Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của công chức tại các đơn vị thuộc ban dân tộc tỉnh bình thuận

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC PHAN THIẾT

NGUYỄN VĂN CHI

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG
TRONG CÔNG VIỆC CỦA CÔNG CHỨC TẠI
CÁC ĐƠN VỊ THUỘC BAN DÂN TỘC
TỈNH BÌNH THUẬN
CHUN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỚ 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. PHAN QUAN VIỆT

BÌNH THUẬN - 2021


MỤC LỤC
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU .......................................................... 1
1.1. Tính cấp thiết của đề tài ....................................................................................... 1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................. 3
1.2.1. Mục tiêu tổng quát ............................................................................................. 3
1.2.2. Mục tiêu cụ thể .................................................................................................. 3
1.3. Câu hỏi nghiên cứu .............................................................................................. 3
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................ 3
1.5. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................................... 4
1.6. Kết cấu của luận văn ............................................................................................ 4
CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ................... 6
2.1. Các khái niệm ....................................................................................................... 6

2.1.1. Khái niệm về cán bộ công chức ........................................................................ 6
2.1.2. Khái niệm sự hài lịng cơng việc ....................................................................... 6
2.1.3. Sự hài lịng đối với các khía cạnh cơng việc ..................................................... 7
2.1.4. Các phương pháp khuyến khích sự hài lịng cơng việc .................................... 8
2.1.4.1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động .. 8
2.1.4.2. Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ.................. 9
2.1.4.3. Kích thích lao động ...................................................................................... 11
2.2. Các lý thuyết nền tảng về sự hài lịng cơng việc ................................................ 14
2.2.1.Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1943) .......................................... 14
2.2.2. Học thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959) .................................................... 16
2.2.3.Học thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) ........................................................... 17
2.2.3. Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldman (1974) ....................... 18
2.3. Các nghiên cứu có liên quan .............................................................................. 19
2.3.1. Nghiên cứu của Onukwube, H N (2012) ......................................................... 20
2.3.2. Nghiên cứu của Beheshta Alemi (2014) ......................................................... 20
2.3.3. Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) ......................................................... 21
2.3.4. Nghiên cứu của Nguyễn Thanh Hoài (2013) .................................................. 22


2.3.5. Nghiên cứu của Lê Nguyễn Đoan Khôi và Nguyễn Thị Ngọc Phương (2013) ..
........................................................................................................... 23
2.4. Mô hình nghiên cứu đề xuất ............................................................................... 24
CHƯƠNG 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .................................................. 31
3.1. Quy trình nghiên cứu.......................................................................................... 31
3.2. Nghiên cứu sơ bộ ............................................................................................... 32
3.3. Nghiên cứu chính thức ....................................................................................... 36
3.3. Phương pháp chọn mẫu và xác định kích thước mẫu ........................................ 39
3.3.1. Phương pháp chọn mẫu ................................................................................... 39
3.3.2. Phương pháp xác định kích thước mẫu ........................................................... 39
CHƯƠNG 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .............................................................. 41

4.1. Mô tả dữ liệu mẫu .............................................................................................. 41
4.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha .................... 42
4.2.1. Kiểm định độ tin cậy của thang đo đối với các biến độc lập .......................... 43
4.2.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo đối với biến phụ thuộc ............................ 49
4.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA ....................................................................... 50
4.3.1. Phân tích nhân tố khám phá EFA các nhân tố độc lập.................................... 50
4.3.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA cho nhân tố phụ thuộc ............................... 54
4.4. Phân tích tương quan.......................................................................................... 55
4.5. Phân tích hồi quy ................................................................................................ 57
CHƯƠNG 5. KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ ............................................ 64
5.1. Kết luận .............................................................................................................. 64
5.2. Hàm ý quản trị .................................................................................................... 65
5.2.1. Yếu tố Lãnh đạo .............................................................................................. 65
5.2.2. Yếu tố Tiền lương ........................................................................................... 66
5.2.3. Yếu tố Điều kiện làm việc ............................................................................... 66
5.2.4. Yếu tố Đồng nghiệp ........................................................................................ 67
5.2.5. Yếu tố Đánh giá thành tích.............................................................................. 68
5.2.6. Yếu tố Tính chất cơng việc ............................................................................. 69
5.2.7. Yếu tố Cơ hội đào tạo ..................................................................................... 70


5.2.7. Yếu tố Phúc lợi ................................................................................................ 71
5.3. Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo ................................... 71


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Tổng hợp các nghiên cứu liên quan .......................................................... 23
Bảng 3.1: Thang đo nghiên cứu ................................................................................ 33
Bảng 4.1. Mô tả dữ liệu mẫu nghiên cứu .................................................................. 41
Bảng 4.2: Kiểm định Cronbach’s Alpha thang đo Tính chất công việc ................... 43

Bảng 4.3: Kiểm định Cronbach’s Alpha thang đo Cơ hội đào tạo ........................... 44
Bảng 4.4: Kiểm định Cronbach’s Alpha thang đo Tiền lương ................................. 44
Bảng 4.5: Kiểm định Cronbach’s Alpha thang đo Phúc lợi...................................... 45
Bảng 4.6: Kiểm định Cronbach’s Alpha thang đo Lãnh đạo .................................... 46
Bảng 4.7: Kiểm định Cronbach’s Alpha thang đo Đồng nghiệp .............................. 47
Bảng 4.8: Kiểm định Cronbach’s Alpha thang đo Điều kiện làm việc..................... 47
Bảng 4.9: Kiểm định Cronbach’s Alpha thang đo Đánh giá thành tích ................... 48
Bảng 4.10: Kiểm định Cronbach’s Alpha thang đo Hài lịng trong cơng việc – lần 1
................................................................................................................................... 49
Bảng 4.11: Kiểm định Cronbach’s Alpha thang đo Hài lòng trong công việc – lần 2
................................................................................................................................... 50
Bảng 4.12: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett ...................................................... 51
Bảng 4.13: Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA các thành phần độc lập ........ 51
Bảng 4.14: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett ...................................................... 54
Bảng 4.15: Kết quả phân tích EFA thang đo Hài lịng trong cơng việc ................... 55
Bảng 4.16: Ma trận tương quan giữa các nhân tố ..................................................... 56
Bảng 4.17: Kết quả kiểm định sự phù hợp của mô hình ........................................... 57
Bảng 4.18: Kết quả ANOVA trong phân tích hồi quy .............................................. 57
Bảng 4.19: Kết quả phân tích hồi qui ........................................................................ 58
Bảng 4.20: Tóm tắt kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu .................................. 63


DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 2.1: Mơ hình hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu của Maslow ......... 15
Hình 2.2. Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg .......................................... 17
Hình 2.3: Học thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) ............................................... 17
Hình 2.4: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham ....................... 19
Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu của Onukwube (2012) ........................................ 20
Hình 2.6: Mô hình nghiên cứu của Alemi (2014)................................................ 21

Hình 2.7: Mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) ................................ 22
Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu đề xuất ................................................................ 24
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu ........................................................................... 31
Hình 4.1: Biểu đồ phân bố ngẫu nhiên của phần dư chuẩn hóa .......................... 60
Hình 4.2: Biểu đồ tần số Histogram .................................................................... 61
Hình 4.3: Biểu đồ tần số P-P Plot ........................................................................ 62


1

CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU
1.1. Tính cấp thiết của đề tài
Chương trình tổng thể cải cách hành chính nhà nước giai đoạn 2011-2020 đã
xác định: “Trọng tâm cải cách hành chính trong giai đoạn 10 năm tới là: Cải cách
thể chế; xây dựng, nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, cơng chức, viên chức, chú
trọng cải cách chính sách tiền lương nhằm tạo động lực thực sự để cán bộ, cơng
chức, viên chức thực thi cơng vụ có chất lượng và hiệu quả cao; nâng cao chất
lượng dịch vụ hành chính và chất lượng dịch vụ cơng”. Nội dung xây dựng, nâng
cao chất lượng đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức là một trong những nội dung
lớn của Chương trình tổng thể cải cách hành chính nhà nước hiện nay. Để góp phần
thực hiện các mục tiêu cải cách hành chính nêu trên thì nhiệm vụ trước mắt cũng
như lâu dài là phải xây dựng được đội ngũ cán bộ, cơng chức vừa có trình độ
chun mơn và kỹ năng nghề nghiệp cao, vừa giác ngộ về chính trị, có tinh thần
trách nhiệm, tận tụy, cơng tâm, vừa có đạo đức, liêm khiết khi thi hành nhiệm vụ.
Việc xây dựng đội ngũ cán bộ, công chức vững vàng về chính trị, có nhân cách, đạo
đức lối sống, có kiến thức và năng lực đảm bảo hoạt động thực tiễn, hoàn thành tốt
chức trách và nhiệm vụ được giao, có ý thức tổ chức kỷ luật cao, gắn bó với nhân
dân là những vấn đề cơ bản, quan trọng được Đảng và Nhà nước ta thường xuyên
quan tâm. Đồng thời, đó cũng là một trong những nội dung quan trọng, bức xúc của
cơng cuộc cải cách hành chính, nhằm xây dựng đội ngũ cán bộ, công chức phù hợp

với yêu cầu của nền hành chính dân chủ, hiện đại.
Ban Dân tộc tỉnh Bình Thuận là cơ quan làm cơng tác Dân tộc, có nhiệm vụ
giúp Tỉnh ủy, HĐND và UBND tỉnh triển khai thực hiện các nhiệm vụ liên quan
đến vấn đề Dân tộc trên địa bàn tỉnh Bình Thuận. Nhìn chung, đội ngũ công chức
trong các đơn vị thuộc Ban Dân tộc đã có sự chuyển biến rõ rệt, đáp ứng được yêu
cầu, nhiệm vụ quản lý hành chính nhà nước và đạt được một số thành tựu như sau:
Đại bộ phận cơng chức có bản lĩnh chính trị vững vàng; có khả năng vận dụng
đúng đắn các chủ trương, đường lối, chính sách của Đảng và pháp luật của nhà
nước; biết phát huy trí tuệ tập thể; có khả năng lãnh đạo quản lý, tổ chức chỉ đạo


2

thực hiện cơng việc có hiệu quả; sâu sát với công việc và với nhân dân; tổ chức bộ
máy, phương thức hoạt động, số lượng, chất lượng đội ngũ công chức tại các đơn vị
thuộc Ban Dân tộc đã từng bước được củng cố, kiện toàn; qua đào tạo, bồi dưỡng
nhiều công chức được nâng lên về năng lực chuyên môn, sử dụng được công nghệ
thông tin, từng bước đáp ứng u cầu cơng tác quản lý và địi hỏi của xã hội cũng
như triển khai những nhiệm vụ có liên quan trên vùng đồng bào dân tộc; đồng thời,
công chức tại các đơn vị thuộc Ban Dân tộc ngày càng được trẻ hố và có chất
lượng. Chế độ, chính sách đối với công chức được cải thiện từng bước theo hướng
đổi mới.
Tuy nhiên, đội ngũ công chức trong các đơn vị thuộc Ban Dân tộc vẫn chưa
thực sự đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ quản lý nhà nước trên lĩnh vực Dân tộc trong
tỉnh, yêu cầu cải cách hành chính nhà nước của tỉnh. Một số cơng chức chưa được
đào tạo hoàn chỉnh theo chuẩn ngạch, bậc, kinh nghiệm, trình độ kiến thức khơng
đồng đều, có trình độ lý luận chính trị lại thiếu trình độ chun mơn và ngược lại;
làm việc với tư tưởng an phận, khơng cịn động cơ tích cực phấn đấu trong cơng
việc, làm việc khơng tính đến chất lượng cơng việc nên q trình xử lý công việc
thường không đạt hiệu quả, chất lượng giải quyết công việc chậm theo yêu cầu, gây

phiền hà, khó khăn, mất thời gian cho tổ chức và người dân. Một số công chức chưa
được đào tạo một cách bài bản, chính quy về chun mơn nghiệp vụ, tỷ lệ đạt chuẩn
còn thấp so với yêu cầu. Bên cạnh đó vẫn cịn một số cơng chức chưa được đào tạo,
bồi dưỡng về trình độ lý luận chính trị, Quản lý nhà nước hoặc bồi dưỡng kiến thức
chuyên ngành. Vì vậy, đội ngũ công chức này chưa phát huy hết khả năng trong
công việc. Với những thực tiễn đã nêu trên, vấn đề đánh giá sự hài lịng trong cơng
việc của công chức nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ công chức tại các đơn vị
thuộc Ban Dân tộc tỉnh Bình Thuận hiện nay là vấn đề rất cần thiết.
Vì lý do trên, học viên chọn đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lịng
trong cơng việc của công chức tại các đơn vị thuộc Ban Dân tộc tỉnh Bình
Thuận” để làm luận văn Thạc sĩ chuyên ngành Quản trị kinh doanh.


3

1.2. Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1. Mục tiêu tổng quát
Thực hiện đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến sự hài lịng trong
cơng việc của cơng chức từ đó đề xuất một số hàm ý quản lý giúp các đơn vị thuộc
Ban Dân tộc nâng cao mức độ hài lịng của cơng chức trong cơng việc.
1.2.2. Mục tiêu cụ thể
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu tổng quát, đề tài đặt ra các mục tiêu cụ thể
như sau:
Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của công chức tại
các đơn vị thuộc Ban Dân tộc.
Đo lường mức độ tác động của các yếu tố đến sự hài lịng trong cơng việc
của cơng chức tại các đơn vị thuộc Ban Dân tộc.
Đề xuất một số hàm ý quản lý để nâng cao sự hài lịng của cơng chức đối với
cơng việc tại các đơn vị thuộc Ban Dân tộc.
1.3. Câu hỏi nghiên cứu

Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu, đề tài đặt ra các câu hỏi nghiên cứu
như sau:
Các nhân tố nào ảnh hưởng đến sự hài lịng cơng việc của cơng chức tại các
đơn vị thuộc Ban Dân tộc?
Mức độ tác động của các yếu tố đến sự hài lịng trong cơng việc của công
chức tại các đơn vị thuộc Ban Dân tộc như thế nào?
Các hàm ý quản lý nào được đề xuất để nâng cao sự hài lịng của cơng chức
đối với công việc tại các đơn vị thuộc Ban Dân tộc?
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Khách thể nghiên cứu: Các công chức được khảo sát trong nghiên cứu là
cơng chức ở vị trí chun viên và quản lý cấp phòng, đơn vị trực thuộc đang làm
việc tại các đơn vị thuộc Ban Dân tộc.
Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu là mức độ hài lòng đối với
công việc và các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lịng đối với cơng việc của cơng


4

chức tại các đơn vị thuộc Ban Dân tộc.
Phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi nội dung: Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lịng cơng
việc và mức độ hài lịng cơng việc của cơng chức tại các đơn vị thuộc Ban Dân tộc.
Về không gian: Các đơn vị thuộc Ban Dân tộc.
Về thời gian: Nghiên cứu được tiến hành từ tháng 9/2020 đến tháng 2/2021.
1.5. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 giai đoạn chính :
Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thơng qua phương pháp nghiên cứu định
tính. Dựa trên thang đo của các nghiên cứu đi trước, nghiên cứu định tính được tiến
hành bằng cách phỏng vấn chuyên gia nhằm điều chỉnh cách đo lường các khái
niệm cho phù hợp với nghiên cứu tại các đơn vị thuộc Ban Dân tộc. Trước khi tiến

hành nghiên cứu chính thức trên mẫu số lượng lớn, nghiên cứu thực hiện phỏng vấn
10 công chức để hiệu chỉnh thang đo trong mô hình nghiên cứu sự hài lịng đối với
cơng việc của cơng chức.
Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định
lượng tiến hành ngay khi bảng câu hỏi được chỉnh sửa từ kết quả nghiên cứu sơ bộ
và khảo sát thử. Mẫu điều tra trong nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng
phương pháp lấy mẫu thuận tiện với 180 công chức hiện đang làm việc tại các đơn
vị thuộc Ban Dân tộc. Bản câu hỏi điều tra được hình thành theo các bước: bảng câu
hỏi ban đầu, phỏng vấn chuyên gia, điều chỉnh bảng câu hỏi, bảng câu hỏi điều tra
chính thức.
Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS 22.0 nhằm: Kiểm định
thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach‘s Alpha, Phân tích nhân tố khám phá EFA để
rút gọn các biến quan sát và xác định lại các nhóm trong mơ hình nghiên cứu; Kiểm
định sự tương quan giữa các nhân tố bằng hệ số Pearson; Phân tích hồi quy để xem
xét mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến sự hài lịng cơng việc; Kiểm định tự
tương quan và đa cộng tuyến trong mô hình hồi quy.
1.6. Kết cấu của luận văn
Luận văn được kết cấu gồm 5 chương:


5

Chương 1. Tổng quan về đề tài: Trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên
cứu, đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn của nghiên
cứu.
Chương 2. Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu: Trình bày tổng quan lý
thuyết về các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lịng trong cơng việc của công chức,
tổng quan các nghiên cứu liên quan, từ đó lập luận các giả thuyết nghiên cứu và đề
xuất mô hình nghiên cứu của luận văn.
Chương 3. Phương pháp nghiên cứu: Trình bày phương pháp nghiên cứu;

Trình bày thiết kế nghiên cứu, xây dựng thang đo, hiệu chỉnh thang đo thơng qua
nghiên cứu định tính và kỹ thuật xử lý dữ liệu của nghiên cứu định lượng.
Chương 4. Kết quả nghiên cứu: Trình bày thông tin mẫu nghiên cứu, đánh
giá các thang đo, phân tích độ tin cậy của thang đo, kết quả hồi quy, đánh giá mô
hình và các giả thuyết nghiên cứu.
Chương 5. Kết luận và hàm ý quản trị: trình bày tóm tắt các kết quả nghiên
cứu, kết luận, một số hàm ý quản trị, những hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo.


6

CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1. Các khái niệm
2.1.1. Khái niệm về cán bộ công chức
Công chức là công dân Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch,
chức vụ, chức danh trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức
chính trị - xã hội ở trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện; trong cơ quan, đơn vị thuộc
Quân đội nhân dân mà không phải là sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, cơng nhân
quốc phịng; trong cơ quan, đơn vị thuộc Cơng an nhân dân mà không phải là sĩ
quan, hạ sĩ quan chuyên nghiệp (Luật công chức, 2010).
2.1.2. Khái niệm sự hài lịng cơng việc
Có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về sự hài lịng cơng việc và mỗi nhà
nghiên cứu đều có cách nhìn, lý giải riêng qua các công trình nghiên cứu của họ để
đưa ra các nguyên nhân có thể dẫn đến sự hài lịng cơng việc.
Nghiên cứu của Smith (2007) chỉ ra rằng công việc giữ vai trò trung tâm
trong cuộc sống của nhiều người. Vì vậy, theo Smith, sự hài lịng với cơng việc của
một người là một thành phần quan trọng trong tổng thể hạnh phúc của người lao
động.
Theo Hoppock (1935) được trích dẫn bởi Brikend (2011) sự hài lịng đối với
cơng việc là sự kết hợp giữa các yếu tố tâm sinh lý và các yếu tố mơi trường làm

việc.
Locke (1976) được trích dẫn bởi Lisa và cộng sự (2004) nhấn mạnh sự hài
lịng đối với cơng việc là sự hài lịng và có cảm xúc tích cực về sự thăng tiến trong
cơng việc và kinh nghiệm làm việc.
Schermerhorn (1993) trích trong Navdeep Kumar (2011), định nghĩa sự hài
lịng đối với cơng việc là sự phản hồi tích cực đối với những mặt khác nhau trong
cơng việc. Ơng nhấn mạnh những ngun nhân khiến nhân viên hài lịng đối với
cơng việc của mình bao gồm: vị trí, lãnh đạo, mối quan hệ đồng nghiệp, sự hài lòng


7

công việc, lương thưởng, sự thăng tiến, môi trường làm việc, cấu trúc tổ chức.
Tương tự như vậy, Mc Namara (2004) trích trong Muhammad (2010), chỉ ra
rằng sự hài lịng công việc đề cập đến cảm giác hoặc trạng thái tinh thần của một cá
nhân đối với tính chất cơng việc của từng cá nhân đó.
2.1.3. Sự hài lịng đối với các khía cạnh cơng việc
Theo Smith, Kendall và Hulin (1969), mức độ hài lịng với các thành phần
hay khía cạnh trong công việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân viên về
các khía cạnh khác nhau trong công việc bao gồm: bản chất công việc, cơ hội đào
tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương của họ.
Staples và Higgins (1998) cho rằng sự hài lịng trong cơng việc của nhân
viên nhìn chung được cảm nhận thông qua phạm vi công việc và tất cả những thái
độ tích cực của họ đối với mơi trường làm việc.
Kusku (2003) cho rằng sự hài lịng trong cơng việc phản ánh nhu cầu, mong
muốn cá nhân được đáp ứng và mức độ cảm nhận của các nhân viên về công việc
của họ. Định nghĩa này xuất phát từ lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943)
cho rằng người lao động hài lịng trong cơng việc khi họ được đáp ứng các nhu cầu
từ thấp đến cao.
Trong khi đó Schemerhon (1993) định nghĩa sự hài lịng trong cơng việc như

là sự phản ứng về mặt tình cảm hay cảm xúc của nhân viên đối với các khía cạnh
khác nhau trong công việc của họ. Tác giả nhấn mạnh đến các ngun nhân của sự
hài lịng trong cơng việc bao gồm: vị trí cơng việc, sự giám sát của cấp trên, mối
quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ và các phần thưởng bao
gồm sự thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trường làm việc, cũng như cơ cấu của
tổ chức.
Một số tác giả khác cho rằng sự hài lịng trong cơng việc được xem là do ảnh
hưởng bởi các yếu tố cá nhân người lao động hoặc do các tác động của tổ chức đối
với các cảm nhận của họ về công việc (Bergmann, 1981).


8

Rõ ràng, sự hài lòng của người lao động trong công việc là một khái niệm rất
rộng, bởi đứng ở nhiều góc độ khác nhau sẽ có nhiều định nghĩa khác nhau về sự
hài lịng trong cơng việc. Tuy nhiên, việc đánh giá có hài lịng hay khơng hài lịng,
tiêu cực hay tích cực của một người cịn phụ thuộc vào cách nhìn nhận và đánh giá
của bản thân người lao động. Điều này có nghĩa là việc đánh giá sự hài lịng hay
khơng hài lịng của người lao động đối với công việc của họ là một sự tổng hợp
phức tạp của nhiều yếu tố công việc riêng biệt (Lam, 1998).
Trong số các định nghĩa trên, tác giả nhận thấy định nghĩa của Smith và cộng
sự (1969), Schemerhon (1993) và Spector (1997) là phù hợp để nghiên cứu sự hài
lịng trong cơng việc của cơng chức tại các đơn vị thuộc Ban dân tộc tỉnh Bình
Thuận vì các nhân tố này trong thực tế có ảnh hưởng đến sự hài lịng trong cơng
việc của cơng chức như: mức độ u thích cơng việc, vị trí cơng việc, bản chất công
việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, quan hệ đồng nghiệp, điều kiện vật chất, môi
trường làm việc và tiền lương.
2.1.4. Các phương pháp khuyến khích sự hài lịng công việc
2.1.4.1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện cơng việc cho người lao động
• Xác định mục tiêu của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ mục

tiêu đó
“

Bất kỳ một tổ chức nào tồn tại và phát triển đều phải có những mục tiêu, kế

hoạch nhất định, rõ ràng vì vậy là một nhà quản lý cần phải hiểu rõ những mục tiêu
đó và phổ biến cho người lao động hiểu công việc của họ đang làm nhằm hướng tới
điều gì, khi đó người lao động hiểu được mục tiêu để mình cố gắng làm việc góp
phần hồn thành cơng việc tốt hơn.

”

• Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc
“

Việc người lao động hiểu rõ được mục tiêu hoạt động của tổ chức cũng như

của từng cá nhân sẽ giúp cơng việc hoạt động hài hịa, khơng chồng chéo lên nhau.
Giúp người lao động thuận tiện trong hoạt động của mình cũng tạo được động lực
cho người lao động. Muốn làm được điều này các tổ chức cần thiết lập hệ thống


9

phân tích cơng việc. Lập bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và bản mô tả công việc
để xác định rõ ràng nhiệm vụ của từng người lao động. Sau đó cần đảm bảo mọi
người lao động đều nắm rõ được cơng việc của mình. Một lưu ý đó là nhiệm vụ cần
được xác định rõ ràng cụ thể, dễ hiểu, nhanh chóng kịp thời.
“

”

Để người lao động thực hiện nhiệm vụ của mình một cách tốt hơn cần phải chỉ

rõ nhiệm vụ và trách nhiệm mà họ phải hoàn thành, làm cho người lao động hiểu rõ
kỳ vọng của tổ chức đối với họ. Qua bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực
hiện công việc người lao động sẽ hiểu được những điều đó. Đây cũng là cơ sở để
nhà quản lý đánh giá kết quả thực hiện của người lao động.

”

• Đánh giá thường xuyên và cơng bằng mức độ hồn thành nhiệm vụ
“

Nhằm ghi nhận kịp thời sự đóng góp của người lao động trong hoạt động

chung của tổ chức và giúp họ thấy được mức độ thực hiện công việc của mình. Tổ
chức nên thường xuyên đánh giá trên cơ sở công bằng, công khai và dân chủ. Qua
kết quả đánh giá sẽ giúp người lao động làm việc tốt hơn (Simons, T., & Enz, C. A.,
1995).

”

2.1.4.2. Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hồn thành nhiệm vụ
• Loại trừ các trở ngại cho thực hiện công việc của người lao động
“

Trong q trình thực hiện cơng việc, nếu như khơng có sự kiểm tra, tổ chức tốt

người lao động có thể gặp phải rất nhiều trở ngại như: độ ồn, ánh sáng, môi trường,

vệ sinh, tổ chức phục vụ nơi làm việc... Điều đó sẽ ảnh hướng tới khả năng làm việc
của người lao động cũng như hiệu quả, hiệu suất làm việc.

”

• Cung cấp các điều kiện cần thiết cho cơng việc
“

Muốn người lao động hồn thành tốt cơng việc của mình bên cạnh việc loại

trừ những trở ngại, tổ chức cần cung cấp các công cụ lao động cần thiết phục vụ cho
công việc của họ. Công ty nên cung cấp đầy đủ các trang thiết bị và phương tiện
làm việc, phương tiện đi lại thuận tiện và an tồn, để giúp người lao động hồn
thành cơng việc được dễ dàng hơn.

”


10

“

Ngoài ra tổ chức cần xây dựng chế độ giờ giấc làm việc - nghỉ ngơi hợp lý,

đảm bảo vệ sinh cơng nghiệp, nhiệt độ, độ ẩm, ánh sáng, khí hậu, tiếng ồn... phù
hợp với nhu cầu và giới hạn sinh lý của người lao động.
“

”

Có hỗ trợ cho người lao động trong cơng việc, giúp người lao động hồn thành

cơng việc nhanh chóng và đạt hiệu quả cao.

”

• Tuyển chọn và bố trí người phù hợp để thực hiện công việc
“

Công tác tuyển mộ, tuyển chọn lao động vô cùng quan trọng. Nếu doanh

nghiệp tìm được những người thực sự phù hợp với công việc thì không chỉ doanh
nghiệp mà cả người lao động đều có lợi. Doanh nghiệp có nguồn nhân lực phù hợp
với cơng việc, có thể hồn thành tốt cơng việc được giao, góp phần thúc đẩy sự phát
triển của doanh nghiệp. Còn người lao động khi tìm được công việc phù hợp với
năng lực sở trường của bản thân sẽ hăng say làm việc, tận tâm với cơng việc và
nhanh chóng hồn thành cơng việc đặt ra. Nhưng nếu doanh nghiệp tuyển chọn sai
người thì người đó sẽ trở thành gánh nặng đối với doanh nghiệp, làm trì trệ hoạt
động của tổ chức (Nguyễn Hữu Thân, 2003).

”

“

Tuyển dụng đã khó nhưng sau khi đã tuyển dụng cần phải bố trí cơng việc phù

hợp với khả năng cũng như trình độ của người lao động để họ có thể phát huy hiệu
quả cao nhất trong cơng việc. Đây cũng là một cách thức để tạo động lực mạnh mẽ
cho người lao động. Nếu bố trí lao động phù hợp với công việc thì sẽ khai thác được
năng lực của người lao động, tạo động cao trong q trình làm việc. Cịn nếu bố trí

khơng hợp lý thì sẽ dẫn đến nhiều hậu quả xấu cho công ty, người lao động sẽ chán
nản làm việc, năng suất giảm, thiệt hại cho tổ chức.
“

”

Nhằm phát huy tối đa tính sáng tạo và khả năng làm việc của người lao động,

nhà quản lý cần tuyển chọn và bố trí người lao động vào những vị trí thích hợp sao
cho phù hợp với năng lực chuyên môn hay trình độ tay nghề của họ. Nếu thực hiện
tốt điều này sẽ nâng cao hiệu quả hoạt động tổ chức (Simons, T., & Enz, C. A.,
1995).

”

Tìm hiểu những nhu cầu của người lao động và khuyến khích người lao động
kết hợp cả khuyến khích vật chất lẫn tinh thần.


11

2.1.4.3. Kích thích lao động
• Kích thích tài chính
“

Để tạo động lực cho người lao động có rất nhiều phương pháp và một trong

những phương pháp đem lại hiệu quả cao đó là sử dụng các biện pháp kích thích về
tài chính. Đối với người lao động thì kích thích tài chính là một phần thưởng thiết
thực nhất đối với người lao động. Bởi tiền thưởng có thể giúp người lao động thỏa

mãn thêm các nhu cầu của họ.
“

”

Trước hết là kích thích tài chính trực tiếp: Như chúng ta đã biết động lực làm

việc của người lao động chính là lợi ích, nhưng lợi ích mà người lao động quan tâm
hơn cả là lợi ích kinh tế. tổ chức có thể sử dụng các biện pháp như tăng tiền lương,
hay có những khoản tiền thưởng tùy theo mức độ người lao động hồn thành cơng
việc.

”

- Tiền lương:
“

Tiền lương của người lao động do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao động

và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc. Mức lương
của người lao động không được thấp hơn mức lương tối thiểu do nhà nước qui định

”

(Nguyễn Hữu Thân, 2003).
“

Tiền lương có tác dụng giúp người lao động và gia đình họ trong việc chi tiêu,

sinh hoạt và các dịch vụ cần thiết, ngồi ra nó cịn ảnh hưởng đến địa vị của người

lao động trong gia đình, doanh nghiệp cũng như trong toàn xã hội. Khi tiền lương
cao hơn sẽ tạo động lực thúc đẩy người lao động học tập và làm việc hăng say hơn.
Như vậy tiền lương ngoài mục đích đảm bảo cuộc sống cho người lao động cịn
mang một ý nghĩa tinh thần lớn đối với người lao động. Chính vì thế việc kích thích
bằng tiền lương là cần thiết.

”

- Tiền thưởng:
“

Là khoản tiền bổ sung cho tiền lương nhằm đảm bảo nguyên tắc phân phối

theo lao động và nâng cao hiệu quả trong sản xuất kinh doanh của tổ chức. Tiền
thưởng có tác dụng khuyến khích vật chất và tinh thần đối với người lao động giúp
người lao động làm việc ngày càng tốt hơn.

”


12

“

Có rất nhiều hình thức thưởng như: thưởng theo sáng kiến cải tiến kỹ thuật,

thưởng tiết kiệm nguyên liệu, thưởng vượt mức kế hoạch sản xuất, thưởng ngày
công cao.

”

“

Để tiền thưởng trở thành một cơng cụ kích thích người lao động làm việc thì

tiền thưởng phải đảm bảo các nguyên tắc sau: Thưởng phải có căn cứ rõ ràng, tiền
thưởng phải đủ lớn để mang tính chất kích thích, phải kịp thời, hợp lý và cơng bằng.
“

”

Với việc kích thích tài chính trực tiếp sẽ làm người lao động nỗ lực làm việc

thì việc kích thích tài chính gián tiếp lại khiến người lao động gắn bó với doanh
nghiệp hơn. Phúc lợi chính là một khoản kích thích tài chính gián tiếp. Phúc lợi là
khoản tiền bù đắp khác tiền lương, tiền thưởng, nó có tác dụng động viên tinh thần
người lao động vì thông qua các khoản phúc lợi càng làm cho người lao động làm
việc tích cực, gắn bó với doanh nghiệp hơn.

”

- Phúc lợi gồm có: các loại bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, tiền lương trong
thời gian không làm việc, các khoản trợ cấp...
“

Việc áp dụng hình thức tạo động lực này tuy mang lại hiệu quả làm việc

khơng cao bằng kích thích tài chính nhưng lại khơng thể thiếu. Tùy từng điều kiện
và hoàn cảnh cụ thể mà mỗi tổ chức đã áp dụng những loại hình phúc lợi xã hội
nhất định để khuyến khích người lao động gắn bó với tổ chức và làm việc hiệu quả

hơn.

”

• Kích thích phi tài chính
“

Ngày nay, cùng sự phát triển của đất nước, trình độ con người cũng được nâng

cao kèm theo đó là những nhu cầu cũng cao cấp hơn. Chính vì thế, kích thích tài
chính cịn chưa đủ mà người lao động cịn cần được kích thích cả về tinh thần. Tùy
vào từng thời điểm, điều kiện và hoàn cảnh cụ thể mà mỗi hình thức khuyến khích
có vai trị, vị trí khác nhau. Sau đây là một số hình thức kích thích về mặt tinh thần:

”

- Đảm bảo sự công bằng trong đánh giá cũng như khen thưởng
“

Công bằng là nhu cầu không thể thiếu của người lao động trong một tập thể.

Thỏa mãn nhu cầu công bằng thực chất là tôn trọng người lao động và trở thành
động lực tinh thần khuyến khích có hiệu quả cao. Do vậy, tổ chức cần thực hiện


13

công bằng trong đánh giá, công bằng trong trả lương và trả thưởng, công bằng trong
khen và chê (Bùi Anh Tuấn - Phạm Thuý Hương, 2009).

”

- Thưởng, phạt phải kịp thời.
“

Nghệ thuật của nhà quản lý giỏi là phải biết thưởng, phạt, khen chê công bằng,

nghiêm minh, đúng nơi đúng chỗ nhưng vẫn tế nhị để người lao động nhận ra cái sai
của mình mà không cảm thấy tự ái hoặc e sợ trước sự nghiêm khắc thái quá của cấp
trên. Với những nhân viên lười lao động, ỷ lại, thường xuyên cố ý mắc lỗi... thì
không thể dùng những hình thức nhắc nhở nhẹ nhàng. Nếu biện pháp thưởng có tác
dụng động viên con người thì biện pháp phạt sẽ giúp họ có trách nhiệm về những
hành vi của mình để họ không lặp lại sai lầm nữa. Việc lãnh đạo tuyên dương
những thành tích, những kết quả nhỏ bé mà cấp dưới đạt được một cách kịp thời và
trước tập thể thể hiện sự ghi nhận và quan tâm tới người lao động, nó có tác dụng
động viên người lao động ngay cả khi tiền thưởng mà họ nhận được là rất nhỏ (Bùi
Anh Tuấn - Phạm Thuý Hương, 2009).

”

- Tạo bầu khơng khí vui tươi lành mạnh kích thích tinh thần làm việc của mọi
người trong doanh nghiệp.
“

Nếu như người lao động làm việc trong một bầu khơng khí tập thể vui tươi

lành mạnh, mọi người quan tâm giúp đỡ lẫn nhau, khơng có sự đố kỵ ghen ghét,
nhiệm vụ trách nhiệm của từng người, từng công việc được giao quy định một cách
rõ ràng sẽ tạo ra cho người lao động một tâm lý thoải mái, hồ hởi với cơng việc, từ
đó họ sẽ làm việc hăng say và tích cực hơn. Như vậy, bầu khơng khí tập thể có vai

trị quan trọng đối với q trình hoạt động lao động của con người.

”

- Tổ chức các phong trào thi đua để khuyến khích những người lao động.
“

Thi đua sẽ động viên tinh thần người lao động không ngừng nâng cao năng

suất lao động, triệt để tiết kiệm các nguồn vật chất, nâng cao chất lượng sản phẩm
và hiệu quả kinh tế của sản xuất. Thi đua còn thu hút rộng rãi nhiều lao động tham
gia vào quá trình quản lý sản xuất. Thông qua thi đua còn giáo dục quan hệ lao
động, nâng cao trách nhiệm của cá nhân đối với tập thể và quan hệ giữa con người
với con người trong xã hội. Thi đua sẽ kích thích tinh thần sáng tạo của người lao
động.

”


14

- Tạo hứng thú trong nội dung công việc
“

Bên cạnh áp dụng các biện pháp thi đua khen thưởng thì biện pháp tích cực và

hiệu quả là làm giàu thêm chính nội dung cơng việc. Bởi nếu một cơng việc quá
nhàm chán, thì những biện pháp kích thích trên cũng khơng đạt hiệu quả cao. Các
nhà quản trị có thể áp dụng các hình thức như luân chuyển, thuyên chuyển trong
công việc, giúp người lao động hứng thú với những công việc mới.

”

- Tạo những cơ hội được đi đào tạo hay thăng tiến cho người lao động.
“

Đây cũng là một phương pháp khuyến khích người lao động nhằm thỏa mãn

những nhu cầu của họ. Đối với nhiều người lao động thì nhu cầu tự hoàn thiện bản
thân, hay nhu cầu có quyền lực lại rất quan trọng, nên chúng ta cũng cần tạo cho họ
có những cơ hội để họ nỗ lực làm việc hơn.
“

”

Bên cạnh những khuyến khích về tinh thần trên để tạo động lực cho người lao

động thì cịn có rất nhiều khuyến khích tinh thần khác như kích thích vai trị, vị thế
người lao động, kích thích tâm lý nghề nghiệp, tâm lý cuộc sống, tổ chức các phong
trào thi đua văn nghệ, thể thao hay tham quan dã ngoại cho người lao động...Những
kích thích này đều tạo cho người lao động có một tâm lý an tâm, vui vẻ và thoải mái
dẫn tới tăng năng suất lao động và hiệu quả lao động (Bùi Anh Tuấn - Phạm Thuý
Hương, 2009).

”

“

Khuyến khích tinh thần đối với lao động không chỉ bằng những biện pháp tổ

chức thi đua, tặng danh hiệu, bằng khen... mà chủ yếu là phải áp dụng các biện pháp
thỏa mãn nhu cầu tinh thần của người lao động. Đó là vấn đề tổng hợp, phức tạp
nhưng biết tổ chức thì sẽ tạo ra động lực tinh thần to lớn không kém động lực vật
chất.

”

2.2. Các lý thuyết nền tảng về sự hài lịng cơng việc
2.2.1.Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1943)
Lý thuyết của Maslow (1943) dựa trên luận điểm cơ bản là: Con người có
nhiều nhu cầu và những nhu cầu đó được sắp xếp từ thấp đến cao. Động lực hành
động chỉ duy trì khi nhu cầu chưa thỏa mãn. Nhu cầu của con người được chia làm
năm cấp bậc tăng dần: (1) Nhu cầu vật chất – sinh lý, (2) Nhu cầu an toàn, (3) Nhu


15

cầu xã hội, (4) Nhu cầu về tôn trọng, (5) Nhu cầu tự thể hiện.
Từ lý thuyết này đã có nhiều nghiên cứu được thực hiện nhằm đáp ứng, thỏa
mãn nhu cầu của người lao động và các nghiên cứu sau này được thực hiện thông
qua các thang đo: (1) Nhu cầu sinh học thể hiện qua thang đo: nhiệt độ, khơng khí,
lương cơ bản; (2) Nhu cầu an tồn thể hiện qua thang đo: cơng việc an tồn, lâu
dài; (3) Nhu cầu xã hội được thể hiện qua thang đo: quan hệ công việc với cấp trên
và đồng nghiệp; (4) Nhu cầu được tôn trọng thể hiện qua thang đo: được ghi nhận,
vị trí cao, tăng thêm trách nhiệm; (5) Nhu cầu tự thể hiện thể hiện qua thang đo: cơ
hội đào tạo, thăng tiến, phát triển sáng tạo (Trần Kim Dung, 2005).

Hình 2.1: Mơ hình hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu của Maslow
Nguồn: Kreitner, R & Kinicki, A (2007)
Trên đây là lý thuyết về nhu cầu con người, được xem xét và ứng dụng trong

đề tài này vì chỉ khi nào các nhu cầu của nhân viên được đáp ứng thì họ mới có thể
có sự thỏa mãn trong công việc. Sự thỏa mãn về nhu cầu (vật chất, sinh lý - an toàn)
được thể hiện ở các biến đo lường sự thỏa mãn về (thu nhập - phúc lợi). Tương tự
sự thỏa mãn về nhu cầu (xã hội - tôn trọng) được thể hiện ở các biến về mối quan hệ


16

(cấp trên - đồng nghiệp).
2.2.2. Học thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959)
Frederick Herzberg (1959) là nhà tâm lý học người Mỹ. Việc các nhân tố liên
quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố động viên (Motivator)
– nhân tố bên trong. Các yếu tố liên quan đến bất mãn được gọi là các yếu tố duy trì
(Hygiene Factors) - nhân tố bên ngoài.
Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn
và từ đó động viên người lao động làm việc tích cực và đạt hiệu quả nhưngngược lại
nếu không giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn sẽ gây cho người lao
động chểnh mảng trong công việc và không đạt hiệu quả cao.
+ Nhân tố động viên là tác nhân của sự thỏa mãn, sự hài lịng trong cơng việc
như:
*

Đạt được kết quả mong muốn, hoàn thành nhiệm vụ.

*

Được tổ chức thừa nhận, Lãnh đạo và đồng nghiệp tín nhiệm.

*

Làm việc có trách nhiệm.

*

Sự tiến bộ, tinh thần cầu tiến.

+ Nhân tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên trong cơng việc
tại một tổ chức, có thể là do một số vấn đề như sau:
*

Chế độ, điều kiện làm việc, chính sách của tổ chức.

*

Sự giám sát trong công việc chồng chéo, chưa phù hợp.

*

Các điều kiện làm việc không đáp ứng được nhu cầu của nhân viên.

*

Lương, chế độ chính sách, các khoản thu nhập chưa phù hợp hoặc chưa

thỏa đáng.
*

Cuộc sống cá nhân còn gây ảnh hưởng đến công việc.

*

Quan hệ với đồng nghiệp chưa nhịp nhàng.

*

Quan hệ với các cấp trên không đạt được sự hài lòng.


17

Hình 2.2. Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg
Nguồn: Hành vi và tổ chức, Robbins, 2002
2.2.3.Học thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)
Theo Vroom cho rằng “hành vi và động cơ làm việc của con người không
nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của
con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai”. Khác với Maslow &
Herzberg, Vroom không tập trung về nhu cầu con người mà tập trung vào kết quả,
nên thuyết kỳ vọng của Vroom được xây dựng theo công thức:
Mong đợi x Phương tiện x Hấp lực = Sự động viên

Hình 2.3: Học thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)
Nguồn: Vrom (1964)
Học thuyết kỳ vọng Vroom xoay quanh ba khái niệm cơ bản hay ba
mối quan hệ:


18

1- Expectancy (Mong đợi hay kỳ vọng): có nổ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt,
được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nổ lực và kết quả.

2- Instrumentality (Phương tiện hay Công cụ): kết quả tốt sẽ dẫn đến phần
thưởng xứng đáng, thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả và phần thưởng.
3- Valence (Giá trị hay hấp lực): là phần thưởng đối với người thực hiện
công việc, thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân.
Quan điểm của Vroom cho rằng người nhân viên chỉ được động viên khi
nhận thức của họ về cả ba nhân tố trên đều là tích cực.
2.2.3. Mơ hình đặc điểm cơng việc của Hackman & Oldman (1974)
Hackman & Oldham (1974) đã xây dựng mô hình này nhằm xác định cách
thiết kế công việc sao cho người lao động có được động lực làm việc ngay từ bên
trong họ cũng như tạo được sự thỏa mãn cơng việc nói chung và tạo được hiệu quả
cơng việc tốt nhất. Để xây dựng thiết kế công việc này, theo hai nhà nghiên cứu này
phải có được 3 yếu tố:
Công việc trước hết phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau. Người nhân viên
phải nắm rõ công việc từ đầu đến cuối.
Cơng việc phải có tầm quan trọng nhất định.
Hackman & Oldham mô tả thực trạng công việc mà mọi người cố gắng làm
tốt, bởi vì họ được đền đáp thỏa mãn.


19

Hình 2.4: Mơ hình đặc điểm cơng việc của Hackman & Oldham
Nguồn: Hackman và Oldham (1974)
Trên thế giới đã có rất nhiều các nghiên cứu về sự hài lòng. Các nghiên cứu
này có cách tiếp cận khơng hồn tồn giống nhau do được thực hiện dựa trên các lý
thuyết nền tảng. Có nhiều lý thuyết nền tảng đã được sử dụng để nghiên cứu về sự
hài lòng nhưng tựu trung lại, chúng thường thuộc về 3 trào lưu: các lý thuyết tình
huống, các phương pháp tiếp cận phi ngoại cảnh và các lý thuyết về tương tác
(Wang, Ni, Xie, 2006).
2.3. Các nghiên cứu có liên quan

Đã có rất nhiều nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên đối với công việc
được thực hiện trong những thập niên qua. Theo Kim Dung (2005), thang đo chỉ số
mô tả công việc JDI do Smith et all (1969) thiết lập được đánh giá cao trong cả lĩnh
vực nghiên cứu lẫn thực tiễn. Price (1997) cho rằng JDI là công cụ nên lựa chọn cho
các nghiên cứu đo lường về mức độ hài lịng của nhân viên trong cơng việc. Chỉ
trong 20 năm cuối thế kỷ 20, JDI được sử dụng trong hơn 600 nghiên cứu đã được
xuất bản (Ajmi 2001). Sau đây chúng ta hãy điểm qua một số nghiên cứu nổi bật đã