Tiểu luận: Khảo sát sự hiểu biết, thái độ và sự thỏa mãn của công nhân đối với lý thuyết Đặt mục tiêu (Goal setting theory) và Quản trị theo mục tiêu (Management by objectives) trong động viên

Bài tập cá nhân PPNC trong QTKD
SVTH: Lâm Trung Kiên 1






Tiểu luận


Khảo sát sự hiểu biết, thái độ và sự thỏa mãn của công nhân đối với
lý thuyết Đặt mục tiêu (Goal setting theory) và Quản trị theo mục
tiêu (Management by objectives) trong động viên nhân viên

Bài tập cá nhân PPNC trong QTKD
SVTH: Lâm Trung Kiên 2

MỤC LỤC

I / GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI
1.1 / Lí do hình thành đề tài……………………………………………………… 2
1.2 / Mục tiêu nghiên cứu………………………………………………………… 3
1.3 / Phạm vi nghiên cứu……………………………………………………………3
1.4 / Ý nghĩa thực tiễn……………………………………………………………… 3
II / CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1 / Cơ sở lý thuyết chung………………………………………………………… 4
2.2 / Lý thuyết Đặt mục tiêu……………………………………………………… 4
2.3 / Quản trị theo mục tiêu………………………………………………………… 6
III / MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
3.1 / Mô hình nghiên cứu đề xuất………………………………………………… 9

3.2 / Các khái niệm sử dụng trong mô hình nghiên cứu…………………………… 9
IV / PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
4.1 / Thiết kế nghiên cứu……………………………………………………………12
4.2 / Giai đoạn nghiên cứu định tính……………………………………………… 12
4.3 / Giai đoạn nghiên cứu định lượng…………………………………………… 13
V / BỐ CỤC ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU…………………………………………… 14
Tài liệu tham khảo…………………………………………………………………. 15
Phụ lục 1……………………………………………………………………………. 16


Bài tập cá nhân PPNC trong QTKD
SVTH: Lâm Trung Kiên 3
I / GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI:

1.1 / Lí do hình thành đề tài:
Nền kinh tế Việt Nam đang phát triển rất nhanh theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa.
Trong khoảng 20 năm trở lại đây, chính phủ đã có hàng loạt các chính sách ưu đãi về thuế và đầu
tư, nhằm kêu gọi các nguồn vốn đầu tư nước ngoài vào phát triển nền công nghiệp Việt Nam.
Hàng loạt khu công nghiệp đã được xây dựng khắp nước, tập trung chủ yếu ở miền Bắc và Đông
Nam Bộ, thu hút hàng loạt công ty / tập đoàn quốc tế lớn đầu tư vào xây dựng nhà máy sản xuất
công nghiệp. Điều này đã chứng minh quyết sách và đường lối đúng đắn của chính phủ trong
việc phát triển nền công nghiệp nước ta, nhằm dần chuyển Việt Nam từ một nước nông nghiệp
lạc hậu sang nước công nghiệp.
Hàng loạt khu công nghiệp và nhà máy mọc lên khắp nơi, đã thu hút một lượng rất lớn
nhân công từ các vùng nông nghiệp truyền thống, rời bỏ công việc đồng áng quen thuộc, di dân
vào các vùng kinh tế trọng điểm và trở thành công nhân ở các nhà máy thuộc khu công nghiệp,
khu chế xuất. Lượng nhân công ở nông thôn giảm đi và hình thành tầng lớp công nhân mới đông
đảo ở các vùng kinh tế trọng điểm. Điều này là kết quả dĩ nhiên của việc tái cơ cấu nền kinh tế,
chuyển từ nông nghiệp lạc hậu sang công nghiệp tập trung. Các công ty / tập đoàn nước ngoài,
khi đầu tư xây dựng nhà máy ở Việt Nam, không những đã mang sang đây máy móc, kỹ thuật,

công nghệ mới mà còn mang theo hệ thống quản lý sản xuất /quản lý nhân sự hiện đại, chuyên
nghiệp và hiệu quả. Hệ thống này lúc đầu còn lạ lẫm, hay gây ra sự lúng túng và mơ hồ cho các
nhân viên Việt Nam. Nhưng qua thời gian, các khái niệm và nguyên tắc quản lý mới này đã dần
dần trở nên quen thuộc hơn, được áp dụng không chỉ ở các công ty nước ngoài, mà từng bước
cũng được áp dụng tại các công ty Việt Nam. Ngoài ra, các kiến thức này còn được cập nhật và
đưa vào chương trình giảng dạy ở đại học và các cấp cao hơn.
Trong số các kiến thức quản lý nhân sự mới đó là khái niệm động viên nhân viên. Theo
truyền thống quản lý cũ, động viên nhân viên không được chú trọng một cách thiết thực, chủ yếu
theo hướng suy nghĩ đơn giản rằng chỉ cần động viên, khen thưởng nhân viên bằng tiền hay vật
chất là được. Tuy nhiên, theo quan điểm quản lý hiện đại, tiền hay vật chất không phải là tất cả,
mà là phối hợp giữa nhiều yếu tố vật chất và tinh thần. Động viên nhân viên trở thành một nội
dung quan trọng trong quản lý nhân sự, đóng vai trò thiết yếu trong sự thành công hay thất bại
của toàn bộ chính sách nhân sự của một công ty. Các công ty nước ngoài đã áp dụng rất thành
công quan điểm động viên nhân viên đa dạng, phù hợp với mục tiêu và văn hóa công ty, phù hợp
với từng đặc điểm ngành nghề, phòng ban dựa trên phân tích đặc điểm, tính chất công việc, thật
sự mang lại cho người nhân viên cảm giác được động viên cao độ. Và đó là điều mà các công ty
Việt Nam cần học tập.
Đề tài được chọn là: “Khảo sát sự hiểu biết, thái độ và sự thỏa mãn của công nhân đối với
lý thuyết Đặt mục tiêu (Goal setting theory) và Quản trị theo mục tiêu (Management by
objectives) trong động viên nhân viên”. Hai lý thuyết / hướng tiếp cận này là tương đối mới mẻ
Bài tập cá nhân PPNC trong QTKD
SVTH: Lâm Trung Kiên 4
đối với đa số lực lượng lao động người Việt, hiện chỉ áp dụng chủ yếu trong các công ty có vốn
đầu tư nước ngoài. Trong hoàn cảnh rất nhiều nhà máy của các công ty nước ngoài đặt tại Việt
Nam áp dụng phương pháp này trong quản lý nhân sự, thì việc nghiên cứu khả năng nhận thức,
thái độ của công nhân Việt Nam đối với phương pháp mới này và ích lợi của nó là điều cần thiết.
Như đã đề cập ở trên, lượng công nhân ở các khu công nghiệp làm việc cho các công ty nước
ngoài ngày càng tăng, nhưng phần lớn là trình độ không cao, quen với nếp suy nghĩ / quản lý cũ
nên việc tiếp nhận các quan điểm quản lý mới là điều không dễ dàng. Trên cơ sở kết quả nghiên
cứu này, ta có thể xác nhận mức độ phổ biến của phương pháp mới này trong nhận thức của công

nhân, ý nghĩa thực tế của nó, điểm hay và điểm chưa phù hợp đối với văn hóa lao động Việt
Nam, là cơ sở để phổ biến rộng rãi hơn trong các nhà máy, công ty Việt Nam, cũng như có các
điều chỉnh thực tế để việc áp dụng phù hợp hơn.
1.2 / Mục tiêu nghiên cứu:
- Xác định khả năng, mức độ nhận thức, thái độ, sự thỏa mãn và kết quả của việc áp dụng
hệ thống quản lý nhân sự / động viên theo lý thuyết Đặt mục tiêu (Goal setting theory) và
Quản trị theo mục tiêu (Management by objectives).
- Tổng kết điểm hay và điểm cần khắc phục của việc áp dụng hệ thống này ở các nhà máy
có vốn đầu tư nước ngoài.
- Đề nghị một vài kinh nghiệm áp dụng cho các công ty Việt Nam.
1.3 / Phạm vi nghiên cứu:
- Đề tài chọn khảo sát tại các nhà máy của các công ty nước ngoài (có áp dụng hệ thống
quản lý nhân sự / động viên theo lý thuyết Đặt mục tiêu (Goal setting theory) và Quản trị theo
mục tiêu (Management by objectives)) ở khu công nghiệp Biên Hòa II (Đồng Nai).
1.4 / Ý nghĩa thực tiễn:
- Đánh giá sơ bộ mức độ phổ biến của áp dụng hệ thống quản lý nhân sự / động viên theo
lý thuyết Đặt mục tiêu (Goal setting theory) và Quản trị theo mục tiêu (Management by
objectives), vốn còn khá mới mẻ ở Việt Nam.
- Đánh giá khả năng nhận thức của phần lớn công nhân Việt Nam (lực lượng lao động
chính) về việc áp dụng hệ thống quản lý này.
- Đánh giá sự thành công, điểm mạnh và điểm cần khắc phục của việc áp dụng hệ thống
quản lý này tại Việt Nam
- Mang lại cho các công ty Việt Nam một cái nhìn rõ hơn về một hệ thống quản lý mới, từ
đó rút ra những lợi ích của hệ thống này và hình thành một chiến lược nhằm thay đổi hệ thống
quản lý của chính công ty mình theo các hướng tiếp cận chuyên nghiệp, hiện đại và hiệu quả
hơn.
Bài tập cá nhân PPNC trong QTKD
SVTH: Lâm Trung Kiên 5
II / CƠ SỞ LÝ THUYẾT:
2.1 / Cơ sở lý thuyết chung:

Một công ty / tổ chức muốn đạt được hiểu quả và năng suất cao trong sản xuất, kinh doanh
thì nhân viên của họ phải làm việc tích cực, sáng tạo và chủ động. Điều đó phụ thuộc phần lớn
vào cách thức tiếp cận, suy nghĩ và phương pháp mà các cấp quản lý sử dụng để tạo động lực
(động viên) nhân viên. Động lực làm việc là sự khao khát, thích thú và chủ động của người lao
động trong các nỗ lực nhằm đem lại kết quả lao động tốt nhất cho bản thân và công ty. Động lực
cá nhân là kết quả kết hợp của nhiều yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài, cá nhân và công
ty. Về phía công ty đó là văn hóa công ty, danh tiếng công ty, môi trường làm việc, chế độ lương
thưởng, kiểu lãnh đạo,…
Trong lý thuyết về động viên nhân viên, có 3 khái niệm chính: nỗ lực, mục tiêu công ty và
nhu cầu. Nỗ lực là khái niệm dùng để đo lường về cường độ làm việc của nhân viên. Khi một
người được động viên cao độ, anh ta sẽ rất cố gắng làm việc với cường độ cao. Tuy nhiên, tất cả
các nỗ lực này sẽ không có kết quả nếu các việc anh ta làm không phù hợp hay không góp phần
giúp đạt tới các mục tiêu chung của công ty. Vì vậy, cấp quản lý, khi động viên nhân viên, cần
phải quan tâm đến cả chất lượng của sự nỗ lực, bên cạnh cường độ của nó. Mục tiêu cuối cùng là
động viên nhân viên để họ nỗ lực cùng nhau đạt đến các mục tiêu chung của công ty. Nhu cầu là
một số tình trạng bên trong đòi hỏi sự thỏa mãn. Điều này tạo ra áp lực, căng thẳng trong công
việc hoặc ngược lại tạo ra động lực làm việc tốt hơn. Những áp lực này tạo ra khả năng tìm kiếm
các cách thức để mau chóng đạt được mục tiêu, nhằm làm giảm các căng thẳng bên trong. Ta có
thể nói người lao động được động viên là những người trong tình trạng căng thẳng và để giảm
căng thẳng, họ đưa ra các nỗ lực: càng căng thẳng thì nỗ lực càng lớn. Và nếu những nổ lực này
dẫn đến thỏa mãn các nhu cầu thì căng thẳng sẽ giảm. Công việc của cấp quản lý là phải biết làm
giảm các căng thẳng cho nhân viên bằng các hình thức động viên thích hợp, nhưng luôn phải biết
các nỗ lực này tới mục tiêu chung của công ty.
Người lao động nỗ lực là để thỏa mãn chủ yếu những nhu cầu và lợi ích của họ. Trong khi
mục tiêu của các nhà quản trị là làm sao đạt được các mục tiêu chung của tổ chức. Nếu mục tiêu
của người lao động khác với mục tiêu chung thì toàn bộ kết quả nỗ lực của họ là vô nghĩa. Vì
vậy, cấp quản lý phải luôn biết theo dõi, động viên và có các hướng dẫn, định hướng cần thiết để
lúc nào cũng tạo ra động lực làm việc cho nhân viên, và các nỗ lực này đều phải cùng hướng về
các mục tiêu chung của tổ chức.
2.2 / Lý thuyết Đặt mục tiêu (Goal setting theory):

Động viên là một vấn đề phức tạp, nhiều quan điểm / hướng tiếp cận khác nhau và có lịch
sử nghiên cứu lâu dài, với nhiều học thuyết nổi tiếng như thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow,
thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner, thuyết kỳ vọng của Victor Vroom, thuyết công bằng
của J. Stacy Adams, thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg, thuyết E.R.G của Clayton
Alderfer, thuyết của David Mc.Clelland…Tuy nhiên, các lý thuyết đều dẫn tới một kết luận
Bài tập cá nhân PPNC trong QTKD
SVTH: Lâm Trung Kiên 6
chung: việc tăng cường hợp lý và đúng đắn động lực lao động cho người nhân viên sẽ dẫn đến sự
thành công của tổ chức trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động và đạt được các mục tiêu kinh
doanh.
Vào cuối những năm 1960, Edwin Locke và các đồng nghiệp, thông qua các nghiên cứu
của mình đã đề ra lý thuyết Đặt mục tiêu (Goal setting theory). Edwin cho rằng các mục tiêu cụ
thể và thách thức sẽ dẫn đến việc thực hiện công việc tốt hơn. Ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu
là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động. Do đó, để tạo động lực làm việc, cần phải có mục
tiêu cụ thể, mang tính thách thức và cũng cần thu hút người lao động vào quá trình đặt mục tiêu
làm việc cho chính mình.
Vậy mục tiêu là gì? Theo Edwin Locke, mục tiêu là “những gì mà các cá nhân cố gắng đạt
được, là mục tiêu của hành động. Mục tiêu xác định với nhân viên họ cần làm gì với bao nhiêu
nỗ lực cần thiết.” Trong công việc hay cuộc sống hàng ngày, ta hay nghe câu “Hãy cố gắng hết
sức”, nhưng thế nào là cố gắng hết sức? Làm thế nào để biết được ta đã được đạt được mục tiêu
mong muốn nếu yêu cầu nêu ra chỉ ở mức chung chung như vậy? Kết quả nghiên cứu của Edwin
đã chỉ ra sự mơ hồ này và xác nhận hiệu quả của tính cụ thể, thách thức và việc phản hồi của
mục tiêu đối với hoạt động của tổ chức. Quá trình đặt mục tiêu là quá trình phát triển, thương
lượng và hình thành các mục tiêu mà một cá nhân chịu trách nhiệm hoàn thành.

Hình 1 : Mô hình Đặt mục tiêu (Goal setting) của Edwin Locke
Theo Edwin, lý thuyết Đặt mục tiêu (Goal setting) động viên nhân viên theo 4 cách:
- Mục tiêu hướng dẫn sự chú ý (Goals direct attention): mục tiêu chỉ ra cho các cá nhân
phương hướng mà họ cần tập trung sự chú ý của mình vào giữa nhiều việc cần làm và giảm thiểu
việc sao nhãng bởi các yếu tố khác.

- Mục tiêu quy định sự cố gắng (Goals regualte efforts): Mục tiêu chỉ ra cho các cá nhân
mức độ cố gắng cần thiết cho mỗi công việc được giao, mục tiêu càng khó thì càng phải cố gắng.
Bài tập cá nhân PPNC trong QTKD
SVTH: Lâm Trung Kiên 7
- Mục tiêu tăng cường tính bền bỉ (Goals increase persistence): Khi mỗi người có mục tiêu
xác định trong đầu, họ sẽ cố gắng, bền bỉ vượt qua khó khăn để đạt được nó.
- Mục tiêu khuyến khích sự phát triển của chiến lược và kế hoạch hành động (Goals
encourage the development of strategies and action plans): Mục tiêu một khi được đặt ra sẽ
khuyến khích mọi người tự phát triển một kế hoạch và phương pháp cho mình nhằm đạt được
mục tiêu một cách nhanh chóng và hiệu quả hơn.

Edwin Locke và các nghiên cứu về Đặt mục tiêu về sau đã rút ra các kết luận tổng quát như
sau:
- Mục tiêu khó, thách thức thì có thể mang lại hiệu quả cao hơn mục tiêu dễ, tuy nhiên phải
thực tế và có thể đạt được, đo lường được.
- Mục tiêu chi tiết có thể mang lại hiệu quả cao hơn mục tiêu chung chung.
- Sự theo dõi, thảo luận qua lại và phản hồi tích cực của cấp quản lý cho nhân viên về kết
quả công việc dựa trên mục tiêu cụ thể một cách thường xuyên, có hệ thống giúp động viên nhân
viên vươn tới các mục tiêu khó hơn.
- Mục tiêu sẽ đạt được cao hơn nếu nhân viên có khả năng và sự tự tin cần thiết.
- Mục tiêu sẽ đạt được cao hơn nếu nhân viên được tham gia vào quá trình ra mục tiêu cho
chính họ, khi đó họ sẽ chấp nhận các mục tiêu đặt ra và có cam kết hoàn thành chúng.

Tuy nhiên, để đạt được mục tiêu thì mục tiêu phải thỏa mãn các yêu cầu / tính chất
SMART và thậm chí là SMARTER như sau:
- S (Specific) – Chi tiết
- M (Measurable) – Có thể đo lường được
- A (Achievable) – Có thể đạt được
- R (Relevant) – Có liên quan
- T (Time – bound) – Đảm bảo về mặt thời gian

- E (Ethical) – Có đạo đức
- R (Recorded) – Có ghi chú lại

2.3 / Quản trị theo mục tiêu (Management by objectives):
Lý thuyết Đặt mục tiêu (Goal setting) được áp dụng trong thực tế thông qua hệ thống quản
trị theo mục tiêu (Management by objectives – MBO). MBO nhấn mạnh quá trình đặt mục tiêu
phải xác thực, rõ ràng và có thể đo lường được. MBO chuyển các mục tiêu chung của tổ chức
thành các mục tiêu chi tiết, cụ thể cho từng phòng ban và cá nhân trong tổ chức. Tùy theo mức
độ công việc, loại hình công việc của từng phòng ban mà các mục tiêu chung sẽ được phân bổ,
chia nhỏ và cụ thể hóa cho từng phòng ban / bộ phận chức năng. Tương tự, ở mức độ phòng ban
/ bộ phận, các mục tiêu này lại được tiếp tục chia nhỏ, phân bổ một cách chi tiết hơn đến từng
nhân viên. Tất cả các mục tiêu này đều phải thỏa mãn các yêu cầu SMART kể trên và có sự
Bài tập cá nhân PPNC trong QTKD
SVTH: Lâm Trung Kiên 8
thống nhất, liên kết chặt chẽ từ trên xuống. Mục tiêu chung của tổ chức không thể đạt được nếu
các mục tiêu cá nhân không đạt được.
Đặc tính của MBO là mỗi thành viên trong tổ chức tự nguyện ràng buộc và tự cam kết
hành động trong suốt quá trình (hay nói cách khác mỗi thành viên tự xác định mục tiêu, tự quản
lý và thực hiện). Bốn yếu tố căn bản của MBO:
- Mục tiêu phải SMART và có sự cam kết của nhà quản trị cấp cao đối với hệ thống MBO
- Sự hợp tác của các thành viên trong tổ chức khi giải quyết các vấn đề phát sinh và trong
khi xây dựng mục tiêu chung hay mục tiêu cá nhân
- Sự tự giác thực hiện kế hoạch, mục tiêu đã đề ra
- Tổ chức đánh giá, phản hồi, thảo luận định kì về kết quả công việc.


Hình 2 : Quy trình MBO
Hình 2 mô tả sơ bộ quy trình MBO giữa cấp giám sát (supervisor) và nhân viên
(subordinate) ở cấp phòng ban / bộ phận. Đầu tiên cấp giám sát sẽ cùng với nhân viên cấp dưới
thảo luận để cùng đặt ra cho các nhân viên này các mục tiêu các nhân của họ (theo nguyên tắc

SMART). Điểm chính yếu ở bước này là bắt buộc phải có sự tham gia chủ động của nhân viên
trong việc thảo luận mục tiêu, họ phải được có ý kiến, để cuối cùng họ đồng ý với các mục tiêu
này và có cam kết tự nguyện theo đuổi chúng. Ngoài ra, các mục tiêu này phải thống nhất với
các mục tiêu cao hơn ở cấp bộ phận và công ty. Tiếp theo, các nhân viên sẽ tiến hành hoàn thành
các mục tiêu đã đặt ra với sự hướng dẫn và hỗ trợ của cấp giám sát. Khi hoàn thành mục tiêu
hoặc theo định kì, kết quả việc thực hiện mục tiêu sẽ được đánh giá. Việc này bắt buộc phải được
tiến hành theo đúng thời gian đã định. Tương tự như phần đầu, điểm chính yếu là nhân viên phải
có cơ hội thảo luận trực tiếp, chủ động và thẳng thắn với cấp giám sát về kết quả của công việc
được giao. Cấp giám sát phải đưa ra được các đánh giá, phản hồi tích cực, logic và công bằng về
thành quả làm việc của nhân viên, để làm cơ sở cho nhân viên phát huy điểm mạnh, khắc phục
Bài tập cá nhân PPNC trong QTKD
SVTH: Lâm Trung Kiên 9
điểm yếu trong việc theo đuổi mục tiêu. Nếu mục tiêu đã hoàn thành thì hai bên lại tiếp tục một
vòng MBO mới.
* Ưu nhược điểm của MBO:
Ưu điểm:
- Cung cấp cho nhà quản trị những dữ kiện hoặc mục tiêu cho quá trình hoạch định chiến
lược, có sự phân bổ nguồn lực hợp lý hơn.
- Bắt buộc nhà quản trị phải biết chọn các mục tiêu cần ưu tiên trong những khoảng thời
gian xác định, đảm bảo sự chắc chắn của kết quả thực hiện.
- Xác định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hành của nhân viên (thông qua trao quyền).
- Lôi kéo mọi thành viên vào quá trình xây dựng mục tiêu, đạt được sự thống nhất giữa
mục tiêu tổ chức và cá nhân.
- Giúp cho việc kiểm tra trong tổ chức dễ dàng và thuận lợi, dễ dàng hơn trong việc xác
định khiếm khuyết trong tổ chức, giảm bớt sự kiểm tra của cấp trên đối với cấp dưới.
- Tạo điều kiện và cơ hội thăng tiến, thi thố tài năng cho mọi thành viên, kích thích sự hăng
hái và nâng cao tinh thần trách nhiệm của nhân viên.
- Giúp nhân viên và cấp quản lý hiểu được nhau hơn.
- Góp phần nâng cao năng lực quản trị và kết quả hoạt động của công ty.

Nhược điểm:
- Đòi hỏi nhiều thời gian họp bàn để xác định mục tiêu và đánh giá việc thực hiện mục
tiêu.
- Không phù hợp với văn hóa làm việc ở một số quốc gia vẫn quen với truyền thống được
giao việc thụ động từ cấp trên xuống cấp dưới.
- Việc theo đuổi mục tiêu đòi hỏi sự giúp đỡ, hỗ trợ, hướng dẫn và giải thích cụ thể của cấp
quản lý.
- Đa số mọi người trong tổ chức thường có khuynh hướng tập trung vào các mục tiêu / vấn
đề ngắn hạn, trước mặt, ít quan tâm hơn đến các mục tiêu dài hạn, chiến lược.

Bài tập cá nhân PPNC trong QTKD
SVTH: Lâm Trung Kiên 10
III / MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU:
3.1 / Mô hình nghiên cứu đề xuất:
Dựa trên mục tiêu nghiên cứu và các tổng kết lý thuyết bên trên, mô hình nghiên cứu đề
nghị như sau:
GS: Goal setting – Đặt mục tiêu
MBO: Management by objectives - Quản trị theo mục tiêu

Hình 3 : Mô hình nghiên cứu đề nghị
Mô hình chia làm hai phần, dùng để đánh giá mức độ hiểu biết, thái độ và sự thỏa mãn của
nhân viên (công nhân) đối với GS và MBO.
3.2 / Các khái niệm sử dụng trong mô hình nghiên cứu:
Chia mô hình làm 2 phần như trên, dùng để đánh giá GS và MBO:
3.2.1 / Đánh giá GS:
- Hiểu biết về GS: Hiểu biết về GS là yêu cầu đầu tiên trong việc đánh giá nhận thức của
công nhân về quá trình đặt mục tiêu. Họ có được giới thiệu, giải thích về quá trình đặt mục tiêu,
có hiểu được quá trình này thì việc tham gia của họ vào quá trình mới thực sự có hiệu quả. Trong
Bài tập cá nhân PPNC trong QTKD
SVTH: Lâm Trung Kiên 11

một vài trường hợp, thực tế người công nhân có tham gia vào quá trình đặt mục tiêu nhưng họ
không biết tên gọi của quá trình.
=> Giả thiết H
1
: Mức độ hiểu biết của công nhân càng nhiều thì mức độ nhận thức về GS
càng cao.

- Mục tiêu SMART: Việc ra mục tiêu theo tiêu chuẩn SMART là một thành tố quan trọng
trong quá trình đặt mục tiêu. Người công nhân có thể hiểu SMART, có thể đánh giá mục tiêu của
mình có theo SMART hay không là chứng minh cho sự hiểu biết của họ về quá trình đặt mục
tiêu.
=> Giả thiết H
2
: Mức độ hiểu biết của công nhân càng nhiều thì mức độ nhận thức về GS
càng cao.

- Sự chú ý của nhân viên: Đây là yếu tố thứ nhất của GS. Công nhân sẽ chú tâm, tập trung
vào các công việc cần thiết để đạt được mục tiêu.
=> Giả thiết H
3
: Mức độ chú ý của công nhân càng nhiều thì mức độ nhận thức và thái độ
đối với GS càng cao.

- Sự cố gắng của nhân viên: Đây là yếu tố thứ hai của GS. Công nhân sẽ có tự có các cố
gắng cần thiết để đạt được mục tiêu.
=> Giả thiết H
4
: Mức độ cố gắng của công nhân càng nhiều thì mức độ nhận thức và thái
độ đối với GS càng cao.

- Sự bền bỉ của nhân viên: Đây là yếu tố thứ ba của GS. Công nhân sẽ kiên trì vượt qua các
khó khăn (sẵn sàng làm thêm giờ, thêm việc, tham gia các nhóm giải quyết vấn đề…) nhằm hoàn
thành các công việc cần thiết để đạt được mục tiêu.
=> Giả thiết H
5
: Mức độ bền bỉ của công nhân càng nhiều thì mức độ nhận thức và thái độ
đối với GS càng cao.

- Phát triển chiến lược và kế hoạch hành động của nhân viên: Đây là yếu tố thứ tư của GS.
Công nhân sẽ tự đặt ra, hình thành các phương pháp làm việc, kế hoạch hành động sao cho hoàn
thành các công việc được giao trong thời gian nhanh nhất và hiệu quả nhất, nhằm đạt được các
mục tiêu đề ra.
=> Giả thiết H
6
: Mức độ tự đặt ra chiến lược, kế hoạch hành động của công nhân càng
nhiều thì mức độ nhận thức và thái độ đối với GS càng cao.

3.2.2 / Đánh giá về MBO:
- Hiểu biết về MBO: Hiểu biết về MBO là yêu cầu đầu tiên trong việc đánh giá nhận thức
của công nhân về quá trình quản trị theo mục tiêu. Họ có được giới thiệu, giải thích về quá trình
quản trị theo mục tiêu, có hiểu được quá trình này thì việc tham gia của họ vào quá trình mới
thực sự có hiệu quả. Trong một vài trường hợp, thực tế người công nhân có tham gia vào quá
trình quản trị theo mục tiêu nhưng họ không biết tên gọi của quá trình.
=> Giả thiết H
7
: Mức độ hiểu biết của công nhân càng nhiều thì mức độ nhận thức về
MBO càng cao.

Bài tập cá nhân PPNC trong QTKD
SVTH: Lâm Trung Kiên 12

- Tham gia thảo luận mục tiêu cá nhân: Đây là một phần của quá trình MBO. Người công
nhân một khi được trực tiếp tham gia vào quá trình thảo luận mục tiêu cá nhân của mình với cấp
giám sát thì họ sẽ cảm thấy được động viên, tự tin, thoải mái để tự giác thực hiện các mục tiêu
mà mình cam kết.
=> Giả thiết H
8
: Mức độ tham gia của công nhân càng nhiều thì kết quả áp dụng và hiệu
quả của quá trình MBO càng cao.

- Sự hỗ trợ, hướng dẫn của cấp giám sát: Đây là một phần của quá trình MBO. Người
công nhân một khi luôn nhận được sự hỗ trợ, hướng dẫn chủ động và tích cực của cấp giám sát
thì họ sẽ cảm thấy được động viên, tự tin, thoải mái để tự giác thực hiện các mục tiêu mà mình
cam kết.
=> Giả thiết H
9
: Mức độ hỗ trợ, hướng dẫn của cấp giám sát càng hiệu quả thì kết quả áp
dụng và hiệu quả của quá trình MBO càng cao.

- Sự thảo luận, phản hồi về kết quả mục tiêu cá nhân với cấp giám sát: Đây là một phần
của quá trình MBO. Người công nhân một khi có cơ hội được thảo luận trực tiếp, chủ động, tích
cực với cấp giám sát của mình về kết quả công việc đã đạt được thì họ sẽ cảm thấy được động
viên, tự tin, thoải mái để tự giác thực hiện các mục tiêu mà mình cam kết.
=> Giả thiết H
10
: Mức độ tích cực, chủ động, trực tiếp trong thảo luận của công nhân và
cấp giám sát càng cao thì kết quả áp dụng và hiệu quả của quá trình MBO càng cao.

- Có khả năng, sự tự tin và tự giác trong công việc: Đây là một phần của quá trình MBO.
Người công nhân một khi cảm thấy mình có đủ khả năng, sự tự tin trong công việc thì họ sẽ tự
giác và chủ động hoàn thành các mục tiêu đã đặt ra.

=> Giả thiết H
11
: Hiểu biết, sự tự tin, tự giác của người công nhân càng cao thì kết quả áp
dụng và hiệu quả của quá trình MBO càng cao.
3.2.3 / Đặc điểm cá nhân:
Trong mô hình nghiên cứu đề nghị cho bài tập này, yếu tố đặc điểm cá nhân là một yếu tố
khám phá, bổ sung thêm cho các kết quả của phần nghiên cứu định lượng. Theo đánh giá chủ
quan, các yếu tố như tuổi tác, giới tính, học vấn, thời gian làm việc (thâm niên), vị trí làm việc và
lương có ảnh hưởng đến các kết quả cùa việc nhận thức, thái độ và kết quả của GS và MBO đối
với công nhân, tuy nhiên các ảnh hưởng này là không đáng kể.

Bài tập cá nhân PPNC trong QTKD
SVTH: Lâm Trung Kiên 13
IV / PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:
4.1 / Thiết kế nghiên cứu:
Đề tài nghiên cứu được tiến hành qua 2 giai đoạn:
* Giai đoạn nghiên cứu định tính: Do không có các nguồn nghiên cứu tham khảo từ trước
cho đề tài đã chọn, nên sẽ tiến hành phỏng vấn sâu cho một nhóm khoảng 10-12 công nhân để
đánh giá sơ bộ hiểu biết, nhận thức, thái độ và kết quả áp dụng GS và MBO đối với nhóm này.
Từ kết quả này sẽ tiến hành xây dựng các chỉ tiêu đánh giá và bảng câu hỏi (questionaire) chi tiết
cho quá trình nghiên cứu định lượng tiếp theo.
Dựa trên mô hình nghiên cứu ở trên để xây dựng các câu hỏi cho bảng nghiên cứu định
tính sơ bộ. Tất cả đều là các câu hỏi mở nhằm khai thác thông tin càng nhiều càng tốt (xem thêm
phụ lục 1). Sau khi hoàn chỉnh và thu được kết quả của nghiên cứu định tính, sẽ tiến hành phân
tích dữ liệu và xây dựng bản questionaire sơ bộ của nghiên cứu định lượng trước khi tiến hành
dùng bảng này để khảo sát nhóm mẫu.
* Giai đoạn nghiên cứu định lượng: tiến hành sử dụng bảng questionaire sơ bộ để tiến
hành thu thập dự liệu. Tuy nhiên chỉ thu thập dữ liệu từ một nhóm nhỏ (khoảng 20 người) đế
đánh giá mức độ phù hợp của bảng questionaire. Sau đó, tiến hành sửa chữa bản quetionaire sơ
bộ theo kết quả vừa thu được cho phù hợp nhất. Sau đó, sử dụng bản questionaire cuối cùng để

thu thập dữ liệu rộng rãi ở nhóm mẫu đã chọn. Dữ liệu thu được sẽ được hiệu chỉnh trước khi
được xử lí bằng việc sử dụng phần mềm SPSS:
- Mã hóa dữ liệu
- Thống kê mô tả
- Kiểm định độ tin cậy của thang đo theo Cronbach alpha
- Phân tích nhân tố
- Khẳng định mô hình hoặc điều chỉnh mô hình (nếu có)
- Kiểm định sự phù hợp của mô hình
- Hồi quy đa biến
- Kiểm định các giả thuyết

4.2 / Giai đoạn nghiên cứu định tính:
- Xây dựng dàn bài thảo luận (bảng câu hỏi nghiên cứu định tính) dựa trên mô hình nghiên
cứu đã đề cập ở trên.
- Tiến hành chọn nhóm công nhân tiêu biểu ở 3 nhà máy khác nhau thuộc khu công nghiệp
Biên Hòa 2 để khảo sát.
- Sử dụng thang đo Likert để đo lường các biến trong mô hình gồm 5 điểm:
1: Hoàn toàn không đồng ý
2 : Không đồng ý
3 : Không đồng ý cũng không phản đối (trung lập)
4 : Đồng ý
Bài tập cá nhân PPNC trong QTKD
SVTH: Lâm Trung Kiên 14
5 : Hoàn toàn đồng ý
- Phân tích dữ liệu thu được từ kết quả phỏng vấn nghiên cứu định tính
- Tiến hành xây dựng bảng questionaire sơ bộ cho nghiên cứu định lượng.
4.3 / Giai đoạn nghiên cứu định lượng:
4.3.1 / Chọn mẫu:
- Chọn mẫu phi xác suất theo phương pháp thuận tiện.
- Đối tượng là mọi công nhân chính thức tại 5 nhà máy của các công ty nước ngoài thuộc

khu công nghiệp Biên Hòa 2, tỉnh Đồng Nai.
- Kích thước mẫu: khoảng 500 công nhân
4.3.2 / Cách thu thập dữ liệu:
- Sử dụng bảng questionaire cuối cùng gởi đến cho các công nhân, nhờ đánh giá giúp, sau
đó thu lại trực tiếp sau đó.
4.3.3 / Phương pháp phân tích dữ liệu:
- Phân tích nhân tố
- Đánh giá các thang đo
- Phân tích tương quan và hồi quy đa biến
- Kiểm định sự vi phạm các giả thuyết của hồi quy tuyến tính
4.3.4 / Tổng kết kết quả:
- Tổng kết kết quả thu được
- Nhận xét, đánh giá kết quả: ưu điểm, kết quả và các điểm cần phát triển của việc áp dụng
Đặt mục tiêu và Quản trị theo mục tiêu tại các nhà máy của công ty nước ngoài tại khu công
nghiệp Biên Hòa 2
- Rút ra một vài gợi ý, kinh nghiệm cho các công ty Việt Nam trong việc áp dụng Đặt mục
tiêu và Quản trị theo mục tiêu

Bài tập cá nhân PPNC trong QTKD
SVTH: Lâm Trung Kiên 15
V / BỐ CỤC ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU:
Đề tài nghiên cứu gồm 5 chương như sau:
- Chương I : Giới thiệu sơ bộ về lí do hình thành đề tài, mục tiêu và phạm vi nghiên cứu
của đề tài, đồng thời giới thiệu về ý nghĩa thực tiễn của đề tài.
- Chương II : Giới thiệu ngắn gọn về lý thuyết động viên, lý thuyết Đặt mục tiêu và Quản
trị theo mục tiêu cùng các ưu nhược điểm của nó.
- Chương III : Trình bày về mô hình nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu.
- Chương IV : Trình bày kết quả nghiên cứu.
- Chương V : Tóm tắt nghiên cứu – Tóm tắt việc áp dụng mô hình nghiên cứu ở Việt Nam
và một số gợi ý – Đề nghị / mở rộng hướng nghiên cứu tiếp theo.

Bài tập cá nhân PPNC trong QTKD
SVTH: Lâm Trung Kiên 16
TÀI LIỆU THAM KHẢO

1/ PGS.TS Lê Nguyễn Hậu – Tập bài giảng phương pháp nghiên cứu khoa học trong quản
trị kinh doanh (Lớp MBA 2010) – Đại học Bách Khoa TP HCM , 2009.
2 / Nguyễn Đình Thọ - Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh – Thiết kế và
thực hiện – Nhà xuất bản lao động – Xã hội, 2011
3 / Trần Minh Thư – Tập bài giảng quản lý đại cương (Lớp chuyển đổi QTKD – K2/2008)
– Đại học Bách Khoa TP HCM , 2008.
4 / Nguyễn Hữu Lam – Hành vi tổ chức – Nhà xuất bản Hồng Đức, 2009.
5 / Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân - Giáo trình quản trị nguồn nhân lực – Nhà
xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, 2007.
6 / Stephen P.Robbins, Timothy A.Judge – Essentials of organizational behaviour 9
th
ed –
Pearsons.
7 / John R.Schermerhorn - Organizational behaviour 7
th
ed – Wiley, 2002.
8 / E.book – Fundamental of organizational behaviour.

Bài tập cá nhân PPNC trong QTKD
SVTH: Lâm Trung Kiên 17
PHỤ LỤC 1

Dàn bài thảo luận (Bảng câu hỏi) cho nghiên cứu định tính:
1 / Bạn có biết gì về quy trình Đặt mục tiêu và Quản trị theo mục tiêu hay không? Công ty

bạn đang làm việc có áp dụng quy trình Đặt mục tiêu và Quản trị theo mục tiêu hay không, và áp
dụng như thế nào?
2 / Bạn có biết gì về tiêu chuẩn SMART khi đặt mục tiêu hay không? Bạn có thể giải thích
thêm về tiêu chuẩn này không? Bạn hãy nêu thử một mục tiêu cá nhân của bạn và chứng minh
các tính chất SAM RT của nó hay không?
3 / Một khi bạn đã có mục tiêu cá nhân, bạn có tập trung vào việc hoàn thành nó hay
không? Bạn làm cách nào để có thể nhận biết được công việc cần phải làm để hoàn thành mục
tiêu giữa rất nhiều công việc khác?
4 / Thông thường, làm cách nào để bạn xác định được bạn cần bỏ ra bao nhiêu công sức để
hoàn thành mục tiêu, hay chỉ đơn thuần là cố gắng hết sức để hoàn thành mục tiêu? Bạn có thích
ai biết tới sự cố gắng của bạn hay không? Bạn có thích cấp giám sát theo sát, ghi nhận và biểu
dương sự cố gắng của bạn trước mọi người không?
5 / Khi gặp khó khăn trong việc hoàn thành mục tiêu, bạn thường làm gì? Bạn có nhận
được sự hỗ trợ của đồng nghiệp hay không? Nếu vì yêu cầu hoàn thành công việc mà bạn được
yêu cầu làm thêm việc, làm thêm giờ thường xuyên thì bạn có đồng ý hay không? Cấp giám sát
có ghi nhận những nỗ lực của bạn trong những lúc này không? Bạn cảm thấy như thế nào về điều
này?
6 / Khi được giao mục tiêu mới, bạn bắt tay ngay vào việc hoàn thành nhiệm vụ, hay dành
thời gian an đầu để suy nghĩ về cách thức hoàn thành nó? Nếu như có thời gian suy nghĩ như
vậy, bạn thường làm gì? Làm thế nào để bạn biết được kế hoạch hành động của mình là hợp lý?
Nếu để hoàn thành kế hoạch hành động đó, bạn cần nhiều sự hỗ trợ, không những từ đồng
nghiệp mà còn từ các phòng ban khác thì bạn sẽ làm sao? Cấp giám sát có bao giờ hỗ trợ bạn
trong lúc này hay không và như thế nào?
7 / Bạn tự đánh giá thế nào về quá trình Đặt mục tiêu? Tốt, xấu như thế nào? Bạn có thích
quá trình này hay không? Quá trình này có mang lại cho bạn những điều gì tốt hơn trong công
việc so với trước đây hay không?
8 / Bạn có tham gia vào việc thảo luận mục tiêu cá nhân của mình với cấp giám sát hay
không? Việc này diễn ra lúc nào, theo chu kì như thế nào và diễn ra ở đâu? Cấp giám sát có để
bạn tự do trình bày và bảo vệ quan điểm của mình hay không? Cấp giám sát có cố gắng thuyết
phục bạn theo mục tiêu do anh ấy đề trước cho bạn hay không? Nếu bạn và cấp giám sát không

đồng tình với nhau trong một mục tiêu nào đó thì bạn thường làm gì tiếp theo? Mục tiêu của
giám sát và bạn thảo luận với nhau có SMART hay không? Cấp giám sát có chứng minh cho bạn
thấy mục tiêu này là SMART hay không? Sau khi thống nhất, mục tiêu có được ghi lại hay
Bài tập cá nhân PPNC trong QTKD
SVTH: Lâm Trung Kiên 18
không? Có thời gian tiến hành, phương thức tiến hành, hỗ trợ, thời gian đánh giá…hay không?
Bạn có thể kể về lần gần đây nhất bạn thảo luận mục tiêu với cấp giám sát hay không?
9 / Trong quá trình làm việc, cấp giám sát có theo sát bạn hay không? Bạn có hay yêu cầu
sự hỗ trợ, hướng dẫn của cấp giám sát hay không? Bạn có được quyền tự giải quyết một số việc
trong phạm vi công việc hay tất cả đều phải báo cáo và chờ ý kiến của cấp giám sát? Cấp giám
sát hỗ trợ bạn như thế nào: trực tiếp tham gia làm cùng bạn, kêu gọi người khác phụ bạn, hướng
dẫn bạn cách làm tốt hơn hay yêu cầu bạn liên lạc với những người có đủ khả năng giúp bạn
trong lúc đó?
10 / Bao lâu thì bạn và cấp giám sát cùng xem xét lại việc hoàn thành các mục tiêu? Việc
này có diễn ra định kì và đúng theo thời gian quy định trước hay không? Cấp giám sát có phản
hồi cho bạn biết đánh giá của anh ấy về kết quả công việc củabạn hay không? Thái độ của cấp
giám sát như thế nào? Cấp giám sát có hệ thống lưu lại rõ ràng những gì anh ấy đã quan sát và
đánh giá bạn trong suốt quá trình bạn làm việc hay không? Cấp giám sát có chứng minh những gì
anh ấy nói là thuyết phục và có bằng chứng xác đáng hay không? Bạn có cảm thấy công bằng,
thoải mái với những đánh giá đó hay không? Bạn có cơ hội để trình bày và bảo vệ quan điểm của
mình một cách thẳng thắn đối với cấp giám sát trong khi thảo luận hay không? Cấp giám sát có
lắng nghe và trả lời bạn như thế nào? Nếu bạn không đồng ý với đánh giá của cấp giám sát và
anh ấy cũng thất bại trong việc thuyết phục bạn thì cả hai sẽ làm gì tiếp theo? Bạn có thể kể về
lần gần đây nhất bạn cùng đánh giá việc thực hiện mục tiêu với cấp giám sát hay không?
11 / Bạn có cảm thấy mình có đủ năng lực để hoàn thành công việc / mục tiêu hiện tại hay
không? Làm thế nào để bạn tự đánh giá năng lực bản thân? Cấp giám sát đánh giá năng lực của
bạn như thế nào trước khi quyết định giao mục tiêu / công việc cho bạn? Bạn có được đào tạo để
hoàn thiện kỹ năng chuyên môn của mình hay không? Ai sẽ đào tạo bạn và việc đánh giá kết quả
đào tạo như thế nào? Bạn có niềm tin mình sẽ hoàn thành được mục tiêu hay không? Nếu bạn có
tự tin thì bạn sẽ làm gì? Cấp giám sát có khuyến khích việc chủ động, tự giác trong công việc của

bạn hay không? Nếu bạn cảm thấy mất tự tin thì bạn sẽ làm gì?
12 / Bạn tự đánh giá thế nào về quá trình Quản trị theo mục tiêu? Tốt, xấu như thế nào?
Bạn có thích quá trình này hay không? Quá trình này có mang lại cho bạn những điều gì tốt hơn
trong công việc so với trước đây hay không? Quá trình này có phiền phức, mất thời gian hay
không? Nếu bạn có quyền quản lý, bạn có đề nghị gì để quy trình này hoạt động tốt hơn, đem lại
cho bạn nhiều ích lợi hơn hay không?