(Luận văn) giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực ở công ty phát triển hạ tầng bến tre , luận văn thạc sĩ
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.32 MB, 115 trang )
t
to
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
ng
hi
------
ep
do
w
n
lo
ad
ju
y
th
LÊ TRƯỜNG HẬN
yi
pl
n
ua
al
n
va
GIẢI PHÁP HỒN THIỆN QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY
PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG BẾN TRE
ll
fu
oi
m
at
nh
z
z
ht
vb
k
jm
om
l.c
ai
gm
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
n
a
Lu
n
va
y
te
re
Tp. Hờ Chí Minh - Năm 2013
t
to
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
ng
hi
ep
------
do
w
n
lo
ad
LÊ TRƯỜNG HẬN
ju
y
th
yi
pl
al
n
ua
GIẢI PHÁP HỒN THIỆN QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY
PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG BẾN TRE
n
va
ll
fu
oi
m
at
nh
z
Chun ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102
z
ht
vb
k
jm
gm
om
l.c
ai
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
n
a
Lu
n
va
Người hướng dẫn khoa học: TS. NGƠ QUANG HUÂN
y
te
re
Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2013
LỜI CAM ĐOAN
t
to
Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung
ng
thực và chưa được sử dụng để bảo vệ một học vị nào.
hi
ep
Tôi cũng xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã
do
w
được cảm ơn và các thơng tin trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc và
n
được phép công bố.
lo
ad
y
th
Người thực hiện luận văn
ju
yi
pl
ua
al
n
Lê Trường Hận
n
va
ll
fu
oi
m
at
nh
z
z
ht
vb
k
jm
om
l.c
ai
gm
n
a
Lu
n
va
y
te
re
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
t
to
ng
hi
ep
ATLĐ
: An toàn lao động
BHXH
: Bảo hiểm xã hội
BHYT
: Bảo hiểm y tế
BHTNLĐ
: Bảo hiểm tai nạn lao động
do
: Công ty Phát triển hạ tầng Bến Tre
w
CTPTHT
n
: Cán bộ công nhân viên
lo
CBCNV
: Nguồn nhân lực
ju
yi
PCCC
: Hành chính quản trị
y
th
NNL
ad
TC-HC
: Phịng cháy chữa cháy
pl
n
ua
al
n
va
ll
fu
oi
m
at
nh
z
z
ht
vb
k
jm
om
l.c
ai
gm
n
a
Lu
n
va
y
te
re
MỤC LỤC
Trang
t
to
Lời cam đoan……………………………………………………………………
ng
Tóm lược luận văn……………………………………………………………..
hi
ep
Danh mục các chữ viết tắt………………………………………………………
do
Mục lục………………………………………………………………………...
w
Danh mục các bảng biểu…………………………………………………….....
n
lo
Danh mục các sơ đồ…………………………………………………………....
ad
PHẦN 1. MỞ ĐẦU…………………………………………………………….
y
th
1
Tính cấp thiết của đề tài………………………………………………..
2
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài……………………………………….
1
3
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu…………………………………….
2
4
Phương pháp nghiên cứu……………………………………………...
5
Kết cấu luận văn……………………………………………………....
3
PHẦN 2. NỘI DUNG NGHIÊN CỨU………………………………………...
4
ju
1
1
yi
pl
ua
al
n
2
n
va
ll
fu
oi
m
Chương 1. NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ
4
at
nh
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP……………………………
Những vấn đề chung về nguồn nhân lực của doanh nghiệp…………...
1.1.1
Khái niệm nguồn nhân lực…………………………………………….
1.1.2
Vai trò của nguồn nhân lực……………………………………………
1.1.3
Các yếu tố ảnh hưởng đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp………..
4
z
1.1
z
4
vb
ht
5
jm
5
k
Phát triển nguồn nhân lực và một số đặc điểm phát triển nguồn nhân
gm
6
lực trong ngành xây dựng và lĩnh vực tư vấn đầu tư xây dựng………
l.c
ai
1.1.4
om
1.1.4.1 Phát triển nguồn nhân lực…………………………………………….
Một số đặc điểm phát triển nguồn nhân lực trong ngành xây dựng và
7
n
lĩnh vực tư vấn đầu tư xây dựng……………………………………...
a
Lu
1.1.4.2
6
Khái niệm quản trị nguồn nhân lực……………………………………
8
1.2.2
Chức năng của quản trị nguồn nhân lực………………………………
9
1.2.3
Nội dung của quản trị nguồn nhân lực………………………………..
10
1.2.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực…………………………………………..
10
1.2.3.2 Phân tích cơng việc……………………………………………………
11
y
1.2.1
te
re
8
n
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp………………...............
va
1.2
1.2.3.3 Tuyển dụng……………………………………………………………
12
1.2.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực…………………………………
15
1.2.3.5 Đánh giá kết quả thực hiện công việc…………………………………. 18
t
to
1.2.3.6 Trả công lao động (Tiền lương)……………………………………….. 20
ng
hi
Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam, Singapore và
ep
1.3
21
Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng Bến Tre……………..……………
do
Ở Việt Nam..……………………………………………………………. 22
w
1.3.1
n
Ở Singapore…………………………………………………………….. 23
lo
1.3.2
ad
1.3.3
Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng Bến Tre……………………………. 24
y
th
ju
Chương 2. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY
26
yi
PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG BẾN TRE…………………………………………
pl
Tổng quan về Cơng ty Phát triển hạ tầng Bến Tre……………………
26
2.1.1
Q trình hình thành và phát triển của Công ty………………………
26
2.1.2
Cơ cấu tổ chức bộ máy ……………………………………………….
2.1.3
Chức năng, nhiệm vụ của Công ty…………………………………….
29
2.1.4
Kết quả hoạt động của Cơng ty…………………………..…………....
30
n
ua
al
2.1
n
va
27
ll
fu
oi
m
Phân tích thực trạng cơng tác quản trị nguồn nhân lực ở Công ty Phát
30
nh
2.2
at
triển hạ tầng Bến Tre…………………………………………………
Phân tích biến động và cơ cấu nguồn nhân lực tại Công ty Phát triển
z
z
30
hạ tầng Bến Tre giai đoạn 2010 – 2012………………………………
ht
vb
2.2.1
30
2.2.1.2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi và thời gian tham gia công tác…………
33
k
jm
2.2.1.1 Cơ cấu lao động theo giới tính, tính chất cơng việc và trình độ đào tạo
gm
Phân tích cơng tác quản trị nguồn nhân lực ở Công ty Phát triển hạ
ai
34
l.c
2.2.2
om
tầng Bến Tre…………………………………………………………
Việc thực hiện chức năng thu hút, bố trí và sử dụng nguồn nhân lực
ở Công ty Phát triển hạ tầng Bến Tre…………………………………
a
Lu
2.2.2.1
34
n
hạ tầng Bến Tre……………………………………………………….
Phân tích nhóm nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến sự hài lòng của
CBCNV đối với Cơng ty Phát triển hạ tầng Bến Tre………………...
Phân tích nhân tố EFA………………………………………………..
41
44
44
y
2.3.1
Việc thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực ở Công ty Phát triển
40
te
re
2.3
ty Phát triển hạ tầng Bến Tre…………………………………………
n
2.2.2.3
Việc thực hiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực ở Công
va
2.2.2.2
2.3.2
Phân tích hồi qui tương quan………………………………………….
47
Đánh giá của CBCNV về công tác quản trị nguồn nhân lực ở Công
2.4
49
ty Phát triển hạ tầng Bến Tre…………………………………………
t
to
Đánh giá của CBCNV…………………………………………………
49
2.4.1.1 Về điều kiện và môi trường làm việc………….………………………
49
2.4.1.2 Về vấn đề thu nhập và tiền lương………………………………..……
50
2.4.1
ng
hi
ep
do
2.4.1.3 Về vấn đề đào tạo và cơ hội thăng tiến…………………………..……
w
52
n
2.4.1.4 Về phương pháp đánh giá thực hiện công việc…………….…………
lo
54
ad
2.4.1.5 Về sự tin cậy của CBCNV đối với Công ty…..…………………..…..
55
y
th
56
2.4.2.1 Về độ tuổi……………………………………………………………..
56
ju
Kiểm định ý kiến đánh giá của CBCNV………………………………
2.4.2
yi
pl
al
2.4.2.2 Về giới tính…………………………………………………………….. 56
n
ua
2.4.2.3 Về trình độ học vấn…………………………………………………….. 57
n
va
2.4.2.4 Về thời gian công tác………………………………………………….. 57
fu
2.4.2.5 Về chức vụ…………………………………………………………….. 57
Đánh giá chung……………………………………………………….
2.5.1
Những kết quả đạt được……………………………………………….
2.5.2
Những tồn tại và hạn chế……………………………………………..
58
2.5.3
Nguyên nhân của những tồn tại và hạn chế…………………………..
59
ll
2.5
oi
m
57
58
at
nh
z
z
vb
Chương 3. GIẢI PHÁP CHỦ YẾU HỒN HIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ
ht
61
jm
NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG BẾN TRE
Định hướng, quan điểm và mục tiêu phát triển của Công ty Phát triển
k
gm
3.1
61
l.c
ai
hạ tầng Bến Tre……………………………………………….………
Định hướng phát triển…………………………………………………
61
3.1.2
Quan điểm và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực ở CTPTHT………
61
3.2
Giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực ở CTPTHT….. 62
3.2.1
Giải pháp hoàn thiện bộ máy quản trị nguồn nhân lực tại Công ty…… 62
3.2.2
Giải pháp hồn thiện chức năng thu hút, bố trí và sử dụng NNL…….
63
3.2.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực………..…………………………………
63
3.2.2.2 Hoàn thiện cơng tác tuyển dụng, phân cơng và bố trí nhân viên……...
64
3.2.2.3 Hồn thiện cơng tác đề bạt, thăng tiến nhân viên…………………….
69
3.2.3
Giải pháp hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực…
70
3.2.4
Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực……………..
72
om
3.1.1
n
a
Lu
n
va
y
te
re
3.2.4.1 Hồn thiện cơng tác đánh giá kết quả thực hiện cơng việc……………
72
3.2.4.2 Hồn thiện chế độ tiền lương và chế độ đãi ngộ cho CBCNV…………..
73
3.2.5
Giải pháp tạo điều kiện và môi trường làm việc thuận tiện cho CBCNV
76
t
to
ng
hi
ep
78
1
Kết luận……………………………………………………………….
78
2
Kiến nghị………………………………………………………………
79
Đối với cơ quan Nhà nước ……………………………………………
79
Đối với Ban Giám đốc Công ty……………………………………….
80
do
PHẦN 3. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ……………………………………….
w
2.1
n
lo
2.2
ad
ju
Phụ lục
y
th
Tài liệu tham khảo
yi
pl
n
ua
al
n
va
ll
fu
oi
m
at
nh
z
z
ht
vb
k
jm
om
l.c
ai
gm
n
a
Lu
n
va
y
te
re
DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu bảng
Tên bảng
Trang
t
to
ng
hi
ep
Kết quả phân tích nhân tố EFA……………………………………. 45
Bảng 2.2
Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên……………
48
Bảng 2.3
Ý kiến đánh giá của CBCNV về điều kiện và môi trường làm việc
50
Bảng 2.4
CBCNV làm thêm cơng việc khác ngồi Cơng ty………………… 51
do
Bảng 2.1
w
n
Bảng 2.5
lo
ad
Bảng 2.6
Ý kiến đánh giá của CBCNV về công tác đào tạo ..………..……..
53
Ý kiến đánh giá của CBCNV về vấn đề thăng tiến trong Công ty… 53
ju
yi
Ý kiến đánh giá của CBCNV về phương pháp đánh giá thực hiện
pl
Bảng 2.8
52
y
th
Bảng 2.7
Ý kiến đánh giá của CBCNV về tiền lương, thưởng và phúc lợi…
54
Ý kiến đánh giá về sự tin cậy của CBCNV đối với Công ty…..…..
n
Bảng 2.9
ua
al
công việc……………………………………………………………
55
va
n
Bảng 2.10 Kiểm định ý kiến đánh giá của CBCNV theo các yếu tố………….. 56
ll
fu
Bảng mô tả công việc của cán bộ kỹ thuật thiết kế cơng trình xây
m
Bảng 3.1
oi
67
Bảng tiêu chuẩn công việc của cán bộ kỹ thuật thiết kế công trình
at
Bảng 3.2
nh
dựng dân dụng………..……………………………………………
z
69
z
xây dựng dân dụng………..…………………………………………
vb
Bảng đánh giá kết quả thực hiện công việc của CBCNV Công ty… 73
Bảng 3.4
Bảng khảo sát thu nhập bình quân năm 2012 của một số đơn vị….
ht
Bảng 3.3
jm
k
74
om
l.c
ai
gm
n
a
Lu
n
va
y
te
re
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Số hiệu
Tên hình, sơ đồ
Trang
t
to
ng
hi
ep
Trình tự tuyển dụng nguồn nhân lực…………………………….
15
Sơ đồ 1.2
Cơ cấu hệ thống trả lương trong doanh nghiệp………………….
21
Sơ đồ 2.1
Sơ đồ tổ chức bộ máy của Cơng ty………………………………
27
Các bước của quy trình tuyển dụng……………………………..
38
do
Sơ đồ 1.1
w
Sơ đồ 2.2
n
lo
ad
ju
y
th
yi
pl
n
ua
al
n
va
ll
fu
oi
m
at
nh
z
z
ht
vb
k
jm
om
l.c
ai
gm
n
a
Lu
n
va
y
te
re
1
PHẦN 1. MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
t
to
Trong xu thế phát triển kinh tế của nước ta nói chung cũng như tỉnh Bến Tre
ng
nói riêng, các doanh nghiệp ngày càng thích nghi với sự vận động của nền kinh tế
hi
thị trường. Tuy nhiên, đa số các doanh nghiệp nói chung và Cơng ty Phát triển hạ
ep
do
tầng Bến Tre nói riêng đang đứng trước những thách thức phải tăng cường tối đa
w
hiệu quả cung cấp các sản phẩm dịch vụ của mình. Điều này địi hỏi các Cơng ty
n
lo
phải có sự quan tâm tới chất lượng cung cấp dịch vụ, các phương pháp Marketing,
ad
y
th
cũng như quy trình quản lý nội bộ đạt hiệu quả. Muốn đạt được những mục tiêu này
ju
các Công ty phải biết dựa vào một tài sản lớn nhất của mình đó là nguồn nhân lực.
yi
Mặc dù yếu tố trang thiết bị và tài sản tài chính là nguồn tài nguyên mà các tổ
pl
ua
al
chức, doanh nghiệp cần có, thế nhưng con người - nguồn nhân lực vẫn là đặc biệt
n
quan trọng, nguồn nhân lực đảm bảo nguồn sáng tạo trong mọi tổ chức.
n
va
Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hóa, dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa
ll
fu
sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn tài chính, xác định các chiến lược
oi
m
chung và mục tiêu cho tổ chức đó. Khơng có những con người làm việc có hiệu quả
nh
thì mọi tổ chức đều khơng thể nào đạt tới các mục tiêu của mình, các quyết định
at
của các nhà quản trị đều có mối quan hệ giữa tổ chức và công nhân viên của mình.
z
z
Trong thời gian qua, Cơng ty Phát triển hạ tầng Bến Tre đã chú ý đến công
vb
ht
tác quản trị nguồn nhân lực và có những giải pháp nhất định về cơng tác này.
k
jm
Nhưng đến nay vẫn chưa có sự nghiên cứu hoặc báo cáo tổng kết toàn diện vấn đề
gm
quản trị nguồn nhân lực của Cơng ty, vì thế nhiều câu hỏi vẫn chưa có lời giải đáp:
om
- Thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Công ty như thế nào?
l.c
ai
- Đâu là cơ sở lý luận và thực tiễn về việc hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực?
- Cảm nhận của CBCNV về công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty?
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
- Hệ thống hoá cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp.
y
nhân lực ở Công ty Phát triển hạ tầng Bến Tre” làm luận văn Thạc sĩ.
te
re
Với lý do nêu trên tôi đã chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn
n
va
- Đâu là giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực của Công ty?
n
a
Lu
- Các nhân tố ảnh hưởng đến việc quản trị nguồn nhân lực của Công ty?
2
- Đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực, phân tích các nhân tố ảnh
hưởng đến cơng tác quản trị nguồn nhân lực ở Công ty Phát triển hạ tầng Bến Tre
trong thời gian qua.
t
to
ng
- Nghiên cứu đề xuất các giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân
hi
lực của Công ty Phát triển hạ tầng Bến Tre trong những năm tiếp theo.
ep
do
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
w
3.1 Nội dung và đối tượng nghiên cứu
n
lo
- Nội dung nghiên cứu của luận văn là các vấn đề liên quan đến việc hồn
ad
thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
y
th
ju
- Đối tượng khảo sát là công nhân viên và người lao động của Công ty Phát
yi
triển hạ tầng Bến Tre.
pl
ua
al
3.2 Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: Công ty Phát triển hạ tầng Bến Tre.
n
n
va
- Về thời gian: Phân tích, đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
oi
m
4. Phương pháp nghiên cứu
ll
fu
trong giai đoạn từ năm 2010 đến năm 2012 và đề xuất giải pháp đến năm 2020.
nh
4.1 Phương pháp điều tra, thu thập số liệu
at
4.1.1 Số liệu thứ cấp: Được thu thập từ bộ phận quản lý nhân sự Văn phịng Cơng
z
z
ty Phát triển hạ tầng Bến Tre và các nguồn tài liệu liên quan đến đề tài nghiên cứu
vb
ht
đã được đăng tải, công bố, lưu trữ và nguồn tài liệu phong phú trên Internet....
l.c
ai
a. Cơ cấu mẫu điều tra
gm
bảng câu hỏi đã được thiết kế sẵn.
k
jm
4.1.2 Số liệu sơ cấp: Được thu thập thơng qua hình thức gửi phiếu điều tra bằng
om
Số phiếu điều tra: Để việc nghiên cứu được khách quan, đảm bảo tính khoa
n
chọn điều tra tổng thể số lao động trong tồn Cơng ty (85 người/85 phiếu).
a
Lu
học, số mẫu điều tra thực sự đại diện cho tổng thể nhân viên của Công ty, tác giả
b. Điều tra phỏng vấn bằng bảng hỏi
Là phương pháp trong đó tác giả dùng phiếu điều tra với những câu hỏi được
chuẩn bị trước nhằm thu thập ý kiến của CBCNV trong Cơng ty về những ngun
nhân dẫn đến tình trạng đó (người được phỏng vấn trả lời trên phiếu điều tra). Ngoài
y
Nội dung và cơ cấu của Phiếu điều tra được trình bày ở phần Phụ lục 1.
te
re
nguồn nhân lực và từ kinh nghiệm thực hiện các đề tài nghiên cứu của các tác giả.
n
va
Kỹ thuật lập phiếu điều tra được tìm hiểu, nghiên cứu từ các tài liệu về quản trị
3
ra, tác giả còn sử dụng phương pháp điều tra bằng trao đổi, đàm thoại; phương pháp
này chủ yếu áp dụng đối với các cá nhân là trưởng các bộ phận trong Công ty để thu
thập thêm các thông tin về tình hình sử dụng lao động của họ tại từng bộ phận, đơn
t
to
ng
vị trực thuộc để hỗ trợ cho việc phân tích các dữ liệu liên quan.
hi
4.2 Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu
ep
do
- Sử dụng phương pháp phân tổ để tổng hợp và hệ thống hoá tài liệu điều tra
w
theo các tiêu thức khác nhau phù hợp với mục đích nghiên cứu.
n
lo
- Việc xử lý và tính tốn số liệu điều tra được thực hiện bằng phần mềm
ad
thống kê thông dụng như Excel và SPSS…
y
th
ju
4.3 Các phương pháp phân tích
yi
- Phương pháp thống kê mơ tả được sử dụng để mô tả các đặc trưng về mặt
pl
ua
al
lượng của vấn đề nghiên cứu, làm cơ sở để tiếp cận bản chất của chúng.
- Phương pháp phân tích dữ liệu chuỗi thời gian được sử dụng nhằm phân
n
n
va
tích động thái việc sử dụng nguồn nhân lực của Công ty.
ll
fu
- Các phương pháp phân tích nhân tố, phân tích phương sai ANOVA, hồi qui
oi
m
tương quan và các phương pháp kiểm định thống kê dùng để phân tích các nhân tố
nh
ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực và đánh giá sự hài lịng của
at
CBCNC Cơng ty nhằm đánh giá có cơ sở khoa học, khách quan thực trạng công tác
z
z
quản trị nguồn nhân lực của Công ty Phát triển hạ tầng Bến Tre.
vb
ht
Tất cả các phương pháp trên đây đều dựa trên cơ sở phương pháp luận duy
l.c
ai
5. Kết cấu luận văn
gm
diện, phát triển và hệ thống.
k
jm
vật biện chứng, tiếp cận nội dung nghiên cứu theo quan điểm: Khách quan, toàn
om
Ngoài phần mở đầu, kết luận và kiến nghị, nội dung của luận văn có 3 chương:
n
trong doanh nghiệp.
a
Lu
Chương 1: Những vấn đề lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực
Công ty Phát triển hạ tầng Bến Tre.
y
Chương 3: Giải pháp chủ yếu hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực ở
te
re
Bến Tre.
n
va
Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực ở Công ty Phát triển hạ tầng
4
PHẦN 2. NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1. NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ
t
to
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
ng
1.1 Những vấn đề chung về nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
hi
ep
1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực
do
“Nguồn lực con người” hay “nguồn nhân lực” là khái niệm được hình thành
w
n
trong quá trình nghiên cứu, xem xét con người với tư cách là một nguồn lực, là động
lo
ad
lực của sự phát triển. Theo GS.TS Phạm Minh Hạc: “Nguồn nhân lực” là tổng thể các
y
th
tiềm năng lao động của một nước hoặc một địa phương, tức nguồn lao động được
ju
chuẩn bị sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó, tức là những người lao
yi
pl
động có kỹ năng, bằng con đường đáp ứng được yêu cầu của cơ chế chuyển đổi cơ cấu
ua
al
lao động, cơ cấu kinh tế theo hướng cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa [6]. Khi được sử
n
dụng như một công cụ điều hành, thực thi chiến lược phát triển kinh tế - xã hội, nguồn
va
n
nhân lực bao gồm bộ phận dân số trong độ tuổi lao động, có khả năng lao động và
ll
fu
những người ngồi độ tuổi lao động có tham gia lao động - hay còn được gọi là nguồn
m
oi
lao động. Bộ phận của nguồn lao động gồm toàn bộ những người từ độ tuổi lao động
at
nh
trở lên có khả năng và nhu cầu lao động được gọi là lực lượng lao động.
z
Ở các góc độ khác nhau có thể có những khái niệm khác nhau về nguồn nhân
z
lực nhưng những khái niệm này đều thống nhất nội dung cơ bản: Nguồn nhân lực là
vb
ht
nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội. Nguồn nhân lực của một tổ chức, một doanh
jm
k
nghiệp được hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trị, vị trí được phân cơng khác
ai
gm
nhau, nhưng do u cầu hoạt động của tổ chức, của doanh nghiệp, đã được liên kết lại
l.c
với nhau để phấn đấu cho một mục tiêu nhất định, nhằm đạt được những thành quả do
om
tổ chức, doanh nghiệp đó đề ra. Nguồn nhân lực khác với nguồn lực khác của doanh
a
Lu
nghiệp (vốn, tài nguyên, thiết bị ...)[5].
n
Nói chung, nguồn nhân lực là tổng thể số lượng và chất lượng con người với
một bộ phận của nguồn nhân lực xã hội được huy động và sử dụng để thực hiện các
mục tiêu sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp, trong quan hệ tương hỗ với các bộ
phận nguồn nhân lực xã hội khác.
y
động sáng tạo vì sự phát triển và tiến bộ xã hội. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp là
te
re
năng lực mà bản thân con người và xã hội đã, đang và sẽ huy động vào q trình lao
n
va
tổng hồ các tiêu chí về trí lực, thể lực và những phẩm chất đạo đức - tinh thần tạo nên
5
1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp
Trong hệ thống nguồn lực cấu thành hệ thống kinh doanh của doanh nghiệp thì
nguồn nhân lực là nguồn lực chủ yếu và đặc biệt, là nhân tố chủ yếu quyết định năng
t
to
ng
suất, chất lượng và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Về bản chất thì các quá
hi
trình kinh doanh và các quá trình quản trị đều là quá trình lao động. Đó là q trình
ep
do
người lao động sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng lao động theo một
w
cơng nghệ nào đó nhằm tạo ra sản phẩm có hướng đích. Trong năm yếu tố cấu thành
n
lo
q trình lao động chỉ có yếu tố “người lao động” là chủ thể - làm chủ các yếu tố cịn
ad
lại và làm chủ q trình. Các yếu tố khác là khách thể và bị động, chính kiến thức, kỹ
y
th
ju
năng, kinh nghiệm, thái độ của người lao động là nhân tố quyết định năng suất, chất
yi
lượng và hiệu quả sử dụng các yếu tố khác của doanh nghiệp. Cũng chính nguồn nhân
pl
ua
al
lực là nhân tố quyết định trước nhất tới tiến độ, chất lượng và hiệu quả của mọi quá
trình kinh doanh và mọi quá trình quản trị doanh nghiệp. Trong khi năng lực sản xuất
n
n
va
của đa phần các nguồn lực khác bị giới hạn, thì năng lực sản xuất của nguồn nhân lực
ll
fu
có khả năng khai thác và phát huy tới vô hạn nếu được sử dụng hợp lý và được tạo
oi
m
động lực vì ngồi yếu tố thể chất và trí tuệ, bên trong con người cịn có yếu tố tinh
nh
thần và tâm lý nó kết hợp với nhau tạo nên năng lực tiềm tàng vô tận.
at
Trong thời đại kinh tế tri thức, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp thể hiện ở sản
z
z
phẩm, công nghệ, phương thức quản lý và tiếp thị. Doanh nghiệp nào thu hút và giữ
vb
ht
chân được nhân sự có trình độ cao, nắm được tri thức và biết sáng tạo thì doanh nghiệp
k
jm
đó đứng ở thế chủ động trong cạnh tranh. Chính vì vậy, các doanh nghiệp ở các nước
om
l.c
1.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp
ai
là các khoản đầu tư chiến lược [5].
gm
phát triển quan niệm tiền lương, phúc lợi và chi phí dành cho đào tạo nguồn nhân lực
a
Lu
Con người là vốn quí của xã hội, là nguồn lực quan trọng và không thể thiếu
n
trong bất kỳ một tổ chức, đơn vị nào. Việc lấy con người làm vốn tức là lấy con người
tố của nguồn nhân lực gồm có: Quy mơ, cơ cấu dân số, tồn bộ lực lượng lao động, số
lượng lao động hữu ích, tỷ lệ dân số giữa lực lượng trẻ và già; trình độ dân trí và
chun mơn kỹ thuật của nguồn nhân lực; các thể chế, chính sách, pháp luật của quốc
gia tạo một môi trường năng động, tối ưu để khuyến khích sự phát huy tối đa tài năng
y
người là nguồn vốn thứ nhất, quyết định việc tồn tại và phát triển của xã hội. Các yếu
te
re
vốn thì phải tơn trọng con người, phải xây dựng lý tưởng phục vụ con người. Con
n
va
làm yếu tố giàu tính năng động và tính sáng tạo nhất trong tổ chức. Lấy con người làm
6
và sự sáng tạo của lực lượng lao động nói riêng và con người trong một xã hội nói
chung; ngồi ra, truyền thống lịch sử và nền văn hoá của một quốc gia cũng tạo nên
bản lĩnh, ý chí, tác phong của con người trong lao động và rèn luyện, tạo một nền tảng
t
to
ng
vững chắc trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của một quốc gia.
hi
Lấy nhân lực làm vốn, đó là cách nhìn tích cực, năng động. Coi con người là
ep
do
vốn thì tập trung chú ý tiết kiệm chi phí, tiền cơng thấp, phúc lợi ít, tăng trưởng chậm,
w
dùng người ít. Cịn lấy nhân lực làm vốn thì sẽ tập trung chú ý làm thế nào để nhân lực
n
lo
phát huy tác dụng lớn hơn, tạo ra hiệu quả và lợi ích lớn hơn, sẽ lấy việc nâng cao chất
ad
lượng và phát huy tiềm năng của con người làm cơ bản.
y
th
ju
Nguồn vốn nhân lực là một lĩnh vực có đầu tư với lợi nhuận rất cao. Lợi ích của
yi
việc đầu tư vào nhân lực không hề bị giảm giá trị trong q trình sử dụng mà có giá trị
pl
ua
al
lợi nhuận tích lũy lâu dài và khả năng thu hồi vốn rất cao. Nghĩa là, đầu tư vào nguồn
nhân lực có chi phí tương đối khơng cao, trong khi đó, khoảng thời gian sử dụng lại
n
n
va
lớn, thường là khoảng thời gian làm việc của một đời người. Bên cạnh đó, đầu tư vào
ll
fu
con người khơng chỉ là phương tiện để đạt thu nhập mà còn là mục tiêu phát triển xã
oi
m
hội toàn diện về mọi mặt, là sự hướng đến một xã hội phát triển trong tương lai.
z
z
1.1.4.1 Phát triển nguồn nhân lực
at
trong lĩnh vực tư vấn đầu tư xây dựng
nh
1.1.4 Phát triển nguồn nhân lực và một số đặc điểm phát triển nguồn nhân lực
vb
ht
Phát triển nguồn nhân lực là quá trình trang bị kiến thức nhất định về chuyên
k
jm
môn nghiệp vụ cho người lao động, để họ có thể đảm nhiệm được một cơng việc nhất
gm
định; là các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó
l.c
ai
thay đổi và phát triển. Theo quan niệm của Tổ chức Lao động quốc tế: Phát triển
om
nguồn nhân lực bao hàm một phạm vi rộng lớn hơn chứ khơng chỉ có sự chiếm lĩnh
a
Lu
ngành nghề, hoặc ngay cả việc đào tạo nói chung; quan niệm này dựa trên cơ sở nhận
n
thức rằng, con người có nhu cầu sử dụng năng lực của mình để tiến tới có được việc
va
làm hiệu quả, cũng như những thỏa mãn về nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân; sự lành
n
Hiện nay, kinh tế nước ta đang vận hành theo cơ chế kinh tế thị trường định
hướng xã hội chủ nghĩa và hội nhập ngày càng sâu rộng vào kinh tế quốc tế, vì vậy
càng thấy rõ vai trò quan trọng của nguồn nhân lực. Nhất là nguồn nhân lực chất lượng
y
nhằm đáp ứng kỳ vọng của con người.
te
re
nghề được hoàn thiện nhờ bổ sung nâng cao kiến thức trong quá trình sống, làm việc,
7
cao, vốn là yếu tố vật chất quan trọng đối với sự phát triển lực lượng sản xuất và tăng
trưởng kinh tế. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực thường bắt đầu từ công tác quản
lý dân số. Quy mô và chất lượng dân số vừa phản ảnh tiềm năng, sức mạnh về nguồn
t
to
ng
nhân lực, vừa là tiêu chí để xác định các chỉ tiêu phát triển của một quốc gia.
hi
Quá trình phát triển nguồn lực con người là quá trình làm biến đổi về số lượng,
ep
do
chất lượng và cơ cấu để ngày càng đáp ứng tốt hơn yêu cầu của nền kinh tế, theo nghĩa
w
hẹp là quá trình đào tạo, trang bị những kiến thức kỹ năng và thái độ cần thiết để con
n
lo
người có thể hồn thành tốt nhiệm vụ trong quá trình đào tạo hoặc lao động của mình.
ad
Trong các loại nguồn lực (vật lực, tài lực, nhân lực...), con người được xem là một tài
y
th
ju
nguyên quý giá, một nguồn lực dồi dào và đặc biệt quan trọng nên phải được nghiên
yi
cứu một cách nghiêm túc, kỹ lưỡng để phát triển nguồn nhân lực một cách có hiệu
pl
ua
al
quả, góp phần phát triển kinh tế - xã hội của một quốc gia.
Bên cạnh đó, việc phát triển nguồn nhân lực cũng đã trở thành nhiệm vụ quan
n
n
va
trọng hàng đầu của quản trị nguồn nhân lực, đồng thời cũng phải thực hiện tốt việc sử
ll
fu
dụng, quản lý nguồn nhân lực. Sử dụng là mục đích, cịn đào tạo và bồi dưỡng, phát
oi
m
triển là phương tiện, đào tạo bồi dưỡng để sử dụng nguồn nhân lực tốt hơn, có hiệu
nh
quả hơn cũng là nhằm tạo ra hiệu quả và lợi ích hơn cho xã hội.
at
1.1.4.2 Một số đặc điểm phát triển nguồn nhân lực ngành tư vấn xây dựng [13]
z
z
Nguồn nhân lực trong lĩnh vực tư vấn đầu tư xây dựng xuất phát từ nguồn nhân
vb
ht
lực của ngành xây dựng. Lĩnh vực tư vấn hiện nay rất đa dạng qua 4 dạng chủ yếu sau:
k
jm
Một là, tư vấn chính sách với khách hàng là Chính phủ và các cấp chính quyền,
gm
có nhiệm vụ đề xuất các chính sách cơng, các quy hoạch - chương trình - đề án phát
l.c
ai
triển, nghiên cứu các đề tài phát triển hoặc giải pháp xử lý khủng hoảng.
om
Hai là, tư vấn công nghệ với khách hàng chủ yếu là các doanh nghiệp, có nhiệm
n
cơng nghệ cho các cơng trình sản xuất và dịch vụ.
a
Lu
vụ đưa các tiến bộ khoa học và công nghệ vào sản xuất và dịch vụ, thiết kế dây chuyền
giá tác động môi trường, điều tra xã hội học, điều tra thị trường, kiểm định, định giá,
kiểm toán, quản lý doanh nghiệp, quản lý lao động, quản lý tài chính …
Bốn là, tư vấn dự án với khách hàng là chính quyền, doanh nghiệp và tư nhân,
có nhiệm vụ lập các báo cáo nghiên cứu tiền khả thi (báo cáo đầu tư), khả thi (dự án
y
những lời khuyên, những giải pháp mang tính chun mơn như tư vấn pháp luật, đánh
te
re
nhân, với trách nhiệm cung cấp các thông tin về một chuyên môn hẹp hoặc đưa ra
n
va
Ba là, tư vấn chuyên môn với khách hàng là chính quyền, doanh nghiệp và tư
8
đầu tư), báo cáo kinh tế kỹ thuật, khảo sát, thiết kế - lập dự tốn cơng trình, tổ chức
đấu thầu, quản lý dự án và quản lý xây dựng, thẩm định hồ sơ dự án, giám sát cơng
trình, giám sát đánh giá đầu tư, thanh quyết toán…
t
to
ng
Cùng với sự phát triển của đất nước, các doanh nghiệp tư vấn ngày nay cũng có
hi
bước phát triển rất nhanh về quy mơ cũng như phạm vi, lĩnh vực hoạt động, có những
ep
do
doanh nghiệp lớn với vài nghìn người có chi nhánh trên toàn quốc và cả nước ngoài,
w
hoạt động đa ngành; nhưng hầu hết các doanh nghiệp trong lĩnh vực tư vấn xây dựng
n
lo
hiện nay có quy mơ vừa phải, chun sâu về một số lĩnh vực tư vấn; còn lại là các
ad
doanh nghiệp có quy mơ nhỏ. Trong lĩnh vực tư vấn xây dựng thì ngành tư vấn thiết kế
y
th
ju
có sức hút mạnh đối với các sinh viên khi tốt nghiệp đại học ngành này, nhưng để làm
yi
tốt thì những người mới vào nghề phải trải qua một thời gian dài tập sự, giúp việc cho
pl
ua
al
các chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm để rèn luyện kỹ năng; đồng thời phải thường
xun nghiên cứu, tìm tịi, học hỏi để bổ sung thêm kiến thức trước khi được công
n
n
va
nhận đủ tư cách hành nghề tư vấn thiết kế xây dựng công trình.
ll
fu
1.2 Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
oi
m
1.2.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
nh
“Quản trị” là quá trình làm cho những hoạt động được hoàn thành với hiệu quả
at
cao hơn, bằng và thông qua người khác. Vấn đề quản trị có sự phối hợp giữa tính khoa
z
z
học và nghệ thuật lãnh đạo. Về phương diện khoa học, quản trị gia thành công là người
vb
ht
nắm vững các kiến thức và kỹ năng quản trị. Về phương diện nghệ thuật, quản trị gia
k
jm
thành cơng là người có các năng lực bẩm sinh như thơng minh, có tài thuyết phục, lơi
gm
cuốn người khác làm theo, có khả năng mau chóng nắm bắt vấn đề và ra quyết định, dễ
l.c
ai
hòa hợp với mọi người, tự tin, linh hoạt xử lý các tình huống trong thực tế…
om
Theo tiến sĩ Trần Kim Dung thì quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý,
a
Lu
chính sách của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên
n
[6]. Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại
nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
y
cao tính hiệu quả của tổ chức.
te
re
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng
n
va
chức ở tầm vi mô với hai mục tiêu cơ bản là:
9
Đối với những nước đang phát triển vừa chuyển sang nền kinh tế thị trường như
Việt Nam thì quản trị nguồn nhân lực cần phải:
Thứ nhất, thể hiện được quan điểm tiến bộ đối với quyền lợi của người lao động,
t
to
ng
chú trọng kết hợp thỏa mãn mục tiêu của doanh nghiệp và cả nhân viên.
hi
Thứ hai, chỉ rõ phạm vi, đối tượng nghiên cứu là quản trị con người trong tổ chức.
ep
do
Thứ ba, các chiến lược, chính sách quản trị con người trong doanh nghiệp phải
w
được phục vụ cho chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp.
n
lo
Thứ tư, thể hiện được những yếu tố chính của quản trị nguồn nhân lực, bao gồm
ad
cả những triết lý, chính sách và các hoạt động thực tiễn.
y
th
ju
Thứ năm, khơng địi hỏi có những điều kiện đặc biệt khi áp dụng.
yi
Thứ sáu, ngắn gọn, đơn giản và dễ hiểu.
pl
ua
al
* Như vậy, quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt
động chức năng về thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì con người của một tổ chức
n
n
va
nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên [5,tr2-3].
ll
fu
1.2.2 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực [5]
oi
m
Nghiên cứu quản trị NNL giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả
nh
thơng qua người khác; đồng thời giúp cho các nhà quản trị học được cách nhạy cảm
at
với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lơi kéo nhân
z
z
viên say mê với công việc, tránh được sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên,
vb
ht
biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức với mục tiêu của các cá nhân, nâng
k
jm
cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ
gm
phận hữu cơ trong chiến lược phát triển của đơn vị. Hoạt động quản trị NNL liên quan
l.c
ai
đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của CBCNV nhằm đạt
a
Lu
nhóm chức năng chủ yếu sau:
om
được hiệu quả cao. Có thể phân chia hoạt động chủ yếu của quản trị NNL thành ba
n
Một là, nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng
va
vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của
n
nhằm xác định được công việc nào cần tuyển thêm người. Thực hiện phân tích công việc
sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển bao nhiêu người và yêu cầu tiêu chuẩn của các ứng
viên ra sao. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng
y
căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong đơn vị
te
re
doanh nghiệp. Để tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải
10
viên tốt nhất cho cơng việc, vì vậy chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động như:
dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích cơng việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu
thập, lưu giữ và xử lý các thơng tin về nguồn lực của doanh nghiệp.
t
to
ng
Hai là, nhóm chức năng đào tạo - phát triển nguồn nhân lực: Nhóm chức năng
hi
ep
này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong
do
doanh nghiệp có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hồn thành tốt cơng việc được
w
giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các
n
lo
doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm
ad
y
th
xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của
ju
doanh nghiệp. Đồng thời, doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn
yi
luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi nhu cầu sản xuất kinh doanh hay
pl
ua
al
quy trình cơng nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các
n
hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi
n
va
dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ
ll
fu
cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
oi
m
Ba là, nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng
nh
đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Bao gồm:
at
i) Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động
z
z
nhằm khuyến khích, động viên nhân viên làm việc hăng say, nhiệt tình, có ý thức trách
vb
ht
nhiệm và hồn thành cơng việc với chất lượng cao. Xây dựng và quản lý hệ thống
jm
thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật,
k
gm
tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là
l.c
ai
những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên. ii) Chức năng
om
quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và
a
Lu
các mối quan hệ trong công việc như ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố,
n
tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm...
1.2.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực: Là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho
doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện
y
1.2.3 Nội dung của quản trị nguồn nhân lực
te
re
truyền thống tốt đẹp và làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc.
n
va
Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ tạo ra bầu khơng khí tập thể và các giá trị
11
cơng việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao. Hoạch định NNL giúp doanh
nghiệp thấy được phương hướng, cách thức quản trị NNL của mình, đảm bảo bố trí
đúng người đúng việc, đúng thời điểm, đồng thời linh hoạt trong đối phó với những
t
to
ng
thay đổi của thị trường. Nói chung, yếu tố con người có vai trị hết sức quan trọng
hi
trong việc làm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm hàng hoá và khả năng nắm bắt các cơ
ep
do
hội thị trường. Vấn đề đặt ra đối với các nhà hoạch định chính sách cũng như các nhà
w
kinh doanh là làm thế nào để tận dụng được những cơ hội và thời gian một cách có
n
lo
hiệu quả, định hướng cơ cấu những mặt hàng kinh doanh như thế nào, cũng như phải
ad
phát triển lực lượng lao động để có thể phát huy được lợi thế so sánh của mình đối với
y
th
ju
đối thủ, cũng như trong quá trình hội nhập quốc tế [5,tr42-48].
yi
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực thực hiện trong mối quan hệ mật thiết với
pl
ua
al
quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh
nghiệp. Thơng thường, q trình hoạch định được thực hiện theo các bước sau:
n
ll
fu
cho doanh nghiệp.
n
va
+ Phân tích mơi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển kinh doanh
at
+ Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực.
nh
+ Dự báo khối lượng cơng việc.
oi
m
+ Phân tích hiện trạng quản trị NNL trong doanh nghiệp.
z
z
+ Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực.
vb
k
gm
1.2.3.2 Phân tích cơng việc
jm
+ Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
ht
+ Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị NNL.
l.c
ai
Phân tích cơng việc là q trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định
om
các điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc
a
Lu
và các sản phẩm, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt cơng việc.
n
Để tiến hành thực hiện phân tích cơng việc cần phải có 02 tài liệu cơ bản là bảng
mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu
được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc. Bảng tiêu chuẩn công việc là
văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm
cơng tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích
y
cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bảng
te
re
các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu
n
va
mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê
12
hợp nhất cho công việc. Bảng tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh
nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.
Phân tích cơng việc cung cấp các thơng tin về những yêu cầu, đặc điểm của
t
to
ng
công việc như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế
hi
nào và tại sao; các loại máy móc trang bị dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công
ep
do
việc; các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện cơng việc…
w
Khơng biết phân tích cơng việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ
n
lo
giữa các bộ phận trong doanh nghiệp, không thể đánh giá chính xác u cầu của cơng
ad
việc, do đó khơng thể tuyển dụng được đúng nhân viên cho đúng việc, không thể
y
th
ju
đánh giá được đúng năng lực thực hiện cơng việc của nhân viên. Vì vậy, cơng tác trả
yi
lương, kích thích lao động sẽ khơng kịp thời, chính xác làm ảnh hưởng rất lớn đến
pl
ua
al
kết quả thực hiện cơng việc [5,tr71-81]. Nội dung, trình tự thực hiện phân tích cơng
việc cơ bản gồm các bước như sau:
n
n
va
Bước thứ nhất, Xác định mục đích của phân tích cơng việc, từ đó xác định các
ll
fu
hình thức thu thập thơng tin phân tích cơng việc một cách hợp lý.
oi
m
Bước thứ hai, Thu thập các thơng tin cơ bản có sẳn trên cơ sở của các sơ đồ tổ
nh
chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các
at
bộ phận cơ cấu hoặc sơ đồ quy trình cơng nghệ và bảng mơ tả cơng việc cũ (nếu có).
z
z
Bước thứ ba, Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện
vb
k
jm
phân tích các cơng việc như nhau.
ht
phân tích cơng việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện
gm
Bước thứ tư, Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thơng tin phân
l.c
ai
tích cơng việc. Tuỳ theo từng yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thơng tin
om
cần thu thập, tuỳ theo loại hình cơng việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp
n
việc sau đây: phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát.
a
Lu
có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thơng tin phân tích cơng
thực hiện cơng việc đó.
Bước thứ sáu, Xây dựng bảng mơ tả cơng việc và bảng tiêu chuẩn cơng việc.
1.2.3.3 Q trình tuyển dụng
y
thông qua các nhân viên thực hiện công việc hoặc lãnh đạo có trách nhiệm giám sát
te
re
thu thập để phân tích cơng việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ
n
va
Bước thứ năm, Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thơng tin. Những thơng tin
13
Tuyển chọn nhân viên là cả một quá trình phức tạp và tốn kém vì nó địi hỏi phải
có thời gian, sức lực, trình độ khả năng tài chính. Việc tuyển chọn nhân viên bị ảnh
hưởng môi trường bên trong và mơi trường bên ngồi. Mơi trường bên trong như phẩm
t
to
ng
chất của người sắp được tuyển dụng, tính chất của từng loại cơng việc, bầu khơng khí
hi
văn hố, ảnh hưởng của cơng đồn. Mơi trường bên ngồi như: yếu tố khung cảnh
ep
do
kinh tế, dân số, lực lượng lao động, luật lệ của nhà nước, văn hoá - xã hội, đối thủ cạnh
w
tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng và chính quyền - đoàn thể. Bao gồm:
n
lo
a. Nguồn tuyển dụng
ad
Nguồn tuyển dụng từ nội bộ doanh nghiệp: Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ
y
th
ju
doanh nghiệp có tác dụng khuyến khích nhân viên bồi dưỡng, tự bồi dưỡng; có đội ngũ
yi
nhân viên có kiến thức về doanh nghiệp, có lịng trung thành với doanh nghiệp; có đầy
pl
ua
al
đủ thơng tin về nhân viên và tiết kiệm chi phí tuyển chọn. Tuy nhiên, có những hạn
chế như khơng thu hút được những người có trình độ cao từ ngồi doanh nghiệp, có
n
n
va
thể gây ra hiện tượng rập khuôn làm theo cách cũ, thiếu sáng tạo.
ll
fu
Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài doanh nghiệp: Nguồn lao động ở thị trường bên
oi
m
ngoài gồm những người tự đến doanh nghiệp xin việc, những người do các trung tâm
nh
đào tạo giới thiệu như các trường dạy nghề, cao đẳng, đại học; những người là bạn bè
at
của nhân viên, nhân viên của các doanh nghiệp khác…
z
z
b. Nội dung và trình tự tuyển dụng
vb
ht
Có rất nhiều phương pháp tuyển dụng lao động từ nguồn bên ngồi doanh nghiệp,
k
jm
trong đó có các phương pháp chủ yếu sau: Quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại
gm
chúng; cử chuyên viên phụ trách công tác nhân sự đến các trung tâm, trường đào tạo
l.c
ai
tuyển chọn nhân viên phù hợp; thông qua các cơ quan tuyển dụng lao động; sinh viên
om
thực tập tại doanh nghiệp hoặc nhân viên trong doanh nghiệp giới thiệu… Nội dung và
Bước 1, chuẩn bị tuyển dụng: Bước này phải thực hiện các cơng việc sau:
n
a
Lu
trình tự tuyển dụng trong các doanh nghiệp thường tiến hành theo 10 bước như sau:
nghiệp liên quan đến tuyển dụng.
+ Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn, biểu hiện ở các khía cạnh: tiêu chuẩn chung
đối với doanh nghiệp; tiêu chuẩn chung của phòng, ban, bộ phận cơ sở; tiêu chuẩn đối
y
+ Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, quy định của nhà nước và của tổ chức, doanh
te
re
hạn của hội đồng tuyển dụng.
n
va
+ Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần, quyền
14
với cá nhân thực hiện công việc. Tiêu chuẩn đối với các cá nhân thực hiện công việc là
tiêu chuẩn được liệt kê trong bảng tiêu chuẩn công việc.
Bước 2, thơng báo tuyển dụng: Bước này có thể áp dụng một hoặc kết hợp các
t
to
ng
hình thức tuyển dụng như: Quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng; thông
hi
qua các trung tâm dịch vụ giới thiệu việc làm; thông báo trước cổng cơ quan, doanh
ep
do
nghiệp. Thông báo nên ngắn gọn nhưng rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ
w
bản cho ứng viên như yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và đặc điểm
n
lo
cá nhân, các chức năng trách nhiệm, nhiệm vụ chính trong công việc; quyền lợi của
ad
các ứng viên nếu trúng tuyển như lương bổng, đãi ngộ, cơ hội được đào tạo thăng tiến;
y
th
ju
các hướng dẫn về thủ tục, hồ sơ và cách thức liên hệ.
yi
Bước 3, thu nhận, nghiên cứu hồ sơ: Tất cả hồ sơ xin việc đều phải ghi vào sổ,
pl
ua
al
có phân loại chi tiết để tiện cho việc sử dụng sau này. Để chuyên nghiệp hoá hoạt động
tuyển dụng, doanh nghiệp cần có bộ hồ sơ mẫu riêng cho từng ứng viên vào các chức
n
n
va
vụ khác nhau như: Cán bộ quản lý, cán bộ chuyên môn, nhân viên hành chính, cơng
ll
fu
nhân trực tiếp sản xuất. Nghiên cứu hồ sơ để ghi lại các thông tin chủ yếu về ứng viên
oi
m
như trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, tay nghề, kinh nghiệm, điểm mạnh, điểm
nh
yếu, nguyện vọng, sức khỏe nhằm loại bớt số ứng viên không đạt tiêu chuẩn.
at
Bước 4, phỏng vấn sơ bộ: Phỏng vấn sơ bộ thường kéo dài từ 5 đến 10 phút,
z
z
được sử dụng nhằm loại bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém
vb
ht
rõ rệt hơn những ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.
jm
Bước 5, kiểm tra, trắc nghiệm: Thông qua bước kiểm tra, trắc nghiệm, đánh giá
k
gm
năng lực chuyên môn, kỹ năng cá nhân, đặc điểm tâm lý của ứng viên để chọn được
om
viên về các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành.
l.c
ai
các ứng viên xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra thường được sử dụng để đánh giá ứng
a
Lu
Bước 6, phỏng vấn lần 2: Phỏng vấn được áp dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng
n
viên về phương diện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách,
với đồng nghiệp cũ, bạn bè, thầy cô giáo hoặc lãnh đạo cũ của ứng viên để hiểu thêm
về trình độ, kinh nghiệm, tính cách của ứng viên. Đối với một số việc địi hỏi tính chất
an ninh cao, có thể xác minh thêm về nguồn gốc, lý lịch gia đình của ứng viên.
y
thêm những điều chưa rõ đối với những ứng viên có triển vọng tốt. Thơng qua tiếp xúc
te
re
Bước 7, xác minh, điều tra: Đây là quá trình được tiến hành nhằm làm sáng tỏ
n
va
tính khí, khả năng hòa đồng, phẩm chất cũng như yêu cầu của tổ chức, doanh nghiệp.
15
Bước 8, khám sức khỏe: Dù có đáp ứng các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết,
kỹ năng, tư cách tốt, nhưng sức khoẻ khơng đảm bảo thì khơng nên tuyển dụng, vì một
người khơng đủ sức khoẻ sẽ khơng có lợi về mặt chất lượng thực hiện công việc và
t
to
ng
gây nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho tổ chức, doanh nghiệp.
hi
Bước 9, ra quyết định tuyển dụng: Trong 8 bước nêu trên bước nào cũng quan
ep
do
trọng, nhưng bước quan trọng nhất là ra quyết định tuyển chọn hoặc loại bỏ ứng viên,
w
do đó để các quyết định tuyển dụng được chính xác cần xem xét một cách hệ thống các
n
lo
thông tin về ứng viên. Cách thức ra quyết định tuyển dụng cũng ảnh hưởng tới mức độ
ad
y
th
chính xác của tuyển dụng, do đó hội đồng tuyển dụng cần thống nhất trước khi ra
ju
quyết định tuyển dụng.
yi
pl
Bước 10, ký hợp đồng lao động: Sau khi quyết định tuyển dụng, doanh nghiệp
ua
al
và các ứng viên đi đến thống nhất các điều kiện cụ thể về yêu cầu công việc, thời gian
n
làm việc, lương bổng… để đi đến bước cuối cùng là ký hợp đồng lao động. Doanh
va
nghiệp cần có biện pháp để người lao động mới mau chóng hịa nhập mơi trường làm
n
ll
fu
việc. Trong thực tế, các bước và nội dung có thể thay đổi linh hoạt, thậm chí có thể
oi
m
thêm hoặc bớt một vài bước, điều này phụ thuộc vào yêu cầu, đặc điểm hoạt động của
Phỏng vấn
sơ bộ
Thu nhận, nghiên
cứu hồ sơ
z
z
Thông báo
tuyển dụng
at
Chuẩn bị
tuyển dụng
nh
doanh nghiệp [5,tr101-116].
ht
vb
k
jm
Ký hợp đồng
lao động
Khám sức
khỏe
Xác minh
điều tra
Phỏng vấn
lần 2
om
Ra quyết định
tuyển đụng
l.c
ai
gm
Kiểm tra
trắc ghiệm
n
Đào tạo (hoạt động giáo dục chuyên nghiệp) là một quá trình học tập lý luận và
kinh nghiệm để tìm kiếm một sự biến đổi về chất tương đối lâu dài của một cá nhân,
y
tạo, phát triển và về sự tương đồng hoặc khác biệt giữa đào tạo và phát triển.
te
re
a. Khái niệm: Trong thực tế có nhiều quan điểm khác nhau về giáo dục, đào
n
va
1.2.3.4 Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
a
Lu
Sơ đồ 1.1. Trình tự tuyển dụng nguồn nhân lực
