Luận văn hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty cơ giới và xây lắp số 12

Lời Mở đầu
Trong nền kinh tế thị trờng, để đơng đầu với môi trờng luôn biến động,
doanh nghiệp cần phải có khả năng ứng phó với các tình huống xảy ra. Muốn
vậy doanh nghiệp phải nắm đợc những xu thế đang thay đổi, tìm ra những yếu
tố then chốt đảm bảo sự thành công, biết khai thác những u thế tơng đối, hiểu đợc các điểm mạnh cũng nh điểm yếu của công ty và các đối thủ cạnh tranh, hiểu
đợc mong muốn của khách hàng và khả năng đáp ứng của công ty, biết cách
tiếp cận thị trờng nhằm tìm ra những cơ hội kinh doanh và từ đó tìm ra những hớng đi cho mình. Muốn làm đợc những điều đó, doanh nghiệp nhất thiết phải
xây dựng cho mình một chiến lợc kinh doanh.
Đối với các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Công ty cơ giới và xây lắp
số 12 nói riêng, trong một thời gian dài trớc đây hoạt động trong cơ chế bao
cấp, cơ chế hoạt động chủ yếu theo hình thức giao nộp, theo hệ thống các chỉ
tiêu từ trên giao xuống... cơ chế này chi phối sự hoạt động và lối t duy của các
doanh nghiệp trong một thời gian dài. Bớc sang thời kỳ đổi mới, các doanh
nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trờng với môi trờng và cờng độ cạnh tranh
ngày càng khốc liệt. Doanh nghiệp sẽ không tránh khỏi sự thua lỗ, dẫn tới phá
sản nếu không tự hoạch định cho mình một chiến lợc kinh doanh ,để từ đó phát
huy lợi thế, hạn chế yếu điểm, nâng cao khả năng cạnh tranh và đứng vững
trong thị trờng đầy biến động hiện nay.
Đợc thực tập tại công ty trong giai đoạn hiện nay kết hợp với chuyên ngành
của mình em chọn đề tài : "Hoàn thiện chiến lợc kinh doanh của công ty cơ giới
và xây lắp số 12 ".

1


Kết cấu của luận văn bao gồm:
Chơng I. Những lý luận chung chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp
trong nền kinh tế thị trờng.
Chơng II. Phân tích chiến lợc kinh doanh của công ty cơ giới và xây lắp số
12.
Chơng III. Một số giải pháp hoàn thiện chiến lợc kinh doanh trong giai đoạn

2001-2005 của công ty cơ giới và xây lắp số 12.
Em xin chân thành cảm ơn sự chỉ bảo tận tình của thầy Bùi Đức Tuân và các
cán bộ của công ty cơ giới và xây lắp số 12 đã giúp em hoàn thành bài viết này.
Với thời gian và trình độ hạn chế chắc chắn bài viêt không tránh khỏi sai sót em
kính mong thầy và các cán bộ trong công ty đã chỉ bảo cho em để bài viết đợc
hoàn thiện hơn.

2


CHƠNG I:
Lý luận chung về chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp
trong nền kinh tế thị trờng.

I. Chiến lợc kinh doanh và các cấp chiến lợc.
1. Chiến lợc kinh doanh.
1.1.

Khái niệm chiến lợc kinh doanh.

1.1.1. Khái niệm.
Hiện nay còn khá nhiều khái niệm khác nhau về chiến lợc kinh doanh, nhng
cha có khái niệm nào lột tả đợc đầy đủ bản chất của hoạt động này.
Cách tiếp cận phổ biến hiện nay xác nhận: Chiến lợc kinh doanh là tổng hợp
các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh về
tài chính và về giải quyết nhân tố con ngời nhằm đa hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về chất.
1.1.2. Các đặc trng cơ bản của chiến lợc kinh doanh.
Tuy còn có các cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lợc kinh doanh và
phát triển doanh nghiệp; Song các đặc trng cơ bản của chiến lợc kinh doanh lại

đợc quan niệm gần nh đồng nhất với nhau. ở phạm vi chiến lợc kinh doanh và
phát triển doanh nghiệp, các đặc trng đó là:
- Chiến lợc phác thảo các mục tiêu và phơng hớng phát triển của doanh
nghiệp trong thời kỳ dài (5 năm, 10 năm ...). Tính định hớng của chiến lợc
nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trờng kinh doanh thờng xuyên biến động. Việc kết hợp mục tiêu chiến lợc với
3


mục tiêu tình thế trong thực hành kinh doanh là yêu cầu cần thiết để bảo đảm
hiệu quả kinh doanh và khắc phục các sai lệch do tính định hớng của chiến lợc
gây ra.
- Tập trung các quyết định chiến lợc quan trọng về cấp lãnh đạo doanh
nghiệp. Điều đó đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định (về sản phẩm, về
đầu t, về đào tạo...) và sự bí mật về thông tin và cạnh tranh trên thơng trờng.
Theo đó, chỉ có ngời chủ sở hữu của doanh nghiệp (doanh nhân, hội đồng cổ
đông ...) mới có quyền quyết định lựa chọn hoặc thay đổi các mô hình chiến lợc
phát triển của doanh nghiệp.
- Chiến lợc luôn có t tởng tiến công, giành phần thắng trên thơng trờng.
Chiến lợc đợc hoạch định và thực thi dựa trên phát hiện và sử dụng các cơ hội
kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt hiệu quả kinh doanh
cao.
Còn về thuật ngữ "chiến lợc", tuỳ từng trờng hợp có các ý nghĩa khác nhau.
Thứ nhất, chiến lợc có thể coi là một bản kế hoạch chiến lợc. Thứ hai, nó có thể
coi là hoạt động cơ bản để thực hiện mục tiêu chiến lợc. Để xem xét nội dung
chiến lợc kinh doanh, ngời ta thờng xem xét nó với ý nghĩa một bản kế hoạch
chiến lợc.
1.2. Nội dung của chiến lợc kinh doanh.
Nhìn chung chiến lợc kinh doanh và phát triển doanh nghiệp gồm ba nội
dung:
Khẳng định các quan điểm tồn tại và phát triển (hay chức năng nhiệm vụ)

của doanh nghiệp.
Các mục đích và mục tiêu cơ bản của cho một khoảng thời gian đủ dài đảm
bảo cho doanh nghiệp đạt đợc một trình độ phát triển vợt bậc.
4


Các giải pháp, chính sách, thủ đoạn (hay các phơng thức chiến lợc) phải thực
hiện để biến các quan điểm thành hiện thực và đạt đợc các mục tiêu chiến lợc
đặt ra.
1.2.1. Chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp.
Các quan điểm tồn tại và phát triển (hay t tởng chủ đạo) của doanh nghiệp
thể hiện thông qua các chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp, đó là "mệnh đề
cố định của doanh nghiệp, phân biệt doanh nghiệp với các doanh nghiệp tơng tự
khác". Mệnh đề nh vậy còn đợc coi là mệnh đề về các nguyên tắc kinh doanh,
mục đích triết lý và tín điều của doanh nghiệp hoặc các quan điểm của doanh
nghiệp. Từ đó xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp thông thờng nó là
các loại sản phẩm cơ bản hoặc loại hình dịch vụ chính, các nhóm đối tợng
khách hàng hàng đầu, nhu cầu thị trờng, lĩnh vực công nghệ, hoặc tổ hợp một số
các yếu tố này. Nội dung các chức năng nhiệm vụ chung bao gồm các vấn đề
bao quát hơn về những điều mong muốn có đợc bên ngoài doanh nghiệp nh: ấn
tợng của doanh nghiệp có đợc đối với công chúng, phơng cách xử thế của doanh
nghiệp nói chung.
Chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp phải nhằm đạt đợc những điều sau
đây:
- Đảm bảo sự đồng tâm nhất chí về hớng trong nội bộ doanh nghiệp.
-Tạo cơ sở để huy động các nhiệm vụ của doanh nghiệp.
- Đề ra tiêu chuẩn để phân bổ các nguồn lực của doanh nghiệp.
- Hình thành khung cảnh kinh doanh thuận lợi.
- Đóng vai trò tiêu điểm để mọi ngời đồng tình với mục đích và phơng hớng
của doanh nghiệp.

5


-Tạo điều kiện để chuyển hoá các mục đích của tổ chức thành các mục tiêu
thích hợp của doanh nghiệp.
-Tạo điều kiện để chuyển hoá mục tiêu thành các chiến lợc và biện pháp cụ
thể.
Ngoài ra chức năng nhiệm vụ còn phải:
Xác định rõ tình hình hiện tại của tổ chức và tổ chức muốn trở thành nh thế
nào trong tơng lai.
Phân biệt tổ chức với mọi tổ chức khác.
Là khuôn khổ để đánh giá các hoạt động hiện thời cũng nh trong tơng lai.
Chức năng nhiệm vụ phải giới hạn vừa đủ để loại trừ các rủi ro mạo hiểm và đủ
rộng để tạo điều kiện tăng trởng sáng tạo, đồng thời nội dung các chức năng
nhiệm vụ phải tơng đối rõ ràng để mọi ngời trong toàn thể tổ chức quán triệt.
Khi đề ra chức năng nhiệm vụ phải tính đến ít nhất 5 yếu tố chính đó là:
- Lịch sử của doanh nghiệp.
- Sở thích hiện tại của ban lãnh đạo và các chủ sở hữu.
- Các kiến giải về môi trờng.
- Nguồn lực hiện có.
- Các khả năng đặc biệt.
1.2.2. Những mục đích và mục tiêu cơ bản (Hay mục tiêu chiến lợc).
1.2.2.1. Mục tiêu.
Mục tiêu là các chuẩn đích mà mọi hoạt động của bất kỳ một cơ sở hoặc bộ
phận nào đều phải hớng tới, nó là điểm kết thúc của một hành động đã ấn định.
6


Nói cách khác, thuật ngữ mục tiêu dùng để chỉ các tiêu đích và kết quả cụ thể

mà doanh nghiệp phấn đấu đạt đợc. Tuy mục tiêu đợc suy ra trực tiếp từ chức
năng nhiệm vụ, chúng cần phải cụ thể rõ ràng hơn. Một mục tiêu là xác đáng
nếu đứng tại một thời điểm chuẩn đích nào đó trong tơng lai chúng ta có thể
nhìn lại và nói một cách chắc chắn rằng: "vâng mục tiêu đã đạt đợc" hay
không mục tiêu cha đạt đợc". Ngợc lại, sẽ không có một thớc đo hiệu quả bởi
vì chúng ta không thể biết, liệu chúng ta có đang hoàn thành một mục tiêu hay
không, nếu nó không rõ ràng. Chúng ta cũng không đo đợc kết quả nếu chúng
ta không biết đợc đầu vào và đầu ra.
Một doanh nghiệp nói riêng hay một tổ chức nói chung luôn có rất nhiều
mục tiêu cùng một lúc. Các mục tiêu này tạo thành một hệ thống mạng lới và
phân cấp. Tức là các mục tiêu trong cùng một tổ chức có quan hệ chặt chẽ với
nhau, bổ sung hỗ trợ cho nhau hoặc cũng có thể mâu thuẫn với nhau. Thông thờng ngời ta phải tạo ra sự móc nối chặt chẽ giữa các mục tiêu và các chơng
trình. Bên cạnh đó, hệ thống mục tiêu có tính phân cấp, do các mục tiêu không
phải luôn luôn có vị trí ngang nhau, mỗi loại mục tiêu có tầm quan trọng khác
nhau và tầm bao quát khác nhau.
Để xem xét các loại mục tiêu ngời ta thơng phân chia nó ra nhiều loại khác
nhau, đó là:
Nếu căn cứ vào phạm vi bao quát của mục tiêu trong một doanh nghiệp đa
lĩnh vực ngời ta có thể có các loại mục tiêu là: mục tiêu của doanh nghiệp, mục
tiêu của từng đơn vị chiến lợc, mục tiêu cho từng đơn vị chức năng của từng đơn
vị chiến lợc, mục tiêu cho từng phần, từng bộ phận thuộc lĩnh vực chức năng
nhằm hỗ trợ cho mục tiêu của các lĩnh vực chức năng.
Nếu căn cứ vào thời gian thực hiện mục tiêu ngời ta chia thành mục tiêu ngắn
hạn và dài hạn. Thông thờng thì mục tiêu ngắn hạn đợc thực hiện trong khoảng
thời gian một năm. Còn mục tiêu dài hạn đợc thực hiện trong thời gian từ một
7


năm trở lên. Tuy nhiên vấn đề dài hạn hay ngắn hạn còn phụ thuộc vào ngành
công nghiệp và doanh nghiệp cụ thể. Do vậy cách phân chia nh trên cha làm rõ

đợc sự khác nhau giữa mục tiêu dài hạn và ngắn hạn. Cần định nghĩa mục tiêu
dài hạn và ngắn hạn theo một chu kỳ quyết định cụ thể thông thờng của doanh
nghiệp. Chu kỳ quyết định là khoảng thời gian cần thiết để thực hiện trọn vẹn
một quyết định. Nh vậy thì mục tiêu dài hạn là mục tiêu thờng dài hơn một chu
kỳ quyết định, còn mục tiêu ngắn hạn là các kết quả cụ thể mà doanh nghiệp dự
định đạt đợc trong chu kỳ quyết định.
Thông thờng một mục tiêu đúng đắn phải đáp ứng các yêu cầu sau đây:
+ Tính cụ thể: Mục tiêu phải chỉ rõ nó liên quan đến những vấn đề gì, giới
hạn thời gian thực hiện và kết quả thực hiện đợc.
+ Tính linh hoạt: Các mục tiêu đề ra cần phải đủ linh hoạt để có thể điều
chỉnh phù hợp với nguy cơ và cơ hội thờng xảy ra trong điều kiện môi trờng.
+ Tính định lợng: Các mục tiêu đề ra sẽ là cơ sở cho những đánh giá sau này
vì vậy các mục tiêu càng mang tính định lợng bao nhiêu càng tốt bấy nhiêu. tuy
nhiên không phải tất cả các mục tiêu đều có thể định lợng đợc một cách rõ ràng,
hợp lý, có khá nhiều mục tiêu quan trọng không thể định lợng đợc, đó là những
mục tiêu mang tính định tính cao. Để làm tăng tính xác đáng của mục tiêu loại
này ngời ta thờng thực hiện các giải thích rõ ràng hơn về đặc tính của các chơng
trình hoặc các mục tiêu liên quan khác và định rõ ngày hoàn thành.
+ Tính khả thi: Nội dung mục tiêu phải đặt ra thử thách đối với lãnh đạo và
công nhân viên, nhng chúng phải sát thực và có thể đạt đợc.
+ Tính hợp lý: Một mục tiêu là hợp lý khi nó đợc các nhà lãnh đạo chịu trách
nhiệm thực hiện và các đối tợng hữu quan chủ chốt chấp nhận.
1.2.2.2. Mục tiêu chiến lợc.
8


* Khái niệm:
Mục tiêu chiến lợc là những định hớng cơ bản, những định mức và những kết
quả cần đạt đợc của doanh nghiệp ứng với thời kỳ dài hạn.
Các mục tiêu dài hạn thờng đợc ấn định theo 7 lĩnh vực chủ yếu sau đây:

- Mức lợi nhuận.
- Năng suất.
- Vị thế cạnh tranh.
- Phát triển việc làm.
- Quan hệ giữa công nhân viên.
- Vị trí dẫn đầu về công nghệ.
- Trách nhiệm trớc công luận.
Mặt khác ngoài việc đáp ứng 6 tiêu thức của một mục tiêu nói chung thì mục
tiêu chiến lợc còn có ý nghĩa khác đó là:
+ Mục tiêu chiến lợc là định hớng cơ sở cơ bản để xác định các chỉ tiêu kế
hoạch ngắn hạn.
+ Chỉ tiêu của chiến lợc sẽ là những cơ sở quan trọng để phân bổ nguồn lực
trong dài hạn.
Tóm lại mục tiêu chiến lợc là một loại mục tiêu dài hạn, có tính định hớng và
phạm vi bao quát lớn. Tuy nhiên phạm vi bao quát của các mục tiêu chiến lợc
không phải luôn luôn giống nhau. Vì vậy dựa vào phạm vi bao quát ngời ta xếp
các mục tiêu chiến lợc theo thứ bậc nh sau:

9


Trên hết là mục tiêu tổng quát hay mục tiêu bao trùm của doanh nghiệp. Mục
tiêu này liên quan đến hớng phát triển chủ yếu, đến hình ảnh tơng lai của doanh
nghiệp. Mục tiêu này giúp phác thảo các hớng chiến lợc cơ bản của doanh
nghiệp.
Thứ bậc tiếp theo của mục tiêu phát triển doanh nghiệp là các mục tiêu phát
triển tổng hợp (tốc độ tăng trởng, tỷ lệ lợi nhuận...), các mục tiêu về các nguồn
lực (nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực, nguồn tài chính...). Đó là hệ thống nối
giữa doanh nghiệp và thực hành kinh doanh.
Thông qua hệ thống kế hoạch, chơng trình ngắn hạn, các mục tiêu ngắn hạn

về hiệu quả và nguồn lực đợc cụ thể hoá cho các chức danh đứng đầu các bộ
phận chức năng và lĩnh vực sản xuất kinh doanh. Nói cách khác các mục tiêu
riêng biệt theo chức năng và lĩnh vực đợc dùng để thiết lập các kế hoạch thực
thi chiến lợc ở mỗi lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp.
* Vai trò của mục tiêu chiến lợc.
Trong phạm vi doanh nghiệp mục tiêu chiến lợc có vai trò quan trọng ở các
mặt sau:
- Định hớng sự phát triển dài hạn của doanh nghiệp.
- Căn cứ để phân bổ các nguồn lực thực hiện các mục tiêu kinh doanh .
- Căn cứ để xác định và thực hiện các hớng chiến lợc dài hạn về nghiên cứu
triển khai, đầu t phát triển, đào tạo cán bộ, liên doanh liên kết kinh tế ...
1.2.2.3. Các phơng thức chiến lợc.
Các phơng thức chiến lợc chính là các phơng thức để thực hiện mục tiêu
chiến lợc. Nội dung của phơng thức chiến lợc chính là câu trả lời cho hai câu
hỏi:
10


+ Phải làm gì để thực hiện mục tiêu chiến lợc?
+ Thực hiện mục tiêu chiến lợc bằng công cụ gì?
Trớc hết trả lời cho câu hỏi thứ nhất, chúng ta có: sau khi xác định mục tiêu
chiến lợc, ngời ta căn cứ vào đó để tìm ra các giải pháp chiến lợc, các chính
sách, các chơng trình phụ trợ nhằm vạch ra các công việc phải thực hiện và
những mục tiêu công cụ (cấp dới mục tiêu chiến lợc) phải thực hiện để hiện
thực hoá các mục tiêu chiến lợc.
Thứ hai, muốn thực hiện các giải pháp chiến lợc, chính sách, chơng trình... ở
trên cần phải xác định nguồn lực và tiềm năng của doanh nghiệp nhằm trả lời
câu hỏi thứ hai: "Giải quyết mục tiêu bằng cách nào", tức là công cụ để thực
hiện mục tiêu trên là gì?. Nó bao hàm tất cả những nguồn lực mà doanh nghiệp
có hoặc có thể có trong tơng lai cần hoặc nên phân bổ nh thế nào cho từng giải

pháp, từng chơng trình, chính sách theo thời gian và không gian.
Nói tóm lại, việc xem xét nội dung chiến lợc chính là xem xét mục tiêu chiến
lợc và các phơng thức thực hiện chiến lợc.
1.3. Vai trò của chiến lợc kinh doanh.
Hiện nay, khi chuyển sang nền kinh tế thị trờng, đa số các doanh nghiệp phải
đối mặt với những điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn, phức tạp mang
tính biến động và rủi ro cao, song việc làm cho doanh nghiệp thích nghi với sự
thay đổi môi trờng là hết sức cần thiết, quyết định sự thành công hay thất bại
của doanh nghiệp. Thực tế đã chỉ ra những bài học thành công hay thất bại
trong kinh doanh nhờ chiến lợc kinh doanh tối u hay ngợc lại. Hầu hết những
thất bại trong nền kinh tế hiện nay là do thiếu một chiến lợc, hay do chiến lợc
sai lầm, hoặc do triển khai chiến lợc không đúng đắn. Nếu không có một chiến
lợc đợc thực thi một cách có hiệu quả thì việc thất bại gần nh là chắc chắn. Từ
đó có thể khẳng định vai trò của chiến lợc kinh doanh trong doanh nghiệp là vô
11


cùng quan trọng, có ảnh hởng quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp.
Trớc hết, vai trò của chiến lợc kinh doanh là nhằm tạo ra một sự định hớng
thống nhất cho các kế hoạch trong doanh nghiệp. Nói cách khác, chiến lợc kinh
doanh giúp cho doanh nghiệp trong việc nhận rõ mục tiêu, hớng đi của mình và
là kim chỉ nam cho mọi hành động của doanh nghiệp trong kinh doanh. Dù rằng
nếu chỉ có một kế hoạch là chiến lợc thì thực ra sẽ không đảm bảo cho doanh
nghiệp đạt tới cái đích họ mong muốn, nhng chiến lợc định hớng cho các kế
hoạch khác, hớng dẫn cho những quyết định tác ngiệp và thờng u tiên giải quyết
chúng trớc.
Thứ hai, cùng với sự thay đổi và phát triển nhanh tróng của môi trờng kinh
doanh, trên thị trờng sẽ luôn xuất hiện những cơ hội và nguy cơ đe doạ. Trong
bối cảnh đó chiến lợc kinh doanh tạo điều kiện để doanh nghiệp nắm bắt và tận

dụng đợc thời cơ kinh doanh, chủ động tìm giải pháp vợt qua các hiểm nguy,
cạm bẫy của thị trờng.
Thứ ba, chiến lợc kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn
lực của doanh nghiệp.
Thứ t, việc xây dựng, thực hiện chiến lợc kinh doanh tạo ra căn cứ vững chắc
để doanh nghiệp đề ra các chính sách, quyết định phù hợp với sự biến động của
thị trờng.
2. Các cấp chiến lợc.
Nếu doanh nghiệp chỉ kinh doanh một loại sản phẩm hay dịch vụ duy nhất thì
doanh nghiệp chỉ cần một loại kế hoạch chiến lợc là đủ, bao trùm các hoạt động
trong doanh nghiệp. nhng trong thực tế nhiều doanh nghiệp kinh doanh nhiều
mặt hàng hết sức đa dạng, trong đó có không ít những mặt hàng không liên

12


quan với nhau. Những doanh nghiệp này thờng có các chiến lợc khác nhau cho
các cấp hoạt động khác nhau. Vì vậy cần phân biệt ba cấp hoạt động chiến lợc.
- Chiến lợc cấp doanh nghiệp.
- Chiến lợc cấp đơn vị kinh doanh.
- Chiến lợc cấp chức năng.
2.1. Chiến lợc cấp doanh nghiệp.
Chiến lợc cấp doanh nghiệp là chiến lợc xác định doanh nghiệp sẽ hoạt động
trong lĩnh vực kinh doanh nào, vị trí của doanh nghiệp đối với môi trờng, và vai
trò của từng ngành kinh doanh trong doanh nghiệp.
2.2. Chiến lợc cấp đơn vị kinh doanh chiến lợc.
Chiến lợc cấp kinh doanh là chiến lợc xác định vị trí của ngành kinh doanh
trong doanh nghiệp, vị trí của ngành trong môi trờng, và xác định nên cạnh
tranh trong mỗi lĩnh vực hoạt động của nó nh thế nào.
Nh vậy đối với những doanh nghiệp nhỏ chuyên hoạt động trong một ngành

kinh doanh thì chiến lợc cấp kinh doanh và chiến lợc cấp doanh nghiệp cơ bản
là nh nhau.
Nhng khi doanh nghiệp hoạt động trong nhiều ngành kinh doanh khác nhau,
thông thờng doanh nghiệp đó đợc phân chia thành các đơn vị kinh doanh chiến
lợc (SBU), hay gọi là đơn vị thành viên, tơng đối độc lập với nhau. Mỗi SBU
đảm nhận một hay mộ số ngành kinh doanh khác nhau, tự tạo lập ra chiến lợc
kinh doanh cho đơn vị mình trong sự thống nhất với chiến lợc và lợi ích của
toàn doanh nghiệp.

13


2.3. Chiến lợc cấp chức năng.
Là chiến lợc xác định cần phải hỗ trợ chiến lợc cấp kinh doanh nh thế nào.
Cấp chức năng có thể kể đến các loại chiến lợc sau: R&D (chiến lợc nghiên cứu
và phát triển; Sản xuất; Marketing; Nhân sự; Tài chính...)
Hình 1. Sơ đồ các cấp chiến lợc trong doanh nghiệp.

Chiến lợc cấp doanh nghiệp

Chiến lợc cấp đơn vị kinh doanh chiến lợc

SBU1

SBU2

SBU3 ...

SBUn

Chiến lợc cấp chức năng

Nhân sự

Sản xuất

Marketing R&D

Tài chính

Tóm lại, một doanh nghiệp thờng có ba cấp chiến lợc phân biệt. Việc hoàn
thiện chiến lợc phải đồng bộ ở tất cả các cấp. Tuy nhiên do tính định hớng của
chiến lợc nên chiến lợc ở cấp càng cao thì đóng vai trò càng quan trọng.

14


II. Quy trình cơ bản của chiến lợc kinh doanh
1. Phân tích môi trờng kinh doanh
1.1.

Mục đích của phân tích.

Quá trình phân tích bao gồm việc phân tích môi trờng kinh doanh bên ngoài
và phân tích hoạt động kinh doanh của công ty. Quá trình này đợc gọi là phân
tích SWOT để nói lên mục đích của việc phân tích.
(S: strengths: điểm mạnh; W: weeknesses: điểm yếu; O: opportunities: cơ
hội; T: threats: mối đe doạ.)
Phân tích môi trờng kinh doanh nhằm xác định cơ hội và mối đe doạ từ môi
trờng bên ngoài. Cơ hội là những yếu tố thuận lợi cho việc thực hiện mục tiêu

của doanh nghiệp. Mối đe doạ là những yếu tố bất lợi ảnh hởng đến hoạt động
của doanh nghiệp. Việc phân tích môi trờng thờng dựa vào phân tích hiện trạng
và dự báo sự biến động của môi trờng.
Mục đích của việc phân tích môi trờng bên trong là xác định những điểm
mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Điểm mạnh là những điểm mà doanh
nghiệp làm tốt hơn các doanh nghiệp khác, đây là những điểm mà doanh nghiệp
có thể dựa vào để xây dựng chiến lợc. Điểm yếu là những điểm hạn chế của
doanh nghiệp, khi đi xây dựng chiến lợc doanh nghiệp cần chú ý để hạn chế nó.
Việc phân tích này thờng dựa vào sự so sánh với các doanh nghiệp khác trong
ngành và dựa vào kết quả hoạt động của doanh nghiệp mình.

15


1.2. Phân tích môi trờng vĩ mô.
1.2.1. Yếu tố kinh tế của môi trờng vĩ mô.
Các yếu tố kinh tế có ảnh hởng rất lớn đến các doanh nghiệp, vì các
yếu tố này tơng đối rộng nên doanh nghiệp cần chọn lọc những yếu tố có ảnh hởng trực tiếp nhất.
- Tỷ lệ lãi suất:
Tỷ lệ lãi suất có thể ảnh hởng đến mức cầu đối với sản phẩm của doanh
nghiệp, tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi ngời tiêu dùng thờng xuyên vay tiền
để thanh toán các khoản tiêu dùng của mình.
Tỷ lệ lãi suất còn ảnh hởng đến chi phí về vốn do vậy nó quyết định mức
đầu t, chi phí này là chủ yếu khi quyết định tính khả thi của chiến lợc.
- Tỷ giá hối đoái:
Sự thay đổi về tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp đến tính cạnh tranh của
sản phẩm doanh nghiệp trên thị trờng quốc tế.
- Tỷ lệ lạm phát:
Tỷ lệ lạm phát có ảnh hởng lớn tới các doanh nghiệp, các quyết định đầu t
của doanh nghiệp. Nếu tỷ lệ lạm phát quá cao thì hoạt động đầu t sẽ là may rủi

và nh vậy các doanh nghiệp sẽ hạn chế đầu t vào nền kinh tế, dẫn tới suy thoái.
- Tốc độ tăng trởng kinh tế:
Tốc độ tăng trởng kinh tế có ảnh hởng lớn tới doanh nghiệp, trớc hết doanh
nghiệp sẽ lựa chọn nền kinh tế có tỷ lệ tăng trởng cao và bền vững để đầu t thì
sẽ dễ dàng có đợc tỷ lệ lợi nhuận cao và có đợc sự ổn định cần thiết. Việc đầu t
vào một thị trờng có tỷ lệ tăng trởng quá cao (nền kinh tế quá nóng) hay đầu t
16


vào một nền kinh tế đang suy thoái đều là không tốt và là mạo hiểm đối với
doanh nghiệp. Bên cạnh đó việc lựa chọn ngành nghề kinh doanh còn phụ thuộc
nhiều vào tốc độ tăng trởng của từng ngành trong cơ cấu ngành của toàn bộ nền
kinh tế quốc dân.
Ngoài ra còn có các yếu tố:
- Quan hệ giao lu quốc tế.
- Tỷ lệ thất nghiệp.
- Chính sách tài chính tiền tệ...
1.2.2. Yếu tố công nghệ của môi trờng vĩ mô.
- Ngày nay công nghệ đợc coi là yếu tố quan trọng trong cạnh tranh. Thay
đổi về công nghệ có thể dẫn tới những sản phẩm hiện đang sản xuất có thể trở
nên lỗi thời trong thời gian ngắn. Do vậy, nó đồng thời có thể là cơ hội cũng nh
mối đe doạ. Công nghệ cũng tạo ra nhiều phơng pháp sản xuất mới, những phơng pháp này cũng đồng thời là cơ hội hoặc đe doạ. Do vậy doanh nghiệp phải
lờng trớc đợc những thay đổi do công nghệ mang lại, và tích cực đổi mới công
nghệ.
1.2.3. Yếu tố chính trị và pháp luật của môi trờng vĩ mô.
Các yếu tố thuộc về chính trị và pháp luật cũng có ảnh hởng lớn tới mức độ
thuận lợi và khó khăn của môi trờng. Các doanh nghiệp hoạt động phải tuân
theo những quy định của chính phủ về thuê mớn nhân công, thuế, quảng cáo,
nơi đặt nhà máy, bảo vệ môi trờng... những quy định này có thể là cơ hội hoặc
mối đe doạ đối với doanh nghiệp.

17


1.2.4. Yếu tố xã hội của môi trờng vĩ mô.
Khi một hay nhiều yếu tố xã hội thay đổi nó có thể tác động đến doanh
nghiệp, nh xu hớng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí... Do vậy tất cả
các doanh nghiệp đều phải phân tích yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội
cũng nh nguy cơ có thể xảy ra.
1.3. Phân tích môi trờng ngành.
Để phân tích môi trờng ngành ta sử dụng mô hình 5 áp lực của M.E.Porter.
Cạnh tranh
tiềm năng

Sức ép
của
Các
doanh
nghiệp
Sức ép
của
nhà
ngời mua
trong
ngành
cung cấp
Sơ đồ 1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh
Cạnh tranh của các
sản phẩm thay thế

Lập luận của Porter là mỗi tác động ngày càng lớn của những lực đó có thể là
coi là một sự đe dọa khi mà nó làm giảm lợi nhuận. Một tác động cạnh tranh
yếu có thể là cơ hội khi nó cho phép công ty kiếm đợc nhiều lợi nhuận hơn.
1.3.1. Đối thủ tiềm ẩn.
Là các công ty hiện không có ở trong ngành nhng có thể tham gia vào hoạt
động kinh doanh trong ngành đó. Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể là
yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty.
Những trở ngại cho việc tham gia vào một ngành kinh doanh là:
18


* Sự a chuộng sản phẩm của công ty:
Đó là sự a thích của ngời mua đối với sản phẩm của các công ty hiện đang
hoạt động trong ngành, những công ty này có thể thiết lập nên sự a chuộng của
khách hàng đối với sản phẩm của mình bằng cách: quảng cáo thờng xuyên tên
công ty và nhãn hiệu. Đối với sản phẩm thông qua các chơng trình ngiên cứu và
phát triển; nhấn mạnh u thế về chất lợng hàng hoá cao và dịch vụ sau bán hàng.
Nh vậy sự a chuộng sản phẩm làm giảm bớt sự đe doạ thâm nhập vào ngành
của các đối thủ tiềm ẩn, làm cho họ thấy rằng để phá vỡ sự a chuộng sản phẩm
của khách hàng đối với sản phẩm của công ty là khó khăn và tốn kém.
* Các u thế về chi phí thấp:
Đây là khó khăn đối với các đối thủ tiềm ẩn khi mới nhảy vào ngành. Những
lợi thế về chi phí thấp thờng có đợc do doanh nghiệp có kinh nghiệm, cùng với
quy mô sản xuất lớn, sự quản lý có hiệu quả nguồn đầu vào của sản xuất nh lao
động, nguyên vật liệu, máy móc thiết bị có nguồn vốn kinh doanh ổn định với
lãi suất thấp do đó hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp chứa đựng ít rủi do
hơn các công ty khác.
* Tính hiệu quả của sản xuất lớn.
Đây là u thế về chi phí của các công ty có quy mô sản xuất lớn. Ưu thế của
sản xuất lớn bao gồm: Giảm chi phí thông qua sản xuất hàng loạt các sản phẩm

đã đợc tiêu chuẩn hoá; Giảm giá cho việc mua các nguyên liệu đầu vào và các
bộ phận máy móc thiết bị với khối lợng lớn; Sự phân bổ đều chi phí cố định cho
một khối lợng sản phẩm lớn hơn và cả tính hiệu quả của quảng cáo trong sản
xuất lớn.

19


Nếu công ty có đợc những lợi thế này sẽ buộc các công ty mới xâm nhập vào
ngành phải đơng đầu với những khó khăn về quy mô sản xuất nhỏ và phải đơng
đầu với nhng bất lợi về chi phí lớn.
1.3.2. Sự cạnh tranh của sản phẩm thay thế.
Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các công ty trong ngành khác nhng thoả
mãn nhu cầu của ngời tiêu dùng giống nh sản phẩm trong ngành. Những công
ty này thờng cạnh tranh gián tiếp với nhau.
1.3.3. Sức ép về giá của ngời mua.
Ngời mua đợc xem là sự đe doạ mang tính cạnh tranh khi họ đẩy giá cả
xuống hoặc khi họ yêu cầu chất lợng sản phẩm và dịch vụ tốt hơn, làm cho chi
phí của công ty tăng lên. Ngợc lại khi ngời mua có những yếu thế sẽ tạo cho
công ty những cơ hội để tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuận hơn.
1.3.4. Sức ép về giá của ngời cung cấp.
Ngời cung cấp đợc coi là sự đe doạ cho công ty khi họ có thể đẩy mức giá
hàng cung cấp cho công ty lên, ảnh hởng đến mức lợi nhuận của công ty. Do
vậy các công ty thờng phải quan hệ với nhà cung cấp, các nguồn hàng khác
nhau nh vật t thiết bị, nguồn lao động và tài chính. Yếu tố làm tăng sức mạnh
của tổ chức cung ứng cũng nh các yếu tố làm tăng sức mạnh của ngời mua sản
phẩm.
1.3.5. Sự cạnh tranh giữa các công ty đang hoạt động trong ngành.
Là yếu tố quan trọng tạo ra cơ hội hoặc mối đe doạ cho công ty. Nếu sự cạnh
tranh này là yếu sẽ tạo cơ hội cho công ty nâng giá nhằm thu lợi nhuận cao hơn.

Nếu sự cạnh tranh này là gay gắt sẽ dẫn tới sự cạnh tranh quyết liệt về giá cả, có
nguy cơ làm giảm lợi nhuận của các công ty.

20


Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành thờng chịu sự tác động của 3 yếu
tố tổng hợp:
* Cơ cấu ngành: Đó là sự phân bố các doanh nghiệp trong ngành về số lợng
và cả quy mô. Thờng có hai loại cơ cấu chính, đó là ngành phân tán và ngành
hợp nhất. Thứ nhất: ngành phân tán có số lợng lớn các công ty vừa và nhỏ,
không có công ty nào có vai trò chi phối toàn ngành. Vì các công ty có quy mô
nhỏ và không có khả năng chi phối thị trờng nên thờng phải chấp nhận mức giá
của thị trờng. Thứ hai: ngành hợp nhất bao gồm số lợng ít các công ty có quy
mô lớn hoặc chỉ có một công ty độc quyền duy nhất. Do vậy hoạt động của các
công ty sẽ phụ thuộc vào nhau. Điều này có nghĩa là các hoạt động cạnh tranh
của một công ty sẽ ảnh hởng trực tiếp tới mức lợi nhuận của các công ty khác
trong ngành. Điều rõ ràng là trong ngành hợp nhất có sự phụ thuộc nhau rất lớn
giữa các công ty và sự cạnh tranh với nhau bằng giá cả là đe doạ chủ yếu.
* Mức độ của cầu: Tình trạng của cầu trong ngành cũng là một yếu tố tác
động mạnh tới sự cạnh tranh. Tăng nhu cầu là cơ hội cho các công ty mở rộng
sản xuất, làm dịu bớt sự cạnh tranh. Khi cầu tăng các công ty có thể mở rộng
sản xuất, tăng doanh thu mà không làm ảnh hởng đến thị trờng của các công ty
khác. Ngợc lại, khi cầu giảm do ngời tiêu dùng rời bỏ thị trờng hay sức mua của
thị trờng giảm. Khi đó cạnh tranh sẽ trở nên gay gắt hơn và một công ty chỉ có
thể tăng thị phần bằng cách lấy thị phần của công ty khác.
* Những trở ngại ra khỏi ngành: Những trở ngại ra khỏi ngành đe doạ khi cầu
ngành giảm. Nếu nh trở ngại này khó vợt qua thì các công ty có thể bị buộc chặt
vào nhau và nh vậy thì sự cạnh tranh sẽ trở nên gay gắt. Những trở ngại chính ra
khỏi một ngành là: thứ nhất, các máy móc thiết bị khó sử dụng vào ngành khác,

do vậy công ty không thể bán đợc, và nếu công ty muốn ra khỏi ngành thì buộc
phải bỏ đi toàn bộ tài sản này; thứ hai, những chi phí cố định rất lớn khi ra khỏi
ngành nh trả lơng cho công nhân khi cha hết hợp đồng. thứ ba, đó là sự gắn bó
về tình cảm đối với ngành, nh những công ty thuộc gia đình, dòng họ.
21


2. Xây dựng các phơng án chiến lợc.
Đây là giai đoạn xác định tất cả những phơng án chiến lợc có thể và dự báo
kết quả của các phơng án này để lựa chọn ra những phơng án tối u.
Tuy nhiên, vấn đề phổ biến hơn không phải là việc tìm ra tất cả các phơng án
mà là việc giảm bớt các phơng án cần lựa chọn để tìm đợc phơng án có hiệu quả
nhất đợc đa ra phân tích. Do đó, trong giai đoạn này ngời ta thờng phải thực
hiện bớc khảo sát sơ bộ để lựa chọn ra các phơng án chiến lợc có nhiều triển
vọng nhất.
Chiến lợc kinh doanh bao gồm các quyết định về:
- Nhu cầu khách hàng hoặc thoả mãn khách hàng cái gì.
- Nhóm khách hàng hoặc thoả mãn ai.
- Năng lực khác biệt hoặc nhu cầu khách hàng đợc thoả mãn nh thế nào.
Ba quyết định này là trung tâm của việc lựa chọn chiến lợc kinh doanh. Vì nó
cho phép công ty có lợi thế hơn đối thủ và xem xét làm thế nào công ty có thể
cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh và trong ngành. Ba quyết định này đợc cụ
thể hoá trong các chiến lợc sản phẩm, chiến lợc thị trờng, chiến lợc cạnh tranh
và chiến lợc đầu t.
Theo M. Porter thì để đơng đầu với cạnh tranh doanh nghiệp có thể lựa chọn
ba kiểu chiến lợc tổng quát sau: chiến lợc chi phí thấp, chiến lợc khác biệt hoá
và chiến lợc trọng tâm.
Ba kiểu chiến lợc này xuất phát từ mục tiêu kiểm soát thị trờng của doanh
nghiệp cũng nh mong muốn kiểm soát lợi thế cạnh tranh, nh trong sơ đồ sau:
Sơ đồ 2: Lợi thế cạnh tranh và phạm vi thị trờng

22


Lợi thế cạnh tranh

Một phân đoạn thịToàn bộ thị trờng
trờng

Phạm vi thị trờng

Chi phí thấp

Khác biệt hoá

Chiến lợc chi phí Chiến lợc khác
thấp ( chiến lợc số biệt hoá
lợng )
Chiến

lợc

trọng Chiến lợc trọng

tâm trên cơ sở chi tâm trên cơ sở
phí thấp

khác biệt hoá

Nh vậy việc lựa chọn một chiến lợc cạnh tranh có ý nghĩa quyết định đến

thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Do vậy doanh nghiệp cần xem xét kỹ
lỡng trên cơ sở lợi thế và nhợc điểm của mình cũng nh của đối thủ cạnh tranh,
kết hợp với việc phân tích thị trờng một cách chính xác để từ đó lựa chọn ra
chiến lợc cạnh tranh tốt nhất.
2.1.Chiến lợc chi phí thấp.
Theo đuổi chiến lợc chi phí thấp giúp cho doanh nghiệp có lợi thế hơn đối
thủ cạnh tranh về chi phí, theo đuổi chiến lợc chi phí thấp có hai u điểm.
Thứ nhất vì có chi thấp nên doanh nghiệp có thể đặt giá thấp hơn đối thủ nhng vẫn có mức lợi nhuận bằng họ. Nếu các doanh nghiệp trong ngành đặt giá
nh nhau với sản phẩm của mình thì doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ thu đợc lợi
nhuận cao hơn.
Thứ hai, cạnh tranh ngành tăng và các doanh nghiệp bắt đầu cạnh tranh với
nhau bằng giá, công ty có chi phí thấp sẽ có khả năng chịu đựng đợc cạnh tranh
tốt hơn các doanh nghiệp khác.

23


Với cả hai lý do trên, công ty có chi phí thấp có thể kiếm đợc lợi nhuận cao
hơn mức trung bình, nhng làm thế nào để công ty trở thành ngời có chi phí
thấp?
* Lựa chọn chiến lợc:
Công ty theo chiến lợc chi phí thấp lựa chọn sự khác biệt hoá sản phẩm ở
mức thấp. Khác biệt hoá có chi phí cao, nếu công ty dành nguồn lực tập trung
vào việc tạo sự khác biệt cho sản phẩm thì chi phí sản xuất sẽ tăng. Công ty
theo chiến lợc chi phí thấp chủ trơng đặt sự khác biệt hoá về sản phẩm không
cao hơn công ty theo chiến lợc khác biệt hoá (công ty cạnh tranh bằng cách
dành toàn bộ nguồn lực cho việc phát triển sản phẩm), nhng phải đạt mức chi
phí thấp. Công ty theo chiến lợc chi phí thấp không chú ý đến phân đoạn thị trờng và thờng cung cấp sản phẩm cho các khách hàng trung bình. Lý do công ty
theo chiến lợc chi phí thấp có lựa chọn này là vì đáp ứng các nhu cầu khác nhau
trong các thị trờng khác nhau là rất tốn kém. Công ty loại này chỉ sản xuất sản

phẩm cho một số các phân đoạn thị trờng nhất định. Mặc dù không có khách
hàng nào hoàn toàn hài lòng về sản phẩm của công ty, nhng trên thực tế công ty
vẫn thu hút đợc khách hàng vì nó đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh.
Để phát triển những năng lực khác biệt, mục tiêu của công ty theo chiến lợc
chi phí thấp, nhất thiết phải là phát triển những năng lực mà cho phép công ty
tăng hiệu quả và giảm chi phí so với các đối thủ cạnh tranh. Phát triển năng lực
khác biệt trong quản lý sản xuất và nguyên liệu là vấn đề cốt lõi để đạt đợc mục
tiêu này. Các công ty theo đuổi chiến lợc chi phí thấp cố gắng chuyển xuống
phía dới của đờng cong kinh nghiệm để có thể giảm đợc chi phí sản xuất. Để có
đợc chi phí sản xuất thấp các công ty cần phải phát triển những kỹ năng trong
sản xuất linh hoạt và sử dụng kỹ năng quản lý nguyên vật liệu một cách hiệu
quả.
*Ưu điểm và nhợc điểm của chiến lợc chi phí thấp:
24


Ưu điểm của chiến lợc đợc xem xét thông qua mô hình năm áp lực của
Porter. Năm lực lợng bao gồm đối thủ cạnh tranh, ngời cung cấp, khách hàng,
sản phẩm thay thế, đối thủ tiềm năng. Công ty theo chiến lợc chi phí thấp có thể
cạnh tranh với các đối thủ ngành vì có lợi thế về chi phí. Công ty ít bị tác động
khi bị các nhà cung cấp tăng giá và khi khách hàng yêu cầu giảm giá. Hơn nữa
công ty có chi phí thấp thờng có thị phần lớn, mua với số lợng nhiều nên họ có
quyền mặc cả với nhà cung cấp. Nếu sản phẩm thay thế vào thị trờng, công ty
có chi phí thấp có thể giảm giá để duy trì thị trờng. Cuối cùng là công ty có chi
phí thấp tạo ra trở ngại vào ngành cao, hạn chế các đối thủ muốn thâm nhập thị
trờng. Công ty theo chiến lợc chi phí thấp khá an toàn cho tới khi duy trì đợc lợi
thế chi phí thấp của mình và giá cả là chìa khoá để thu hút đáng kể số lợng
khách hàng.
Mối nguy hiểm chính của công có chi phí thấp là các công ty khác ngấm
ngầm sản xuất với chi phí thấp hơn và tuyên chiến trực tiếp với công ty về giá

sản phẩm.
Khả năng của các đối thủ cạnh tranh trong việc bắt chớc phơng pháp sản xuất
của công ty theo chiến lợc chi phí thấp cũng là một đe doạ đối với chiến lợc
này. Cuối cùng chiến lợc chi phí thấp có thể là mạo hiểm vì công ty theo chiến
lợc chi phí thấp do muốn giảm chi phí nên không nhận ra sự thay đổi trong
khẩu vị của khách hàng.

25