(Tiểu luận) tiểu luận quản trị chiến lược đề tài xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp vissan
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.74 MB, 79 trang )
BỘ CƠNG THƯƠNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CƠNG NGHIỆP TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
Tiểu luận
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
ĐỀ TÀI
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO DOANH NGHIỆP VISSAN
TP.HCM, 10.2021
BẢNG ĐÁNH GIÁ KỸ NĂNG NHÓM CHO CÁC THÀNH VIÊN
NHÓM: 3 Mã học phần:420300101803 Thứ: 3 Tiết: 7 -9
1
2
2
Tieu luan
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU......................................................................................................................................6
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN.........................................................................................................8
1.1. Các khái niệm cơ bản về chiến lược........................................................................................8
1.2. Phân loại chiến lược:................................................................................................................8
1.2.1. Chiến lược cấp công ty.......................................................................................................9
1.2.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU)..........................................................................9
1.2.3 Chiến lược cấp chức năng...................................................................................................9
1.3. Các chiến lược đặc thù...........................................................................................................10
1.4. Cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp..................................................10
1.4.1. Phân tích mơi trường bên ngồi.......................................................................................11
1.4.2. Phân tích mơi trường nội bộ của doanh nghiệp..............................................................12
1.5. Các công cụ để hoạch định và lựa chọn chiến lược..............................................................13
1.5.1. Các công cụ hoạch định chiến lược.....................................................................................13
1.5.2. Công cụ lựa chọn chiến lược...........................................................................................14
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH YẾU TỐ MƠI TRƯỜNG BÊN NGOÀI TÁC ĐỘNG ĐẾN HOẠT
ĐỘNG KINH DOANH CỦA CƠNG TY VISSAN..........................................................................14
2.1. Mơi trường vĩ mơ...................................................................................................................14
2.1.1. Mơi trường kinh tế:...............................................................................................................14
2.1.2.
Mơi trường chính trị - pháp luật.................................................................................15
2.1.3.Mơi trường tự nhiên..........................................................................................................15
2.1.4. Môi trường xã hội – dân cư..............................................................................................16
2.1.5. Môi trường công nghệ......................................................................................................17
2.2. Môi trường ngành...................................................................................................................17
2.2.1. Đối thủ cạnh tranh............................................................................................................17
2.2.2. Khách hàng.......................................................................................................................22
2.2.3. Nhà cung cấp....................................................................................................................23
2.2.4. Đối thủ tiềm ẩn.................................................................................................................24
2.2.5. Sản phẩm thay thế...........................................................................................................24
2.3. Các cơng cụ nghiên cứu mơi trường bên ngồi.....................................................................25
2.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE Matrix).....................................................25
2.2.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM).............................................................................28
CHƯƠNG 3. PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA DOANH NGHIỆP VISSAN............29
2
2
2
Tieu luan
3.1. Giới thiệu về Doanh nghiệp Vissan.......................................................................................29
3.1.1. Sự hình thành và phát triển..............................................................................................32
3.1.2. Tầm nhìn và sứ mệnh cơng ty VISSAN..........................................................................34
3.1.3. Đánh giá tình hình kinh doanh của VISSAN từ 2019-2020..........................................35
3.2. Phân tích mơi trường nội bộ của cơng ty VISSAN...............................................................37
3.2.1. Marketing.........................................................................................................................37
3.2.2. Tài chính – kế tốn...........................................................................................................41
3.2.3. Nhân sự.............................................................................................................................42
3.2.4. Hoạt động quản trị...........................................................................................................44
3.2.5. Hệ thống thông tin...........................................................................................................45
3.3. Các công cụ hoạch định chiến lược........................................................................................47
3.3.1. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) - Định nghĩa rõ nhất về CPM – Ma trận hình ảnh
cạnh tranh (Competitive Profile Matrix) là một cơng cụ so sánh các cơng ty của mình và các đối
thủ của nó cho thấy điểm mạnh và điểm yếu tương đối của họ, để phù hợp sao cho có chiến lược
để “tấn công” khách hàng một cách hiệu quả nhất.......................................................................47
3.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ bên trong (IEF Matrix)..............................................48
4.1.2. Định hướng chiến lược cho doanh nghiệp VISSAN......................................................52
4.2. Xây dựng chiến lược...............................................................................................................56
4.2.1. Ma trận SWOT của VISSAN...............................................................................................56
4.2.2. Các chiến lược kinh doanh hình thành từ ma trận SWOT...........................................59
4.3. Lựa chọn chiến lược: Ma trận QSPM...................................................................................60
5.1.
Giải pháp về phát triển nguồn nhân lực...........................................................................69
5.2.
Giải pháp về Marketing.....................................................................................................71
5.2.1.
Sản phẩm:....................................................................................................................71
5.2.2.
Giá cả..........................................................................................................................72
5.2.3.
Phân phối.....................................................................................................................72
5.2.4.
Chiêu thị.......................................................................................................................73
5.3.
Giải pháp về nghiên cứu phát triển..................................................................................75
5.4.
Giải pháp về phát triển nguồn nhân lực...........................................................................75
5.5.
Giải pháp về Marketing.....................................................................................................76
5.6.
Giải pháp về nghiên cứu phát triển..................................................................................79
KẾT LUẬN........................................................................................................................................80
3
2
2
Tieu luan
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Từ xưa đến nay, thực phẩm có nguồn gốc từ thịt gia súc, gia cầm và rau, củ, quả là
nguồn dinh dưỡng quý giá và rất cần thiết cho cơ thể con người. Sự tăng trưởng cao
và ổn định của nền kinh tế Việt Nam kéo theo việc tăng thu nhập làm cho đời sống vật
chất của người dân càng được nâng cao dẫn đến nhu cầu sử dụng các sản phẩm trên
tăng mạnh.
VISSAN được người tiêu dùng biết đến qua các sản phẩm tươi sống và chế biến từ
thịt gia súc, gia cầm gần 50 năm qua và đã trở thành một trong những đơn vị đứng đầu
cả nước về ngành hàng này. Cùng với sự thay đổi của nền kinh tế, đến nay đã có nhiều
đơn vị tham gia vào lĩnh vực này, điều đó địi hỏi VISSAN phải nổ lực hơn nữa để có
thể đứng vững trên thương trường.
Với mơi trường kinh doanh ngày càng khó khăn và cạnh tranh gay gắt như hiện
nay, đòi hỏi các doanh nghiệp phải có chiến lược kinh doanh phù hợp. Vì vậy, để góp
phần vào việc xây dựng chiến lược phát triển của cơng ty VISSAN, nhóm chúng em
đã chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp VISSAN” để làm
đề tài tiểu luận cho mơn học này.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hóa các kiến thức và cơ sở lý luận về Quản trị Chiến lược như: khái niệm
cơ bản, phân loại, các chiến lược đặc thù, cơ sở xây dựng chiến lược cho doanh
nghiệp và các công cụ để lựa chọn chiến lược.
- Từ cơ sở lý luận, tiểu luận tiến hành phân tích các mơi trường bên ngồi, mơi trường
nội bộ của doanh nghiệp, từ đó đưa ra chiến lược kinh doanh và đề xuất giải pháp.
- Mục đích chính của bài tiểu luận này là đưa ra chiến lược kinh doanh giúp VISSAN
tăng lợi thế cạnh tranh và đạt lợi nhuận tối đa trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
4
2
2
Tieu luan
- Đối tượng nghiên cứu: nghiên cứu quá trình xây dựng và lựa chọn chiến lược cho
doanh nghiệp VISSAN.
- Phạm vi nghiên cứu: Công ty TNHH Một Thành Viên Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản
(VISSAN). Ngồi ra, trong q trình nghiên cứu, nhóm có mở rộng phạm vi nghiên
cứu sang các đối thủ cạnh tranh thuộc nhóm hàng thịt tươi sống là thịt heo và nhóm
hàng thực phẩm chế biến (Công ty Cổ phần Chăn nuôi CP Việt Nam, Hạ Long
Canfoco…)
4. Phương pháp nghiên cứu:
- Dữ liệu sử dụng trong bài luận được lấy từ nhiều nguồn: website Công ty VISSAN,
Tổng Cục Thống kê, các báo, internet (CafeF, Vietstock,…)
- Bài tiểu luận sử dụng các phương pháp nghiên cứu như: mơ tả, thống kê, phân tích,
so sánh và tổng hợp.
5. Cấu trúc bài tiểu luận:
- Cấu trúc bài tiểu luận gồm 5 chương như sau:
Chương 1. Cơ sở lý luận về Quản trị chiến lược;
Chương 2. Phân tích mơi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp VISSAN;
Chương 3. Phân tích mơi trường nội bộ của doanh nghiệp VISSAN;
Chương 4. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp VISSAN;
Chương 5. Các giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lược.
5
2
2
Tieu luan
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1. Các khái niệm cơ bản về chiến lược
- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quyết định sự thành công
lâu dài của doanh nghiệp.
- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc
hoạch định và thực hiện các chiến lược đạt được mục tiêu của tổ chức.
- Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương
lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức: đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện
các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu trong môi trường hiện tại cũng như tương
lai.
“Chiến lược là tập hợp các quyết định về các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, các
cách thức, con đường đạt đến các mục tiêu đó. Chiến lược khác với chiến thuật. Chiến
lược là khái niệm có nguồn gốc từ quân sự. Trong quân sự, chiến lược khác với chiến
thuật, chiến thuật đề cập đến việc tiến hành một trận đánh, trong khi chiến lược đề cập
đến việc làm thế nào để liên kết các trận đánh với nhau. Nghĩa là cần phải phối hợp
các trận đánh để đi đến mục tiêu quân sự cuối cùng.”
1.2. Phân loại chiến lược:
- Có 3 loại:
+ Chiến lược cấp cơng ty
+ Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
+ Chiến lược cấp chức năng
Hiện nay, với xu thế tồn cầu hóa nhiều cơng ty nhanh chóng đưa họat động của mình
vượt ra khỏi biên giới quốc gia và người ta nói tới một cấp chiến lược thứ tư đó là:
Chiến lược tồn cầu.
6
2
2
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
Tieu luan
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
1.2.1. Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty (chiến lược tổng thể/chiến lược chung) hướng tới các mục
tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi của cả công ty. Ở cấp này, chiến lược phải trả lời
được các câu hỏi: Các họat động nào có thể giúp công ty đạt được khả năng sinh lời
cực đại, giúp cơng ty tồn tại và phát triển?
Vì vậy có vô số chiến lược ở cấp công ty với những tên gọi khác nhau, mỗi tác giá
có thể phân loại, gọi tên theo cách riêng của mình. Theo Fred R.David, chiến lược cấp
cơng ty có thể phân thành 14 loại cơ bản: Kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau,
kết hợp theo chiều ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản
phẩm, đa dạng hóa họat động đồng tâm, đa dạng hóa họat động kết nối, đa dạng hóa
họat động theo chiều ngang, liên doanh, thu hẹp họat động, cát bỏ họat động, thanh lý,
tổng hợp.
Trong đó, mỗi loại chiến lược vừa nêu lại bao gồm nhiều họat động cụ thể. Ví dụ
như: Chiến lược thâm nhập thị trường có thể gồm gia tăng lực lượng bán hàng, tăng
chi phí quảng cáo, tiến hành các họat động khuyến mãi…để gia tăng thị phần trong
một khu vực địa lý.
1.2.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU)
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (gọi tắt là chiến lược kinh doanh) liên quan đến
cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể. Chiến lược kinh doanh bao
gồm cách thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chức định vị trên thị
trường để đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định khác nhau có thể sử dụng
trong bối cảnh cụ thể của mỗi ngành.
The Michael Porter có ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: Chiến lược chi phí
thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung vào một phân khúc
thị trường nhất định.
1.2.3 Chiến lược cấp chức năng
Chiến lược cấp chức năng hay còn gọi là chiến lược họat động, là chiến lược của
các bộ phận chức năng (sản xuất, marketing, tài chính, nghiên cứu và phát triển…).
Các chiến lược này giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả họat động trong phạm vi công
7
2
2
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
Tieu luan
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
ty, do đó giúp các chiến lược kinh doanh, chiến lược cấp công ty thực hiện một cách
hữu hiệu.
Để không ngừng nâng cao khả năng cạnh tranh, hiệu quả họat động của cong ty
đáp ứng yêu cầu của khách hàng, của thị trường, cần xây dựng hệ thống các chiến
lược hồn thiện hoạt động của cơng ty ở các bộ phận chức năng.
1.3. Các chiến lược đặc thù
Là loại chiến lược có tính chất riêng. Tạo nên sự khác biệt cho mỗi chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp.
1.4. Cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp
Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp:
+ Bước 1: Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
• Tầm nhìn: là thơng điệp cụ thể hóa sứ mệnh thành một mục tiêu tổng quát, tạo niềm
tin vào tương lai của doanh nghiệp.
• Sứ mệnh: nêu rõ lý do tồn tại của doanh nghiệp và chỉ ra các việc cần làm
• Mục tiêu chiến lược: chỉ rõ những nhiệm vụ của doanh nghiệp, những gì mà doanh
nghiệp hy vọng sẽ đạt được trong phạm vi dài hạn và trung hạn.
+ Bước 2: Phân tích mơi trường bên ngồi doanh nghiệp
Mục tiêu của phân tích mơi trường bên ngồi là nhận thức các cơ hội và nguy cơ từ
mơi trường bên ngồi của tổ chức. Bao gồm việc phân tích mơi trường vĩ mô và môi
trường ngành mà doanh nghiệp tham gia sản xuất kinh doanh. Việc đánh giá mơi
trường ngành cũng có ý nghĩa là đánh giá các tác động của toàn cầu hóa đến phạm vi
của ngành, xem ngành đó cơ những lợi thế gì.
+ Bước 3: Phân tích mơi trường bên trong doanh nghiệp
Phân tích bên trong nhằm tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.
Chúng ta xác định cách thức công ty đạt đến lợi thế cạnh tranh, vai trò của các năng
lực khác biệt, các nguồn lực và khả năng tạo dựng và duy trì bền vững lợi thế cạnh
8
2
2
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
Tieu luan
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
tranh cho cơng ty. Từ đó u cầu công ty phải đạt được một cách vượt trội về hiệu
quả, chất lượng, cải tiến và trách nhiệm với khách hàng.
+ Bước 4: Xây dựng chiến lược
Xây dựng chiến lược xác định các phương án chiến lược ứng với các điểm mạnh,
điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa của doanh nghiệp.
+ Bước 5: Triển khai thực hiện chiến lược
Triển khai thực hiện chiến lược là việc xây dựng các giải pháp, biện pháp phù hợp
với từng chiến lược để thực thi và đạt được mục tiêu đề ra. Việc chiển khai thực hiện
chiến lược cần phải rõ rạng có phân cơng cơng việc cụ thể và lộ trình thực hiện các
công việc.
+ Bước 6: Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện
Doanh nghiệp cần phải thiết lập một hệ thống kiểm soát tất cả các khâu như tổ
chức, kiểm sốt đầu vào, kiểm sốt đầu ra... từ đó nhận ra sớm các vần đề phù hợp và
chưa phù hợp để có những cải cách điều chỉnh kịp thời làm cho chiến lược hiệu quả
hơn. Việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là vô cùng quan trọng,
nó xác định hướng đi để doanh nghiệp đạt được mục tiêu theo kế hoạch đặt ra. Chiến
lược kinh doanh càng rõ ràng, càng khả thi thì mục tiêu càng sơm đạt được, ngược lại
nếu chiến lược kinh doanh mơ hồ, con số không rõ ràng sẽ cản trở sự phát triển, thậm
chí là khiến doanh nghiệp phải phá sản.
1.4.1. Phân tích mơi trường bên ngồi
Bản chất của việc phân tích mơi trường bên ngồi: Là đề ra danh sách tóm gọn
những cơ hội từ mơi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là những nguy
cơ từ môi trường mang lại, có thể gây ra những thách thức cho doanh nghiệp, mà nó
cần phải tránh.
- Những nhân tố tác động chính của mơi trường:
+ Các nhân tố thuộc về kinh tế
+ Các nhân tố thuộc về xã hội, văn hóa, dân cư và địa lý
9
2
2
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
Tieu luan
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
+ Các nhân tố thuộc về chính trị, chính quyền
+ Các nhân tố thuộc về khoa học, cơng nghệ
+ Các nhân tố cạnh tranh
Chỉ ra và đánh giá những cơ hội và thách thức do môi trường đem lại giúp cho tổ
chức phát triển bản báo cáo nhiệm vụ rõ nét hơn, giúp xây dựng nên những chiến lược
đạt tới mục tiêu dài hạn, cũng như giúp cho việc đề ra những chính sách để có thể đạt
được những mục tiêu thư.
1.4.2. Phân tích mơi trường nội bộ của doanh nghiệp
1.4.2.1. Nhân sự
- Nhân lực : Bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả
những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên trong doanh
nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và
phát triển doanh nghiệp.
1.4.2.2. Tài chính
- Tài chính là phạm trù kinh tế, phản ánh các quan hệ phân phối của cải xã hội dưới
hình thức giá trị. Phát sinh trong quá trình hình thành, tạo lập, phân phối các quỹ tiền
tệ của các chủ thể trong nền kinh tế nhằm đạt mục tiêu của các chủ thể ở mỗi điều
kiện nhất định.
1.4.2.3. Marketing
-Marketing là quá trình tạo dựng các giá trị từ khách hàng và mối quan hệ thân thiết
với khách hàng nhằm mục đích thu về giá trị lợi ích cho doanh nghiệp, tổ chức từ
những giá trị đã được tạo ra.
1.4.2.4. Hoạt động quản trị
- Quản trị là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra họat động của các
thành viên trong tổ chức, sử dụng các nguồn lực nhằm đạt đến sự thành công trong
các mục tiêu đề ra. Từ khái niệm này giúp chúng ta nhận ra rằng, quản trị là một hoạt
động liên tục và cần thiết khi con người kết hợp với nhau trong một tổ chức. Đó là quá
10
2
2
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
Tieu luan
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
trình nhằm tạo nên sức mạnh gắn liền các vấn đề lại với nhau trong tổ chức và thúc
đẩy các vấn đề chuyển động.
- Cụ thể, quản trị có nghĩa là tồn bộ q trình quyết định ra chính sách, các khung về
quy tắc, đặt ra các mục tiêu chung. Đó là các hoạt động cấp cao. Quản trị cịn là q
trình đặt nền móng các ngun tắc vận hành cơ bản cho một doanh nghiệp. Nó chính
là việc hướng dẫn, lãnh đạo, kiểm soát tổ chức, doanh nghiệp để hướng đến việc đạt
được mục tiêu chung.
1.4.2.5. Hệ thống thông tin
- Hệ thống thông tin là một hệ thống bao gồm các yếu tố có quan hệ với nhau cùng
làm nhiệm vụ thu thập, xử lý, lưu trữ và phân phối thông tin và dữ liệu và cung cấp
một cơ chế phản hồi để đạt được một mục tiêu định trước
1.5. Các công cụ để hoạch định và lựa chọn chiến lược
1.5.1. Các công cụ hoạch định chiến lược
1.5.1.1. Ma trận các yếu tố nội bộ ( IFE)
- Ma trận IFE hay Internal Factor Evaluation Matrix - Ma trận đánh giá các yếu tố bên
trong là mơ hình thường được sử dụng trong quản trị chiến lược để đo lường, đánh giá
các nhân tố bên trong.
1.5.1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE)
- Ma trận IFE hay Internal Factor Evaluation Matrix - Ma trận đánh giá các yếu tố
bên trong là mơ hình thường được sử dụng trong quản trị chiến lược để đo lường,
đánh giá các nhân tố bên trong.
1.5.1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)
- Định nghĩa rõ nhất về CPM – Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Profile
Matrix) là một cơng cụ so sánh các cơng ty của mình và các đối thủ của nó cho thấy
điểm mạnh và điểm yếu tương đối của họ, để phù hợp sao cho có chiến lược để “tấn
cơng” khách hàng một cách hiệu quả nhất.
11
2
2
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
Tieu luan
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
1.5.1.4. Ma trận Điểm mạnh - Điểm yếu - Cơ hội – Thách thức ( SWOT)
- Ma trận SWOT là công cụ hữu hiệu cho mọi doanh nghiệp khi bắt đầu lên kế hoạch
một chương trình marketing hay chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Công cụ
này giúp người lập kế hoạch nắm được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức
của doanh nghiệp giúp tận dụng tối đa những lợi thế và tránh được rủi ro cho doanh
nghiệp
1.5.2. Công cụ lựa chọn chiến lược
- Công cụ lựa chọn là các yếu tố,các nhân tố của doanh nghiệp được dùng để phân tích
tình hình doanh nghiệp,từ đó có thể xây dựng,lựa chọn chiến lược phù hợp cho doanh
nghiệp.
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH YẾU TỐ MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI TÁC
ĐỘNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY VISSAN
2.1. Mơi trường vĩ mơ
2.1.1. Mơi trường kinh tế:
•
Tạo chuyển biến rõ nét trong thực hiện ba đột phá chiến lược, đổi mới mơ hình
tăng trưởng gắn với cơ cấu lại nền kinh tế, nâng cao chất lượng tăng trưởng,
năng suất lao động và sức cạnh tranh.
•
Đẩy mạnh ứng dụng và phát triển hiệu quả thị trường khoa học công nghệ;
khuyến khích đổi mới, sáng tạo, khởi nghiệp, phát triển doanh nghiệp, hợp tác
xã kiểu mới, thúc đẩy tăng trưởng kinh tế.
•
Cải thiện đời sống nhân dân, giải quyết việc làm, bảo đảm an sinh xã hội và
phúc lợi xã hội...
•
Tăng cường ổn định kinh tế vĩ mô, bảo đảm các cân đối lớn của nền kinh tế,
nhất là về ngân sách nhà nước, vốn đầu tư phát triển, xuất nhập khẩu, cán cân
thanh toán, an ninh lương thực và năng lượng, lao động, việc làm, thúc đẩy sản
xuất kinh doanh, tăng trưởng kinh tế.
•
Khuyến khích, hỗ trợ doanh nghiê €p khởi nghiê €p, doanh nghiệp đổi mới sáng
tạo, doanh nghiê €p nhỏ và vừa.
12
2
2
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
Tieu luan
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
•
Tăng cường huy động các nguồn lực ngồi nhà nước tham gia đầu tư phát triển
kết cấu hạ tầng.
•
Tập trung tháo gỡ vướng mắc, khuyến khích tích tụ đất đai gắn với cơ cấu lại
sản xuất nông nghiệp, chuyển dịch cơ cấu lao động nông thôn; giải quyết đất ở
và đất sản xuất cho đồng bào dân tộc thiểu số.
•
Thúc đẩy cơ cấu lại cơng nghiệp, tập trung phát triển các ngành chế biến, chế
tạo; công nghiệp phục vụ nông nghiệp; công nghiệp chế biến nông sản; sản
xuất hàng gia dụng, điện tử, công nghiệp vật liệu xây dựng, cơng nghệ thơng
tin, sinh học, mơi trường...
•
Đẩy mạnh tiêu thụ hàng hóa nội địa, bảo vệ sản xuất trong nước, xử lý nghiêm
các hành vi lợi dụng tạm nhập, tái xuất, q cảnh... để bn lậu.
2.1.2. Mơi trường chính trị - pháp luật
- Tình hình chính trị Việt Nam rất ổn định.
- Việt Nam ngày càng hồn thiện mơi trường kinh doanh: các chính sách khuyến
khích phát triển các thành phần kinh tế; cải cách hành chính; tiếp tục sửa đổi, bổ
sung luật đầu tư nước ngồi, luật mơi trường, luật đất đai, luật doanh nghiệp, luật
thuế giá trị gia tăng, luật lao động,… cho phù hợp với môi trường kinh doanh
trong nước cũng như quy định điều ước quốc tế.
- Hệ thống pháp luật còn thiếu các quy định hướng dẫn cụ thể, chưa khả thi, thiếu
tính thực tế. Thủ tục hành chính rườm rà, quy định chồng chéo giữa các văn bản,
phân công trách nhiệm quản lý không rõ ràng.
- Ý thức thực hiện pháp luật chưa tốt, đặc biệt trong tình trạng sử dụng hóa chất bừa
bãi trong thực phẩm chế biến, tình trạng giết mổ gia súc, gia cầm bệnh để cung
cấp cho thị trường.
2.1.3.Môi trường tự nhiên
- Ô nhiễm nước là sự thay đổi theo chiều tiêu cực của các tính chất vật lý – hoá học
– sinh học của nước, với sự xuất hiện các chất lạ ở thể lỏng, rắn làm cho nguồn
nước trở nên độc hại với con người và sinh vật. Làm giảm độ đa dạng sinh vật
13
2
2
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
Tieu luan
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
trong nước. Xét về tốc độ lan truyền và quy mơ ảnh hưởng thì ơ nhiễm nước là
vấn đề đáng lo ngại hơn ô nhiễm đất.
- Mới đây, Bộ Tài ngun và Mơi trường vừa có báo cáo tổng hợp tại Hội nghị tồn
quốc bảo vệ mơi trường. Cụ thể, hàng năm , cả nước tiêu thụ hơn 100.000 tấn
hóa chất bảo vệ thực vật; phát sinh hơn 23 triệu tấn rác thải sinh hoạt, hơn 7
triệu tấn chất thải rắn công nghiệp, hơn 630.000 tấn chất thải nguy hại trong khi
việc xử lý chất thải, nước thải còn rất hạn chế.
- Trong tháng 6/2019 xảy ra 6 vụ ngộ độc thực phẩm, làm 60 người bị ngộ độc.
Tính chung 6 tháng đầu năm 2019, trên địa bàn cả nước xảy ra 36 vụ ngộ độc
thực phẩm, làm 866 người bị ngộ độc, trong đó 5 trường hợp tử vong. Con số
này cho thấy chỉ là sự ghi nhận số vụ ngộ độc lớn mà ngành y tế biết đến và thực
hiện chữa trị, còn với những vụ ngộ độc nhỏ nhưng người bệnh tự chữa trị hoặc
ngộ độc lớn nhưng khơng khai báo thì chưa được thống kê.
- Trước tình hình trên, VISSAN đã đặt ra yêu cầu khắt khe đối với sản phẩm nông
nghiệp nhằm đảm bảo an toàn sức khỏe cho con người.
=> Như vậy, những đe dọa từ những thảm họa thiên nhiên, ô nhiễm môi trường tác
động lớn đến sản xuất nông nghiệp cũng như tang trưởng kinh tế.
2.1.4. Môi trường xã hội – dân cư
•
Theo kết quả đánh giá sơ bộ tính đến 1/4/2019, Việt Nam hiện có hơn 96,2
triệu dân (với hơn 47,8 triệu nam giới và 48,3 triệu nữ giới). Với số dân này,
Việt Nam là quốc gia đông dân thứ 15 trên thế giới, đứng thứ 3 trong khu vực
Đơng Nam Á (sau Indonesia và Philippines).
•
So với kết quả điều tra dân số năm 2009, Việt Nam tăng hơn 10 triệu dân, vị trí
xếp hạng về quy mơ dân số của Việt Nam trong khu vực Đông Nam Á không
thay đổi và giảm hai bậc so với các quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới.
•
Sau 10 năm tính từ cuộc tổng điều tra dân số năm 2009, mật độ dân số của Việt
Nam tăng từ 269 người/km2 lên 290 người/km2. Hà Nội và TP.HCM là 2 địa
phương có mật độ dân số cao nhất cả nước với 2.398 người/km2 và 4.363
người/km2. Dân số khu vực thành thị ở Việt Nam là 33 triệu, khu vực nông
thôn 63,1 triệu người.
14
2
2
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
Tieu luan
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
•
Mặt khác, với xu hướng phát triển kinh tế cơng nghiệp hóa hiện đại hóa 4.0,
đời sống xã hội đang ngày càng được nâng cao hình thành lối sống hiện đại.
Phụ nữ ngày nay đã và đang tham gia vào các hoạt động xã hội và xây dựng
kinh tế nhiều hơn dẫn đến khuynh hướng giảm dần thời gian trong việc bếp núc
đồng thời cũng người tiêu dùng càng quan tâm hơn về thực phẩm chất lượng và
an toàn vệ sinh. Đây là điều kiện thuận lợi để cho VISSAN phát triển sản phẩm
và phải cải tiến sản xuất, đầu tư cơng nghệ mới nhằm duy trì và tăng thêm thị
phần.
•
Văn hóa ẩm thực của từng vùng và từng khu vực thành thị cũng như nơng thơn
có sự khác biệt rõ rệt. Công ty nắm bắt được điểm này sẽ dễ dàng đáp ứng nhu
cầu của người tiêu dùng tốt hơn.
2.1.5. Mơi trường cơng nghệ
•
Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật chăn nuôi gia súc, gia cầm và
thủy cầm cộng với sự phát triển công nghệ giết mổ đã góp phần tích cực tang
sản lượng và chất lượng thực phẩm cung cấp cho thị trường.
•
Do đó, với mơi trường cạnh tranh ngày càng quyết liệt, lợi thế cạnh tranh đang
thuộc về các doanh nghiệp biết ứng dụng công nghệ mới để tạo ra các sản
phẩm và dịch vụ mới, đáp ứng nhu cầu đa dạng và luôn thay đổi của khách
hàng.
2.2. Môi trường ngành
2.2.1. Đối thủ cạnh tranh
Hiện nay, công ty VISSAN đang đứng trước môi trường cạnh tranh ngày càng gay
gắt và phải đối đầu với nhiều đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước. Mỗi mặt hàng
kinh doanh của cơng ty có những đối thủ cạnh tranh khác nhau:
• Thực phẩm tươi sống: nhóm tư thương (hệ thống thương lái), cơng ty CP chăn ni
C.P Việt Nam, Nam Phong.
• Thực phẩm chế biến:
+ Mặt hàng xúc xích tiệt trùng: Hạ Long Canfoco, Seaspimex, Đức Việt, công ty CP
chăn nuôi C.P Việt Nam, Cầu tre,....
15
2
2
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
Tieu luan
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
+ Mặt hàng đồ hộp: Star food, Hạ Long Canfoco, Tuyền Ký, công ty CP chăn nuôi
C.P Việt Nam, Cầu tre, các cơng ty nước ngồi,....
+ Mặt hàng giị các loại: Nam Phong, cơng ty CP chăn ni C.P Việt Nam, Cầu Tre,
Long Phụng, Sagri food,....
+ Mặt hàng lạp xưởng: Cầu tre, Nam Phong, công ty CP chăn nuôi C.P Việt Nam,
Sao Việt, sản phẩm của các công ty khác.
+ Mặt hàng đồ nguội: Superchef (công ty CP), Le gourmet, Trường Vinh, Đức Việt,
Việt Hưng, Nam Phong, Animex, sản phẩm cơng ty khác.
• Rau, củ, quả: Vineco, Trung Tâm Sao Việt, công ty Nông Sản Thực Phẩm Đà Lạt,
cơng ty Rau Quả Tiền Giang,....
• Heo giống, heo thịt: công ty CP chăn nuôi C.P Việt Nam, trại chăn ni heo Đồng
Hiệp, trại chăn ni heo Phú Sơn, xí nghiệp Chăn Ni Heo Phước Long, xí nghiệp
Chăn Ni Heo Giống Cấp 1, cơng ty Chăn Ni Tiền Giang,....
Phân tích các đối thủ cạnh tranh:
Tùy theo mặt hàng kinh doanh mà cơng ty có những đối thủ cạnh tranh khác nhau.
Cơng ty có các đối thủ cạnh tranh thuộc nhóm hàng thịt tươi sống là thịt heo và nhóm
hàng thực phẩm chế biến. Đây là hai nhóm hàng mang lại doanh thu cao nhất trong
tổng doanh thu. Trong bài tiểu luận này, nhóm chúng tơi sẽ phân tích các đối thủ cạnh
tranh thuộc nhóm hàng thịt tươi sống.
•
Nhóm tư thương (hệ thống các thương lái): Kinh doanh thịt heo tươi sống
Đối thủ cạnh tranh nguy hiểm chính là hệ thống thương lái, họ giết mổ heo tại các
lò mổ thủ cơng (có phép hoặc khơng có phép) ở thành phố và ở các tỉnh lân cận giáp
ranh thành phố (Long An, Đồng Nai, Bình Dương). So với cơng ty VISSAN, hệ thống
các thương lái tư nhân có một số điểm mạnh và điểm yếu sau:
Điểm mạnh:
- Sự tồn tại của các lị giết mổ thủ cơng trên địa bàn thành phố và các tỉnh lân cận đã
tạo điều kiện cho hệ thống thương lái kinh doanh thịt heo vì giá gia cơng giết mổ tại
các lị mổ thủ cơng thấp hơn so với giá gia công tại VISSAN.
- Hệ thống thu mua của các thương lái sẵn sàng đi vào những vùng sâu, vùng xa của
người chăn nuôi để mua heo kể cả heo bệnh.
16
2
2
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
Tieu luan
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
- Phương thức mua của họ rất linh hoạt, họ sẵn sàng ứng tiền trước, đặt cọc cho người
chăn nuôi khi cần.
- Giá bán của họ rất linh động, được quyết định rất nhanh, đặc biệt là những lúc dội
chợ.
Điểm yếu:
- Sản phẩm thịt heo bên của họ chưa đảm bảo yêu cầu về vệ sinh thực phẩm.
- Khơng có khả năng đáp ứng nhanh một số lượng lớn thịt heo bên cho nhu cầu thị
trường vào những thời điểm cần thiết (các Lễ, Tết).
- Khách hàng của họ thường không thỏa mãn do bị ép giá, cân gian lận, v.v…
•
Cơng ty CP chăn ni C.P Việt Nam
Cơng ty TNHH Chăn Nuôi C.P. Việt Nam hợp nhất với
Công ty TNHH Charoen Pokphand Việt Nam thành Công ty Cổ Phần Chăn Nuôi
C.P.Việt Nam là một thành viên của Tập đoàn C.P.Group của Thái Lan. Năm 2018
đánh dấu 25 năm đầu tư và phát triển của tập đoàn C.P.Group Thái Lan tại Việt Nam.
Lĩnh vực hoạt động của CP là thức ăn chăn nuôi và thủy sản, chăn nuôi gia cầm và
chăn nuôi gia công heo, kinh doanh thực phẩm chế biến, thực phẩm tươi sống và giết
mổ gia cầm, phân phối và bán lẻ thực phẩm. Với sự nỗ lực và phát triển không ngừng,
hiện nay CPV đã xây dựng 10 nhà máy chế biến thức ăn chăn nuôi và thủy sản, 5 nhà
máy chế biến thực phẩm thịt và thủy sản, hợp tác xây dựng đầu tư hàng nghìn trang
trại chăn ni heo, gà, vịt, tơm, cá, hàng năm cung ứng hơn 4 triệu tấn thức ăn chăn
nuôi, 5 triệu con heo thịt, hơn 200 triệu quả trứng, 80000 tấn thịt gà chế biến và xuất
khẩu 20000 tấn thủy sản chế biến (Nontri Suwanposri (2018) “Thông điệp từ tổng
giám đốc Công ty CP Chăn nuôi C.P Việt Nam”)
Chiến lược công ty là xâm nhập thị trường (chủ yếu là thị trường nội địa), phát
triển thị trường (mở rộng mơ hình chăn ni tại các tỉnh thành, đưa các sản phẩm thịt
tươi sống và chế biến cung cấp cho các tỉnh miền Trung, miền Bắc và miền Tây), phát
triển sản phẩm. Mục tiêu của CP là chiếm lĩnh thị trường nội địa bằng các sản phẩm
17
2
2
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
Tieu luan
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
thịt tươi sống (gia súc, gia cầm) và các mặt hàng chế biến từ thịt gia súc, gia cầm và
thủy cầm.
Điểm mạnh:
- Khả năng cạnh tranh về giá: giá rẻ hơn so với VISSAN do có lợi thế về chăn ni,
chi phí giết mổ thấp.
- Nguồn ngun liệu: thực hiện chính sách chuồng trại an tồn, chăn ni khép kín
nên nguồn nguyên liệu được ổn định, chất lượng cao.
- Được sự hỗ trợ của từ Tập Đoàn CP Group Thái Lan nên ổn định về tài chính.
- Kênh phân phối thị trường nội địa: hệ thống phân phối sản phẩm tập trung ở thành
phố Hồ Chí Minh và các tỉnh Đồng Nai, Cần Thơ, Nha Trang, Bình Thuận, v.v…
trong năm 2006, CP mở các cửa hàng CP Fresh Mart và sẽ được nhân rộng ra khắp
các hệ thống CP theo phương châm “Tủ lạnh của gia đình bạn”.
Điểm yếu:
- Kênh phân phối thị trường xuất khẩu: chưa có.
- Chất lượng sản phẩm: các mặt hàng chế biến chưa được chú trọng nên chất lượng
sản phẩm chưa cao.
- Hoạt động Marketing: nhìn chung hoạt động marketing chưa tốt. CP quảng cáo rất ít
trên các phương tiện thơng tin đại chúng. Tuy nhiên, các sản phẩm chế biến của CP
khuyến mãi rất nhiều.
•
Hạ Long Canfoco:
Thành lập năm 1957, Nhà máy Cá hộp Hạ Long được coi là
một trong những đơn vị sản xuất đồ hộp thực phẩm đầu tiên tại Việt Nam. Ngày nay,
cùng với sự đổi mới mạnh mẽ của đất nước, nhà máy cá hộp Hạ Long đó đã trở thành
Công ty Cổ phần Đồ hộp Hạ Long (Halong Canfoco), một trong những công ty đầu
tiên niêm yết trên thị trường chứng khoán với hơn 1.000 lao động, 8 nhà máy chế biến
và 4 chi nhánh tiêu thụ trên toàn quốc.
18
2
2
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
Tieu luan
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
Sản phẩm của Cơng ty hiện có mặt khắp các tỉnh thành và được xuất khẩu gần
khắp mọi châu lục, từ EU, châu Á, đến Trung Đông, châu Phi...
Halong Canfoco là thành viên của Hiệp hội chế biến và xuất khẩu thủy sản Việt
Nam(VASEP) và hiện đang dành được vị thế của mình trong thị trường thủy sản.
Lĩnh vực kinh doanh:Cá hộp, thịt hộp, rau quả hộp, xúc xích tiệt trùng đến những
sản phẩm đơng lạnh nổi tiếng như chả giò hay nem hải sản. Halong Canfoco cũng là
một trong những cơ sở đầu tiên tại Việt Nam sản xuất các mặt hàng đặc biệt như viên
nang dầu cá, gelatin, agar-agar.
Điểm mạnh:
- Kênh phân phối thị trường xuất khẩu: Hạ Long đã thâm nhập thị trường EU vốn nổi
tiếng là khó tính (sản phẩm cá hộp). Bên cạnh đó, Trung Quốc là thị trường mới của
cơng ty.
- Kênh phân phối thị trường nội địa: hệ thống phân phối sản phẩm rộng khắp và đa
dạng.
- Mức độ nhận biết về thương hiệu: thương hiệu quen thuộc với người tiêu dùng Việt
Nam qua nhiều thế hệ.
Thị phần sản phẩm đồ hộp của các công ty tại thị trường nội địa
(Nguồn: Nghiên cứu nội bộ phịng Kinh Doanh – cơng ty VISSAN)
- Khả năng tài chính: vốn điều lệ 50 tỷ đồng, doanh thu trong năm 2015 đạt 439 tỷ
đồng và lợi nhuận trước thuế đạt 18 tỷ đồng.(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2015
Công ty Cổ phần đồ hộp Hạ Long)
- Hoạt động nghiên cứu và phát triển: có các chuyên viên giỏi nghiên cứu tìm ra sản
phẩm mới và từng bước cải tiến quy trình cơng nghệ sản xuất đã có, ứng dụng cơng
nghệ tiên tiến của Châu Âu, Châu Á nhằm giảm giá thành, nâng cao chất lượng sản
phẩm.
- Khả năng cạnh tranh về giá: giá rẻ nhờ tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi.
Điểm yếu:
- Chất lượng sản phẩm: trong những năm gần đây, công ty chưa thực hiện tốt công tác
giám sát, kiểm tra chất lượng tại nhiều khâu sản xuất nên chất lượng sản phẩm không
cao và thời hạn sử dụng của sản phẩm không được đảm bảo. Vì vậy, uy tín của Hạ
Long đã giảm đáng kể.
19
2
2
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
Tieu luan
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
- Hoạt động Marketing: chưa thực sự phát huy hết tiềm năng của nó. Rất nhiều các
phương tiện quảng cáo hữu hiệu như TV, radio... chưa được sử dụng có hiệu quả.
Cơng ty nên xây dựng các chương trình quảng cáo trên các phương tiện thơng tin đại
để giới thiệu sản phẩm và đưa sản phẩm của mình đến gần với công chúng hơn
- Đội ngũ công nhân của nhà máy cịn mang nặng tính sản xuất truyền thống, chưa
được đào tạo nhiều về trình độ, vì vậy công ty phải thường xuyên tổ chức các lớp học
đào tạo ngắn hạn về trình độ cho cơng nhân nhà máy, để họ có thể theo kịp được với
quy trình an toàn vệ sinh thực phẩm áp dụng theo chuẩn quốc tế, và hệ thống máy
móc hiện đại khơng ngừng được cải tiến.
2.2.2. Khách hàng
Mạng lưới phân phối của VISSAN phát triển rộng khắp trong toàn quốc từ thành
phố đến các tỉnh. Mặt hàng thực phẩm của VISSAN là những mặt hàng thiết yếu phục
vụ cho nhu cầu ăn uống hàng ngày của người dân. Với thương hiệu mạnh, uy tín về
chất lượng sản phẩm kết hợp các chính sách về giá cả, chiết khấu, khuyến mãi hợp lý
đã làm cho khách hàng của công ty như các siêu thị, các đại lý, các tiểu thương, v.v…
và người tiêu dùng tin tưởng vào sản phẩm của công ty và họ thường mua với số
lượng lớn. Đây là điểm thuận lợi của VISSAN so với đối thủ cạnh tranh.
Tuy nhiên, khách hàng cũng gây những áp lực đối với cơng ty:
• Các siêu thị, đại lý, tiểu thương luôn muốn đáp ứng đủ hàng nhanh, thời gian thanh
toán kéo dài, đổi lại hàng bị hỏng, có chính sách chiết khấu, hoa hồng phù hợp.
Điều này đã gây áp lực về mặt tài chính, uy tín thương hiệu và đầu ra của cơng ty.
• Đời sống vật chất ngày càng được nâng cao thì nhu cầu của người tiêu dùng cũng
được nâng lên trở nên phong phú và đa dạng. Người tiêu dùng địi hỏi ngồi chất
lượng sản phẩm cao cịn phải có bao bì đẹp, giá cả cạnh tranh và dịch vụ tốt hơn.
Họ sẵn sàng trả giá cao hơn cho những sản phẩm có chất lượng cao, vượt trội. Đây
chính là áp lực đối với công ty trong việc sản xuất ra các sản phẩm phải đáp ứng
được sự mong đợi của khách hàng.
• Bên cạnh đó áp lực đặt ra cho công ty là phải nâng cao chất lượng dịch vụ sao cho
vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh. Công ty cũng thường xuyên đưa ra các
chương trình khuyến mãi mặt hàng chế biến nhưng số lượng hàng khuyến mãi
không nhiều bằng đối thủ cạnh tranh như công ty CP.
20
2
2
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
Tieu luan
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
•
Tăng cường huy động các nguồn lực ngồi nhà nước tham gia đầu tư phát triển
kết cấu hạ tầng.
•
Tập trung tháo gỡ vướng mắc, khuyến khích tích tụ đất đai gắn với cơ cấu lại
sản xuất nông nghiệp, chuyển dịch cơ cấu lao động nông thôn; giải quyết đất ở
và đất sản xuất cho đồng bào dân tộc thiểu số.
•
Thúc đẩy cơ cấu lại cơng nghiệp, tập trung phát triển các ngành chế biến, chế
tạo; công nghiệp phục vụ nông nghiệp; công nghiệp chế biến nông sản; sản
xuất hàng gia dụng, điện tử, công nghiệp vật liệu xây dựng, cơng nghệ thơng
tin, sinh học, mơi trường...
•
Đẩy mạnh tiêu thụ hàng hóa nội địa, bảo vệ sản xuất trong nước, xử lý nghiêm
các hành vi lợi dụng tạm nhập, tái xuất, q cảnh... để bn lậu.
2.1.2. Mơi trường chính trị - pháp luật
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
2
2
Tieu
- Tình hình chính trị Việt Nam
rất ổn luan
định.
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
- Việt Nam ngày càng hồn thiện mơi trường kinh doanh: các chính sách khuyến
khích phát triển các thành phần kinh tế; cải cách hành chính; tiếp tục sửa đổi, bổ
sung luật đầu tư nước ngồi, luật mơi trường, luật đất đai, luật doanh nghiệp, luật
thuế giá trị gia tăng, luật lao động,… cho phù hợp với môi trường kinh doanh
trong nước cũng như quy định điều ước quốc tế.
- Hệ thống pháp luật còn thiếu các quy định hướng dẫn cụ thể, chưa khả thi, thiếu
tính thực tế. Thủ tục hành chính rườm rà, quy định chồng chéo giữa các văn bản,
phân công trách nhiệm quản lý không rõ ràng.
- Ý thức thực hiện pháp luật chưa tốt, đặc biệt trong tình trạng sử dụng hóa chất bừa
bãi trong thực phẩm chế biến, tình trạng giết mổ gia súc, gia cầm bệnh để cung
cấp cho thị trường.
2.1.3.Môi trường tự nhiên
- Ô nhiễm nước là sự thay đổi theo chiều tiêu cực của các tính chất vật lý – hoá học
– sinh học của nước, với sự xuất hiện các chất lạ ở thể lỏng, rắn làm cho nguồn
nước trở nên độc hại với con người và sinh vật. Làm giảm độ đa dạng sinh vật
13
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
2
2
Tieu luan
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
trong nước. Xét về tốc độ lan truyền và quy mơ ảnh hưởng thì ơ nhiễm nước là
vấn đề đáng lo ngại hơn ô nhiễm đất.
- Mới đây, Bộ Tài ngun và Mơi trường vừa có báo cáo tổng hợp tại Hội nghị tồn
quốc bảo vệ mơi trường. Cụ thể, hàng năm , cả nước tiêu thụ hơn 100.000 tấn
hóa chất bảo vệ thực vật; phát sinh hơn 23 triệu tấn rác thải sinh hoạt, hơn 7
triệu tấn chất thải rắn công nghiệp, hơn 630.000 tấn chất thải nguy hại trong khi
việc xử lý chất thải, nước thải còn rất hạn chế.
- Trong tháng 6/2019 xảy ra 6 vụ ngộ độc thực phẩm, làm 60 người bị ngộ độc.
Tính chung 6 tháng đầu năm 2019, trên địa bàn cả nước xảy ra 36 vụ ngộ độc
thực phẩm, làm 866 người bị ngộ độc, trong đó 5 trường hợp tử vong. Con số
này cho thấy chỉ là sự ghi nhận số vụ ngộ độc lớn mà ngành y tế biết đến và thực
hiện chữa trị, còn với những vụ ngộ độc nhỏ nhưng người bệnh tự chữa trị hoặc
ngộ độc lớn nhưng khơng khai báo thì chưa được thống kê.
- Trước tình hình trên, VISSAN đã đặt ra yêu cầu khắt khe đối với sản phẩm nông
nghiệp nhằm đảm bảo an toàn sức khỏe cho con người.
=> Như vậy, những đe dọa từ những thảm họa thiên nhiên, ô nhiễm môi trường tác
động lớn đến sản xuất nông nghiệp cũng như tang trưởng kinh tế.
2.1.4. Môi trường xã hội – dân cư
•
Theo kết quả đánh giá sơ bộ tính đến 1/4/2019, Việt Nam hiện có hơn 96,2
triệu dân (với hơn 47,8 triệu nam giới và 48,3 triệu nữ giới). Với số dân này,
Việt Nam là quốc gia đông dân thứ 15 trên thế giới, đứng thứ 3 trong khu vực
Đơng Nam Á (sau Indonesia và Philippines).
•
So với kết quả điều tra dân số năm 2009, Việt Nam tăng hơn 10 triệu dân, vị trí
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
xếp hạng về quy mơ dân số của
2 Việt
2 Nam trong khu vực Đông Nam Á không
thay đổi và giảm hai bậc so
với các
quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới.
Tieu
luan
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
•
Sau 10 năm tính từ cuộc tổng điều tra dân số năm 2009, mật độ dân số của Việt
Nam tăng từ 269 người/km2 lên 290 người/km2. Hà Nội và TP.HCM là 2 địa
phương có mật độ dân số cao nhất cả nước với 2.398 người/km2 và 4.363
người/km2. Dân số khu vực thành thị ở Việt Nam là 33 triệu, khu vực nơng
thơn 63,1 triệu người.
14
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
2
•
2
Tieu luan
Mặt khác, với xu hướng phát triển kinh tế cơng nghiệp hóa hiện đại hóa 4.0,
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
đời sống xã hội đang ngày càng được nâng cao hình thành lối sống hiện đại.
Phụ nữ ngày nay đã và đang tham gia vào các hoạt động xã hội và xây dựng
kinh tế nhiều hơn dẫn đến khuynh hướng giảm dần thời gian trong việc bếp núc
đồng thời cũng người tiêu dùng càng quan tâm hơn về thực phẩm chất lượng và
an toàn vệ sinh. Đây là điều kiện thuận lợi để cho VISSAN phát triển sản phẩm
và phải cải tiến sản xuất, đầu tư công nghệ mới nhằm duy trì và tăng thêm thị
phần.
•
Văn hóa ẩm thực của từng vùng và từng khu vực thành thị cũng như nơng thơn
có sự khác biệt rõ rệt. Cơng ty nắm bắt được điểm này sẽ dễ dàng đáp ứng nhu
cầu của người tiêu dùng tốt hơn.
2.1.5. Môi trường cơng nghệ
•
Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật chăn nuôi gia súc, gia cầm và
thủy cầm cộng với sự phát triển cơng nghệ giết mổ đã góp phần tích cực tang
sản lượng và chất lượng thực phẩm cung cấp cho thị trường.
•
Do đó, với mơi trường cạnh tranh ngày càng quyết liệt, lợi thế cạnh tranh đang
thuộc về các doanh nghiệp biết ứng dụng công nghệ mới để tạo ra các sản
phẩm và dịch vụ mới, đáp ứng nhu cầu đa dạng và luôn thay đổi của khách
hàng.
2.2. Môi trường ngành
2.2.1. Đối thủ cạnh tranh
Hiện nay, công ty VISSAN đang đứng trước môi trường cạnh tranh ngày càng gay
gắt và phải đối đầu với nhiều đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước. Mỗi mặt hàng
kinh doanh của cơng ty có những đối thủ cạnh tranh khác nhau:
• Thực phẩm tươi sống: nhóm tư thương (hệ thống thương lái), công ty CP chăn nuôi
C.P Việt Nam, Nam Phong.
• Thực phẩm chế biến:
+ Mặt hàng xúc xích tiệt trùng: Hạ Long Canfoco, Seaspimex, Đức Việt, công ty CP
chăn nuôi C.P Việt Nam, Cầu tre,....
15
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
2
2
Tieu luan
