Hoàn thiện chính sách bán hàng của Vicem Hà Tiên cho các đại lý ở khu vực thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh miền Nam

Đề tài : HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH BÁN
HÀNG CỦA VICEM HÀ TIÊN CHO CÁC ĐẠI
LÝ Ở KHU VỰC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
VÀ CÁC TỈNH MIỀN NAM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
_________________________



Tiểu luận môn học Thay đổi và phát triển tổ chức
GVHD : TS Trương Thị Lan Anh
Lớp K22 ngày 2
Học viên : Võ Đình Trí Dũng
Tp Hồ Chí Minh Năm 2014







MỤC LỤC
Chương 1 : CƠ SỞ NỀN TẢNG VÀ MÔ TẢ TÌNH HUỐNG HIỆN TẠI Ở XI MĂNG HÀ TIÊN 1
1.1 Giới thiệu sơ lược về Vincem Hà Tiên 1
1.2 Mô tả tình huống hiện tại ở Vicem Hà Tiên 2
Chương 2 : CHẨN ĐOÁN VICEM HÀ TIÊN 4
2.1. Thu thập thông tin về mức độ hài lòng đối với xi măng Vicem Hà Tiên 4
2.2 Phân tích kết quả khảo sát 5
2.3 Kết quả ý nghĩa và ứng dụng 8

Chương 3 : HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH BÁN HÀNG CỦA VINCEM HÀ TIÊN CHO CÁC
ĐẠI LÝ KHU VỰC TP HCM VÀ CÁC TỈNH MIỀN NAM 8
3.1 Phân tích chính bán hàng của đối thủ 8
3.2 Phân tích Swot của Vincem Hà Tiên 10
3.3 Chương trình hành động 11
3.4 Truyền thông và xã hội 11
3.5 Xu hướng sáp nhập và hợp nhất 12
3.6 Tầm quan trọng công tác dự báo 13
Chương 4 : KHÍA CẠNH CON NGƯỜI ĐỐI VỚI SỰ THAY ĐỔI TẠI VINCEM HÀ TIÊN 14
4.1 Động lực thay đổi 14
4.2 Kháng cự thay đổi 17
Chương 5 QUẢN TRỊ SƯ THAY ĐỔI 21
5.1 Mô hình tám bước của Kotter 21
Chương 6 : ĐÁNH GIÁ VÀ THỂ CHẾ HÓA CÁC CAN THIỆP OD 22
6.1 Đo lường kết quả 22
6.2 Kết quả vận hành công việc 19
Chương 7 : Phát triển bền vững 23
KẾT LUẬN 23








DANH MỤC CÁC HÌNH

Trang

Hình 1.1: Thị phần các hãng xi măng tại TP.HCM năm 2013 2
Hình 2.1: S đi tưng kho sát la chn tiêu chí v xi măng để kinh doanh 5
Hình 2.2: Mc đ đng  v chính sách bán hàng của các thương hiệu xi măng 6
Hình 2.3: Mc đ đng  v các dịch vụ hỗ tr của các thương hiệu xi măng 6
Hình 2.4: Mc đ đng  v quan hệ hp tác giữa cửa hàng và
nhà cung cấp của các thương hiệu xi măng 7
Trg. 01

Thay đổi và phát triển tổ chức




Chương 1: CƠ SỞ NỀN TẢNG VÀ MÔ TẢ TÌNH HUỐNG HIỆN
TẠI Ở VICEM HÀ TIÊN
1.1. Giới thiệu sơ lược về Vicem Hà Tiên
Từ ngày thành lập năm 1964 đến nay, Công ty cổ phần Xi măng Vicem Hà
Tiên luôn đng hành cùng người xây dng Việt Nam. Các sn phẩm mang biểu
tưng Kỳ Lân Xanh nổi tiếng có mặt tại hầu hết các công trình dân dụng và công
nghiệp trên khắp min Nam.
Với Vicem Hà Tiên thì “Nhân - Nghĩa - Trí - Tín” là phương châm cho
mi hoạt đng tổ chc, sn xuất và kinh doanh. “Lớn mạnh do bạn và vì bạn” là
thông điệp s mệnh của Vicem Hà Tiên nhằm mang lại li ích cao nhất cho cổ
đông, người lao đng và cng đng. Tầm nhìn: “Vicem Hà Tiên là nhà sn xuất
và cung cấp xi măng s 1 tại thị trường min Nam.”
Các mc lịch sử quan trng:
 1960: Khởi công xây dng Nhà máy Xi măng Hà Tiên.
 1964: Khởi đầu công nghiệp xi măng min Nam với Nhà máy Xi măng
Hà Tiên.
 1993: Phát triển thành Công ty Xi măng Hà Tiên 1 và Công ty Xi măng

Hà Tiên 2.
 2007: Phát triển thành Công ty cổ phần Xi măng Hà Tiên 1 và Công ty
cổ phần Xi măng Hà Tiên 2.
 2009: Mở rng sn xuất với Trạm nghin Phú Hữu mới, hiện đại.
 2009: Khẳng định vị thế dẫn đầu v công nghệ với Nhà máy Xi măng
Bình Phước.
 2010: Tạo sc mạnh phát triển mới bằng cách hp nhất thành mt Công
ty Xi măng Vicem Hà Tiên duy nhất.
Trg. 02

Thay đổi và phát triển tổ chức




Ngành ngh kinh doanh chính:
 Sn xuất kinh doanh xi măng và các sn phẩm từ xi măng.
 Sn xuất kinh doanh vật liệu xây dng, sn phẩm phục vụ xây dng và
công nghiệp.
 Kinh doanh xuất, nhập khẩu xi măng và nguyên vật liệu, vật tư thiết bị
phục vụ sn xuất xi măng và các loại vật liệu xây dng khác.
 Xây dng và kinh doanh bất đng sn.
 Dịch vụ bến cng, dịch vụ kho bãi, dịch vụ vận chuyển, bc dỡ, đường
b, đường sắt, đường sông.
1.2. Mô tả tình huống hiện tại ở Vicem Hà Tiên
 Năm 2013, trong bi cnh môi trường kinh tế vĩ mô vẫn chưa có s hi
phục kh quan, các nhà sn xuất xi măng cạnh tranh quyết liệt để tranh
giành sn lưng thị phần. Vicem Hà Tiên là đơn vị chủ lc của Tổng công
ty Xi măng Việt Nam (Vicem) tại min Nam, bị cạnh tranh quyết liệt bởi
các thương hiệu xi măng quc tế như Holcim, Larfage, Nghi Sơn và các

hãng xi măng giá rẻ như Fico, Thăng Long, Hạ Long….
 Với phân khúc thị trường xi măng bao, việc chiếm thị phần ưu thế của
Vicem Hà Tiên đã dần bị mất đi theo thời gian. Trong năm 2013, thị phần
Vicem Hà Tiên bị gim dần và các loại xi măng khác tăng dần. Đặc biệt là
Holcim và các hãng xi măng giá rẻ.
Năm 2013, Vicem Hà Tiên chủ đng tăng giá theo chủ trương của Tổng
công ty Xi măng Việt Nam làm cho mc đ hấp dẫn gim và thị phần bị thu hẹp
so với Holcim. Với thị phần 36,18%, Vicem Hà Tiên vẫn là thương hiệu có thị
phần mạnh nhất thị trường TP.HCM, tuy nhiên so với năm 2012, thị phần Vicem
Hà Tiên gim 2,6%. Đây là mc gim tương đi lớn với mt thương hiệu mạnh
Nguồn : Báo cáo thường niên năm 2013
Trg. 03

Thay đổi và phát triển tổ chức




như Vicem Hà Tiên. Trong khi đó, Holcim tăng thị phần 1,9% và Fico tăng thị
phần 2,1%.
Để tìm hiểu rõ nguyên nhân tại sao sn lưng/thị phần Vicem Hà Tiên lại
gim dần trong các năm vừa qua, chúng tôi đã tiến hành kho sát CHVLXD trên
địa bàn TP.HCM chúng tôi đã xác định 4 tiêu chí cho quá trình kho sát:
 Chất lưng
 Chính sách bán hàng
 Dịch vụ hỗ tr
 Quan hệ hp tác giữa CHVLXD với nhà cung cấp
Giai đoạn hợp đng: Sau giai đoạn tiếp cận (entering) là giai đoạn hp
đng (contracting). Giai đoạn hp đng là mt bước nhỏ trong quá trình OD cho
tổ chc, và cần thiết cho bất kỳ d án nào. Tuy nhiên, đây là giai đoạn cc kỳ

quan trng, tạo ngun lc cho tất c các hoạt đng tiếp theo.
Về pháp lý: D án OD sẽ đưc lên kế hoạch và trình bày cho Ban Giám
đc, sau khi Ban Giám đc chấp thuận, toàn b kế hoạch sẽ đưc sao chép và gửi
cho các phòng ban liên quan: Phòng Nhân s, Phòng Kinh doanh, Phòng Tài chính
- Kế toán.
Về tâm lý: Việc phê chuẩn của Ban Giám đc và tiếp nhận của các phòng
ban liên quan giúp cho những b phận, cá nhân liên quan có tâm lý sẵn sàng với
nhiệm vụ mới. H sẽ biết rõ quyn li và trách nhiệm trong công việc chung, biết
đưc những phòng ban liên quan trong quá trình tương tác công việc cũng như
tầm nhìn mục tiêu hướng tới của d án.
Trong bn trình ký lên Ban Giám đc và biên bn gửi cho các phòng/ban
sẽ nêu rõ:
- Mục tiêu, phạm vi, thời gian thc hiện d án OD cho Vicem Hà Tiên.
Trg. 04

Thay đổi và phát triển tổ chức




- Vai trò, nghĩa vụ, trách nhiệm và quyn li của các bên tham gia, các
phòng ban trc tiếp và gián tiếp thc hiện d án OD cho Vicem Hà Tiên.
- Bên cạnh cơ cấu tổ chc, các bên liên quan, quy trình thc hiện d án
OD cũng đưc nêu rõ, chi tiết v cơ chế hoạt đng, cách đánh giá nhằm hướng
đến mục tiêu của Vicem Hà Tiên.

Chương 2: CHẨN ĐOÁN VICEM HÀ TIÊN
2.1. Thu thập thông tin về mức độ hài lòng đối với xi măng Vicem Hà Tiên
2.1.1. Mục tiêu của thu thập và xử lý thông tin
Làm rõ điểm mạnh và điểm yếu của Vincem Hà tiên từ đó có bước đi điu

chỉnh cho phù hp
Để định vị và xác định đưc vấn đ kênh phân phi cho xi măng Vicem
Hà Tiên đang gặp phi, chúng tôi thc hiện mt kho sát v “Mc đ hài lòng của
khách hàng đi với sn phẩm xi măng của Vicem Hà Tiên tại TP.HCM”.
 Thời gian: 10/03/2014 – 15/03/2014
 Tổng mẫu: 66
 Đối tượng khảo sát: CHVLXD có bán xi măng trong vòng 2 tháng gần
nhất.
 Phạm vi: Quận 1, Quận 4, Quận 5, Quận 10 ở TP.HCM.
- Mc đ yêu thích, đánh giá của CHVLXD đi với xi măng Vicem Hà
Tiên và các nhãn hiệu xi măng khác qua các tiêu chí sau
 Chất lưng
 Chính sách bán hàng
 Dịch vụ hỗ tr
 Quan hệ hp tác giữa CHVLXD với nhà cung cấp
Trg. 05

Thay đổi và phát triển tổ chức




2.1.2 Ni dung kho sát
- Mc đ yêu thích, đánh giá của CHVLXD đi với xi măng Vicem Hà
Tiên và các nhãn hiệu xi măng khác qua các tiêu chí sau
 Chất lưng
 Chính sách bán hàng
 Dịch vụ hỗ tr
 Quan hệ hp tác giữa CHVLXD với nhà cung cấp
- Đi tưng nh hưởng mạnh nhất đến quyết định la chn loại xi măng

của người tiêu dùng.
2.2 Phân tích kết qu kho sát
Câu hỏi 3: Tiêu chí lựa chọn xi măng để kinh doanh.
Tiêu chí
Vicem Hà Tiên
Holcim
Fico
Xi măng khác
Li nhuận cao
35
50
53
20
Giá bán hp lý
47
55
64
18
Xi măng có thương hiệu
55
45
40
9
Chất lưng ổn định
50
48
35
13
Chăm sóc cửa hàng tt
40

53
30
5
Chương trình khuyến mãi nhiu
25
55
26
6
Nhu cầu thị trường cao
55
45
28
8
Nguồn: Số liệu khảo sát
Hình 2.1: Số đối tượng khảo st lựa chọn tiêu chí về xi măng để kinh doanh
Mt s tiêu chí của xi măng Vicem Hà Tiên lại bị CHVLXD đánh giá thấp
như:
 Li nhuận cho cửa hàng thấp
 Giá bán quá cao
Trg. 06

Thay đổi và phát triển tổ chức




 Chương trình khuyến mãi ít
 Ít chăm sóc cửa hàng
Câu hỏi 5: CHVLXD đnh gi về chính sách bán hàng của cc thương hiệu
xi măng.

Vicem Hà Tiên
Holcim
Fico
Chiết khấu
3,54
4,30
3,86
Khuyến mãi
3,43
4,16
4,03
Hình thc thanh toán
3,61
3,95
4,02
Tỷ lệ hoa hng
3,69
4,02
3,92
Nguồn: Số liệu khảo sát
Hình 2.2: Mức độ đng  về chính sách bán hàng của cc thương hiệu xi măng
CHVLXD đánh giá thấp v chính sách bán hàng của Vicem Hà Tiên, cụ
thể kết qu đo lường s hài lòng với từng chỉ tiêu trong chính sách bán hàng như
tỷ lệ hoa hng (điểm trung bình 3,69), hình thc thanh toán (điểm trung bình 3,61),
khuyến mãi (điểm trung bình 3,43), chiết khấu (điểm trung bình 3,54).
Câu hỏi 6: CHVLXD đnh gi về các dịch vụ hỗ trợ của cc thương hiệu xi măng.

Vicem Hà Tiên
Holcim

Fico
Trang trí cửa hàng
4,16
4,36
3,40
Hỗ tr qung cáo
4,10
4,36
3,35
Trang thiết bị bán hàng
4,03
4,14
3,37
Thông tin bán hàng
4,15
4,23
3,42
Nguồn: Số liệu khảo sát
Hình 2.3: Mức độ đng  về các dịch vụ hỗ trợ của cc thương hiệu xi măng
Trg. 07

Thay đổi và phát triển tổ chức




Đi với dịch vụ hỗ tr thì c Vicem Hà Tiên và Holcim đu đưc các cửa
hàng đánh giá cao với mc chênh lệch giữa hai thương hiệu là không nhiu, tuy
nhiên Fico lại chng tỏ s yếu thế hơn trong việc hỗ tr cho các cửa hàng kinh
doanh xi măng của mình.

 Vicem Hà Tiên so với Holcim (Phụ lục 5): Không có s khác biệt giữa
dịch vụ hỗ tr của Vicem Hà Tiên và Holcim cho các CHVLXD với mc  nghĩa
95%.
 Vicem Hà Tiên so với Fico (Phụ lục 6): Có s khác biệt giữa dịch vụ
hỗ tr của Vicem Hà Tiên so với Fico cho CHVXLD. CHVLXD đánh giá Vicem
Hà Tiên tt hơn nhiu so với Fico.
Câu hỏi 7: CHVLXD đnh gi về quan hệ hợp tác giữa cửa hàng và các nhà
cung cấp.

Vicem Hà Tiên
Holcim
Fico
Mi quan hệ với nhân viên bán hàng
4,10
4,18
2,95
S quan tâm của nhà cung cấp
4,03
4,16
2,88
Hình 2.4: Mức độ đng  về quan hệ hợp tác giữa cửa hàng và nhà
cung cấp của cc thương hiệu xi măng
Đi với dịch vụ hỗ tr thì c Vicem Hà Tiên và Holcim đu đưc các cửa
hàng đánh giá cao với mc chênh lệch giữa hai thương hiệu là không nhiu tuy
nhiên Fico lại chng tỏ s yếu thế hơn trong việc hỗ tr cho các cửa hàng kinh
doanh xi măng của mình. Vicem Hà Tiên và Holcim luôn tạo đưc mi quan hệ
hp tác tt đi với các CHVLXD.

Trg. 08

Thay đổi và phát triển tổ chức




 Vicem Hà Tiên so với Holcim (Phụ lục 7): Không có s khác biệt v
mi quan hệ hp tác giữa Vicem Hà Tiên, Holcim với CHVLXD. Cho nên
CHVLXD đánh giá Vicem Hà Tiên và Holcim đu hp tác tt.
 Vicem Hà Tiên so với Fico (Phụ lục 8): Chấp nhận s khác biệt v mi
quan hệ hp tác giữa Vicem Hà Tiên, Fico với CHVLXD. Vì vậy CHVLXD đánh
giá Vicem Hà Tiên hp tác tt hơn so với Fico.
2.3 Kết qu và  nghĩa ng dụng
Kết qu kho sát cũng cho thấy Vicem Hà Tiên đang thua kém các đi thủ
của mình ở các chính sách bán hàng, dẫn đến s yêu thích của các CHVLXD đi
với thương hiệu Vicem Hà Tiên có vẻ kém hơn Holcim

Chương 3 : HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH BÁN HÀNG CỦA
VINCEM HÀ TIÊN CHO CÁC ĐẠI LÝ Ở TP HCM VÀ CÁC TỈNH
MIỀN NAM

3.1 Phân tích chính sách bán hàng của đi thủ cạnh tranh
Trong năm 2013, Holcim và Fico liên tục duy trì “chính sách bán hàng lớn”
cho hệ thng phân phi tại TP.HCM. Đ phủ của Holcim, Fico năm 2013 tăng
mạnh so với năm 2012 (Theo báo cáo khảo sát 2013 Vicem Hà Tiên):
- Holcim: 85% (tăng 10% so với năm 2012).
- Fico: 77% (tăng 7% so với năm 2012).
Holcim:
 Chiết khấu: Duy trì mc chiết khấu c năm cho nhà phân phi chính,
nhà phân phi và hệ thng CHVLXD của Holcim.
 Nhà phân phi chính, nhà phân phi

Trg. 09

Thay đổi và phát triển tổ chức




- Chiết khấu trc tiếp > 100.000 đ/tấn.
- Chạy lưng cho nhà phân phi theo 2 mc: Mc 1 (30.000đ/tấn)
và mc 2 (40.000đ/tấn).
 CHVLXD: Chạy lưng cho CHVLXD theo 2 mc: Mc
1(30.000đ/tấn) và mc 2 (40.000đ/tấn).
 Khuyến mãi: Duy trì khuyến mại 100 bao tặng 6 bao cho CHVLXD sut
năm 2013.
 Hình thc thanh toán: Nhà phân phi np tin mặt lin khi mua xi măng
Holcim đưc chiết khấu lại 5.000đ/tấn. Ngoài ra nhà phân phi đưc cấp hạn mc
công n ti thiểu 1,5 tỷ đng (tùy theo năng lc nhà phân phi, hạn mc này đưc
nâng lên).
 Tỷ lệ hoa hng: Đưc tính vào cui năm cho nhà phân phi, gm 3 mc
(mc sn lưng ti thiểu da vào năng lc nhà phân phi, CHVLXD), cho nên
đưc chi tr bằng xi măng hoặc quy ra tin mặt.
- Mc 1: 1% tổng sn lưng
- Mc 2: 3% tổng sn lưng
- Mc 3: 5% tổng sn lưng
Fico:
 Chiết khấu: Duy trì mc chiết khấu trung bình cho nhà phân phi,
CHVLXD
 Nhà phân phi chính, nhà phân phi
- Chiết khấu trc tiếp khong 10.000đ/tấn.
- Chạy lưng cho nhà phân phi: 30.000 – 40.000đ/tấn.

- CHVLXD: Chạy lưng bình quân 40.000đ/tấn.
Trg. 10

Thay đổi và phát triển tổ chức




 Khuyến mại: Duy trì khuyến mại khủng cho CHVLXD, 100 bao tặng
10 bao sut năm 2013.
 Hình thc thanh toán: Công n thoi mái cho nhà phân phi mua xi
măng Fico, tr dần trong 1 tháng. Nhà phân phi tr tin mặt đưc chiết khấu
10.000đ/tấn.
 Tỷ lệ hoa hng: Bình quân 5% sn lưng tiêu thụ của CHVLXD (năng
lc cửa hàng càng lớn, hoa hng càng cao), cho nên đưc chi tr bằng tin mặt
hoặc theo yêu cầu của CHVXLD (du lịch, vàng, xe, điện máy…).
3.2 Phân tích SWOT của Vincem Hà Tiên

Trg. 11

Thay đổi và phát triển tổ chức




3.3. Chương trình hành động để hoàn thiện chính sách bán hàng cho Vicem
Hà Tiên
- Thc hiện tt công tác phân vùng bán hang theo dõi giám sát việc thc hiện
bán hàng
- Đm bo li ích hài hòa giữa các điểm bán hang trong kênh phân phi

- Tang cường xuất khẩu xi măng và clinker sang Campuchia gii tỏa áp lc dư
thừa công suất của nhà máy
- Chuyên môn hóa đi ngũ xuất khẩu sn phẩm : tang cường nhân lc v thương
vụ marketing cho các tỉnh ĐBSCL
3.4 Truyền thông xã hội (Social Media):
3.4.1 Face book
- Trang facebook này đưc lập ra với mục đích qung bá cho thương hiệu
vincem ha tien trên mạng xã hi facebook ở Việt Nam, đng thời cũng là nơi
cập nhật các thông tin mới nhất các sn phẩm sắp ra mắt, các đt khuyến mãi, là
nơi giao lưu giữa cng đng những người xây dng nói chung và khách hàng
Trg. 12

Thay đổi và phát triển tổ chức




của nói riêng, gii đáp thắc mắc cho h.


3.5 Xu hướng sáp nhập và hợp nhất thành các công ty lớn hơn
Hiện tại VN vẫn còn nhiu d án xi măng hoạt đng với quy mô nhỏ trong
đó có khong 55 cơ sở xi măng lò đng ,lò quay chuyển đổi có tổng công suất
thiết kế 5 triệu tấn/ năm và mt s trạm nghin đc lập với tổng công suất thiết kế
7 triệu tấn/năm. Đng thời chính phủ đã dừng cấp phép d án xi măng mới . Do
rào cn pháp lý này cách hp l để nâng cao năng suất,gia tăng thị phần và tiết
kiệm chi phí đầu tư chi phí hoạt đng là mua những nhà máy đang hoạt đng tại
các tỉnh phía Nam
Hiện nay xu hướng sáp nhập các nhà máy để tận dụng li thế v thương
hiệu,công nghệ,hệ thng nguyên liệu đầu vào,đang là bước đi chủ đạo của ngành

xi măng.
Trg. 13

Thay đổi và phát triển tổ chức




3.6 Tầm quan trọng công tác dự báo
Nhu cầu xi măng thường tăng mạnh trong quý 2 và quý 4
Trung bình lưng xi măng tiêu thụ mạnh vào Q2 và Q4 (mùa khô ở min
Nam và sau tết ). Do vậy cần đẩy mạnh công tác bán hàng vào các quý này

Gi xi măng ở miền Nam thường cao hơn miền Bắc khoảng 20%
Do đặc điểm chi phí vận chuyển chiếm tỷ trng khá lớn trong giá bán xi
măng nên xi măng và sn xuất và tiêu thụ ở địa phương thường rẻ hơn và có li
thế cạnh tranh v giá so với những nơi khác .Với li thế ngun nguyên liệu đầu
vào và nhiu nhà máy xi măng lớn tập trung ở min Bắc ,thị tường xi măng ở
min Bắc gặp khá nhiu cạnh tranh.Trong khi đó tại min Nam thường xuyên
không đáp ng đầy đủ nên đẩy mạnh tiêu thụ mở min Nam

Cắt giảm chi phí vận chuyển tận dụng vận chuyển bằng đường biển sẽ giúp
cải thiện lợi nhuận doanh nghiệp
Vận chuyển bằng đường thủy có chi phí rẻ nhật kế tiếp là đường sắt .Vận
chuyển bằng đường b có chi phí đắt nhất do xi măng khó bo qun nên tận dụng
vận ti bằng đường thủy

Trg. 14

Thay đổi và phát triển tổ chức




Chương 4: KHÍA CẠNH CON NGƯỜI ĐỐI VỚI SỰ THAY ĐỔI TẠI VINCEM
HÀ TIÊN
4.1. Động lực thay đổi đối với kế hoạch hoàn thiện chính sách bán hàng cho
Vicem Hà Tiên
4.1.1 Nhóm ủng h
Việc xây dng chính sách bán hàng hp lý cho hệ thng kênh phân phi
giúp Vicem Hà Tiên đạt đưc những mục tiêu v sn lưng, thị phần, đ phủ đ
ra trong năm 2014. Chính vì vậy, s thay đổi và phát triển này nhận đưc s ủng
h của rất nhiu bên liên quan, đó là:


Nhóm ủng hộ
L do thay đổi
1
Tổng Công ty Xi
măng Việt Nam
(Vicem)
- Nắm giữ chi vn vn góp tại Vincem Ha Tien
bất c s thay đổi nào cũng phi đưc s đng ý của
tổng công ty
- Định hướng công ty phát triển theo qui hoach

của ngành chính phủ
2
Ban Giám đốc
Vicem Hà Tiên
- Quán triệt tinh thần đổi mới đến từng thành
viên trong Ban Giám Đc tạo s nhất trí cao trong
việc đ ra kế hoạch sn xuất
- Phi hp với công đoàn làm công tác tư tưởng
trong cán b CNV làm cho h có đng lc đ hoàn
thành nhiệm vụ
Trg. 15

Thay đổi và phát triển tổ chức




3
Phòng thị trường
- Gia tăng quyn lc cho phòng thị trường – ban
hành chính sách bán hàng.
- Cơ hi hc tập, đào tạo kiến thc cho các
chuyên viên thị trường.
- Hoàn thành mục tiêu chất lưng (sn lưng, thị
phần, doanh thu…) do Tổng công ty yêu cầu.
4
Hệ thống kênh
phân phối (nhà
phân phối,
CHVLXD)

- Tăng li nhuận khi kinh doanh Vicem Hà Tiên.
- Hưởng các chính sách, dịch vụ cng thêm từ
Vicem Hà Tiên (du lịch, bo hiểm, khám chữa bệnh,
du hc…).
- Ủng h thương hiệu Việt Nam, chất lưng cao
(Người Việt dùng hàng Việt).

4.1.2 Gii pháp tranh thủ s ủng h của nhóm ủng h

Nhóm ủng hộ
Giải pháp
1
Tổng Công ty Xi
măng Việt Nam
(Vicem)
- Mua cổ phiếu phát hành thêm để cấn trừ
công n tạo nên bng cân đi kế toán lành mạnh
giúp cho Vincem hà tiên hạ bớt tỷ lệ đòn bẩy tài
chính
- Phi hp thị trường định kỳ hàng tháng giữa
các đơn vị thành viên trong Vicem (Vicem Hoàng
Thạch, Hi Phòng, Bỉm Sơn, Bút Sơn…) để chia
sẻ kinh nghiệm kinh doanh.
Trg. 16

Thay đổi và phát triển tổ chức

2
Ban Giám đốc
Vicem Hà Tiên
- Tùy thuc vào diễn biến thị trường mà có thễ
tăng hoặc gim ngân sách hoạt đng cho các trung
tâm bán hàng.
- Yêu cầu phòng nhân s đánh giá lại chính sách
lương thưởng để đng viên nhân viên làm việc hiệu
qu.
3
Phòng Thị trường
- Hiện nay thị trường bất đng sn đóng băng c
gắng duy trì lc lưng bán hang hiện có
- Tranh thủ mở rng thị trường với chi phí ti
thiểu
4
Hệ thống kênh
phân phối (nhà
phân phối,
CHVLXD)
- Củng c quy mô hệ th`ng phân phi hiện có
Gia tăng quy mô, đ phủ tại các thị trường Vicem
Hà Tiên còn yếu như vùng Đông Nam B , các khu
công nghiệp trng điểm


4.2 Kháng cự thay đổi đối với kế hoạch hoàn thiện chính sách bán
hàng cho Vicem Hà Tiên
4.2.1 Nhóm kháng cự

Bên cạnh s ủng h của Tổng công ty Vicem, Ban Giám đc Vicem Hà
Tiên…, cũng có mt b phận không nhỏ kháng c lại với s thay đổi. Trong
trường hp này có thể kể đến các b phận:
Trg. 17

Thay đổi và phát triển tổ chức





Nhóm kháng cự
Lý do kháng cự
1
Nhân viên bán
hàng (thương
vụ)
- Việc tr lương c định  Khi triển khai thêm
nhiu chương trình thì h phi tn thời gian đào tạo,
hc hỏi cái mới, chi phí cho việc đi lại, tiếp khách và
các hao tổn khác phát sinh.
- Thường xuyên chịu áp lc v chỉ tiêu doanh s.

2
Trưởng vùng
bán hàng
- Không đủ nhân lc để thc hiện các chương trình
khuyến mãi trc tiếp cho CHVLXD.
- Tăng thêm trách nhiệm triển khai chính sách bán
hàng mới. Sn lưng cam kết lớn, bị cách chc nếu

không đạt chỉ tiêu đ ra.
3
Phòng Kế toán
- Không đủ người thc hiện công việc do khi
lưng công việc tăng lên nhiu.
- Sổ sách, chng từ tăng do thc hiện nhiu
chương trình cùng lúc  Áp lc công việc lớn.
- Khó khăn khi báo cáo thuế do h sơ không đầy
đủ.
- Vấn đ chi tr cho khách hàng do ngân sách giới
hạn.
- Khi lương công việc tăng nhưng không có s
tăng lương tương ng.


Trg. 18

Thay đổi và phát triển tổ chức





4.2.2 Nguyên nhân kháng cự
Lo sợ về những điều không biết: Mt thay đổi to lớn trong các tổ chc thể
hiện mt kh năng thc tế là nhiu công việc sẽ bị loại trừ, dẫn đến nhiu người
sẽ bị gim biên chế (mất việc, nghỉ việc).
Sự phá hủy những quan hệ xã hội: bất kỳ s thay đổi trong công tác bán
hàng đu dẫn tới thay đổi trong tổ chc dẫn tới b trí lại nhân s nh hưởng đến
quan hệ xã hi

Không tin vào đội ngũ quản trị: Các nhà qun trị thường gặp khó khăn
trong việc thuyết phục, đng viên người lao đng ủng h những thay đổi bởi vì
tất c còn ở phía trước, những kinh nghiệm của nhà qun trị chưa có đủ để có thể
lôi cun, thuyết phục đưc h.
Hệ thống không phù hợp: Đây là nguyên nhân làm cho hầu hết mi nhân
viên băn khoăn, lo lắng. H lo s hệ thng cũ không thay đổi theo yêu cầu mới,
dẫn đến việc không đm bo nhu cầu lao đng cũng như hệ thng lương thưởng
không đng viên đưc nhân viên làm việc.
4.2.3 Gii pháp vưt qua s kháng c

Nhóm kháng cự
Giải pháp giảm kháng cự
1
Nhân viên bán
hàng (thương vụ)
- Tích cc truyn đạt văn hóa doanh nghiệp cùng
với các giá trị ct lõi từng bước nâng cao ý thc nhân
viên để h yên tâm công tác
- Tổ chc các cuc thi nhằm tuyên dương các
nhân viên bán hang giỏi
Trg. 19

Thay đổi và phát triển tổ chức




2
Trưởng vùng bán
hàng

- Áp sn lưng theo nhu cầu thị trường và ngân
sách hoạt đng hàng năm để Trưởng vùng bán hàng
có thể đạt đưc mục tiêu cam kết.
- Chính sách lương thưởng, thăng tiến rõ ràng
đi với Trưởng vùng hoàn thành vưt mục tiêu đ
ra.

3
Phòng Kế toán
- Liên hệ với các công ty phần mm đ nghị h
viết các chương trình kế toán mang đặc riêng của
phòng mình từ đó gim thiểu sai sót trong h sơ kế
toán











Trg. 20

Thay đổi và phát triển tổ chức

Chương 5: QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI
5.1 Mô hình 8 bước thay đổi của Kotter 1996 p dụng tại Vincem
Hà Tiên
Bước
Hành đng
Hành vi mới
1
Gia tang mức độ cấp bch
Thay đổi ngay chính sch bn hàng
2
Lập đội tiên phong
Thành lập một nhóm do Tổng gim
đốc đứng đầu để dẫn dắt sự thay đổi
3
Xây dựng viễn cảnh tương
lai
Đội tiên phong sẽ xây dựng viễn cảnh
và thiết lập chiến lược để nỗ lực sự
thay đổi
4
Thu hút mọi người tham gia
Cc nhân viên bắt đầu tham gia vào
công cuộc thay đổi thể hiện qua hành
vi của họ
5
Trao quyền
Xc định người có thực lực trao quyền
cho họ
6

Tạo ra những thắng lợi
ngăn hạn
Khi nhân viên hoàn thành từng dưa n
những cản trở cũng ngày một ít đi
7
Duy trì sự thay đổi liên tục
Việc thay đổi cần phải thực hiện liên
tục cho đến khi hoàn thành kế hoạch
8
Giữ cho sự thay đổi được
bền vững
Hành vi mới cứ tiếp diễn bất chấp sự
trì kéo cũng như dư luận tai công ty




Trg. 21

Thay đổi và phát triển tổ chức





Chương 6 ĐÁNH GIÁ VÀ THỂ CHẾ HÓA CÁC CAN THIỆP OD

6.1 Đo lường kết quả
Kết qu v mc đ tham gia : Đánh giá lại mc đ tham gia của các
thành viên trong nhóm theo các cấp đ : rất nhiệt tình, nhiệt tinh,bình

thường,không mun tham gia.
6.2 Kết quả vận hành công việc :
Đánh giá lại mc đ hoàn thành công việc của các thành viên trong
nhóm













Trg. 22

Thay đổi và phát triển tổ chức




Chương 7 : PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG

Phát triển bn vững hướng đến s kết hp chặt chẽ ,hài hòa,giữa 3 mặt của s
phát triển : Phát triển kinh tế, phát triển xã hi và bo vệ môi trường

Việc thay đổi tại Vicem Hà tiên phi đm bo cân bằng các mục tiêu

1 Phát triển có hiệu qu v kinh tế tuân thủ theo qui hoạch ngành xi măng mà
chính phủ đã phê duyệt.
2 Phát triển hài hòa v các mặt xã hi nâng cao mc sng các tầng lớp dân cư
3 Ci thiện môi trường



KẾT LUẬN

Trong năm 2013 môi trường kinh doanh có nhiu thay đổi biến đng Vicem
Hà Tiên cũng không nằm ngoài quy luật đó, để tn tại và phát triển trong thị
trường cạnh tranh gay gắt, để đạt đưc những mục tiêu,tầm nhìn s mạng đã đ
ra, Vicem Hà Tiên luôn phi có những thay đổi phù hp từ cơ cấu tổ chc cho tới
chiến lưc kinh doanh…. Và mt yếu t tiên quyết cho s thay đổi thành công đó
là con người, tập thể CBCNV và các qu cổ đông của công ty để Vincem Hà tiên
vững bước tăng trưởng mạnh cho các năm sau.