LUẬN VĂN: Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của khách sạn PAN HORIZON docx

LUẬN VĂN:

Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của
khách sạn PAN HORIZON





Lời nói đầu
Qua bốn năm học tập ở trường, chúng em đã được trang bị những kiến
thức cơ bản và toàn diện về chuyên ngành quản trị kinh doanh. Những kiến
thức đã được học rất đa dạng và phong phú. Hiện nay em thực tập tại khách sạn
PAN HORIZON. Thông qua việc thực tập tại cơ sở, chúng em có điều kiện tiếp
cận thực tế, vận dụng những kiến thức đã học vào thực tiễn, từ đó củng cố
được kiến thức, bước đầu tìm hiểu và nắm bắt cách thức tổ chức công tác quản
lý trong cơ sở thực tập. Từ đó có thể sơ bộ phân tích, đánh giá ưu, nhược điểm
các hoạt động kinh doanh của cơ sở. Để làm những việc này, chúng em cần
tham khảo các tài liệu liên quan tới công tác quản lý khách sạn trong một số
năm.
Vấn đề quản lý kinh doanh khách sạn bao gồm rất nhiều lĩnh vực, trong

một thời gian hạn chế chúng em chỉ có thể tập trung nghiên cứu một cách sơ bộ
về công tác này.
Qua sự liên hệ của bản thân cùng với sự giúp đỡ của các thầy cô giáo trong
Khoa Du lịch & khách sạn, Ban Giám hiệu trường Đại học Kinh tế Quốc Dân,
em được phép thực tập tại Khách sạn PAN HORIZON.
Qua một thời gian khảo sát, tìm hiểu thực tế tình hình hoạt động kinh doanh
tại khách sạn, em đã nhận thấy trong cơ chế thị trường hiện nay, việc quản lý khách
sạn cũng bộc lộ một vài vấn đề cần phải xem xét.

Chuyên đề của em gồm 3 phần:
Phần I: Cơ sở lý luận của việc xây dựng chiến lược kinh doanh ở khách
sạn PAN HORIZON
Phần II: Khảo sát tình hình xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh
của khách sạn PAN HORIZON
Phần III: Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của
khách sạn PAN HORIZON.


Phần I
cơ sở lý luận của việc xây dựng chiến lược kinh doanh
ở khách sạn PAN HORIZON.
1.1 Một số khái niệm cơ bản
1.1.1 Chiến lược kinh doanh:
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xưa, có
được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm dành thắng lợi của một cuộc chiến
tranh. Mượn thuật ngữ quân sự, từ ''chiến lược'' đã được sử dụng khá phổ biến
trong đời sống kinh tế. Có nhiều khái niệm về chiến lược một khái niệm về
chiến lược được dùng phổ biến nhất hiện nay:
''Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của
doanh nghiệp đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và

phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó''.
Như vậy chiến lược của một doanh nghiệp nói chung và một doanh
nghiệp khách sạn du lịch nói riêng bao gồm những mục tiêu, những đảm bảo về
nguồn lực để đảm bảo được những mục tiêu và những chính sách chủ yếu cần
cần được tuân theo trong khi sử dụng nguồn lực này. chiến lược cần được định
ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát chỉ hưởng cho doanh
nghiệp đi đến mục tiêu mong muốn.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải phản ánh được:
Mục tiêu của chiến lược trong thời hạn dài từ 3-10 năm.
Quá trình ra quyết định chiến lược.
Nhân tố môi trường cạnh tranh.
Lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt động
nói riêng.

Có thể coi chiến lược của doanh nghiệp là một sản phẩm kết hợp được
những gì môi trường có, những gì doanh nghiệp có thể và những gì doanh
nghiệp mong muốn sản phẩm đó quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp.
Tóm lại, trong đời sống của doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp
khách sạn du lịch nói riêng, chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật thiết kế tổ
chức các phương tiện nhằm đạt tới các mục tiêu kinh tế dài hạn và có quan hệ
với môi trường biến đổi và cạnh tranh.
1.1. 2 Quản lý chiến lược:
Có nhiều cách định nghĩa quản lý chiến lược như sau:
Quản ý chiến lược là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng nhiệm
vụ của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ cứhc đó.
Quản lý chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động
trong quản lý quyết định sự thành công lâu dài của Công ty.
Quản lý chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động
dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu

của tổ chức.
Theo gary DSmith: Quản lý chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi
trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra
thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục
tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai.

1.1.3 Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
khách sạn du lịch.
Khi một doanh nghiệp khách sạn du lịch đã có quá trình hoạt động với
nhiều kinh nghiệm tích luỹ để bước vào thời kỳ ổn định thì việc hoạch định
chiến lược trở thành một nhu cầu bức thiết.

Chiến lược kinh doanh giúp công ty thích nghi và nắm bắt các cơ hội thị
trường, chọn thị trường mục tiêu trong phạm vi khả năng và nguòn lực hiện
hữu lẫn tiềm năng của mình trong bối cảnh htường xuyên biến động của các
yếu tố ngoại lai. Nói khác đi chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp duy trì
quan hệ chặt chẽ giữa một bên là tài nguyên và các mục tiêu của công ty và
một been là các cơ hội thị trường và vị thế cạnh tranh trên thị trường. Các
chiến lược kinh doanh càng được xây dựng chu đáo và chặt chẽ thì càng đảm
bảo cho các chương trình hành động hoặc các kế hoạch tác nghiệp của doanh
nghiệp được vận dụng hiệu quả, tạo ưu thế cạnh tranh và đáp ứng yêu cầu hoạt
động phát triển của doanh nghiệp về lâu dài. Tính định hướng của chiến lược
nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi
trường kinh doanh thương xuyên biến động. Việc khách sạn du lịch kết hợp
mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế trong kinh doanh là yêu cầu cần thiết
để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc phục các sai lệch do tính định hướng
của chiến lược gân ra.
1.2 Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
khách sạn du lịch.
Quá trình quản lý chiến lược của doanh nghiệp bao gồm 5 bước và được

biểu hiện qua sơ đồ sau đây:









Sơ đồ 1: Mối liên hệ ngược











1.2.1. Phân tích môi trường.
Qua nghiên cứu các xu hướng chủ yếu của môi trường nhằm xác định các
thời cơ sẽ xuất hiện và hạn định rõ các hiểm hoạ có thể xảy ra có thể chi phối
tới hoạt động của doanh nghiệp. Các nhân tố ảnh hưởng bao gồm:
a. Yếu tố môi trường vĩ mô.
Yếu tố chính trị bao gồm: luật pháp, sự ổn định chính trị, các quy định
về thuế, luật bảo vệ môi trường các hiệp ước quốc tế
Yếu tố kinh tế bao gồm: thành phần khu vực, quốc gia và quốc tế. Những

thay đổ trong nền kinh tế địa phương và khu vực có thể tác động trực tiếp đến
các công ty khách sạn. Trong đó tốc độtăng trưởng kinh tế, lạm phát nhu cầu
du lịch. Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng đến khả năng sinh lời, sự ổn định của đồng
tiền, tỷ giá hối đói, tỷ lệ thất nghiệp, thu nhập quốc dân, thu nhập bình quana
tính theo đầu người.
Phân tích môi
trư
ờng

Xác định chức
năng nhiệm vụ và
m
ục tiêu

Phân tích lựa
chọn các phương
án chi
ến l
ư
ợc

Thực hiện chiến
lược
Đánh giá kiểm tra
th
ực hiện

M
ối liên hệ ng
ư

ợc


Yếu tố văn hoá - xã hội: mức sống quan niệm, trình độ dân trí, tỷ lệ tăng
dân số ước vọng vào sự nghiệp
Yếu tố công nghệ: công nghệ là giới hạn thường xuyên của thy đổi.
Những công ty khách sạn lữ hàng cần phải theo dõi hai khía cạnh của môi
trường công nghệ.
+ Thứ nhất: là công nghệ tạo ra lợi thế cạnh tranh. Công nghệ phát triển
(vi tính) tạo ra khả năng phục vụ khách hàng tốt hơn về các dịch vụ.
+ Thứ hai chính là sự tác động công nghệ tới khách hàng, con người bị
tràn nhập bởi những thay đổi công nghệ, những hệ thống dải trí tinh vi tại nhà
bao gồm:video, CD, máy tính đã thay thế những du lịhc tọn gói và giải trí
ngoài trời. Song ở khía cạnh khác công nghệ cũng là người bạn. Công nghệ
thiết bị gia dụng đã giảm bớt thời gian làm việc và tạo ra thời gian nhàn rỗi
cho du lịch và giải trí ngoài trời.
Yếu tố tự nhiên: vị trí địa lý, khí hậu, ô nhiễm môi trường, sự thiếu hụt
năng lượng, sự lãng phí tài nguyên thiện nhiên.
b.Yếu tố môi trường ngành:
Đối thủ cạnh tranh, người cung cấp, người mua, các đối thủ mới tiềm ẩn
và sản phẩm thay thế.
Vì ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một sự thực miễn
cưỡng đối với tất cả các công ty nên chìa khoá để đề ra một chiến lược thành
công là phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó. Sự am hiểu các nguồn sức ép
cạnh tranh giúp công ty nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan
đến các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp đó gặp phải. Các nhân tố ảnh
hưởng bao gồm:
Cạnh tranh: trong ngành công nghiệp của chúng ta, sự cnạh trnah diễn ra
rất quyết liệt. Số lượng và phạm vi của các công ty cạnh tranh cũng không thể
kiểm soát nổi. Hơn bao giờ hết chúng ta có ngày càng nhiều cơ sở lưu trú, hệ

thống nhà hàng, hãng hàng không, các đại lý lữ hành, điểm du lịch

Cạnh tranh là quá trình rất mạnh mẽ tỏng kinh doanh khách sạn du lịch.
Một công ty thực hiện chiến lược Marketing và sau đó các đối thủ cạnht ranh
của nó sẽ phản ứng lại bằng những đối sách chiến lược và có mức độ cạnh
tranh: cạnh tranh trực tiếp, dịch vụ thay thế, cạnh tranh gián tiếp. Cạnh tranh
trực tiếp đó là các công ty có dịch vụ tương tự cạnh tranh với nhau nhằm thoả
mãn nhu cầu của cùng một nhóm khách hàng. Mức độ thứ hai của cạnh tranh là
việc thay thế một số hàng hoá và dịch vụ này bằng những loại khác. VD: thay
bằng đi nghỉ một gia đình có thể ở nhà, chăm sóc thảm cỏ, bởi ở bể bơi Mức
độ thứ ban của cạnh tranh là việc các công ty kinh doanh và những tổ chức
không kinh doanh cùng tranh giành nhau đồng đô la từ khách hàng.
Thanh toán thế chấp, chi phí bảo hiểm và những chi phí cải thiện gia
đình chỉ là vì trong số những cạnh tranh gián tiếp. Cuộc chiến giành dật phần
thu nhập còn lại sau thuế của khách hàng trở lên cực kỳ dữ dội. Cạnh tranh
giữa những đồng tiền giành cho giá trí và du lịch cũng không kém phần căng
thẳng. Các công ty sử dụng tiền theo nhiều cách và giảm một số chi phí đi lại
của mình. Việc giải chi phí này có tác động tồi tệ hơn so với ảnh hưởng của
cạnh tranh trực tiếp.
Khách hàng: là một bộ phận không thể tách rời môi trường cạnh tranh.
Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của công ty. Sự tín
nhiệm đó đạt được do biết thoả mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của khách
hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra cần quan tâm đến khả năng trả giá
của khách bởi người mua có ưu thế là có thể làm cho lợi nhuận của doanh
nghiệp giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và công
việc dịch vụ phải làm nhiều hơn.
Nhà cung cấp: trong xu thế cạnh tranh gay gắt các nhà cung ứng dịch vụ,
trang thiết bị, lao động và tài chính ch doanh nghiệp khách sạn thường đem lại
cho công ty cơ hội đạt lợi thế về giá cạnh tranh hoặc về chất lượng dịch vụ sản
phẩm du lịch trên thị trường.

Đối thủ tiềm ẩn: đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể làm
giảm lợi nhuận của công ty do hộ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới với
mong muốn giành lại được thị phần và các nguồn lực cần thiết.
Sản phẩm thay thế: sức ép do có sản phẩm thay thể làm hạn chế tiềm
năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý
đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, công ty có thể du bị tụ lại so với các thị
trường nhỏ bé VD: như các doanh nghiệp khách sạn dụ lịch luôn quan tâm đến
sản phẩm dịch vụ lưu trú, ăn uống không chú ý đến các dịch vụ bổ sung
khác. Vì vậy, các công ty cần không ngừng cung cấp sản phẩm dịch vụ tốt,
chất lượng cao.
Các yếu tố trên có tác động vô cùng to lớn đến hoạt động kinh doanh
khách sạn du lịch bởi nó ảnh hưởng to lớn ddến cung và cầu du lịch trên thị
trường. Khi nghiên cứu môi trường vĩ mô, các doanh nghiệp cần phải xác định
được các yêú tố môi trường tác động tới mình. Có một số yéu tố ảnh hưởng
tích cực, một số yếu tố ảnh hưởng tiêu cực tới doanh nghiệp, thậm chí cùng
một số yếu tố những tích cực ở thời điểm này lại tiêu cực ở thời điểm khác, so
ng doanh nghiệp nên tập chung vào các nhân tố có nhiều khả năng xẩy ra nhất
và có hiệu quả mạnh nhất toứi hoạt động của doanh nghiệp từ đó xác định
những cơ hội và nguy cơ chính của doanh nghiệp. Trong chiến lược của doanh
nghiệp sẽ trả lời được các câu hỏi doanh nghiệp sẽ lợi dụng cơ hội đó bằng
cách nào, doanh nghiệp sẽ tránh mọi nguy cơ bằng cách nào để đạt được mục
tiêu chiến lược.

Bảng 1: Một số ví dụ cơ hội và nguy cơ.

Cơ hội Nguy cơ
- Các khuyến khích của chính phủ - Có đối thủ cạnh tranh mới
- Sức mua gia tăng. - Có sản phẩm thay thế

- Các phương tiện thanh toán mới
- Những bất lợi trong hành vi
khách hàng
- Các thủ tục đơn giản. - Hàng rào thuế quan
- Những thay đổi thuận lợi trong
hành vi của khách hàng.
- Suy thoái kinh tế
- Tiếp cận với kỹ thuật mới - Giảm sức mua
- Các nhà đầu tư mới có tiềm năng - Các xung đột chính trị

b. Hoàn cảnh nội tại là phân tích và dự đoán tất cả những nhân tố bên
trong của một doanh nghiệp có ảnh hưởng đến hoạt động của nó.
Mỗi công ty có những nguồn lực từ bên trong dựa trên cán bộ nhân viên,
tình hình tài chính, bí quyết nghề nghiệp các yếu tố này đặt ra một giới hạn
cho việc thực heịen mục tiêu của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp nên chú trọng phân tích 5 yếu tố tác động lớn nhất đến sự
thành công.

Marketing.
Hiệu quả của việc nghiên cứu thị trường.
Chất lượng sản phẩm dịch vụ.
Bán sản phẩm dịch vụ.
Súc tiến và quảng cáo.
Kênh phân phối.
Nghiên cứu và phát triển.
Khả năng nghiên cứu căn bản (khả năng nhận ra vấn đề).

Khả năng phát triển sản phẩm và dịch vụ hiện có.
Quy trình sản xuất.
áp dụng phương tiện mới.

Sử dụng vật liệu mới, thiết bị mới.
Khả năng đổi mới sáng tạo trong sản phẩm, trong chiến lược kinh doanh.
Sản xuất.
Địa điểm chiến lược của công ty và các văn phòng đại diện.
Chi phí cho sản xuất.
Khả năng đáp ứng nhu cầu.
Sự sẵn sàng của các yếu tố đầu vào.
Sự sẵn sàng trong hoạt động cung ứng của đối tác.
Quản lý chất lượng của dịch vụ.
Nhân sự và tổ chức.
Danh tiến của doanh nghiệp.
Cơ cấu và hiệu quả của tổ chức.
Quy mô của tổ chức.
Hệ thống quản lý chiến lược.
Khả năng đạt được mục tiêu, khả năng ra quyết định, khả năng xây dựng
ê kíp quản lý.
Hệ thống thông tin và quan hệ tối tác.
Phẩm chất của nhân viên, kinh nghiệm công tác phong cách quản lý.
Chính sách nhân sự (tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng)
Tài chính kế toán.

Nguồn tài chính.
Cơ cấu và sự linh hoạt của cơ cấu vốn.
Chi phí vốn.
Quyền sở hữu.
Hệ thống thuế khoá.
Kế hoạch tài trợ.
Hệ thống báo cáo tài chính.
Mục tiêu của phân tích yếu tố bên trong là nhận định điểm mạnh và điểm
yếu của công ty. Trong đó, điểm mạnh được biểu hiện là mọi nhân tố từ ben

trong cho phép công ty đạt được ccs mục tiêu, tân dụng được các cơ hội và
tránh được nguy cơ. Điểm yếu được hiểu là mọi hạn chế bên trong làm cho
công ty gặp khó khăn hơn trong vấn đề đạt được mục tiêu cũng như tận dụng
cơ hội và tránh khỏi nguy cơ.


Bảng 2: Một số ví dụ về điểm mạnh và điểm yếu.

Điểm mạnh Điểm yếu
- Giá thành thấp - Năng lực tổ chức sản xuất hạn chế

- Thiết kế độc đáo - Định giá không đúng
- Quản hệ khách hàng tốt - Thiết bị kỹ thuật lạc hậu
- xúc tiến và quảng cáo có hiệu
quả
-Dịch vụ khách hàng chưa đầy đủ
- Được tài trợ - Thiếu quy hoạch chiến lược

- Danh tiếng tốt - Quản lý chất lượng sản phẩm kém
- Bán hàng có hiệu quả - Thiếu phát triển sản phẩm

- Hệ thống thông tin bên gnoài và
nội bộ kém

1.2.2 Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu.
Chức năng nhiệm vụ: Nhằm xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh
nghiệp như kinh doanh khách lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ xung hoặc sản
phẩm du lịch Chức năng nhiệm vụ còn giúp cho doanh nghiệp xác định mục
tiêu một cách cụ thể hơn, nó cần thiết cho giai đoạnh đầu trong quá trình lập kế
hoạch. Ngoài ra nó còn hỗ trợ cho việc xem xét thay đổi tác nghiệp và chiến

lược của công ty.
Mục tiêu: mục tiêu chiến lược là một trong những căn cứ để cung cấp
các nguồn lực kiểm tra đánh giá và điều chỉnh chiến lược là sự cụ thể hoá của
tính mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển
khai theo thời gian. Do đó xác định được đúng đắn và hợp lý các mục tiêu
chiến lược mới có định hướng, chỉ đạo cho các giai ddoanj tiếp sau của tiến
trình chiến lược. Đối với một doanh nghiệp khách sạn du lịch hệ thống mục
tiêu chiến lược bao gồm mức lợi nhuận, doanh số, thị phần, tích rủi ro và đổi
mới.
Mục tiêu ngắn hạn: là khoảng thời gian cần thiết để doanh nghiệp thực
hiện trọn vẹn mọi quyết định VD: một doanh nghiệp khách sạn muốn chiếm
lĩnh thị trường có thể bằng cách tiếp tục phát triển một số sản phẩm dịch vụ,
cải thiện sự cạnh tranh về giá thành, buồng phòng, ăn uống
Mục tiêu dài hạn: là ccs kết quả mong muốn đề ra trong một thời gian
dài và nó được ấn định theo một số vấn đề sau: mức lợi nhuận, năng suấ, vị thế
cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ giữa công nhân viên, vị trí dẫn đầu về
công nghệ, trách nhiệm trước công luận VD: doanh nghiệp khách sạn có thể

nâng cao vị thế cạnh tranh của mình bằng sản phẩm, giá, quảng cáo và chất
lượng dịch vụ
Ngoài mục tiêu số lượng khách, số ngày khách lưu trú, doanh số, lợi
nhuận, mở rộng quan hệ đối tác bạn hàng, mở rộng thậm nhập thị trường. So
mục tiêu chính cuối cùng vẫn là tối đa hoá lợi nhuận doanh nghiệp. Các mục
tiêu phải được xác định rõ và phải được tính toán ước lượng bằng các chỉ tiêu
cụ thể tuỳ theo khả năng của doanh nghiệp tỏng mối tươong quan với các
doanh nghiệp khác trên thị trường. Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết
tương hỗ lẫn nhau và phải kết hợp với mục tiêu lãnh đạo và cán bộ công nhân
viên chấp nhận và các khả năng thực hiện các mục tieu đó. Các mục tiêu được
coi là đúng đắn đều phải đáp ứng được 6 tiêu thức sau đây:
+ Tính cụ thể: phải chỉ rõ mục tiêu liên quan đến vấn đề gì, giới hạn thời

gian thực hiện và kết quả cụ thể cuối cùng mà doanh nghiệp đạt được. Mục tiêu
càng cụ thể thì càng dễ hoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đó.
+ Tính linh hoạt: mục tiêu đề ra cần phải đủ linh hoạt để đieuè hcỉnh cho
phù hợp với các nguy cơ và cơ hội thường xảy ra trong điều kiện môi trường.
+ Tính đo được (tính định lượng): mục tiêu cần hoạch định dưới dạng
các chỉ tiêu có thể đánh giá hoặc định lượng được.
+ Tính khả thi: mục tiêu doanh nghiệp đặt ra phải xác thực và có thể đạt
được.
+ Tính nhất quán (đồng nhất): các mục tiêu doanh nghiệp đề ra phải
thống nhất phù hợp với nhau.
+ Tính hợp lý: mục tiêu đúng là mục tiêu được người chịu trách nhiệm
thực hiện và các đối tượng hữu quan chủ chốt chấp nhận. Mặc dù các mục tiêu
nhất là các chức năng nhiệm vụ phải tương đối ổn định. Song do nhiều yếu
tốnhư công nghệ mới các quy định mới của chính phủ và đòi hỏi các đối tượng
hữu quan khác nhau nên mục tiêu được doanh nghiệp khách sạn đề ra đúng có

thể bị lỗi thời. Ban lãnh đạo thường xuyên xem xét những thay đổi như vậy và
điều chỉnh lại mục tiêu nếu thấy cần thiết.
1.2.3. Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược.
Trên cơ sở phân tích điều kiện môi trường kinh doanh và lựa chọn mục
tiêu thích hợp doanh nghiệp tiến hành phân tích, đnáh giá để lựa chọn chiến
lược kinh doanh phùhợp. Việc đánh giá và lựa hcọn chiến lược là công việc
quyết địnhk đến mức độ đúng đắn của chiến lược kinh doanh. Để có được một
chiến lược có tính khả thi cao doanh nghiệp phải xây dựng nhiều phương án
đưa ra các tiểu chuẩn thẩm định, đánh giá chiến lược kinh doanh dựa trên
những tiêu trí nhất định. Mỗi tiêu trí lại đề ra nhiều câu hỏi buộc doanh nghiệp
phải trả lợi. Có thể nêu ra một số tiêu thức sau.
Chiến lược đề ra có phù hợp với điều kiện môi trường không.
Chiến lược có phù hợp với chính sách đối ngoại, phong cách lãnh đạo,
quam điểm đường lối và phương pháp tác nghiệp hay không.

Các rủi ro trong việc theo đuổi chiến lược đề ra có thể chấp nhận được
không.
Chiến lược có phù hợp với chu kỳ sống của sản phẩm và tiềm năng thị
trường hay không.
Chiến lược có thể thực hiện một cách hữu hiệu và hiệu quả không.
Có những kiến giảng nào quan trọng nào khác không.
Câu hỏi quan trọng nhất la chiến lược đề ra có giúp đạt đến mục tiêu của
doanh nghiệp không.
Mặc khác doanh nghiệp phải có những phương pháp lựa chọn chiến lược
kinh doanh đúng đắn nhất để tránh mắc phải sai lầm nhiều khi dẫn tới thất bại.
Kết quả của bước này là đưa ra những chiến lược cụ thể có thể áp dụng
cho doanh nghiệp sẽ triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh đã lựa chọn.

Để hiểu, phân tích và lựa chọn chiến lược kkdf phù hợp cần phân tích mọt số
chiến lược sau:
Chiến lược tăng trưởng tập trung.
Chiến lược tăng trưởng tập trung của doanh nghiệp khách sạn du lịch
nhằm vào các yếu tố sản phẩm và thị trường song trọng tama chính của doanh
nghiệp thường là một trong 3 chiến lược tăng trưởng tập trung đó là: thâm
nhập thị trường, phát triển thị trường hoặc phát triển sản phẩm.



Chiến lược thậm nhập thị trường.
Chiến lược thâm nhập thị trường tức là tìm cách tang trưởng trong thị
trường hiện tại với các sản phẩm dịch vụ hiện có của doanh nghiệp có thể thực
hiện theo hai hướng cơ bản.
Thứ nhất: Hãng có thể tăng thị phần nếu có thể đáp ứng một trong các
điều kiện sau:
+ Gia tăng sức mua sản phẩm: doanh nghiệp có thể tuyết phục du khách

đi du lịch nhiều hơn trong những kỳ nghỉ của mình thông qua việc chào bán
những tour du lịch mới lạ, doanh nghiệp lôi kéo họ trở thành những khách hàng
thường xuyên của mình và sử dụng dịch vụ nhiều hơn trong mỗi kỳ nghỉ.
+ Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh: theo hình thức này doanh
nghiệp lôi kéo khách hàng ra khỏi danh sách những khách hàng của đối thủ
cạnh tranh bằng cách chú trọng đến một trong các khâu của công tác Marketing
(sản phẩm giá cả, tiêu thụ, khuyến mại).
+ Mua lại đối thủ cạnh tranh: doanh nghiệp có thể xem xét việc mua đứt
một trong các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình nếu có các cơ hội tăng thị
phần của doanh nghiệp mình.

Thứ hai: Sự thâm nhập thị trường cũng có liên quan đến kích thước tổng
quát của thị trường bằng cách chuyển đổi những người không sử dụng sản
phẩm của hãng trong thị trường đối tượng hiện tại thành người sử dụng các
sản phẩm của mình. Thí dụ có những người sử dụng tiền của mình để mua các
loại sản phẩm khác như: xe máy, máy giặt những người này có thể trở thành
đối tượng mới tiêu dùng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp nếu doanh nghiệp
thuyết phục được họ.
Vai trò cơ bản trong việc hỗ trợ chiến lược thâm nhập thị trường được
thực hiện bởi chức năng Marketing: ban nghiên cứu Marketing phải đặt ra và
trả lời được các câu hỏi:
+ Vì sao các du khách mua sản phẩm của chúng ta?
+ Vì sao các du khách không mua sản phẩm của chúng ta?
+ Những du khách nào tiêu dùng sản phẩm của chúng ta?
+ Du khách thích gì về sản phẩm của chúng ta?
+ Du khách không thích gì về sản phẩm của chúng ta?
+ Du khách thích bổ sung gì?
Sau khi những câu hỏi trên được trả lời, bộ phận Marketing sẽ tìm biện
pháp thích hợp để đạt mức xâm nhập lớn hơn. Những lựa chọn chủ yếu bao
gồm: điều chỉnh giá cả, lựa chọn những phương tiện quảng cáo mới, tìm kiếm

những đại lý trung gian bán chương trình cho hãng.
* Chiến lược phát triển thị trường.
Chiến lược phát triển liên quan tới việc tìm kếm thị trường mới để tiêu
thụ những sản phẩm đang có. Tức là tìm kiemé những người sử dụng mới từ
những thị trường mà doanh nghiệp chưa tham nhập. có 3 cách thành phố khác
hoặc ngay trong thành phố.
+ Tìm thị trường trên các địa bàn mới.

Doanh nghiệp có thể mở rộng các quan hệ của mình với các bạn hàng
mới ở trong và ngoài nước hoặc mở thể các chi nhánh đại diện ở các thành phố
khác hoặc ngay trong thành phố.
+ Tìm các thị trường mục tiêu mới.
Bao hàm việc tìm kiếm các nhóm đối tượng khách hàng mục tỉêu hoàn
toàn mới trong cùng một địa bàn thị trường hiện tại. VD trước đây đói tượng
của khách sạn hầu hết là khách nội đại, doanh nghiệp có thể nghiên cứu để
khai thác thị trường khách du lịch quốc tế bằng nỗ lực quảng cáo, sức hấp dẫn
mới lạ đối với khách quốc tế trong việc tìm hiểu bản sắc văn hoá truyền thống
của dân tộc.
+ Tìm ra giá trị sử dụng mới của sản phẩm.
Nhiều sản phẩm có nhiều công dụng mà doanh nghiệp có thế khai thác,
mỗi công dụng mới của sản phẩm có thể tạo ra một thị trường hoàn toàn mới.
Khi có chiến lược phát triển thị trường tạo ra chu kỳ sống mới của sản phẩm.
* Chiến lược phát triển sản phẩm.
Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm việc phát triển các loại sản
phẩm mới để tiêu thụ trên thị trường hiện tại. chiến lược này có thể nhằm vào
các sản phẩm riêng biệt hoặc các chủng loại sản phẩm.
+ Sự phát triển của sản phẩm cá biệt.
Đối với mỗi chủng loại sản phẩm, doanh nghiệp khách sạn du lịch có thể
tạo ra sản phẩm mới bằng cách hoàn cải, bổ xung hoặcbố trí các tính năng, nội
dung của sản phẩm cũ. Nói chung những thay đổi này nahừm cải tiến sản phẩm

bằng cách mở rộng tính đa dạng, an toàn và tiện lợi của sản phẩm, cải tiến chất
lượng, dịch vụ, kiểu dáng, mẫu mã tạo ra sản phẩm ''đổi mới'' ví dụ trong
khách sạn có thể cải tiến sản phẩm ăn uống mang đạm nét bản sắc dân tộc.
+ Sự phát triển chủng loại sản phẩm.

Doanh nghiệp khách sạn có thể phát triển chủng loại sản phẩm của mình
bằng cách đa dạng hoá sản phẩm du lịch của mình hoặc tạo ra những sản phẩm
du lịch hấp dẫn. Ví dụ một khách sạn không chỉ xây dựng cơ sở vật chất khang
trang: buồng, phòng mà cần thiết kế các dịch vụ bổ sung khác như: Sauna,
Massage, Karaoke, vật lý trị liệu, gặt là

Có 3 cách phát triển chủng loại sản phẩm.
+ Kéo dãn xuống giá dưới: doanh nghiệp khách sạn có thể hạ giá buồng
phòng dành cho khách du lịch vào thời điểm không chính vụ.
+ Kéo dãn lên giá trên: kéo dãn lên gía trên là bổ sung các loại sản phẩm
phục vụ cho phần trên của thị trường. VD doanh nghiệp khách sạn có thể có
nhiều loại dịch vụ trong đó có những dịch vụ chất lượng cao hưn hẳn dành cho
những khách hàng sang tọng có nhu cầu cao với một giá cả cũng cao hơn nữa.
+ Kéo dãn hai chiều: doanh nghiệp có thể kéo dãn theo 2 hướng bằng
cách đưa sản phẩm mới ra phục vụ cho công ty phần thị trường trên cũng như
phần dưới của thị trường.
Một số chiến lược theo chu kỳ sống của sản phẩm.
Bất kỳ một sản phẩm hàng hoá theo dịhc vụ nào cũng đều có chu kỳ sống
nhất định. chu kỳ sống của sản phẩm làm khoản thời gian sống hạn chế của sản
phẩm và dịch vụ kể từ khi chúng được tung ra thị trường đến lúc tưang trưởng,
bão hoà và suy thoái. Việc nghiên cứu và phân tích về chu kỳ sống của một sản
phẩm giúp cho doanh nghiệp có những thông tin về lợi sản phẩm đó đang ở
giai đoạn vào, biểu hiện nào đặc điểm của mỗi giai đoạn, từ đó xây dựng chiến
lược phù hợp cho từng giai đoạn.
Biểu 1

Doanh số
Tăng
Bão
Suy



Giới thiệu Thời gian
Chiến lược trong giai đoạn giới thiệu sản phẩm.
Giai đoạn này bắt đầu khi một dịch vụ được chào bán cho khách hàng, ở
giai đoạn này sản phẩm và dịch vụ thường có giá cao và có sức hấp dẫn đối với
khách hàng có thu nhập cao, có thói quen mạo hiểm hay những đổi mới, những
thuận lợi đạt được không cao bởi chi phí nhiều về khuyến mại và các chi phí
khác để tạo đực vị trí vững chắc trên thị trường.
Doanh nghiệp có thể lựa chọn 1 trong 4 chiến lược sau:
+ Chiến lược hớt váng nhanh.
Phối hợp giá cao và mức độ khuyến mại cao. Giá cao để thu được lợi
nhuận cao từ thị trường, cùng khuyến mại rầm rộ ngay lần đầu được đưa ra thị
trường để tăng tốc quá trình thâm nhập thị trường. Chiến lược này có hiệu quả
khi khách hàng có sự quan tâm tiềm ẩn đối với sản phẩm của hãng và muốn tạo
ra sở thích của khách hàng đối với sản phẩm của hãng.
+ Chiến lược hớt váng chậm.
Phối hợp giá cao và mức độ khuyến mại thấp. chiến lược này đem lại lợi
nhuận cao và chi phí khuyến mại thấp,thích hợp khi một lượng nhỏ khách hàng
tiềm năng nhưng hầu hết đã biết về sản phẩm dịch vụ mới và không nhạy cảm
về giá.
+ Chiến lược thâm nhập nhanh.
sản phẩm được đưa ra với giá thấp và mức độ khuyến mại cao để dành

thị phần lớn. chiến lược này thích hợp đối với trường hợp có tiềm năng thị
trường lớn, khách hàng chưa biết về sản phẩm dịch vụ mới những nhạy cảm về
giá. chiến lược này có nguy cơ là đối thủ cạnh tranh sẽ nhanh chóng bắt chước
dịch vụ đó.

+ Chiến lược thâm nhập chậm.
Kết hợp với giá thấp để thâm nhập thị trường và mức độ khuyến mại
thấp để giảm chi phí. Chiến lược này được sử dụng khi doanh nghiệp có tiềm
năng thị trường lớn, khách hàng đã hiểu rõ về dịch vụ mới và rất nhạy cảm về
giá. Nguy cơ cạnh tranh không cao lắm.
Bảng 3: Tóm tắt các chiến lược giai đoạn giới thiệu sản phẩm.
Biện pháp chiến
lược
Đánh
giá
Mức
chiêu
thị
Mục tiêu đạt
được
Điều kiện thị
trường
chiến lược phát
váng nhanh
Cao mạnh
Lợi nhuận cao và
thâm nhập nhanh
ít cạnh tranh
chiến lược phát
váng chậm

Cao yếu
Lợi nhuận cao
giảm chi phí
Quy mô thị
trường nhỏ, ít
cạnh tranh
chiến lược thâm
nhập nhanh
Thấp mạnh
Tăng mại khối,
tăng thị phần
Tiềm lực thị
trường lớn và
đang cạnh tranh
chiến lược thâm
nhập chậm
Thấp yếu
Tăng mại khối
giảm chi phí
Tiềm lực thị
trường lớn, ít
cạnh tranh

* Chiến lược ở giai đoạn tăng trưởng.
Giai đoạn này được đặc trưng bởi doanh só và lợi nhuận tăng nhanh, sẽ
có thêm nhiều đối thủ cạnh tranh vào trận. Doanh nghiệp đưa ra sản phẩm mới
có thể sử dụng các chiến lược sau:
Nâng cao chất lượng các sản phẩm dịch vụ và bổ sung các đặc điểm và
yếu tố dịch vụ mới.

Theo đuổi các thị trường mục tiêu mới.
Sử dụng các kênh phân phối mới.
Hạ giá để thu hút thêm khách hàng nhạy cảm về giá.
Chuyển đổi mục tiêu quảng cáo từ xây dựng sự nhận biết trong khách
hàng sáng tạo ra mong muốn và hành động mua hàng.
Mục tiêu của chiến lược ở giai đoạn này là phải đảm bảo nguồn lực để
tăng trưởng cùng với thị trường. Nguồn lực được tập trung vào các hoạt động
Marketing là chính. Trong giai đoạn này cũng cần kết hợp với chiến lược R &
D như đổi mới tiến trình giảm chi phí sản xuất nâng cao chất lượng dịch vụ và
phát triển sản phẩm nhằm tăng trươngr sản phẩm vừa nhanh vừa mạnh.
* Chiến lược ở giai đoạn bão hoà.
Đây là giai đoạn kéo dài nhất trong, chu kỳ sống của sản phẩm và suy
giảm tỷ lệ tăng trưởng về doanh số. Doanh nghiệp phải sử dụng 3 chiến lược
sau đây để duy trì sự tăng trưởng về doanh số.
* Chiến lược điều chỉnh thị trường.
Doanh nghiệp theo đuổi khách hàng của các đối thủ cạnh tranh, bổ sung
các thị trường mục tiêu, hoặc cố gắng vận động những người chưa sử dụng
dịch vụ trở thành khách hàng hoặc khuyến khích sử dụng dịch vụ thường xuyên
hơn hay sử dụng nhiều dịch vụ hơn.
* Chiến lược điều chỉnh sản phẩm.
Tạo ra sức sống mới cho các sản phẩm dịch vụ hiện có của doanh nghiệp
làm cho chúng trở lên có vẻ mới hơn. VD như nên có những dịch vụ thông tin
ngoài khách sạn, thủ tục trả phòng nhanh
* Chiến lược Marketing hỗn hợp.
Bằng cách thay đổi biện pháp Marketing để tăng doanh số ví dụ khách
sạn đối mặt với thị trường bão hoà có thể tập trung vào tìm kiếm các kênh phân

phối mới như các đại lý lữ hành bns buôn hoặc ở các tổ chức chương trình du
lịch để mở rộng kinh doanh.
* Chiến lược ở giai đoạn suy thoái.

Giai đoạn này doanh số bắt đầu giảm, lợi nhuận thấp hoặc không có lợi
nhuận, chiến lược cho giai đoạn này là:
- Cắt giảm chi phí sản phẩm dịch vụ hoặc hạ giá cho một số khách.
- Tạo ra sức sống mới cho sản phẩm dịch vụ bằng cách tìm khách hàng
mới, tạo kênh phân phối mới hoặc tái chu kỳ vòng đời của sản phẩm.
Chiến lược cạnh tranh.
Giống hư các ngành kinh doanh khác, các doanh nghiệp kinh doanh
trong ngành khách sạn cũgn được xắp xếp vào 1 trong 4 loại: công ty dẫn đầu,
công ty thách thức, công ty theo sau và nép góc thị trường. ở mỗi loại công ty
đều có những chiến lược riêng của mình để tồn tại và phát triển trên thị trường.
* Chiến lược người dẫn đầu thị trường.
Có 3 chiến lược khác nhau dành cho người dẫn đầu thị trường.
+ Mở rộng phạm vi của toàn bộ thị trường.
Bằng cách tìm thị trường mới phát triển công dụng mới của sản phẩm
hoặc thuyết minh khách hàng sử dụng thường xuyên hơn.
+ Duy trì thị phần.
Bằng cách tiếp tục đổi mới thường xuyên cỉ tiến hạc bổ xung dịch vụ
mới thường xuyên tìm kiếm những cơ hội mới để đa dạng hoá sản phẩm, giữ
mức giá hợp lý.
+ Mở rộng thị phần.
Công ty dẫn đầu thị trường cũng cần cố gắng mở rộng thị phần của mình
bằng cách bổ xung các dịch vụ mới, cải thiện chất lượng dịch vụ, tăng chi phí
cho Marketing hoặc thôn tính đối thủ cạnh tranh.

* Chiến lược của công ty thách thức.
công ty thách thức có thể là công ty lớn những cũng không phải là một
số trên thị trường và họ luôn tấn công vào đối thủ đứng đầu thị trường bằng 5
cách sau:
+ Tấn công tạt sườn.
Nghĩa là tấn công vò chỗ yếu của đối phương,công ty thách thức có thể

tập trung vào những khu vực địa lý hoặc phân đoạn thị trường mà các công ty
dẫn đầu bỏ qua hoặc coi nhẹ.
+ Tấn công bao vây.
Nghĩ là cùng tấn công vào tất cả các mặt nhằm chiếm giữ thị trường rộng
của đối phương.
+ Tấn công tập hậu.
Là tránh đối đầu trực tiếp với công ty dẫn đầu bằng cách vòng qua các
đối phương của mình để tấn công vao thị trường dễ dàng hơn, ví dụ họ đa dạng
hoá sản phẩm hoặc đa dạng hoá thị trường mới.
+ Đánh du kích.
Công ty thách thức mở các cuộc tấn công nhỏ định kỳ vào công ty dẫn
đầu, ví dụ việc giảm giá có chọn lọc hoặc những cuộc khuyến mại chớp
nhoáng.
* Chiến lược của những người theo sau.
Các hãng này thường thông thách thức những người dẫn đầu, chiến lược
của họ là học cách theo người dẫn đầu, nói chung là họ thành công không cần
chi phí để thử nghiệm ban đầu.
+ Họ là người sao chép: họ chạy theo sản phẩm, cách phân phối, cách
quảng cáo, của người dẫn đầu mà không có sáng tạo gì thêm.

+ Người nhái kiểu: Họ chỉ bắt chước một số điểm của người dẫn đầu và
giữ một số điểm khác biệt như quảng cáo định gía.
+ Người cải biên: họ học tập sản phẩm của người sản đầu rồi tìm cách
cải tiến chúng.
* Chiến lược của những người nép góc.
Những người nép góc là những người tìm thị trường nhỏ mà ở đó các
công ty lớn bỏ qua hạc không chú ý đến. chiến lược của hãng này là chuyên
môn hoá (theo địa điẻm khách hàng dịch vụ ) chia cắt thị trường một cách
công phu, sử dụng nguồn vốn nghiên cứu một cách hiệu quả, chọn cách tăng
trưởng một cách kỹ càng và tránh đối đầu khi cạnh tranh.

1.2.4 Thực hiện chiến lược.
Triển khai thực hiện chiến lược đã lựa chọn với các nội dung cụ thể bao
gồm bố trí các phương tiện thực hiện các chiến lược cũng như quá trình kiểm
tra và đièu chỉnh chiến lược.
Thứ nhất: Soát xét lại các mục tiêu, điều kiện môi trường và chiến lược
kinh doanh từ đó thiết lập các mục tiêu hàng năm và chia ra các chính sách.
Các kết quả phân tích đều được soát xétlại nhằm đảm bảo chắc chắn rằng mọi
người trong tổ chức đã nắm bắt chính xác nội dung chiến lược,lý do tại sao nó
được theo đuổi và mục tiêu tương ứng là gì? Mặt khác môi trường có thể thay
đổi khi doanh nghiệp thực hiện chiến lược, lúc đó có những điều chỉnh cho phù
hợp.
Thứ hai: Đánh giá, điều chỉnh và đảm bảo nguồn lực.
Việc đánh giá nguồn lực để đảm bảo chắc chắn rằng doanh nghiệp có
hoặc có thể nhận được các nguồn lực với số lượng và chất lượng cần thiết để
thực hiện chiến lược đã được chọn. Khi thấy nguồn lực nào đó chưa đủ phải
gấp rút tiến hành điều chỉnh.
Điều chỉnh nguồn lực là một điều kiện cần thiết cho doanh nghiệp.
Những điều chỉnh này thường liên quan đến số lượng và chất lượng nguồn lực.