguy cơ có thể sử dụng ma trận cơ hội
và nguy cơ.
Ma trận thứ tự ưu tiên các cơ hội là một ma trận mà trục tung mô tả xác
suất để doanh nghiệp có thể tranh thủ một cơ hội cụ thể nào đó và trục hồnh
mơ tả mức độ tác động của các cơ hội đó đối với hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định. Chia xác suất xảy ra cũng
như mức độ tác động của các cơ hội đối với hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp trong thời kỳ chiến lược ở 3 mức là cao, trung bình và thấp.
1.2.2.1.2- Đánh giá thứ tự ưu tiên của các nguy cơ
Hình 7 : Ma trận thứ tự ưu tiên các nguy cơ
Xác suất
xảy ra

Cao

nguy cơ
TB
Thấp
Cao

Trang

Trung bình

Thấp

1
8


Tác động của nguy cơ
Chú thích:

ưu tiên cao
ưu tiên TB
ít được ưu tiên

Ma trận thứ tự ưu tiên các nguy cơ là một ma trận mà trục tung mô tả
xác suất xảy ra nguy cơ và trục hồnh mơ tả mức độ tác động của nguy cơ đó
đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác
định. Chia xác suất xảy ra cũng như mức độ tác động của nguy cơ đối với
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược ở 3 mức là
cao, trung bình và thấp.
1.2.2.2- Hình thành các ý tưởng chiến lược trên cơ sở cơ hội, nguy cơ,

mạnh và yếu
Để hình thành các ý tưởng chiến lược trên cơ sở cơ hội, nguy cơ, mạnh
và yếu cần sử dụng ma trận cơ hội - nguy cơ - điểm mạnh - điểm yếu ( SWOT
). Ma trận SWOT là một công cụ quan trọng giúp các chiến lược gia phát triển
4 nhóm chiến lược sau:
- Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): Sử dụng những điểm mạnh
bên trong Công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
- Các chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO): Cải thiện những điểm yếu bên
trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài.
- Các chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST): Tận dụng điểm mạnh của
doanh nghiệp để tránh hoặc giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên
ngoài.
- Các chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT): Nhằm phòng thủ và làm
giảm đi những yếu điểm bên trong để tránh những mối đe dọa của mơi trường
bên ngồi.
Hình 8 : Ma trận SWOT

Trang

1
9


Các yếu tố

1. Các điểm mạnh (S)

nội bộ

1.1 Tài chính tương 2.1 Chất lượng lao

doanh nghiệp đối tốt

2. Các điểm yếu (W)
động thấp

Các

1.2 Nguồn lao động

2.2 Phần lớn thiết bị

yếu tố

dồi dào với giá nhân cơng nghệ cịn lạc hậu

mơi trường

cơng thấp

kinh doanh bên ngồi

1.3 Một số có kỹ thuật
hiện đại

1. Cơ hội
1.1Thị trường mở rộng

Thâm nhập sâu hơn Đầu tư công nghệ mới

1.2 Chuyển giao kỹ thuật vào thị trường hiện tại (O2W2)
- công nghệ

(O1S1)

…

Mở rộng thị trường
bằng sản phẩm có chất
lượng ngày càng cao
(O2S3)
…
2. Đe dọa (T)
2.1 Đối thủ có kỹ thuật Giữ vững thị phần Tìm kiếm thị trường
cao

(T1S1)

mới cho sản phẩm hiện

2.2 Chất lượng nguyên …

tại (T1W2)

liệu kém

…

1.2.3- Soát xét lại hệ thống mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ của doanh
nghiệp

Có nhiều cách phân loại hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp.
Thứ nhất, nếu theo tính thứ bậc của mục tiêu sẽ phân toàn bộ hệ thống
mục tiêu của doanh nghiệp thành mục tiêu cao cấp và mục tiêu thứ cấp.
Thứ hai, nếu theo tính chất cụ thể của hệ thống mục tiêu sẽ phân chia
toàn bộ hệ thống mục tiêu thành mục tiêu tổng quát và mục tiêu cụ thể.

Trang

2
0