Kế hoạch đẩy nhanh quá trình sát nhập DaiAbank và HDbank tại sở giao dịch Đồng Nai

2014

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM


GVHD: TS. Trương Thị Lan Anh

[
KẾ HO
Ạ
CH Đ
Ẩ
Y NHANH QUÁ TRÌNH
SÁT NHẬP DAIABANK VÀ HDBANK TẠI
SỞ GIAO DỊCH ĐỒNG NAI.]

Cao học K22N2
Tạ Văn Chuẩn


1

Chương I: VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1
Lý do chọn đề tài:
Theo đề án 254 của Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước từ năm 2011 tới năm
2015 kế hoạch bớt đi số lượng ngân hàng trong nước từ 39 xuống còn 15 ngân
hàng, mục đích chính là tăng quy mô và chất lượng hoạt động.
Như là một phần của đề án ngày 20/01/2014 DaiABank chính thức không
còn và được sáp nhập vào HDBank. Quá trình sáp nhập là sự tự nguyện và theo
đánh giá sẽ tăng gấp 3 lần sức mạnh của từng ngân hàng tuy nhiên quá trình sáp
nhập vẫn chưa được đẩy nhanh, sau hơn 4 tháng sáp nhập toàn bộ hệ thống ngân
hàng vẫn chưa có nhiều thay đổi chỉ thay đổi về bảng hiệu, trang phục, nhân viên có
dấu hiệu chán nản.
Vì những lý do trên tôi chọn đề tài: “KẾ HOẠCH ĐẨY NHANH QUÁ
TRÌNH SÁT NHẬP HDBANK VÀ DAIABANK TẠI SỞ GIAO DỊCH ĐỒNG
NAI” để phân tích nguyên nhân và xây dựng giải pháp để hoạt động ngân hàng

được đẩy mạnh hơn.
1.2
Mục tiêu
Đẩy nhanh quá trình sát nhập giữa HDBank và DaiABank trong vòng 4
tháng tiếp theo (Từ tháng 3/2014 tới tháng 7/2014). Qua đó nêu rõ cách thức để tiến
hành sát nhập để nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng.
1.3
Phạm vi, đối tượng nghiên cứu
- Phạm vi nghiên cứu là toàn thể 156 nhân viên của ngân hàng HDBANK và
DAIABANK chi nhánh SGD Đồng nai sau khi sát nhập (Hiện nay lấy tên chung là
HDBANK SGD Đồng Nai)
- Đối tượng nghiên cứu là Ban lãnh đạo và nhân viên HDBANK SGD Đồng
nai
1.4
Phương pháp nghiên cứu
- Quan sát và phỏng vấn mặt đối mặt
- Phân tích định lượng

2

Chương II: XEM XÉT LÝ THUYẾT VÀ TÌNH HUỐNG HIỆN TẠI
2.1
Xem xét lý thuyết
2.1.1 Mô hình chẩn đoán 7S
Bảy yếu tố thành công được phân chia thành nhóm yếu tố mềm và nhóm yếu
tố cứng. Mọi doanh nghiệp đều có cả thảy bảy yếu tố nhưng chúng tồn tại ở các
dạng khác nhau. Kết luận then chốt của mô hình này là: Những công ty sẽ thành
công, nếu như tất cả các yếu tố của chúng được gây dựng phù hợp với môi trường
luôn thay đổi, như là luật pháp, quy định, yêu cầu thị trường.

2.1.1.1Nhóm yếu tố cứng
Nhóm yếu tố cứng quyết định sự thành công của mỗi doanh nghiệp là Cơ
cấu, Chiến luợc và Hệ thống. Chúng tồn tại ở dạng có thể nắm bắt, quan sát và đo
lường được. Người ta có thể đọc chúng trong báo cáo chiến lược, bản kế hoạch hay
tài liệu liên quan đến xây dựng và quy trình hoạt động tổ chức v.v.
a. Cơ cấu tổ chức (Structure)
Là cơ sở cho việc chuyên môn hóa, điều phối và hợp tác giữa các bộ phận
doanh nghiệp. Cơ cấu phụ thuộc vào chiến lược, quy mô và số lượng sản phẩm. Hệ
thống cơ cấu theo cấp bậc đang triển khai trong doanh nghiệp, tức là phương thức tổ
chức các công việc kết hợp với nhau.

3

b. Chiến lược (Strategy)
Kế hoạch giúp gìn giữ và xây dựng các lợi thế cạnh tranh trước đối thủ, tạo
ra những hoạt động có định hướng mục tiêu của doanh nghiệp theo một kế hoạch
nhất định hoặc làm cho doanh nghiệp thích ứng với môi trường xung quanh. Tạo ra
những họat động có định huớng mục tiêu của doanh nghiệp theo một kế hoạch nhất
định hoặc làm cho doanh nghiệp thích ứng với môi trường xung quanh. Chiến lược
đúng sẽ chi phối về sự thành công hay thất bại.
c. Những hệ thống (System)
Các quy trình đều đặn (lộ trình công việc), cũng như quy trình mỗi nhân viên
phải tham gia thực hiện, các dòng thông tin chính thức và không chính thức hỗ trợ
việc thực hiện chiến lược. Bạn hãy truyền đạt những thông tin chính thống đều đặn
tới nhân viên nhằm phục vụ cho công việc của họ. Qua đó bạn sẽ gia tăng kết quả
công việc và động lực. Nhưng đôi lúc một số thông tin không chính thức chỉ cần lưu
hành trong nội bộ ban lãnh đạo.
2.1.1.2Nhóm yếu tố mềm
a. Kỹ năng khác biệt (Skills)
Đây là những đặc điểm và khả năng nổi trội của doanh nghiệp. Nói một cách

khác: Kỹ năng then chốt và đặc điểm khác biệt (USP – unique selling proposition),
nó nâng tầm vị trí của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh. Đặc trưng doanh
nghiệp của bạn là gì?
b. Đội ngũ nhân viên (Staff)
Gồm tòan bộ các hoạt động liên quan đến nhân lực như: trình độ nhân lực,
quá trình phát triển nhân lực, quá trình xã hội hóa, bồi dưỡng đội ngũ quản lý kế
cận, gắn kết nhân viên mới, cơ hội thăng tiến, hệ thống kèm cặp và phản hồi. M ỗi
nhân viên đều quan trọng. Sự phối hợp khả năng mỗi cá nhân mang lại kết quả
chung cho doanh nghiệp. Với thay đổi về thời gian và sự phát triển của doanh
nghiệp sẽ đặt ra những thách thức mới cho khả năng của đội ngũ nhân viên.
c. Văn hóa doanh nghiệp (Style)

4

Văn hóa doanh nghiệp cấu thành bởi hai nhóm yếu tố: Văn hóa của tổ chức
và Phong cách quản lý hay cách thức giao tiếp con người với nhau. Văn hóa của tổ
chức là những giá trị và chuẩn mực chủ đạo được hình thành trong quá trình tồn tại
của tổ chức và trở thành yếu tố bền vững trong doanh nghiệp. Phong cách quản lý
thể hiện rõ nét ở những gì nhà quản lý hành động hơn là phát ngôn. Nhà quản lý
phải ý thức được rằng , không chỉ có một phong cách lãnh đạo.
d. Giá trị được chia sẻ hay những mục tiêu chi phối (Shared values)
Là những viễn cảnh được truyền tải tới mỗi nhân viên trong doanh nghiệp
hay còn gọi là giá trị chung (Shared Values). Theo nhận định của hai Nhà kinh tế
học Peters và Waterman thì những giá trị này có tầm quan trọng định hướng cho sự
ổn định của sáu yếu tố còn lại và chúng chỉ chịu tác động thay đổi sau một thời gian
dài
2.1.2 Quản trị sự thay đổi – Mô hình tám bước thay đổi của Kotter, 1996
2.1.2.1Gia tăng mức độ cấp bách
Trong suốt thời gian chuyển đổi, các công ty thường cho phép sự tự mãn cao
độ phát triển. Kotter bình luận: “Không có động lực, mọi người sẽ không hỗ trợ quá

trình chuyển đổi và nỗ lực sẽ chẳng đi đến đâu. Các nhà điều hành thường đánh giá
thấp việc đưa mọi người ra khỏi vùng thoải mái của họ khó như thế nào”. Để chấp
nhận sự thay đổi, doanh nghiệp cần một “giàn thiêu” để loại bỏ thói tự mãn và tính
trì trệ.
2.1.2.2Lập đội tiên phong
Một nhóm các nhà lãnh đạo đoàn kết và mạnh mẽ có thể điều khiển quá trình
thay đổi và tạo được sự ủng hộ trong toàn tổ chức.
2.1.2.3Xây dựng viễn cảnh tương lai
Ý thức rõ ràng về đường hướng và hình dung rõ ràng về kết quả cuối cùng
sẽ khiến các nỗ lực được tập trung, có tổ chức, và hiệu quả.
2.1.2.4Thu hút người tham gia

5

Chiến lược và tầm nhìn về sự thay đổi phải được thông tin đến những người
liên quan. Bên cạnh việc tổ chức các buổi thảo luận và sử dụng các hình thức truyền
đạt khác, các thành viên trong nhóm phối hợp chỉ đạo phải hành động như những
hình mẫu về kiểu ứng xử và quyết định cần có.
2.1.2.5Giao quyền
Nếu các thủ tục cũ và các trở ngại vẫn còn tồn tại trong quá trình chuyển đổi,
điều đó sẽ làm suy giảm động lực của các nhân viên liên quan đến nỗ lực thay đổi
này. Vì vậy, hãy khuyến khích và hỗ trợ mọi người thực hiện những thay đổi hợp
lý, lý tưởng nhất là không phải nhắc nhở thường xuyên về việc phải tiến lên.
2.1.2.6Tạo ra những thắng lợi ngắn hạn
Nếu các thủ tục cũ và các trở ngại vẫn còn tồn tại trong quá trình chuyển đổi,
điều đó sẽ làm suy giảm động lực của các nhân viên liên quan đến nỗ lực thay đổi
này. Vì vậy, hãy khuyến khích và hỗ trợ mọi người thực hiện những thay đổi hợp
lý, lý tưởng nhất là không phải nhắc nhở thường xuyên về việc phải tiến lên.
2.1.2.7Duy trì sự liên tục
Thay vì cứ tự mãn thêm nữa khi quá trình chuyển đổi đang mở rộng, hãy sử

dụng lòng tin đã đạt được để tiếp thêm sinh lực và mở rộng sự thay đổi đến tất cả
các bộ phận trong công ty.
2.1.2.8Giữ sự thay đổi bền vững
Neo giữ chắc chắn những đổi mới đó trong văn hóa doanh nghiệp. Khi
những thay đổi đó bắt đầu ăn sâu là lúc chúng đạt được hiệu quả cao nhất.
Việc thay đổi trong hệ thống dẫn tới nhiều hệ quả vì vậy nếu quản lý tốt quá trình
thay đổi này hệ quả của nó sẽ đem lại hiệu ứng tích cực cho toàn bộ nhân viên và hệ
thống quản lý của HDBank tại sở giao dịch Đồng Nai
2.2
Mô tả tình huống
Ngân hàng TMCP Đại Á được thành lập vào năm 1998, trải qua hơn 15 năm
hoạt động NH Đại Á đã đạt được những thành tựu nhất định: mở rộng nhiều địa
điểm giao dịch, tuy là ngân hàng nhỏ nhưng đựoc xếp vào danh sách nhóm 2.
Nhưng do vốn cổ phần của ngân hàng đựợc sở hữu bởi 2 cổ đông lớn là ACB và

6

Tổng công ty Tín Nghĩa. Vào tháng 10/2012 đã họp đại cổ đông bất thường về sự
chuyển nhượng vốn cổ phần ACB qua HD Bank. Và chính thức vào ngày 20/1/2014
NH nhà nước VN đã thông qua việc sát nhập giữa HDBank Và DaiABank chuyển
thành một ngân hàng là HDBank. Đây là sự kiện lớn tạo nên bước ngoặc lớn của
DaiABank Cũng như HDBank vì sau khi sát nhập giữa 2 ngân hàng thì HDBank sẽ
trở thành 1 trong 10 ngân hàng TM CP lớn nhất Việt Nam. Tuy nhiên DaiABank sẽ
phải trải qua thời gian khó khăn để tích hợp bên ngoài lẫn bên trong hệ thống của
DAIABANK để chuyển đổi thành HDBank. Với mạng luới trên khắp cả nước là 85
điểm giao dịch thì đây là vấn đề hết sức khó khăn, làm sao chỉ trong thời gian là 6
tháng từ tháng 01/2014—07/2014 phải hòan thành xong dự án này.
85 điểm giao dịch nói chung của DaiABank, thì chi nhánh Sở Giao Dịch
Đồng Nai (CN SGD ĐN) với vị trí là trung tâm kinh doanh chủ chốt phải đi đầu
trong vấn đề sát nhập, tích hợp hệ thống giữa HDBank và DaiABank. Tuy nhiên

CN SGD ĐN đang phải gặp khó khăn với các vấn đề trong dự án tích hợp hệ thống
như sau: (1)nhân viên tại DaiABank không còn sức trẻ, vấn đề học và thích nghi các
quy trình , hệ thống CORE Banking mới là vấn đế lớn, (2) nhân viên không có lòng
tin về các chế độ đãi ngộ. Họ luôn có suy nghĩ bị sa thải, (3) khách hàng
DaiABank lo lắng, trong tâm trạng là DAIABANK biến mất vậy tiền và tài sản thế
chấp của họ sẽ đi về đâu. Từ giữa năm 2013 thông tin sát nhập chính thức tuyên bố
có rất nhiều khách hàng đã đến CN SGD Đồng Nai rút tiền, đóng tài khoản và
nhiều nhân viên nghỉ việc, cụ thể với các số liệu như sau tại CN SGD Đồng Nai:
+ Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc tăng 20% so với năm 2012, trong đó có 4/20
chuyên viên và kiểm sóat viên nghỉ việc, và 17/60 nhân viên nghỉ việc chính thức
vào tháng 1/2014
+ Tỷ lệ huy động vốn từ khách hàng giảm qua các tháng, cụ thể số dư huy
động cuối tháng 12/2013 là: 56,527,965,731 VND giảm còn khoảng 26 tỷ đồng tại
tháng 1/2014
+ Dư nợ giảm 25% so với cuối tháng 12/2013

7

+ Thu phí từ dịch vụ khách hàng tháng 1/2014 giảm hơn 30% so với cuối
tháng 12/ 2013
Chương III: PHÂN TÍCH VÀ CHUẨN ĐÓAN VẤN ĐỀ
Dựa vào nguyên tắc 7s chuẩn đóan vấn đề của tổ chức thì có các điểm cần
giải quyết như sau
3.1. Chiế n lược mới của HDBank
3.1.1.
Tôi tin tưởng vào chiến lược mới khi Đại Á sát nhập với HD?

M ean: 3.65, Std: 0.805
3.1.2.
Chiến lược mới được đề ra phù hợp với môi trường kinh doanh ngân

hàng hiện nay?

M ean 3.31, Std: 0.822
Cả hai câu hỏi về chiến lược mới được đưa vào đều có điểm trung bình khá
cao chứng tỏ khi sáp nhập khía cạnh chiến lược được truyền thông và nhận

8

được nhiều sự đồng thuận của cấp lãnh đạo và nhân viên công ty. Thậm chí
một số chuyên gia ngoài doanh nghiệp khi phân tích chiến lược mới cũng
khá đồng tình với hướng đi chiến lược của HD hiện nay.
3.2. Cấu trúc mới của HDBank
3.2.1. Sơ đồ tổ chức hiện tại là phù hợp

M ean: 3.63, Std: 1.014
3.2.2. Tôi biết cách để liên hệ với các bộ phận hội sở HDBank


M ean:4.08, Std: 0.812
Về cấu trúc tổ chức mới cũng được đánh giá phù hợp và dễ dàng trong quá
trình làm việc và giải quyết các vấn đề trong ngân hàng khi mọi người cho điểm
trung bình rất cao.






9

3.3. Hệ thống m ới của HDBank
3.3.1. Những chỉ tiêu kinh doanh của HD đặt ra cho nhân viên là phù hợp

M ean: 2.98, Std:0.595
3.2 Các phòng ban hội sở hỗ trợ và liên kết với chi nhánh trong công việc

M ean: 3.55, Std: 0.738
3.3.2. Quy trình mới dễ thực hiện hơn quy trình cũ

M ean: 2.92, Std:0.64



10

3.3.3. Quy trình mới dễ dàng cho việc đo lường

M ean: 3.39, Std: 0.812
Hầu hết mọi người cho rằng cách đặt ra chỉ tiêu hoạt động khó đạt được do
những thay đổi mới trong các hoạt động, quy trình mà nhân viên vẫn còn đang
phải quen dần. Các quy trình thực sự chưa được hiểu rõ để việc thực hiện được
chuẩn hóa. Việc vận hành hệ thống mới Symbol cũng gây không ít khó khăn
cho nhân viên.
3.4. Giá trị cốt lõi mới của HDBank
3.4.1. Tôi cho rằng “Giá trị cốt lõi cũ” là phù hợp với hiện tại

M ean: 3.45, Std:1.042
3.4.2. Tôi dễ dàng hòa nhập văn hóa mới của HD

M ean: 3.29, Std: 0.957

11

Giá trị cốt lõi mặc dù không được đánh giá cao tuy nhiên nó vẫn không có
nhiều thay đổi như trước nên cũng không p hải là vấn đề nhất thiết phải xử lý ngay.
3.5. Phong cách lãnh đạo mới của HDBank
3.5.1. Tôi tin tưởng vào Đội ngũ lãnh đạo mới

M ean: 3.51, Std: 0.845
3.5.2. Các ban lãnh đạo Hội Sở hỗ trợ chi nhánh khi gặp khó khăn trong quá
trình sát nhập hệ thống

M ean: 3.39, Std:1.017
Tương tự như giá trị cốt lõi phong cách lãnh đạo mới mà chủ yếu vẫn là những
người cũ tự thay đổi cũng không làm ảnh hưởng nhiều tới các vấn đề thay đổi
tại HDBank.







12

3.6. Thái độ của nhân viên sau khi sáp nhập vào HDBank
3.6.1. Tôi hài lòng với chế độ lương thưởng ngân hàng mới áp dụng

M ean: 3.1, Std:0.743
3.6.2. Tôi được trả lương & thưởng xứng đáng

M ean:3.1, Std:0.77
3.6.3. Anh chị hài lòng về kết quả đánh giá kỳ vừa qua của mình

M ean: 2.78, Std: 0.798
Như là hệ quả của việc yêu cầu chỉ tiêu cao hầu hết thành viên trong công ty
không thỏa mãn với cách đánh giá công việc mới.


13

3.7. Kỹ năng nhân viên DaiABank sau khi sáp nhập với HDBank
3.7.1. Hệ thống phần mềm dễ sử dụng

M ean: 3.41, Std: 0.956
3.7.2. Chính sách đào tạo mới là phù hợp

M ean: 2.98, Std: 0.777
3.7.3. Anh chị sẵn sang thay đổi, thích nghi vào môi trường mới của
HDBank

M ean: 3.31, Std: 0.918
Chính sách đào tạo chưa thực thi tốt, mặc dù phần mềm dễ sử dụng hơn nhưng
moi người chưa được đào tạo.


14

3.8. Nhận xé t chung

Cấu trúc, chiến lược, phong cách, giá trị cốt lõi không phải vấn đề lớn tuy nhiên
hệ thống và đào tạo nhân viên cần tập trung cải tiến.
Chương IV: GIẢI PHÁP
4.1
Mục tiêu
- Cải thiện hai chỉ số liên quan tới nhân viên 2.99 và hệ thống 2.93 lên
khoảng 3.5
- Thời gian 4 tháng từ tháng 3/2014 tới tháng 7/2014
- Tiêu điểm là việc xây dựng lại quy trình làm việc, đánh giá công việc và
vấn đề quản lý thay đổi.





15

4.2
Giải pháp kỹ thuật
Stt

Thực Hiện Chi tiết Mục đích
1
Chuy
ển đổi hệ
thống core-
banking t
ừ TCBS
của DaiABank
sang Symbol c

ủa
HDBank
-

Th
ực hiện chạy song song cả
hai hệ thống Core-banking t
ại
hệ thống của DaiABank
, theo
lộ trình:
Chạy song song 2 core-
banking, chạy thử core-
banking HDBank → Ch
ạy
song song 2 core-
banking,
chạy thật core-b
anking
HDBank → Chạy Core-
banking HDBank, ng
ừng chạy
core-banking của DaiABank
- Phát hiện lổi trong quá tr
ình
chạy thử → đề xuất khắc phục
- Hoàn t
ất việc chuyển đổi
core-banking
-

Chu
ẩn bị cho quá tr
ình
chuyển đổi tr
ơn tru,
không b
ị ngắt quản công
việc.
- Để nhân viên quen v
ới
quá trình m
ới trong khi
công việc cũ vẫn đư
ợc
tiến hành.
- Test h
ệ thống mới ổn
đ
ịnh hay không? Xem
quy trình mới có t
ương
thích v
ới hệ thông mới
hay chưa? Đ
ể có thể
điều chỉnh cho phù hợp.

2
Thành l

ập

Task
Foce team
-
Thành l
ập
nhóm

bao g
ồm
những ngư
ời có kinh nghiệm
và hiểu rõ quy trình c
ủa 2 ngân
hàng:
+ Là những chuy
ên
viên nhiều kinh nghiệm và hi
ểu
rõ nghiệp vụ.
+ Có hi
ểu biết về công
ngh
ệ, nhanh nhạy, thích nghi
tốt với công việc mới.
+ Muốn cơ h
ội mới,
thích sự thay đổi.
- Truy

ền đạt những nhiệm vụ
mới cho nhóm.
-Đào tạo, thực hành k
ỹ với hệ
thống và hỗ trợ các chuy
ên gia
trong việc vận hành h
ệ thống
mới.
- Hỗ trợ và đào tạo các th
ành
viên khác trong đơn v
ị có thể
hiểu rõ hệ thống mới.
-

Phân tích điểm tiệm
cận của 2
quy trình để
phát huy.
-
Chuyển đổi phần khác
biệt giữa HD và Đại Á
theo hướng phù hợp với
cách làm hiện tại nhưng
vẫn theo chuẩn của HD.

-
Tổ chức seminar đào
tạo về quy trình mới

16

4.3
Giải pháp quản trị sự thay đổi:
Stt

Thực Hiện Chi tiết Mục đích
1
Truy
ề
n thông


T
ổ

ch
ứ
c các bu
ổ
i
h
ọ
p toàn
công ty (chi nhánh)
hàng
tháng
Tổ chức các buổi tiệ

c liên
hoan giao lưu từ
ng phòng ban
của Đại Á và HD
Tổ chức các buổi dã ngoạ
i
toàn ngân hàng
, thông qua đó
từ từ giúp nhân viên Đại Á
hòa
nhập nhanh với văn hóa củ
a
HD. Có thể tổ chức các cuộ
c
thi thể thao tập thể để
tăng
cường sự đoàn kết. Tổ chứ
c
các giải đấu thể
thao như bóng
đá toàn ngân hàng.
Nhóm Task force team phải
giữ nhiệm vụ
truyền thông
hành lang
để đảm bảo nhân
viên hiểu và thay đổi.
Tiến hành tuyên dương nhấn
mạnh về sự đóng góp củ
a

nhân viên Đại Á vào hoạ
t
động củ
a ngân hàng. Qua đó
phầ
n nào làm cho nhân viên
Đại Á cảm nhận được vị
trí và
vai trò của họ vẫn đượ
c tôn
Đ
ảm bảo mọi
người nhận thức đúng
đắn về chiến lược, nhân
sự, cơ cấu, hoạt động
mới của ngân hàng,

17

tr
ọ
ng và tr
ọ
ng d
ụ
ng k
ể

c
ả

khi
sát nhập.
Xây dựng lòng tự
hào là nhân
viên HD thay vì luôn ngh
ĩ
mình là nhân viên Đại Á. Điề
u
này hình thành thông qua các
hoạt động tổ chứ
c trong công
ty như văn nghệ, thể
thao, các
cuộc họp phải thậ
t chuyên
nghiệp để nhân viên Đạ
i Á
thấy mình đang làm việ
c trong
một môi trường chuyên nghiệ
p
hơn hẳn lúc trước.
Có bản tin hàng tuần, điể
m
lại các diễn biến trong tuầ
n qua
và các kế hoạch hoạt độ
ng
trong tuần kế tiếp

2
Xây dựng
KPIánh giá công
việc
Xây dựng KPI phù hợp với
từng bộ phận
Đánh giá hiệu quả công việc
Xây dựng lương thưởng dựa
theo KPI, xây dựng lương cơ
bản thấp và lương đạt KPI cao
để tạo thách thức mới trong
hoạt
động ngân hàng nhiều
thách thức.
Xây dựng tiêu chuẩn
đánh giá công việc phù
hợp
Tránh nhân viên không
thỏa mãn, bỏ việc
3
Đào tạo

Mở các khóa đào tạ
o quy trình
mới cho tất cả
các phòng ban
có liên quan, trong chương
Hiểu rõ và đúng về quy
trình và làm theo quy
trình

18

trình
đào t
ạ
o ph
ả
i
ch
ỉ

ra đư
ợ
c
những ưu điểm củ
a quy trình
mới, tiết kiệm được thờ
i
gian,giảm thiểu sai sót,
tăng
hiệu quả làm việc để thuyế
t
phục được nhân viên áp dụ
ng
quy trình mới.
Sau mỗi khóa học phả
i có bài
kiểm tra mức độ tiếp thu củ
a

nhân viên để nhân viên phả
i
học hành nghiêm túc
Khuyế
n khích các nhân viên
tiếp thu tốt bằng các phầ
n
thưởng có thể bằng tiền mặt để

khuyến khích nhân viên tiế
p
thu quy trình mới
Có khuyến khích nhân viên tố
t
cũng phải có những hình thứ
c
xử phạt đối với nhữ
ng nhân
viên không chịu tiếp t
hu
nghiêm túc để họ biết đượ
c đây
là điều bắt buộc đối vớ
i nhân
viên,nếu họ làm tốt sẽ đượ
c
trọng dụng, còn họ
không
nghiêm túc học để tiế
p thu quy

trình mới sẽ bị đào thải