(Luận văn) hoàn thiện chiến lược kinh doanh của nhà máy gạch tuynel tahaka huyện yên phong, tỉnh bắc ninh

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGUYỄN ĐỨC MINH

lu
an
n

va
p

ie

gh

tn

to

d

oa

nl

w

do

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA NHÀ MÁY GẠCH TUYNEL - TAHAKA
HUYỆN YÊN PHONG, TỈNH BẮC NINH

lu

u
nf

va

an

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

ll

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

oi

m
z
at
nh
z
m
co

l.
ai

gm

@
an
Lu

THÁI NGUYÊN - 2018

n

va
ac
th
si


ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGUYỄN ĐỨC MINH

lu
an

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA NHÀ MÁY GẠCH TUYNEL - TAHAKA
HUYỆN YÊN PHONG, TỈNH BẮC NINH

n

va
gh

tn

to
p

ie

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

d

oa

nl

w

do

Mã số: 8.34.01.02

ll

u
nf

va

an

lu

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

oi

m
z
at
nh

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Lê Quốc Hội

z
m
co

l.
ai

gm

@
an
Lu

THÁI NGUYÊN - 2018

n

va
ac
th
si


i
LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan, Luận văn: "Hồn thiện chiến lược kinh doanh của nhà
máy gạch Tuynel - Tahaka huyện n Phong, tỉnh Bắc Ninh" là cơng trình
nghiên cứu của riêng tôi. Các nội dung nghiên cứu và kết quả trình bày trong luận
văn là trung thực, rõ ràng. Những kết luận khoa học của luận văn chưa từng được ai
cơng bố trong bất kỳ cơng trình nào khác.
Thái Nguyên, tháng 01 năm 2018
Tác giả luận văn

lu

Nguyễn Đức Minh

an
n

va
p

ie

gh

tn

to
d

oa

nl

w

do
ll

u
nf

va

an

lu
oi

m
z

at
nh
z
m
co

l.
ai

gm

@
an
Lu
n

va
ac
th
si


ii
LỜI CẢM ƠN
Qua quá trình nghiên cứu làm luận văn, tôi đã nhận được sự giúp đỡ, ủng hộ
của thầy giáo hướng dẫn, các anh, chị, đồng nghiệp, bạn bè và gia đình tơi đã tạo
điều kiện để tơi có thể hồn thiện luận văn này.
Trước tiên, tơi xin chân thành cảm ơn PGS.TS. Lê Quốc Hội, thầy giáo
hướng dẫn luận văn cho tơi, thầy đã giúp tơi có phương pháp nghiên cứu đúng đắn,
nhìn nhận vấn đề một cách khoa học qua đó đã giúp cho đề tài của tơi có ý nghĩa

thực tiễn và có tính khả thi.
Tơi xin chân thành cảm ơn các thầy cô trong hội đồng bảo vệ đề cương đã

lu

góp ý cho tơi để tơi có thể hồn thành luận văn một cách khoa học và logic hơn.

an
va

Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn lãnh đạo và các đồng nghiệp đã góp ý

n

và tạo điều kiện cho tơi để tơi có thể hồn thành luận văn.

to
gh

tn

Tôi xin chân thành cảm ơn!

p

ie

Thái Nguyên, tháng 01 năm 2018

w

do

Tác giả luận văn

d

oa

nl

Nguyễn Đức Minh

ll

u
nf

va

an

lu
oi

m
z
at
nh
z

m
co

l.
ai

gm

@
an
Lu
n

va
ac
th
si


iii
MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN .............................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................... ii
MỤC LỤC ........................................................................................................ iii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ................................................................. vi
DANH MỤC CÁC BẢNG.............................................................................. vii
DANH MỤC CÁC HÌNH .............................................................................. viii
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1

lu

1. Tính cấp thiết của đề tài ................................................................................ 1

an
n

va

2. Mục tiêu nghiên cứu...................................................................................... 2
4. Ý nghĩa của đề tài .......................................................................................... 3

gh

tn

to

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu................................................................. 3

p

ie

5. Kết cấu của luận văn ..................................................................................... 4

w

do

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƯỢC

oa

nl

KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ...................................................... 5

d

1.1. Tổng quan các cơng trình nghiên cứu liên quan đến đề tài ....................... 5

lu

va

an

1.1.1. Các khái niệm cơ bản về chiến lược kinh doanh .................................... 5
1.1.1.5. Nội dung chiến lược ........................................................................... 14

u
nf

ll

1.1.2. Khái niệm cơ bản về quản trị chiến lược .............................................. 15

m

oi

1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định và hoàn thiện chiến lược

z
at
nh

kinh doanh ....................................................................................................... 17
1.1.4. Một số mơ hình phân tích và lựa chọn chiến lược ................................ 22

z

gm

@

1.1.5. Công cụ sử dụng để nghiên cứu quản trị chiến lược............................. 31

l.
ai

1.2. Cơ sở thực tiễn về chiến lược kinh doanh và hoàn thiện chiến lược

m
co

kinh doanh ....................................................................................................... 33

an

Lu

1.2.1. Kinh nghiệm ở một số nước .................................................................. 33
1.2.2. Việt Nam với việc hoạch định chiến lược kinh doanh.......................... 34

n

va

1.2.3. Xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh ở công ty may Việt Tiến .... 36

ac
th
si


iv

1.2.4. Bài học kinh nghiệm đối với nhà máy gạch Tuynel - TaHaKa
huyện Yên Phong, tỉnh Bắc Ninh.................................................................... 36
Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................ 38
2.1. Các câu hỏi nghiên cứu ............................................................................ 38
2.2. Phương pháp nghiên cứu.......................................................................... 38
2.2.1. Phương pháp thu thập số liệu ................................................................ 38
2.2.2. Phương pháp tổng hợp thơng tin ........................................................... 39
2.2.3. Phương pháp phân tích số liệu .............................................................. 40
2.3. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu ................................................................... 44

lu
an

2.3.1. Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá kết quả và quy mô hoạt động sản

n

va

xuất kinh doanh, thị phần cung cấp dịch vụ qua các năm .............................. 44

tn

to

2.3.2. Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực ....... 44

gh

2.3.3. Chỉ tiêu tài chính, tài sản, kết quả kinh doanh các năm từ 2014 - 2016 .... 44

p

ie

Chương 3: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

do

NHÀ MÁY GẠCH TUYNEL - TAHAKA HUYỆN YÊN PHONG,

w

oa

nl

TỈNH BẮC NINH .......................................................................................... 46

d

3.1. Giới thiệu chung về Nhà máy gạch Tuynel - TaHaKa ............................ 46

lu

va

an

3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Nhà máy. ................................. 46

u
nf

3.1.2. Các đặc điểm chủ yếu trong hoạt động sản xuất kinh doanh của

ll

Nhà máy .......................................................................................................... 47

m

oi

3.1.3. Đặc điểm cơ sở vật chất nguồn vốn kinh doanh ................................... 53

z
at
nh

3.1.4. Đặc điểm về sản phẩm thị trường tiêu thụ ............................................ 55

z

3.1.5. Kết quả sản xuất kinh doanh của Nhà máy giai đoạn 2014 - 2016 ...... 57

gm

@

3.1.6. Một số thuận lợi khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh

l.
ai

của Nhà máy .................................................................................................... 57

m
co

3.2. Thực trạng chiến lược kinh doanh của Nhà máy ..................................... 59

an
Lu

3.2.1. Mục tiêu chiến lược của Nhà máy ........................................................ 59
3.2.2. Phân tích mơi trường bên ngồi Nhà máy ............................................ 59

va

n

3.2.3. Phân tích môi trường bên trong công ty................................................ 72

ac
th
si


v

3.3. Chiến lược sản xuất kinh doanh của nhà máy Tuynel - TaHaKa
huyện Yên Phong, tỉnh Bắc Ninh.................................................................... 85
3.3.1. Các chiến lược ....................................................................................... 85
3.3.2. Lựa chọn chiến lược .............................................................................. 88
3.4. Tổng hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong
chiến lược hiện tại của Nhà máy ..................................................................... 92
3.4.1. Tổng hợp cơ hội và thách thức.............................................................. 92
3.4.2. Tổng hợp điểm mạnh và điểm yếu của Nhà máy ................................. 95
3.4.3. Ma trận tổng hợp SWOT....................................................................... 97

lu

an

3.4.4. Lựa chọn chiến lược kinh doanh của Nhà máy................................... 100

n

va

Chương 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH

tn

to

DOANH CỦA NHÀ MÁY GẠCH TUYNEL - TAHAKA ...................... 101

gh

4.1. Mục tiêu, định hướng phát triển kinh doanh của Nhà máy gạch

p

ie

Tuynel - TaHaKa huyện Yên Phong, tỉnh Bắc Ninh đến năm 2020 ............ 101

do

4.1.1. Xây dựng mục tiêu .............................................................................. 101

w

oa

nl

4.1.2. Định hướng phát triển kinh doanh ...................................................... 103

d

4.2. Giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Nhà máy gạch

lu

va

an

Tuynel - TaHaKa đến năm 2020 ................................................................... 104

u
nf

4.2.1. Giải pháp về quản trị ........................................................................... 105

ll

4.2.2. Giải pháp về sản xuất - tác nghiệp - quản lý chất lượng..................... 105

m

oi

4.2.3. Giải pháp về marketing ....................................................................... 107

z
at
nh

4.2.4. Giải pháp về tài chính ......................................................................... 108

z

4.2.5. Giải pháp về nhân sự ........................................................................... 108

@

4.2.6. Về hệ thống thông tin .......................................................................... 110

gm

l.
ai

4.2.7. Xây dựng thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp ............................... 111

m
co

KẾT LUẬN .................................................................................................. 113

an
Lu

TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................... 114

n

va
ac
th
si


vi
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

n

va
p

ie

gh

tn

to

CĐ

:

Cao đẳng

CL

:

Chất lượng

CLKD

:

Chất lượng kinh doanh

CP

:

Chi phí

ĐH

:

Đại học

DN

:

Doanh nghiệp

DT

:

Doanh thu

ĐVT

:

Đơn vị tính

LN

:

Lợi nhuận

NLĐ

:

Người lao động

QĐ

:

Quyết định

SL

:

Số lượng

TB

:

Trung bình

TC

:

Chi phí sản xuất

TCVN

:

Tiêu chuẩn Việt Nam

:

Ủy ban

UBND

:

Ủy ban nhân dân

VLXD

:

Vật liệu xây dựng

d

oa

nl

w

do

Cán bộ công nhân viên

an

an

:

lu

lu

CBCNV

UB

ll

u
nf

va

oi

m
z
at
nh
z
m
co

l.

ai

gm

@
an
Lu
n

va
ac
th
si


vii
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1. Các loại chiến lược kinh doanh .................................................................. 8
Bảng 1.2. Các chiến lược lựa chọn từ ma trận Mc Kinsey ....................................... 27
Bảng 1.3. Ma trận SWOT ......................................................................................... 30
Bảng 2.1. Ma trận IFE ............................................................................................... 41
Bảng 2.2. Ma trận EFE .............................................................................................. 42
Bảng 3.1: Đội ngũ lao động của Nhà máy 2014 - 2016 ............................................ 51
Bảng 3.2: Nguồn vốn sản xuất kinh doanh của Nhà máy giai đoạn 2014 - 2016 ..... 54
Bảng 3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của nhà máy gạch Tuynel - TaHaKa
Yên Phong ............................................................................................... 66

lu
an

Bảng 3.4. Sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE ............................. 71

n

va

Bảng 3.5. Khối lượng sản phẩm sản xuất của nhà máy qua 3 năm 2014 - 2016 ...... 72
Bảng 3.7. Khối lượng sản phẩm tiêu thụ của nhà máy phân theo thị trường qua

gh

tn

to

Bảng 3.6. Tình hình biến động chi phí của nhà máy qua 3 năm (2014-2016) .......... 74

ie

3 năm (2014 - 2016) ................................................................................ 77

p

Bảng 3.8. Tình hình thực hiện doanh thu của nhà máy qua 3 năm (2014 - 2016) ............ 80

do

nl

w

Bảng 3.9. Sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - IFE .............................. 84

oa

Bảng 3.10. Ma trận QSPM của Nhà máy gạch Tuynel - TaHaKa huyện Yên

d

Phong, tỉnh Bắc Ninh - Nhóm chiến lược S - O ...................................... 88

lu

va

an

Bảng 3.11. Ma trận QSPM của Nhà máy gạch Tuynel - TaHaKa huyện Yên
Phong, tỉnh Bắc Ninh - Nhóm chiến lược S - T ...................................... 89

u
nf

ll

Bảng 3.12. Ma trận QSPM của Nhà máy gạch Tuynel - TaHaKa huyện Yên

oi

m

Phong, tỉnh Bắc Ninh - Nhóm chiến lược W-O ...................................... 90

z
at
nh

Bảng 3.13. Ma trận QSPM của Nhà máy gạch Tuynel - TaHaKa huyện Yên
Phong, tỉnh Bắc Ninh - Nhóm chiến lược W- T ...................................... 91

z

Bảng 3.14. Bảng đánh giá tác động cơ hội đối với Nhà máy ................................... 93

@

gm

Bảng 3.15. Bảng đánh giá tác động của thách thức đối với công ty ......................... 94

l.
ai

Bảng 3.16. Bảng tổng hợp đánh giá các yếu tố tiềm năng của Nhà máy.................. 96

m
co

Bảng 3.17. Ma trận SWOT ....................................................................................... 98

an
Lu
n

va
ac
th
si


viii
DANH MỤC CÁC HÌNH

Sơ đồ 1.1. Mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter .............................. 18
Hình 1.1. Ma trận BCG và vị trí của các đơn vị kinh doanh chiến lược ........ 24
Hình 1.2. Lưới hoạch định chiến lược kinh doanh ......................................... 26
Hình 1.3. Mơ hình cơ bản của quản trị chiến lược ......................................... 31
Hình 1.4. Mơ hình Delta project và Bản đồ chiến lược .................................. 32
Sơ đồ 2.1. Mơ hình SWOT ............................................................................. 43
Sơ đồ 3.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức .................................................................... 48

lu

Hình 4.1. Hệ thống thơng tin ......................................................................... 111

an
n

va
p

ie

gh

tn

to
d

oa

nl

w

do
ll

u
nf

va

an

lu
oi

m

z
at
nh
z
m
co

l.
ai

gm

@
an
Lu
n

va
ac
th
si


1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Kể từ khi Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO, nền kinh
tế của nước ta đã có những bước phát triển vượt bậc, kinh tế luôn tăng trưởng
với tốc độ cao. Tuy nhiên, xu hướng quốc tế hóa ngày càng gia tăng, sự cạnh
tranh diễn ra ngày càng mạnh hơn, các nguồn lực trở nên khan hiếm, môi trường

kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càng phức tạp và chứa đựng nhiều rủi ro.
Với mơi trường kinh doanh có tính cạnh tranh cao như vậy, các doanh

lu

nghiệp muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải xây dựng chiến lược kinh doanh phù

an

hợp nhằm tận dụng triệt để các cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ, đảm bảo cho

va
n

sự phát triển ổn định và bền vững cho doanh nghiệp mình.

to
gh

tn

Trước đây nhiều doanh nghiệp đã thành cơng là do chỉ chú ý đến chức năng

ie

hoạt động nội bộ và thực hiện các cơng việc hàng ngày của mình một cách có hiệu

p

quả nhất, hiện nay phần lớn các doanh nghiệp phải đối mặt với môi trường kinh

do

oa

nl

w

doanh ngày càng biến động, phức tạp và có nhiều rủi ro. Do vậy, chỉ chú ý đến chức
năng nội bộ và công việc hàng ngày là không đủ, muốn tồn tại và phát triển các

d
an

lu

doanh nghiệp cần thiết phải vạch ra các chính sách, chiến lược kinh doanh nhằm

u
nf

va

triệt để tận dụng các cơ hội kinh doanh và hạn chế thấp nhất nguy cơ từ đó nâng cao
hiệu quả và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Thực tiễn kinh doanh trong và

ll
oi

m

ngoài nước cũng đặt ra vấn đề làm thế nào các doanh nghiệp thành cơng và làm ăn

z
at
nh

có lãi trong điều kiện thay đổi của môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, tài
nguyên hiếm hoi. Do vậy, chiến lược kinh doanh khơng thể thiếu được, nó có ý

z

gm

@

nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự phát triển của công ty trong tương lai.
Nhà máy gạch Tuynel - Tahaka thuộc Công ty Tân Hồng Ngọc là đơn vị

l.
ai

m
co

chuyên sản xuất các sản phẩm gạch gốm đất sét nung, nhà máy gạch Tuynel Tahaka cung cấp những sản phẩm gạch xây dựng với quy trình kỹ thuật đã được

an
Lu

chuẩn hóa, được kiểm soát chặt chẽ bởi đội ngũ cán bộ có trình độ chun mơn cao

n

va
ac
th
si


2
và yêu nghề.Với những nhận thức đúng đắn và chiến lược sản xuất kinh doanh phù
hợp cơ chế thị trường, nhà máy gạch Tuynel - Tahaka đã cung cấp cho thị trường
những sản phẩm gạch có chất lượng cao, giá thành hợp lý, luôn đáp ứng được yêu
cầu của các cơng trình xây dựng. Chính vì vậy nhà máy gạch đã khẳng định được vị
trí của mình trong nền kinh tế thị trường. Để đạt được kết quả đó nhà máy đã có
được sự đồng bộ về cơ cấu tổ chức và quản lý điều hành. Tuy nhiên, nước ta nói
chung cũng như ở nhà máy gạch Tuynel - Tahaka nói riêng thì chiến lược và quản
trị chiến lược cịn khá mới mẻ, chưa thực sự được coi trọng và quan tâm. Thực tiễn
cho thấy chiến lược và quản trị chiến lược về mặt lý thuyết cịn có những tranh cãi,

lu
an

về mặt thực tiễn thì chưa đáp ứng thực tiễn và triển khai rộng rãi. Nhà máy gạch

n

va

Tuynel - Tahaka hoạt động theo nguyên tắc lấy thu bù chi đảm bảo có lãi đem lại

tn

to

nguồn thu cho doanh nghiệp, đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên trong

ie

gh

tỉnh đặc biệt là giải quyết công ăn việc làm cho lao động nữ là chủ yếu và thực hiện

p

nghĩa vụ đối với nhà nước. Để làm được điều đó địi hỏi Nhà máy gạch Tuynel -

do

nl

w

Tahaka phải có một chiến lược kinh doanh đương đầu với mọi nguy cơ từ đó thúc

d

oa

đẩy mạnh hiểu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh.

an

lu

Nhận thức được vai trò quan trọng và ý nghĩa thiết thực trên với những kiến

va

thức đã được học tại trường, cùng với sự giúp đỡ tận tình của cán bộ nhân viên

ll

u
nf

trong nhà máy, đặc biệt là sự hướng dẫn của PGS.TS Lê Quốc Hội, tác giả đã chọn

oi

m

đề tài “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Nhà máy gạch Tuynel - TaHaKa

Quản trị kinh doanh.

l.
ai

gm

@

2.1. Mục tiêu chung

z

2. Mục tiêu nghiên cứu

z
at
nh

huyện Yên Phong, tỉnh Bắc Ninh” làm luận văn tốt nghiệp cao học, chuyên ngành

Nghiên cứu thực trạng chiến lược kinh doanh của nhà máy gạch Tuynel -

m
co

TaHaKa huyện Yên Phong, tỉnh Bắc Ninh, từ đó hoạch định chiến lược kinh

an
Lu

doanh và đề xuất giải pháp thực hiện và hoàn thiện chiến lược kinh doanh của

n

va

nhà máy gạch Tuynel - TaHaKa huyện Yên Phong, tỉnh Bắc Ninh.

ac
th
si


3
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hoá cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lược kinh doanh tại
doanh nghiệp.
- Phân tích việc thực hiện chiến lược kinh doanh của nhà máy gạch Tuynel TaHaKa trong giai đoạn 2014 - 2016. Xây dựng phương án chiến lược kinh doanh cho
nhà máy gạch Tuynel TaHaKa.
- Đề xuất định hướng và giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của nhà
máy gạch Tuynel - TaHaKa huyện Yên Phong, tỉnh Bắc Ninh đến năm 2020.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu

lu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là chiến lược kinh doanh của nhà máy gạch

an

Tuynel - TaHaKa huyện Yên Phong, tỉnh Bắc Ninh.

va

n

3.2. Phạm vi và thời gian nghiên cứu

tn

to

3.2.1. Phạm vi không gian

gh

Không gian nghiên cứu của đề tài là tại nhà máy gạch Tuynel - TaHaKa trên

p

ie

địa bàn huyện Yên Phong, tỉnh Bắc Ninh.

do

3.2.2. Phạm vi thời gian

nl

w

Số liệu sử dụng để phân tích được thu thập trong khoảng thời gian 2014 - 2016.

d

oa

Các giải pháp đề xuất đến năm 2026.

an

lu

3.2.3. Phạm vi nội dung

va

Luận văn tập trung nghiên cứu, phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh và

u
nf

xây dựng chiến lược kinh doanh của nhà máy gạch Tuynel - TaHaKa trên địa bàn

ll

huyện Yên Phong, tỉnh Bắc Ninh.

oi

m

4. Ý nghĩa của đề tài

z
at
nh

Đề tài góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lược và
quản trị chiến lược kinh doanh. Những kết luận về mặt lý luận của luận văn kỳ vọng

z

@

là nguồn tài liệu tham khảo hữu ích cho giảng viên và sinh viên chuyên ngành Quản

gm

trị kinh doanh tại các trường Đại học, cao đẳng khối kinh tế.

l.
ai

Giải pháp được đề xuất có căn cứ khoa học của tác giả cũng là nguồn tài liệu

m
co

tham khảo hữu ích cho Ban lãnh đạo cơng ty gạch Tuynel TaHaKa và những nghiên

an
Lu

cứu tiếp theo về chủ đề này. Những giải pháp của đề tài nếu được áp dụng sẽ góp
phần thực hiện tốt việc quản lý, tổ chức thực hiện sản phẩm đáp ứng được yêu cầu

n

va

của khách hàng như: Khả năng đáp ứng chính xác, tính chuyên nghiệp, đảm bảo an

ac
th
si


4
tồn. Tồn bộ q trình tổ chức thực hiện sản phẩm sẽ kỳ vọng đảm bảo chính xác
chất lượng mà Nhà máy đã cam kết:
- Đảm bảo không ngừng nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng bằng cách
cung cấp cho họ nhiều sản phẩm gạch với nhiều chủng loại mẫu mã khác nhau phục
vụ cho việc xây dựng các cơ sở hạ tầng ngày càng tốt hơn.
- Cung cấp cho thị trường những sản phẩm gạch có chất lượng cao, giá thành
hợp lý.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần Mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo luận văn gồm 4 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

lu

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

an
va

Chương 3: Thực trạng chiến lược kinh doanh của nhà máy gạch Tuynel -

n

TaHaKa huyện Yên Phong, tỉnh Bắc Ninh.

to
gh

tn

Chương 4: Giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Nhà máy gạch

p

ie

Tuynel - TaHaKa huyện Yên Phong, tỉnh Bắc Ninh.

d

oa

nl

w

do
ll

u
nf

va

an

lu
oi

m
z
at
nh
z
m
co

l.
ai

gm

@
an
Lu

n

va
ac
th
si


5
Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN
VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan các cơng trình nghiên cứu liên quan đến đề tài
1.1.1. Các khái niệm cơ bản về chiến lược kinh doanh
1.1.1.1. Các khái niệm
Chiến lược kinh doanh (CLKD) là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng
để định hướng cho tương lai trung và dài hạn nhằm đạt được thành công trong kinh
doanh. Nếu xét trên góc độ lịch sử thì thuật ngữ chiến lược đã có từ rất lâu bắt

lu

nguồn từ những trận đánh lớn diễn ra cách đây hàng ngàn năm. Khi đó những người

an
va

chỉ huy qn sự muốn phân tích và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của quân

n

thù, kết hợp với thời cơ như thiên thời địa lợi nhân hoà để đưa ra những quyết định

gh

tn

to

chiến lược quan trọng đánh mạnh vào những chỗ yếu nhất của quân địch nhằm

ie

giành thắng lợi trên chiến trường [5].

p

Vậy, chiến lược kinh doanh là gì? Và tại sao các nhà quản trị cần quan tâm

do

nl

w

đến chiến lược kinh doanh như một nhiệm vụ hàng đầu trước khi tiến hành triển

d

oa

khai các hoạt động kinh doanh của mình. Khái niệm về chiến lược kinh doanh cũng

lu

có nhiều quan điểm khác nhau.

va

an

Có rất nhiều định nghĩa về chiến lược kinh doanh, mỗi định nghĩa có

u
nf

những điểm khác nhau tuỳ vào quan niệm của mỗi tác giả.

ll

Tuy nhiên tổng quan về quá trình ra quyết định để xây dựng chiến lược

m

oi

cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm ba yếu tố, đó là: (1) Nhu cầu của khách

z
at
nh

hàng hay điều gì được thoả mãn (What), (2) Các nhóm khách hàng hay ai

z

được thoả mãn (Who), (3) Các khả năng khác biệt hoá hay cách thức mà nhu

@

gm

cầu khách hàng được thoả mãn(How) và đây cũng là quan điểm của Derek

m
co

l.
ai

F.Abell’s. Ba yếu tố quyết định này xác định cách thức mà một công ty sẽ
cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanh hay một ngành.

an
Lu

Tuy nhiên định nghĩa của P.Rindova và C.J.Fombrun được tác giả tâm
đắc nhất vì nó phù hợp với hướng nghiên cứu của đề tài, định nghĩa nêu rõ:

n

va
ac
th
si


6

“Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp
doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt
lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể” [5].
Một số đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh như sau:
- Chiến lược kinh doanh trước hết có liên quan tới các mục tiêu dài hạn của
doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh ln mang tính định hướng.
- Chiến lược kinh doanh luôn tập trung về ban lãnh đạo công ty hoặc người
đứng đầu công ty để quyết định những vấn đề lớn quan trọng nhất đối với công ty.
- Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng trên cơ sở lợi thế so sánh với các

lu
an

đối thủ cạnh tranh trên thị trường.

n

va

- Chiến lược kinh doanh luôn xây dựng cho những ngành nghề kinh doanh

tn

to

trong những lĩnh vực kinh doanh chun mơn hố truyền thống và thế mạnh của
doanh nghiệp.

p

ie

gh

- Chiến lược kinh doanh không phải là những hành động riêng lẻ, đơn giản.

do

- Chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và được xây dựng theo

nl

w

từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực là khác

oa

nhau tuỳ thuộc vào các mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ.

d

1.1.1.2. Yêu cầu của chiến lược kinh doanh

lu

va

an

Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính tồn diện

u
nf

và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh

ll

nghiệp sẽ được thực hiện. Do đó, chiến lược kinh doanh phải:

m

oi

- Đảm bảo giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích, hướng đi của mình làm cơ

z
at
nh

sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra những phương án kinh doanh tốt hơn
thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, phát huy được các lợi thế

z

@

của mình nhằm tăng cường thế lực và giành lợi thế cạnh tranh.

l.
ai

gm

- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ phạm vi kinh doanh, mục tiêu và
những điều kiện cơ bản để tập trung các nguồn lực vào chiến lược đó.

m
co

- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo sự an toàn trong kinh doanh cho

an
Lu

doanh nghiệp.

n

va

ac
th
si


7
- Chiến lược kinh doanh phải dự báo được môi trường kinh doanh trong
tương lai.
- Chiến lược kinh doanh phải có tính linh hoạt đáp ứng những thay đổi từ
mơi trường xung quanh.
- Chiến lược kinh doanh phải khả thi: nội dung, mục tiêu phải phù hợp với
thực tế của doanh nghiệp, phù hợp với lợi ích của mọi người trong doanh nghiệp,
phù hợp với các dự báo của môi trường trong tương lai và đảm bảo thực hiện các
mục tiêu của doanh nghiệp.
1.1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Đối với hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp, xây dựng và thực hiện

lu
an

các chiến lược kinh doanh giữ vai trò quyết định, quyết định sự phát triển bền vững

n

va

của doanh nghiệp [5].
hoạt động của doanh nghiệp, CLKD chỉ rõ mục tiêu, hướng đi trong từng thời gian

gh

tn

to

Thứ nhất, Chiến lược kinh doanh chỉ ra định hướng chung cho toàn bộ các

p

ie

đảm bảo sự phát triển lâu dài cho doanh nghiệp. Tất cả các thành viên trong doanh

do

nghiệp đều có thể nhận thấy mục tiêu cần phải đạt, phải phấn đấu trong tương lai.

nl

w

Giúp cho nhà quản trị thấy rõ mục đích và hướng đi của mình, biết được những kết

d

oa

quả mong muốn và việc sử dụng tài nguyên hợp lý, tối ưu, khuyến khích tinh thần

an

lu

trách nhiệm của mỗi thành viên.

va

Thứ hai, CLKD sẽ chỉ ra cho mỗi thành viên trong doanh nghiệp thấy được

u
nf

công việc phải làm, mục tiêu phải đạt, phương thức thực hiện để đạt được mục tiêu

ll

đó, cam kết thực hiện cơng việc để cùng đạt được mục tiêu có hiệu quả. Giúp lãnh

m

oi

đạo cơng ty có điều kiện ra quyết định mang tính thống nhất phù hợp với các hoạt

z
at
nh

động nhịp nhàng, uyển chuyển, tạo ra sự đồng tâm nhất trí của tồn bộ lực lượng
hoạt động trong công ty.

z

gm

@

Thứ ba, CLKD sẽ giúp doanh nghiệp nhận biết các cơ hội cũng như những
nguy cơ đồng thời chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu của bản thân doanh nghiệp.

l.
ai

Điều này giúp cho doanh nghiệp phát huy được các thế mạnh, hạn chế điểm yếu, tận

m
co

dụng được các cơ hội và lường trước các rủi ro có thể xảy ra. Giúp lãnh đạo chủ

an
Lu

động thích ứng trước những sự thay đổi của mơi trường kinh doanh khai thác các cơ

n

va
ac
th

si


8
hội của môi trường và phát huy sức mạnh nội tại của doanh nghiệp khắc phục
nhược điểm trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Thứ tư, CLKD là cơ sở, căn cứ để xây dựng và lựa chọn các phương án kinh
doanh, phương án đầu tư... đưa ra các giải pháp kinh doanh có hiệu quả nhất.
Có thể nói CLKD giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển có tính bền
vững, giúp doanh nghiệp ứng phó với sự biến động của môi trường kinh doanh,
lường trước các rủi ro kinh doanh, có tầm nhìn kinh doanh xa hơn. Mơi trường
kinh doanh ln biến động, xã hội càng phát triển thì sự biến động càng phức
tạp, vì vậy CLKD ngày càng trở nên quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Xây
dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong cơ chế thị

lu
an

trường là cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, nó là kim chỉ

n

va

nam cho sự phát triển của doanh nghiệp, nhất là trong trong thị trường có sự
1.1.1.4. Các loại chiến lược kinh doanh
Căn cứ vào tính chất tập trung của chiến lược có thể phân các chiến lược cấp

p

ie

gh

tn

to

cạnh tranh gay gắt như hiện nay.

do

đơn vị kinh doanh thành chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp, chiến lược khác biệt

nl

w

hóa sản phẩm và chiến lược tập trung. Đặc trưng cơ bản của mỗi chiến lược được

d

oa

mô tả ở bảng sau:

an

lu

Bảng 1.1. Các loại chiến lược kinh doanh
Dẫn đạo chi phí

Khác biệt hóa

Tập trung

Tạo sự khác

Thấp (chủ yếu bằng

Cao (chủ yếu bằng

Thấp tới cao (giá

biệt sản phẩm

giá)

sự độc đáo)

hay độc lập)

Phân đoạn thị

Thấp (thị trường khối

Cao (nhiều phân

Thấp (một hay một

trường

lượng lớn)

đoạn thị trường)

và phân đoạn)

Năng lực tạo

Chế tạo và quản trị vật

Nghiên cứu và

Bất kỳ khả năng

sự khác biệt

liệu

ll

u
nf

va

Tiêu chí

oi

m

z
at
nh

z

@

lực tạo sự khác biệt

hàng và marketing

nào

l.
ai

gm

phát triển, bán

a. Chiến lược dẫn đạo chi phí

m
co

(Nguồn: Ngơ Kim Thanh (2011))

an
Lu

Chiến lược dẫn đạo chi phí là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản

n

va

phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất

ac
th
si


9
trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược này thích hợp với
những doanh nghiệp có qui mơ lớn, có khả năng giảm chi phí trong các q trình
hoạt động.
Mục đích của doanh nghiệp đang theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí là làm
tốt hơn các đối thủ cạnh tranh, sao cho chi phí để sản xuất và cung cấp mọi sản
phẩm hay dịch vụ mà nó có thể làm đều với thấp hơn đối thủ.
Các giải pháp chủ yếu của chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp là:
- Doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí thấp có thể lựa chọn mức khác biệt hóa sản
phẩm thấp nhưng khơng q thấp hơn so với mức của doanh nghiệp theo đuổi chiến
lược khác biệt hóa (tức là những doanh nghiệp cạnh tranh bằng cách đầu tư các

lu

nguồn lực vào việc phát triển sản phẩm).

an

- Doanh nghiệp dẫn đạo chi phí khơng cố gắng trở thành người dẫn đạo ngành

va
n

bằng cách tạo sự khác biệt; họ chờ cho đến khi các khách hàng có mong muốn một

gh

tn

to

đặc tính hay dịch vụ.
- Doanh nghiệp dẫn đạo chi phí cũng thường ít để ý đến các phân đoạn thị trường

p

ie

khác nhau và định vị sản phẩm của mình để lơi cuốn khách hàng bình thường.

do

- Để đạt được vị thế về chi phí thấp, doanh nghiệp có thể phát triển các kỹ

nl

w

năng chế tạo linh hoạt và áp dụng kỹ thuật quản trị vật liệu hiệu quả. Do đó, các

d

oa

chức năng quản trị vật liệu và chế tạo là trung tâm chú ý của một công ty đang theo

an

lu

đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí, các chức năng khác cần định hướng khả năng sáng

va

tạo sự khác biệt của nó để đáp ứng yêu cầu của quản trị vật liệu và chế tạo. Chức

u
nf

năng quản trị nguồn nhân lực có thể tập trung vào việc tạo lập các chương trình

ll

huấn luyện và hệ thống thù lao sao cho có thể hạ thấp chi phí bằng việc năng cao

m

oi

năng suất lao động. Chức năng nghiên cứu phát triển có thể chun mơn hóa hướng

z
at
nh

vào hồn thiện q trình, hạ thấp chi phí chế tạo.
Với sự thành cơng của chiến lược này, doanh nghiệp dẫn đạo chi phí sẽ có các

z
@

lợi thế sau:

gm

- Với các đối thủ cạnh tranh trong ngành: doanh nghiệp dẫn đạo chi phí có một

l.
ai

vị thế chi phí đáng giá để phịng thủ trước các đối thủ cạnh tranh. Các đối thủ cạnh

m
co

tranh rất sợ phải cạnh tranh với người dẫn đạo chi phí bằng giá, bởi họ có lợi thế

an
Lu

hơn hẳn về chi phí. Doanh nghiệp dẫn đạo chi phí thu được lợi nhuận tối thiểu sau
khi các đối thủ cạnh tranh của nó đã bị thiệt hại đáng kể qua cạnh tranh.

n

va
ac
th
si


10
- Với năng lực thương lượng của nhà cung cấp: Người dẫn đạo chi phí với
lợi thế chi phí thấp cũng có nghĩa là họ sẽ ít bị tác động bởi sự tăng giá các đầu
vào so với các đối thủ cạnh tranh trong trường hợp có các nhà cung cấp đầy quyền
lực. Mặt khác, khi ngành phải đối mặt với sự tăng chi phí từ các nhà cung cấp, chỉ
có người dẫn đạo chi phí chỉ có khả năng trả giá cao hơn mà vẫn duy trì được mức
sinh lợi trung bình và trên trung bình. Hơn nữa, người dẫn đạo chi phí sẽ thực hiện
mua sắm khối lượng tương đối lớn qua đó làm tăng năng lực thương lượng với các
nhà cung cấp.
- Với năng lực thương lượng của khách hàng: Những khách hàng có quyền lực
mạnh có thể thúc ép người dẫn đạo chi phí giảm giá cũng không thể giảm xuống đến

lu

mức mà người cạnh tranh có hiệu quả kế tiếp có thể thu được lợi nhuận trung bình.

an

- Với sự thay thế sản phẩm: Nếu xuất hiện sản phẩm thay thế, cơng ty có thể

va
n

giảm giá cung ứng để cạnh tranh với những sản phẩm này và giữ thị phần.

tn

to

- Với những người nhập cuộc: Lợi thế chi phí thấp của doanh nghiệp thiết lập

gh

một rào cản nhập cuộc, vì các cơng ty khác khơng thể thâm nhập ngành và thích

p

ie

ứng với chi phí và giá thấp của doanh nghiệp.

w

do

Mặt khác, bên cạnh những thuận lợi của chiến lược dẫn đạo chi phí cịn tồn tại

nl

những bất lợi sau:

d

oa

- Khó khăn chính là khả năng tìm ra phương pháp cung ứng sản phẩm với

an

lu

chi phí thấp hơn các đối thủ cạnh tranh. Các đối thủ cạnh tranh có thể sử dụng

u
nf

với giá rẻ hơn.

va

cơng nghệ mới hoặc tiết kiệm chi phí lao động để sản xuất cung úng sản phẩm

ll

- Các đối thủ cạnh tranh dễ dàng bắt chước phương pháp cung ứng, giảm chi

oi

m

phí của cơng ty.

z
at
nh

- Mục tiêu chi phí thấp dẫn đến hạn chế về chất lượng của sản phẩm, dịch vụ.
- Hạ thấp chi phí cũng dẫn đến sự suy yếu của năng lực đổi mới, sáng tạo

gm

@

b. Chiến lược khác biệt hóa

z

trong cơng ty.

l.
ai

Chiến lươc khác biệt hóa là chiến lược trong đó tổ chức cạnh tranh trên cơ sở

m
co

cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc nhất với những đặc điểm mà khách hàng đánh

an
Lu

giá cao, nhận biết là khác biệt và sẵn sàng trả giá thêm cho sự khác biệt đó. Mục
tiêu chính của chiến lược khác biệt hóa là cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ thực sự

n

va

độc nhất và khác dưới con mắt của khách hàng. Người theo đuổi chiến lược khác

ac
th
si


11
biệt hoá sản phẩm cạnh tranh trên cơ sở đào tạo ra sự độc nhất và khác biệt. Khi
có thể thực hiện được việc này, cơng ty có thể bán hàng với giá cao hơn vì các
khách hàng nhận thức được sản phẩm hoặc dịch vụ khác so với loại khác và nó là
loại duy nhất đáp ứng nhu cầu của họ. Mức trả thêm này tạo ra mức lợi nhuận

khuyến khích cạnh tranh trên cơ sở khác biệt hố sản phẩm/dịch vụ.
Để thành công trong chiến lược này công ty có thể thực hiện các biện pháp sau:
Thứ nhất: Tìm kiếm những hoạt động vượt trội so với tổ chức khác để tác
động đến quá trình sản xuất hoặc chất lượng của sản phẩm cuối cùng.
Thứ hai: Khác biệt hóa sản phẩm ở từng phân đoạn thị trường cụ thể. Trên cơ
sở các nhân tố ảnh hưởng doanh nghiệp tiến hành phân đoạn thị trường của mình

lu

thành nhiều đoạn và sản xuất, cung ứng sản phẩm được thiết kế dành riêng cho mỗi

an

đoạn thị trường xác định.

va
n

Thứ ba: Trong việc phát triển các năng lực đặc biệt, doanh nghiệp khác biệt

tn

to

hóa sản phẩm tập trung tăng cường chất lượng các hoạt động chức năng để tạo ra lợi
Nhìn chung, mỗi chức năng hoạt động của doanh nghiệp đều có vai trị nhất

p

ie

gh

thế về khác biệt hóa sản phẩm.

do

định đối với quá trình sản xuất và cung cấp sản phẩm (dịch vụ) cho khách hàng.

nl

w

Năng lực đặc biệt của mỗi chức năng cụ thể có thể tạo ra sự khác biệt hóa về sản

d

oa

phẩm (dịch vụ) về cung cấp bán hàng. Nếu doanh nghiệp dựa trên cơ sở năng lực

an

lu

đặc biệt và chức năng nghiên cứu và phát triển (R&D) sẽ tìm đến các giải pháp đổi

va

mới sản phẩm (mẫu mã, kiểu dáng, đặc tính chất lượng...); nếu doanh nghiệp dựa

u
nf

trên năng lực đặc biệt ở lĩnh vực bán hàng tập trung các nỗ lực cải tiến dịch vụ

ll

khách hàng như marketing, tiếp thị, khuyến mại, dịch vụ bán hàng và tổ chức các

oi

m

dịch vụ sau bán hàng..
lợi sau:

z
at
nh

Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí sẽ có các lợi thế và bất

z

+ Thuận lợi: Công ty chọn chiến lược này có thể tạo ra sự phân biệt rõ ràng

@

gm

đối với các đối thủ cạnh tranh mà không dẫn đến đối đầu trực diện. Mặt khác khi

l.
ai

khách hàng đã trung thành đối với sản phẩm của công ty thì cơng ty sẽ có mức

m
co

độ nhạy cảm với giá cả thấp hơn. Trong chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, công

an
Lu

ty quan tâm đến việc sản phẩm được khách hàng chấp nhận với giá bao nhiêu
chứ không phải là vấn đề chi phí sản xuất sản phẩm. Chính sự trung thành của

n

va

khách hàng với sản phẩm là rào cản đối với các công ty khác muốn xâm nhập thị

ac
th
si

12
trường và các công ty mới muốn chiến thắng sẽ phải đánh bại lịng trung thành
của khách hàng.
+ Khó khăn: Nếu tất cả các công ty đều áp dụng chiến lược khác biệt hóa sản
phẩm thì sẽ khơng cịn sự phân biệt giữa chúng. Mặt khác, sự đa dạng của nhu cầu thị
trường là khó khăn lớn cho việc tạo ra những sản phẩm độc đáo mà lại phù hợp với nhu
cầu của từng đối tượng. Các công ty đối thủ có thể chờ xem phản ứng của thị trường
với sản phẩm của cơng ty để có những biện pháp thích hợp trong cạnh tranh.
a. Chiến lược tập trung
Chiến lược này tập trung phục vụ một thị trường chiến lược hẹp của mình (thị
trường của nhóm khác hàng mục tiêu, phân khúc thị trường riêng hay những thị

lu

trường góc cạnh) một cách tích cực có hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh đang

an

phục vụ cho những thị trường rộng lớn, nhờ đó cơng ty có thể đạt được sự khác biệt

va
n

hố thơng qua việc đáp ứng tốt hơn nhu cầu của một đối tương cụ thể hoặc đạt được

tn

to

mức chi phí thấp hơn khi phục vụ đối tượng này, hoặc đạt được cả hai mục tiêu, kết

Chiến lược tập trung có thể được sử dụng để lựa chọn những thị trường ít bị

p

ie

gh

quả cơng ty có thể đạt được tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân của ngành.

w

do

cơng kích nhất bởi các hàng hố thay thế, hoặc những thị trường mà ở đó có đối thủ

nl

cạnh tranh yếu nhất.

d

oa

Chiến lược tập trung thường bao hàm những hạn chế về tỷ lệ phần chung có thể

an

lu

đạt được, nó nhất thiết phải kéo theo sự đánh đổi giữa mức chi phí thấp.

u
nf

điều kiện sau:

va

Để thực hiện chiến lược tập trung thành công doanh nghiệp cần thỏa mãn các

ll

- Phân khúc thị trường ẩn nấu đủ lớn để có lợi nhuận và có khả năng phát triển

oi

m

doanh số trong tương lai.

z
at
nh

- Những đơn vị kinh doanh dẫn đầu trong ngành hàng không xem các phân
khúc thị trường ẩn náu là nơi đầu tư hấp dẫn

z

- Những đối thủ cạnh tranh trên nhiều phân khúc thị trường khó có khả năng

@

gm

đáp ứng các nhu cầu riêng biệt của khách hàng trên phân khúc

l.
ai

- Ngành kinh doanh có nhiều phân khúc thị trường và có nhiều nơi hấp dẫn để

an
Lu

các khả năng cạnh tranh.

m
co

các đơn vị kinh doanh có thể ẩn náu, phù hợp với các điểm mạnh về nguồn lực và
Khi chọn chiến lược tập trung, các đơn vị kinh doanh cần chú ý những thuận

n

va

lợi và bất lợi xảy ra như:

ac
th
si


13
+ Thuận lợi:
- Lợi thế cạnh tranh của công ty bắt nguồn từ chính năng lực khác biệt của nó
và khả năng cung cấp các sản phẩm, dịch vụ độc đáo, đặc biệt mà các đối thủ cạnh
tranh không thể thực hiện được. Điều này cho phép cơng ty có quyền lực đối với
người mua.
- Chính uy tín về chất lượng, thương hiệu sản phẩm, sự trung thành của khách
hàng làm giảm mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế và là rào cản đối với các công
ty xâm nhập thị trường
Do bản chất của chiến lược tập trung, cơng ty có khả năng tạo ra những sản
phẩm với mức độ khác biệt hóa cao, đáp ứng khách hàng tốt hơn nhờ hiểu rõ phân

lu

khúc thị trường đã lựa chon. Ngồi ra, tập trung vào nhóm nhỏ sản phẩm sẽ cho

an

phép công ty nắm bắt yêu cầu, đáp ứng nhanh sự thay đổi của thị trường so với các

va
n

công ty thực hiện chiến lược khác biệt hóa trên diện rộng.

gh

tn

to

+ Khó khăn:
- Do thường có quy mơ nhỏ, trong quan hệ với nhà cung cấp, cơng ty thường

p

ie

khơng có ưu thế, thường khơng chủ động về các chi phí dịch vụ của các nhà cung

do

cấp. Cũng do hoạt động với quy mô nhỏ, công ty theo chiến lược tập trung thường

nl

w

có chi phí cao. Bên cạnh đó, cơng ty thường phải đầu tư nhằm phát triển năng lực

d

oa

cạnh tranh, dẫn đến chi phí cao, lợi nhuận giảm.

an

lu

- Vị thế cạnh tranh của cơng ty có thể bị mất đi do thay đổi cơng nghệ hay thị

va

hiếu khách hàng. Vì đặc điểm tập trung, công ty không thể thay đổi nhanh chóng và

u
nf

dễ dàng thị trường mục tiêu đã chọn. khách hàng thì họ trở thành đối thủ cạnh tranh

ll

nguy hiểm trên chính thị trường

m

oi

- Các cơng ty theo đuổi chiến lược chi phi thấp hay khác biệt hóa trên diện
chiến lược tập trung.

z
at
nh

rộng một khi tạo ra sản phẩm, dịch vụ đáp ứng nhu cầu mục tiêu của công ty theo

z

Ba loại chiến lược trên tuy có những yêu cầu khác nhau về kỹ năng và nguồn

@

gm

lực, về tổ chức nhưng có mục đích chung là tạo ra các loại hàng rào để chống đỡ

l.
ai

các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất, hoặc có thể tác động đến chúng theo

m
co

cách có lợi cho mình. Bên cạnh việc thực hiện thành công chúng cũng phải xem xét

an
Lu

đến các mạo hiểm có thể gặp, khi áp dụng cơng ty cần phân tích kỹ lưỡng mơi
trường, chọn lựa chiến lược phù hợp với những thế mạnh của công ty để giành được

n

va

chiến thắng trong cạnh tranh.

ac
th
si


14
1.1.1.5. Nội dung chiến lược
Chiến lược kinh doanh không đơn giản chỉ là một văn bản giấy tờ mà nó
là một quy trình gồm nhiều bước bao qt từ cơng tác nghiên cứu đến các hoạt
động triển khai thành hoạt động cụ thể, vì vậy người ta gọi quá trình này là quy
trình hoạch định chiến lược. Cũng có rất nhiều cách phân chia các bước của
một quy trình hoạch định chiến lược, nhưng theo cách phân chia phổ biến và
hồn chỉnh nhất hiện nay thì quy trình này bao gồm bốn bước, trả lời cho bốn câu
hỏi chiến lược:
- Bước 1: Xác định mục tiêu
Thực hiện bước này là đi trả lời câu hỏi “Doanh nghiệp muốn gì?”, ở đây

lu
an

mơ tả những gì mà doanh nghiệp muốn đạt đến ở một thời điểm cụ thể trong

n

va

tương lai (xác định sản lượng tiêu thụ, doanh thu, thị phần, mức lợi nhuận

tn

to

mong muốn) [13].
Phần này giúp doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi “Doanh nghiệp cần làm gì

p

ie

gh

-Bước 2: Phân tích chiến lược

w

do

và có thể làm gì?”, muốn vậy doanh nghiệp phải phân tích những yếu tố tác động

oa

nl

đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm các yếu tố mơi

d

trường vĩ mơ (kinh tế, chính trị- pháp luật, văn hóa- xã hội…) và các yếu tố mơi

an

lu

trường ngành (đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, khách hàng…) [13].

u
nf

va

- Bước 3: Lựa chọn chiến lược
Giúp doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi” Doanh nghiệp sẽ làm gì?”, tức là

ll
oi

m

doanh nghiệp sẽ thực hiện những giải pháp nào, sử dụng những chính sách nào

z
at
nh

để đạt được mục tiêu đã đặt ra một cách tối ưu nhất [13].

- Bước 4: Tổn chức thực hiện chiến lược

z

Câu hỏi đặt ra là “Doanh nghiệp sẽ làm như thế nào?”, đưa ra cách thức

@

gm

thực hiện các chương trình hành động, thực hiện theo dõi, giám sát và thực hiện

l.
ai

chiến lược đảm bảo chiến lược được thực hiện đúng đắn và hợp lý.

m
co

Đây là một quy trình chuẩn để hoạch định một chiến lược kinh doanh. Bất

an
Lu

kỳ một bước nào trong quy trình cũng đều rất quan trọng, trả lời cho từng câu hỏi
trên sẽ giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về bản thân mình cũng như những gì mà

n

va
ac
th
si


15
mình phải đối mặt, nên đặt ra mục tiêu gì trong thời gian tới và biết được mình
phải làm những gì để có thể đạt được mục tiêu đó [13].
1.1.2. Khái niệm cơ bản về quản trị chiến lược
1.1.2.1. Khái niệm về quản trị chiến lược
Có nhiều quan niệm khác nhau về quản trị chiến lược, quan niệm cho rằng
quản trị chiến lược của doanh nghiệp là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng,
tổ chức, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho doanh nghiệp có
thể đạt được các mục tiêu của mình [13].
Quan niệm cho rằng quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện
pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được

lu
an

các mục tiêu của doanh nghiệp.

n

va

Quản trị chiến lược là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng nhiệm vụ

tn

to

của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó đối với mơi trường
của của tổ chức. Quản trị chiến lược kinh doanh là quá trình nghiên cứu các mơi

gh

p

ie

trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp đề ra,

do

thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó.

nl

w

Quản trị chiến lược còn được hiểu là một nghệ thuật và khoa học thiết lập,

d

oa

thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng cho phép doanh

an

lu

nghiệp đạt được mục tiêu đã đề ra.

va

Quản trị chiến lược là phương thức quản trị nhằm định hướng chiến lược và

u
nf

phối hợp các chức năng quản trị trong quá trình phát triển lâu dài của doanh nghiệp

ll

trên cơ sở phân tích và dự báo mơi trường kinh doanh một cách tồn diện.

m

oi

Vậy có thể hiểu Quản trị chiến lược là tổng thể các hành động và các quyết

z
at
nh

định để tiến hành việc hoạch định, thực hiện và kiểm tra các chiến lược nhằm đạt

được mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết

z

gm

@

định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong mơi trường hiện tại cũng như tương lai.
Việc hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu của quản trị chiến lược. Hình

l.
ai

m
co

thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra,
nghiên cứu các mặt mạnh, mặt yếu bên trong tổ chức, cơ hội và nguy cơ đe doạ của

n

va

lược để thực hiện các mục tiêu.

an
Lu

môi trường bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng và lựa chọn các chiến

ac
th
si