Bài tập quản lý chất lượng: TQM tham gia toàn bộ áp dụng tại công ty pyramid consulting viet nam

ĐẠI HỌC BÁCH KHOA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP
Bài tập môn Quản Lý Chất Lượng
TQM – THAM GIA TOÀN BỘ


GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan
LỚP : Cao học 2012 – Lớp 2 (Tối thứ ba)
NHÓM 6:
1. Nguyễn Thị Thu Thảo 12170960
2. Võ Bạch Ngọc Hoàng Thi 12170963
3. Lê Thị Thanh Trâm 12170976
4. Nguyễn Thị Thanh Uyên 12170990
5. Dương Quang Trường 12170983
6. Cao Văn Thìn 12170966
7. Bùi Tuấn Anh 12170846
8. Hồ Văn Thiền 11170844
9. Võ Thị Ngọc Hà 12170871
10. Hồ Đại Minh 11170798


Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 04 năm 2013
Bài tập môn Quản Lý Chất Lượng
TQM – Tham gia toàn bộ Trang 2
MỤC LỤC
Phần I: Tóm tắt 5 bài báo về TQM – Tham gia toàn bộ 3
Bài 1 - Một khái niệm phân cấp về sự tham gia của nhân viên và ảnh hưởng của nó đến
chất lượng 4
Bài 2 – Hệ thống quản lý tích hợp ở các công ty vừa và nhỏ (SMEs) : một mô hình kinh
nghiệm đề xuất 9
Bài 3 - Sự tham gia của người lao động và cải tiến chất lượng trong doanh nghiệp sản xuất

vừa và nhỏ (SME): một phân tích so sánh 14
BÀI 4 – Vai trò quản lý cấp cao trong thực thi TQM của công ty vừa và nhỏ ở Malaysia 17
Bài 5 – Xem xét về trao quyền cho nhân viên trong các hoạt động TQM 20
Bài tổng hợp 24
Phần II: 3 hướng nghiên cứu về TQM - Tham gia toàn bộ 27
ĐỀ XUẤT 1 28
ĐỀ XUẤT 2 289
ĐỀ XUẤT 3 30
Phần III: Áp dụng nghiên cứu thực tế đề xuất 3 31
HƯỚNG NGHIÊN CỨU THỰC TẾ ÁP DỤNG TẠI CÔNG TY PYRAMID
CONSULTING VIETNAM 32
I. GIỚI THIỆU CÔNG TY PYRAMID CONSULTING VIET NAM 33
II. QUY TRÌNH PHÁT TRIỂN PHẦN MỀM 38
III. QUY TRÌNH CẢI TIẾN QUY TRÌNH TRONG CÔNG TY 43
1. Quy trình cải tiến 43
2. Đánh giá hiện trạng tại công ty 45
3. Đề xuất giải pháp 48
Tài liệu tham khảo 51
Phụ lục 52
- Bảng phân công công việc 53
- Bảng đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của các thành viên trong nhóm 54
- 05 bài báo gốc.

Bài tập môn Quản Lý Chất Lượng
TQM – Tham gia toàn bộ Trang 3

PHẦN I:
TÓM TẮT 5 BÀI BÁO VỀ
TQM – THAM GIA TOÀN BỘ
Bài tập môn Quản Lý Chất Lượng

TQM – Tham gia toàn bộ Trang 4
Bài 1: Một khái niệm phân cấp về sự tham gia của nhân viên và
ảnh hưởng của nó đến chất lượng
Tác giả: Narendar Sumukadas - Barney School of Business, The University of Hartford,
West Hartford, Connecticut, USA
Mục tiêu nghiên cứu:
Bài viết này nhằm mở rộng lý thuyết về quản lý chất lượng bằng cách áp dụng những kiến thức
hiện tại từ hành vi tổ chức (OB) trong các bối cảnh của quản lý chất lượng. Bài viết nhằm xác
định một loạt các thực nghiệm về sự tham gia của nhân viên được nhóm lại thành bộ có ý nghĩa.
Sau đó đề xuất một hệ thống áp dụng việc tham gia của nhân viên (EI), và một tầng mô hình ảnh
hưởng của các cách áp dụng EI trên các kết quả quản lý chất lượng. Tầng thấp hơn là các nhóm
hỗ trợ việc thực hiện EI, tạo thành một nền tảng. Tầng trên được phổ biến bởi hệ thống quản lý
cấp cao xây dựng trên nền tảng ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên và chất lượng. Các kết
quả liên quan với thông lệ EI, theo mô hình này, xảy ra theo mô hình hỗ trợ thực hiện EI thực
hiện EI ở cấp cao  kết quả của quản lý chất lượng.
Mục tiêu chính của bài này là nhằm mục tiêu mở rộng các lý thuyết hiện có bằng cách phát triển
một hệ thống cấp bậc cho việc thực hiện EI. Đóng góp một phần nhỏ bé vào việc quản lý chất
lượng bằng các nghiên cứu về thực hiện EI, bài này trình bày một cách nhìn và hiểu cách thực
hiện nào là tốt hơn, bằng cách xem chúng là một tập hợp, chứ không phải là đơn lẻ, và trong bối
cảnh của một hệ thống phân cấp. Ngoài ra, các mô hình thử nghiệm trong bài viết này trình bày
một ví dụ tốt về cách thức quản lý chất lượng các nhà nghiên cứu có thể áp dụng xây dựng EI
trong nghiên cứu của mình.
Mô hình/khung nghiên cứu:
Từ việc xem xét tổng quát các tài liệu về việc áp dụng EI, xem xét các phương pháp thực hiện EI
và các tiềm năng ảnh hưởng đến, với các mức độ khác nhau, sự hài lòng của nhân viên và / hoặc
hiệu suất. Thực nghiệm chia sẻ quyền lực đem lại kết quả nổi bật hơn so với các bộ EI khác, với
một hiệu ứng lớn hơn, và thuyết phục hơn. Hơn nữa, trong việc thực nghiệm chia sẻ quyền lực,
thực nghiệm chia sẻ quyền lực cấp cao đóng một vai trò có lợi hơn so với quyền lực cấp thấp.
Mặt khác, thực nghiệm khác chẳng hạn như chia sẻ thông tin và đào tạo lưu ý không quá nhiều
cho các hiệu ứng riêng của họ, mà đúng hơn là thực hành hỗ trợ. Điểm thưởng xuất hiện để có

một tác dụng chủ yếu trong bối cảnh sự tham gia lớn hơn. Ngoại suy các mối quan hệ với bối
cảnh quản lý chất lượng, chúng ta có thể mong đợi tương tự mà mỗi bộ thực hành EI cũng có
khả năng cải thiện hiệu suất chất lượng, đến một nhiều hay ít mức độ.
Xem xét lý thuyết lưu ý rằng những phát hiện liên quan đến nhiều EI thực hành không thể kết
luận đối với sự hài lòng của nhân viên và / hoặc hiệu suất. Theo đó, chúng ta có thể mong đợi
nhiều thực nghiệm có thể biểu hiện tác dụng không thể kết luận về chất lượng. Tuy nhiên, một
số thực nghiệm rõ ràng là hiệu quả hơn so với những thực nghiệm khác (Cotton, 1993). Chia sẻ
quyền lực đứng đầu của hệ thống phân cấp này. Hơn nữa, quyền lực cấp cao thực nghiệm thống
trị quyền lực cấp thấp thực nghiệm, phù hợp với thực nghiệm hiệu quả nhất là dài hạn, liên quan
đến sự tham gia trực tiếp, và cho phép "cao truy cập" (Cotton et al. 1988). Mặt khác, thực hành,
chia sẻ thông tin, đào tạo, và phần thưởng có vị trí thấp hơn trong hệ thống phân cấp này, và chủ
yếu đóng vai trò hỗ trợ.
Bài tập môn Quản Lý Chất Lượng
TQM – Tham gia toàn bộ Trang 5

Phương pháp nghiên cứu:
Đo các biến mô hình
Các đơn vị đo lường thông qua được liệt kê trong hình 2 và 3. Đối với EI thực nghiệm, Lawler
et al. (1992) quy mô (với một số bổ sung và xóa như một kết quả của công tác thực địa) đo tỷ lệ
vận hành nhà máy tham gia trong mỗi thực nghiệm EI (bảy điểm quy mô). Quy mô sự hài lòng
của nhân viên bao gồm đặc điểm quản lý của lao động khí hậu và bảo đảm việc làm (bảy điểm
quy mô), và bất bình / nhân viên. Các quy mô chất lượng hoạt động bao gồm quản lý nhận thức
của các khuyết tật và làm lại (Bảy điểm quy mô).
Bài tập môn Quản Lý Chất Lượng
TQM – Tham gia toàn bộ Trang 6

Bài tập môn Quản Lý Chất Lượng
TQM – Tham gia toàn bộ Trang 7

Lấy mẫu

Lawler et al. (1992, trang 76) báo cáo rằng "các nhà sản xuất áp dụng EI và C nhiều hơn so với
các đối tác dịch vụ của họ ". Theo đó, nhà máy sản xuất đã nhắm mục tiêu, lấy mẫu từ thư mục
của Scott của các công ty sản xuất tại Ontario, Canada (www.scottsinfo.com). Ontario đa dạng
hóa các ngành công nghiệp sản xuất cung cấp một mẫu đại diện mà không phi kinh tế về quy
mô!
Thủ tục lấy mẫu được thiết kế để nhấn mạnh nội bộ trên giá trị bên ngoài (Calder et al, 1982).
Mẫu được cấu trúc để tối đa hóa xác suất tìm thấy EI sáng kiến. Lawler et al. (1992) báo cáo
rằng các nhà máy lớn có nhiều khả năng có thông qua các sáng kiến EI. Mẫu, do đó, phân tầng
theo kích thước, trọng lựong đuợc ủng hộ bởi các nhà máy lớn mà không cần trở thành mẫu
không tiêu biểu của dân số. Tổng số 40 nhà máy đã được lựa chọn trong các tầng lớp nhân dân:
50-99, 100-249, 250-499, 500-999, và 1,000 Nhân viên. Trong tầng lớn nhất, tất cả 54 nhà máy
niêm yết đã được lựa chọn. Đối với nhỏ các nhà máy, ô tô và công nghiệp điện tử đã được nhắm
mục tiêu như nhiều khả năng được tham gia vào các sáng kiến cải tiến chất lượng (Imai, 1986).
Khảo sát
Trong số 214 nhà máy trên, 31 người hoặc không địa điểm sản xuất, hoặc đã bị đóng cửa. 183
Các nhà quản lý nhà máy còn lại đã được gọi điện thoại để yêu cầu sự tham gia của họ.
Các cuộc điều tra đã được gửi đến các nhà quản lý thực vật 118 người đồng ý tham gia. Cuối
cùng, 58 bảng hỏi đã được trả lại trải đều qua năm lớp kích thước, năng suất đáp ứng một tỷ lệ
49% gửi thư. Một so sánh hình ảnh của đáp ứng và hồ sơ nhà máy không trả lời bởi kích thước
của nhà máy, doanh thu, công nghiệp, và sản phẩm, không xác định bất kỳ yếu tố nào có hệ
thống. Hơn nữa,1/4 cuối của cuộc khảo sát không có sự khác biệt về thống kê so với ¼ đầu, cho
thấy sự vắng mặt của xu hứong không phản ứng quan trọng.
Bài tập môn Quản Lý Chất Lượng
TQM – Tham gia toàn bộ Trang 8
Quản lý cấp cao chịu trách nhiệm về hoạt động của nhà máy đã được nhắm mục tiêu. Như vậy,
các nhà quản lý thích hợp nhất để cung cấp thông tin về đòn bẩy quản lý, cụ thể là việc áp dụng
các EI thực tiễn. Một tỷ lệ đáp ứng kém (10%) trong một thử nghiệm thí điểm với ba người trả
lời mỗi nhà máy buộc chúng tôi phải nhắm mục tiêu một bị đơn. Cách tiếp cận này cũng tránh
được chi phí.
Kết quả của nghiên cứu:

Các nghiên cứu đã chứng minh tính hiệu quả của việc thực hiện EI trên chất lượng (Kathuria và
Davis, 2001), tính linh hoạt (Kathuria và Partovi, 1999), và hiệu suất (Jayaram et al, 1999). Tuy
nhiên, những phát hiện này bị giới hạn bởi sự vượt trội của việc nghiên cứu hành vi tổ chức.
Các tài liệu về hành vi tổ chức đã nghiên cứu sự ảnh hưởng của EI trên sự hài lòng của nhân
viên và năng suất công việc, trong đó lần lượt được cho là ảnh hưởng đến hiệu năng tổ chức.
Nghiên cứu phân tích Meta-đã hỗ trợ hiệu quả tích cực trên cả hai yếu tố EI là sự hài lòng và
hiệu suất (Miller và Monge, 1986; Cotton et al, 1988; Wagner, 1994). Tuy nhiên, Tác dụng của
EI, trong ý nghĩa thống kê, cũng là khá nhỏ (Wagner,1994). Hơn nữa, EI ảnh hưởng đến hiệu
suất thậm chí còn yếu hơn so với sự hài lòng (Miller và Monge, 1986). Tuy nhiên, một số nhà
nghiên cứu cho rằng tranh chấp kết quả của ảnh hưởng không đáng kể EI (Cotton et al.1988;
Cotton, 1993). Họ cho rằng các dạng khác nhau của EI được liên kết với kết quả khác nhau rõ
rệt. Các hình thức hiệu quả nhất là dài hạn, liên quan đến chỉ đạo tham gia, và cho phép truy cập
"cao". Phân loại các yếu tố của việc thực hiện EI cho phép chúng ta phân biệt các hiệu ứng liên
quan đến bộ phận thực hiện EI, chứ không phải là liên quan đến cá nhân thực hiện.
Hướng nghiên cứu đề xuất hay những hạn chế của báo cáo được đề cập đến
trong bài báo:
Nền tảng lý thuyết đặt ở đây, các nghiên cứu trong tương lai có thể tham gia vào các thử nghiệm
lý thuyết mạnh mẽ hơn, bằng cách sử dụng phân tích cơ cấu hiệp phương sai. Các thăm dò mẫu
làm việc ở đây là đủ lớn để phát hiện các tác dụng trung bình, nhưng đủ nhỏ để loại trừ các mối
quan hệ tầm thường (Baroudi và Orlikowski, 1989). Tương lai nghiên cứu có thể tham gia trong
các nghiên cứu quy mô lớn hơn, phù hợp hơn với các thử nghiệm lý thuyết. Tương lai nghiên
cứu này cũng có thể sử dụng được hỏi nhiều cho mỗi nhà máy, cũng như nhiều hình thức dữ
liệu. Nghiên cứu này đã hạn chế phạm vi của nó để xem xét các tác động trung gian của các
nhân viên chỉ sự hài lòng. Hiệu quả trung gian của các kết quả công việc của nhân viên là quá
suy đoán được xem xét trong nghiên cứu này. Tuy nhiên, một hiệu ứng như vậy là mối quan tâm
lớn đến quản lý chất lượng cộng đồng, và có thể được xem xét trong phần mở rộng hơn nữa của
nghiên cứu này.

Bài tập môn Quản Lý Chất Lượng
TQM – Tham gia toàn bộ Trang 9

Bài 2 – Hệ thống quản lý tích hợp ở các công ty vừa và nhỏ
(SMEs) : một mô hình kinh nghiệm đề xuất
Tác giả: Dirk Mackau - Institute of Industrial Engineering and Ergonomics IAW, Aachen
University, Germany.
1. Mục tiêu nghiên cứu:
Bài báo này mô tả một khái niệm mới về tích hợp các loại hệ thống quản lý khác nhau đặc biệt
phù hợp với các công ty vừa và nhỏ.
2. Mô hình/khung nghiên cứu
Mô hình nghiên cứu là về một hệ thống quản lý tích hợp (IMS) nhằm sử dụng chủ yếu sự phối
hợp trong quá trình tạo ra và thực hiện các hệ thống quản lý, trong đó chất lượng các bộ phận,
vấn đề bảo vệ môi trường và an toàn, sức khỏe lao động (OH&S) là mối quan tâm chính. Mô
hình IMS đáp ứng được những yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9000 (kể cả phiên bản ISO
9001:2000) và nội dung của ISO 14001 và SCC (safety checklist contractors), trong khi vẫn thực
hiện đầy đủ ý tưởng về nâng cao năng suất và chất lượng.
Một sự khác biệt quan trọng khi tạo mô hình IMS là việc chuyển hướng từ tập trung vào một yếu
tố sang lối suy nghĩ định hướng theo quá trình. Các mô hình IMS phải được thể hiện một cách dễ
dàng, cấu trúc thực tế và dễ hiểu.
3. Phương pháp nghiên cứu
Giới thiệu một cách thích hợp mô hình IMS cho các công ty vừa và nhỏ, vấn đề quan trọng nhất
của khía cạnh này liên quan tới những thay đổi ở SMEs và việc phát triển các phương pháp
nghiệp vụ chuyên môn cho nhân viên tham gia. Các biện pháp phù hợp liên quan đến việc tham
gia và đào tạo phải được phát triển để đảm bảo sự tham gia tích cực của nhân viên ngay từ khi
bắt đẩu thay đổi quy trình.
Phương pháp này được áp dụng thực tế tại Công ty Dornieden Generalbau GmbH của Đức – một
công ty xây dựng nhỏ.
4. Kết quả của nghiên cứu:
Phương pháp được mô tả cho thấy lợi thế rõ ràng của các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong việc
thực hiện IMS. Như một kết quả của các biện pháp tham gia được áp dụng, động cơ và sự háo
hức của các giám đốc điều hành và nhân viên cao khác thường trong tất cả các giai đoạn của dự
án. Hơn nữa, ý kiến của nhân viên cho thấy rằng việc xác nhận của IMS đã làm động lực thúc

đẩy họ trong suốt quá trình của dự án.
5. Những hạn chế của nghiên cứu được đề cập đến trong bài báo:
Quá trình tích hợp các hệ thống quản lý khác nhau hiếm khi xét đến các kinh nghiệm trước đó,
thiếu sự tích hợp nhân viên và không có sự chuyên biệt cho một công ty. Không phải tất cả các
hệ thống quản lý đều đáp ứng được hết kỳ vọng của cả người chủ và nhân viên. Khi giới thiệu
IMS cho SMEs thì có một số phương pháp tốt thường không được sử dụng. Hơn nữa, chỉ có vài
kết quả đáng tin cậy về cách thực hiện IMS và cách thúc đẩy nhân viên chấp nhận.

Bài tập môn Quản Lý Chất Lượng
TQM – Tham gia toàn bộ Trang 10
MÔ HÌNH IMS
Cấu trúc của mô hình IMS
Mô hình IMS dựa trên một hướng dẫn sử dụng gồm 5 chương với các tiêu đề sau:
1. Thiết kế công ty và cách quản lý
2. Các sản phẩm và dịch vụ
3. Thiết kế quy trình
4. Tập trung vào khách hàng và chuỗi cung ứng
5. Benchmarking và cải tiến liên tục
Trong năm chương đó cùng với các phần phụ thêm, hầu hết các lĩnh vực hoạt động của TQM
đều được xem xét. Để đảm bảo sự chứng nhận, tất cả các nội dung của những tiêu chuẩn được đề
cập trước đó cũng được bao gồm trong các chương.
Triển khai thực hiện
Việc giới thiệu IMS đến các doanh nghiệp vừa và nhỏ được thực hiện theo chiến lược top-down
hoặc bottom-up và cần chú ý đến việc có được cam kết của nhà quản lý về dự án và đồng ý với
chiến lược tương lai trước khi tiến hành. Một ma trận bao gồm tất cả hoạt động được tạo ra để
ghi nhận các công việc, sự phân chia trách nhiệm và thời gian trong suốt quá trình giới thiệu.
Trong suốt quá trình, các hoạt động quan trọng của việc triển khai được ghi nhận, sắp xếp theo
thứ tự thời gian và giao cho các cá nhân hoặc các nhóm (hình 1).

Hình 1: Các giai đoạn của quá trình giới thiệu IMS
Kết quả của tất cả các giai đoạn tạo thành cấu trúc của tài liệu hướng dẫn. Bất kỳ mục thêm vào
nào cũng phải được nhà quản lý thông qua. Tài liệu hướng dẫn hoàn chỉnh phải được nhân viên
xem xét đóng góp trước khi hệ thống quản lý đi vào hoạt động.
Sau cùng, có thể nói rằng một chiến lược top-down/bottom-up được phát triển cho mô hình IMS,
phân chia thành các nhóm với nhiệm vụ cụ thể, được hỗ trợ chuyên môn. Điều này hỗ trợ không
giới hạn cho các phân đoạn của IMS và được xây dựng trên ý tưởng của TQL (total quality
learning – học hỏi chất lượng toàn diện). Các nhân viên tham gia tích cực trong việc phát triển
của IMS và nhận được thường xuyên thông tin phản hồi từ quản lý. Các quản lý nhận được
thông tin phản hồi liên tục từ các thành viên trong nhóm, cũng là người thông báo các nhân viên
còn lại.
Bài tập môn Quản Lý Chất Lượng
TQM – Tham gia toàn bộ Trang 11
Tình huống cụ thể - Thực hiện IMS tại Công ty Dornieden Generalbau GmbH, Đức
Tình huống nghiên cứu bắt nguồn từ một dự án được tài trợ bởi tiểu bang North Rhine
Westphalia – Đức , với mục đích tăng khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp vừa và nhỏ
trong ngành công nghiệp xây dựng. Mô hình IMS trong tình huống cụ thể này phải cân nhắc đến
các tiêu chuẩn ISO 9001 (chất lượng), ISO 14001 (Môi trường) và SCC (an toàn lao động). Dự
án cho phép một lượng lớn nhân viên tham gia bao gồm cả sự tham gia của nhân viên vào các
vấn đề chiến lược quan trọng. Điều này dùng để thúc đẩy sự chấp nhận mô hình IMS trong nhân
viên và tăng động lực làm việc. Tình huống nghiên cứu là sự tham gia của một công ty xây dựng
nhỏ. Bên cạnh hai giám đốc điều hành (CEO), công ty có 17 nhân viên (kỹ sư xây dựng dân

dụng, kiến trúc sư và nhân viên hành chính). Các dịch vụ của doanh nghiệp mở rộng từ quản lý
tài sản cho đến tư vấn tài chính. Để cung cấp các dịch vụ này, công ty phải có sự hợp tác chặt
chẽ với các doanh nghiệp lớn/nhỏ (ví dụ như thương mại kinh doanh).
Việc thực hiện IMS đòi hỏi phải có sự thay đổi trong các lĩnh vực khác nhau, ngay cả ở mức độ
tổ chức và cá nhân. Tái cấu trúc các khía cạnh tổ chức của doanh nghiệp nhằm mục đích để tối
ưu hóa quy trình hoạt động. Trong phần sau, các biện pháp tập trung vào phát triển cơ cấu tổ
chức được diễn tả và chứng minh với những kinh nghiệm như là một phần của tình huống
nghiên cứu.
Hội thảo tầm nhìn (vision worshop)
Tầm nhìn chiến lược của công ty đã được xây dựng trong một buổi họp ôn hòa cùng với các
nhân viên và CEO. Điều quan trọng là tất cả các nhân viên đều tham gia ở giai đoạn phát triển
ban đầu, tầm nhìn là một cho toàn bộ công ty và là mối quan tâm của mọi nhân viên. Nó cũng
tạo cơ sở cho các chính sách quản lý, mà tất cả các nhân viên có thể gắn bó sau này. Tất cả
những người tham gia đánh giá cao tầm quan trọng của hành động chung này (hình 2).

Vòng tròn cải tiến liên tục – CI circle
Vòng tròn CI là một phần quan trọng của quá trình. Như vậy, nó phải được áp dụng ở giai đoạn
đầu để tạo ra một diễn đàn nơi nhận đề nghị của các tổ dự án và các ý tưởng sắp tới của tất cả
nhân viên. Chủ đề liên quan đến dự án cũng có thể được thảo luận.
Đối với các vấn đề tại doanh nghiệp, các nhân viên được giới thiệu các nguyên tắc của vòng tròn
CI và sử dụng cuộc họp này để suy nghĩ về vấn đề cải tiến nội bộ mà không có sự tham gia của
các giám đốc điều hành. Đặc biệt, việc thực hiện vòng tròn CI mô tả sự thay đổi riêng biệt. Hội
thảo đầu tiên giới thiệu tất cả các nhân viên về ý tưởng CI và các quy tắc trong liên kết với vòng
Bài tập môn Quản Lý Chất Lượng
TQM – Tham gia toàn bộ Trang 12
tròn CI. Hơn nữa, chủ đề có thể được thu thập và đánh giá liên quan đến của tầm quan trọng của
chúng. Cuối cùng, một tình nguyện viên chịu trách nhiệm cho việc phối hợp được công bố.
Từ cuộc họp lần thứ hai trở đi, những nhân viên đã được đào tạo bên ngoài tiếp nhận vai trò lãnh
đạo trong ôn hòa. Các chủ đề ưu tiên cao nhất liên quan đến tất cả các nhân viên. Nó đã được
thảo luận về một cách cải thiện cho phép phân phối tất cả các loại thông tin nhận được. Ngay khi

kết thúc phiên họp thứ ba, một khái niệm đã được trình bày, quản lý ngay lập tức đưa vào hoạt
động. Mặc dù nội dung của IMS chỉ đối phó một thời gian ngắn với các vấn đề đặc biệt, các
nhân viên bắt đầu hiểu tiềm năng của một vòng tròn CI (hình 3).

Việc học tập của cá nhân và trao quyền cho nhân viên đã được ủng hộ. Sự phân chia các bước
làm việc giữa nhân viên và giám đốc điều hành trong khi phát triển IMS dẫn đến một sự chuyển
giao các nhiệm vụ chiến lược, nghĩa là các nhân viên tiếp tục phát triển các mục tiêu và chiến
lược. Vì vậy, những sự lựa chọn để triển khai công việc và các nguồn lực sẵn có đã được tăng
lên. Phân phối các gói công việc cũng làm tăng sáng kiến của nhân viên phụ trách. Thêm vào đó,
việc chấp nhận và sự minh bạch của IMS đã được cải thiện.
Học tập cá nhân đã không còn bị giới hạn ở nội dung của mô hình IMS. Ở giai đoạn đầu, hai
nhân viên tình nguyện được đào tạo các kỹ năng, cách tiếp cận giải quyết vấn đề và hóa giải
xung đột. Khi dự án triển khai, vai trò của họ trở nên rõ ràng hơn, các nhân viên tăng kinh
nghiệm làm việc. Trình độ chuyên môn cao hơn đã tăng lên trong khi phát triển quy trình và
nhiệm vụ phát triển biểu đồ quy trình nhận được rất nhiều quan tâm. Sau khi có một vài biểu đồ
hoàn chỉnh, một nhân viên được đào tạo để phác thảo quy trình với sự giúp đỡ của một công cụ
phần mềm. Hiện nay, nhân viên này chịu trách nhiệm về tất cả các vấn đề liên quan đến quy
trình. Ngoài ra, người này cũng phối hợp với việc kiểm soát quá trình.
Nhân viên được đào tạo để giải thích ý nghĩa và lợi ích của việc kiểm soát này và làm giảm nỗi e
sợ của họ về cảm giác bị theo dõi. Nó nhấn mạnh rằng việc kiểm tra cho phép kiểm soát hiệu
quả và giúp đỡ để xác định bất kỳ sai lệch từ các quá trình được mô tả, các kế hoạch hành động
được ghi nhận hay là những mục tiêu. Vì vậy, những sự khác biệt đã được nhận ra, các biện
pháp khắc phục có thể đã được bắt đầu. Ngoài ra, kế hoạch kiểm tra đã được phát triển để mô tả
làm thế nào và mức độ thường xuyên tự đánh giá được thực hiện và nội dung kiểm tra đề cập tới.
Những nhân viên tiến hành việc thực hiện IMS không chỉ cần trao đổi về mặt lý thuyết mà còn
thực tế trong khi điều tra và tùy biến chúng cho các nhu cầu cụ thể của họ. Đầu tiên, họ tập trung
vào việc thực hiện và đánh giá phân tích cùng với việc nghiên cứu pháp luật và tiêu chuẩn. Khi
ba giai đoạn được triển khai, các nội dung đã được phân chia cho ba nhân viên. Qua đó, rất nhiều
kinh nghiệm đã thu được từ cách làm việc nhóm. Những thất bại trong khi thiết lập IMS đã được
vượt qua một cách dễ dàng hơn khi làm việc theo nhóm. Các kinh nghiệm của mỗi nhân viên đã

được thảo luận và cách thức mới được tìm kiếm. Các nhân viên phát triển các nội dung hoàn
Bài tập môn Quản Lý Chất Lượng
TQM – Tham gia toàn bộ Trang 13
chỉnh của riêng mình. Chỉ đào tạo trong giới hạn bên ngoài về sức khỏe và rủi ro nghề nghiệp (vì
đây là một yêu cầu pháp lý). Tất cả các thành viên trong nhóm,cùng với hai nhân viên, chuẩn bị
cho việc đào tạo theo yêu cầu SCC.
Quá trình phát triển của mô hình IMS xác định được rất nhiều các giao diện nội bộ. Kết quả là
câu hỏi phát sinh là làm thế nào để tiếp nhận thông tin thu được từ nhân viên mới, theo cách đó
cho phép họ xác định với hệ thống được phát triển. Nhân viên mới nhận được "Thư mục chào
đón" để trả lời nhiều câu hỏi và đưa ra những lời khuyên và ý tưởng. Bằng cách này, nhân viên
đã học được về cả cấu trúc của IMS và công ty, tạo ra phản hồi tích cực. Các thư mục cũng được
liệt kê người liên lạc cho các câu hỏi thêm. Ngoài ra, nó đã được quyết định để cung cấp đào tạo
về IMS cho nhân viên mới, sẽ được thực hiện bởi các thành viên trong nhóm. Trong thời gian
chờ đợi, nhân viên hiện thời có thể biết cấu trúc của IMS và tổ chức và cảm thấy tích cực về nó
và, bởi vì sự tham gia mạnh mẽ, họ đã trở nên quen thuộc với IMS chỉ sau một vài tuần.
Phương pháp mô tả ở trên chắc chắn không phải là cách dễ dàng nhất cho các doanh nghiệp nhỏ
và vừa để thực hiện một IMS. Vẫn có những cấu trúc và thực hiện giúp tối ưu hóa sức mạnh
tổng hợp. Hơn nữa, một hệ thống quản lý định hướng cho người dùng và minh bạch cao được
tạo ra. Thay vì một vài cá nhân, tất cả các nhân viên chịu trách nhiệm cho việc duy trì và phát
triển hơn nữa.
Hình 4 minh họa một cách chặt chẽ kỳ vọng về IMS (đã đề cập ở trên), đã được xác định tại
điểm bắt đầu của dự án, phù hợp với kết quả quản lý của ba và sáu tháng sau đó, và những lĩnh
vực đòi hỏi nhiều hành động trong tương lai.
Các nhân viên được giao triển khai mô hình IMS ước tính công sức của họ vào khoảng 200 giờ
mỗi người một năm. Hơn nữa, họ thừa nhận một sự suy giảm trong động lực trong suốt thời gian
của dự án. Tuy nhiên, điều này đã được khắc phục bằng những hội thảo định kỳ và nhấn mạnh
vào mục tiêu chung. Điều tra sau đó cho thấy nhân viên phụ trách của hai lĩnh vực (quản lý xây
dựng và người được bổ nhiệm) đã đấu tranh trong việc tuân thủ lịch trình. Tuy nhiên, vấn đề này
chỉ có thể được giải quyết bằng cách chia các nhiệm vụ cho càng nhiều nhân viên càng tốt. Mặc
dù khái niệm và chiến lược thực hiện chỉ được kiểm chứng một phần trong tình huống nghiên

cứu, nhưng lợi thế đặc biệt cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ đã rõ ràng. Các nhân viên đã sử
dụng phạm vi hoạt động được gia tăng một cách có ích. Sự phân chia nhiệm vụ giữa nhân viên
và quản lý cũng như mức độ hoàn thành các gói công việc này hóa ra thỏa đáng cho cả hai bên.
Bài tập môn Quản Lý Chất Lượng
TQM – Tham gia toàn bộ Trang 14
Bài 3: Sự tham gia của người lao động và cải tiến chất lượng trong doanh
nghiệp sản xuất vừa và nhỏ (SME): một phân tích so sánh
Tác giả: Luis Mendes - Business and Economics Department, CEFAGE Research
Centre (CEFAGE-UBI), University of Beira Interior, Portugal.
Mục đích
Thúc đẩy nâng cao nhận thức của người lao động và sự tham gia của
họ vào các chương trình chất lượng.
Kiểm tra các sáng kiến về quản lý nguồn nhân lực hướng vào cải tiến
chất lượng, và các chương trình đào tạo chất lượng, giả định tầm quan
trọng khác nhau trong doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME), tùy theo kích
thước của các công ty.
Mô
hình/khung
nghiên cứu
So sánh giữa các nghiên cứu của các tác giả khác nhau về việc tham
gia của người lao động trong việc cải tiến chất lượng ở các doanh
nghiệp vừa và nhỏ.
Kết quả
Các doanh nghiệp vừa và nhỏ quan tâm rõ ràng trong việc nâng cao
nhận thức về tầm quan trọng của các vấn đề nâng cao chất lượng, bồi
dưỡng nhân viên tham gia vào các chương trình cải tiến chất lượng.
Hơn nữa, về nâng cao chất lượng, sự khác biệt trong thái độ đối với các
sáng kiến quản lý nguồn nhân lực, nói chung, và đào tạo, nói riêng,
được cho là do kích thước tổ chức.
Giá trị

(i) Nghiên cứu các sáng kiến nhân sự tập trung vào các cam kết nhân viên và tầm
quan trọng của việc nâng cao chất lượng trong năng lực cạnh tranh của công ty
(ii) So sánh thái độ nhân viên đối với các vấn đề cụ thể liên quan đến nâng cao
chất lượng, trong các công ty nhỏ và kích thước trung bình
(iii) Kiểm tra nếu kích thước doanh nghiệp vừa và nhỏ ảnh hưởng, các sáng kiến
phát triển đối với cam kết và nhận thức về chất lượng nhân viên. Xem xét mục
đích như vậy, lập luận và mối quan tâm nhấn mạnh tập trung vào doanh nghiệp
nhỏ và vừa, các giả thuyết sau đây đã được thành lập:
1) Giả thuyết 1: Các chương trình đào tạo tập trung vào quản lý chất lượng và
định hướng nhân sự trong doanh nghiệp vừa và nhỏ theo kích thước
2) Giả thuyết 2: quản lý nguồn nhân lực thúc đẩy các sáng kiến để nâng cao
nhận thức nhân viên, cam kết và tham gia vào các dự án cải tiến chất lượng
liên tục giả định trong doanh nghiệp kích thước vừa và nhỏ.
Thiết kế/ Phương pháp/ Tiếp cận
Một cuộc khảo sát thực nghiệm trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Dữ liệu thực nghiệm
được thu thập bằng cách sử dụng bảng câu hỏi. Bảng câu hỏi tập trung vào các vấn đề
quản lý chất lượng và bản chất của mối quan hệ giữa các doanh nghiệp vừa và nhỏ đã
được gửi đến 600 công ty Bồ Đào Nha, được lựa chọn bằng cách sử dụng một phương
pháp lấy mẫu ngẫu nhiên đơn giản. Bảng câu hỏi đã được kiểm tra trước và xác nhận với
Bài tập môn Quản Lý Chất Lượng
TQM – Tham gia toàn bộ Trang 15
sự giúp đỡ của hai học giả/ nhà nghiên cứu về các vấn đề quản lý chất lượng và quản lý
chất lượng trong doanh nghiệp vừa và nhỏ. Trong số các mẫu, tổng cộng 95 câu hỏi đã
được hoàn thành và trở về, điều này đã cho một tỷ lệ trả lời cuối cùng hữu ích cuộc khảo
sát khoảng 16%. Điều này được coi là đạt yêu cầu, phân tích xem xét và tập trung vào
hoạt động quản lý sản xuất/ hoặc quản lý chất lượng, dựa trên tỉ lệ đáp ứng tương tự. Dữ
liệu được thu thập thông qua bảng câu hỏi đã được gửi đến một tập hợp các công cụ phân
tích thống kê, sử dụng trọn gói thống kê Khoa học Xã hội (SPSS), số liệu thống kê và cơ
sở dữ liệu công cụ. Phù hợp với mục đích nghiên cứu, phân tích đơn biến được thực hiện
mô tả.

Thực tế
Các công ty nhỏ không có ảnh hưởng với các nhà cung, thiếu nguồn lực tài chính, thiếu
kỹ năng chuyên môn, thiếu kênh thông tin cần thiết để cập nhật những phát triển mới về
chất lượng, thiếu chuyên gia quản lý chuyên nghiệp và chủ yếu dựa vào các mục tiêu
ngắn hạn, họ không có kế hoạch dài hạn nâng cao chất lượng. Hầu hết các chiến lược dài
hạn của doanh nghiệp vừa và nhỏ dựa trên đơn đặt hàng từ các tổ chức lớn hơn.
Về quản lý nhân sự như đào tạo và phát triển, những ảnh hưởng về quản lý nguồn nhân
lực có thể là do sự khác biệt trong thái độ đối với đào tạo của nhân.
Doanh nghiệp vừa và nhỏ thành công nhất trong việc cung cấp chương trình đào tạo và
phát triển cho nhân viên nhiều hơn mức trung bình. Tuy nhiên, họ thiếu phương pháp tiếp
cận có hệ thống cho các chương trình đào tạo và phát triển cho người lao động, thường là
không chính thức, không có kế hoạch, và theo định hướng ngắn hạn. Các công ty nhỏ ít
khi thực hiện các phân tích nhu cầu đào tạo chính thức, tập trung chủ yếu vào đào tạo và
phát triển những sáng kiến dễ dàng tích hợp vào các hoạt động hàng ngày, được tập trung
vào nhu cầu cụ thể của nhân viên, và liên quan đến chi phí thấp hơn.
Tổng kết
Kết quả cho thấy mối quan tâm rõ ràng từ hầu hết các doanh nghiệp vừa và nhỏ về nâng
cao ý thức / nhận thức của nhân viên về tầm quan trọng của vấn đề nâng cao chất lượng
năng lực cạnh tranh công ty, quan sát như vậy vô cùng tích cực và cho thấy các nhà quản
lý phát triển các sáng kiến để đảm bảo rằng tất cả các nhân viên có ý thức họ thuộc về nội
bộ khách hàng-nhà cung cấp và sự tham gia đầy đủ của họ rất quan trọng cho việc cải
tiến liên tục chất lượng.
Kết quả cho thấy hầu hết các chương trình đào tạo phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa
đặc biệt tập trung vào việc nâng cao chất lượng, ngoài bồi dưỡng nhận thức về cải thiện
chất lượng, doanh nghiệp vừa và nhỏ cung cấp cho nhân viên của họ với các công cụ cần
thiết để phát triển các kỹ năng của họ và những hiểu biết cần thiết để cải thiện hiệu suất
của họ. Những bằng chứng này có thể chỉ ra rằng nhà quản lý nhận thức về tầm quan
trọng của đào tạo và phát triển tập trung vào nâng cao chất lượng, hiệu quả của sự tham
gia của nhân viên vào các sáng kiến cải tiến chất lượng liên tục.
Có sự khác biệt hoạt động đáng kể giữa các doanh nghiệp vừa và nhỏ và các doanh

nghiệp lớn, và các nhà nghiên cứu có liên quan với kích thước của tổ chức nhận thấy rằng
những gì áp dụng cho các tổ chức lớn hơn có thể không áp dụng đối với doanh nghiệp
vừa và nhỏ. Kết quả trong nghiên cứu cho thấy rằng, ngay cả trong doanh nghiệp vừa và
Bài tập môn Quản Lý Chất Lượng
TQM – Tham gia toàn bộ Trang 16
nhỏ, sự khác biệt trong thái độ đối với sáng kiến quản lý nguồn nhân lực tập trung vào
nâng cao chất lượng có thể là do kích thước tổ chức.
Nghiên cứu xem xét và đặc biệt tập trung vào các doanh nghiệp vừa và nhỏ, sáng kiến
nhân sự thúc đẩy cải tiến chất lượng có thể vượt trội trong các doanh nghiệp vừa, so với
các công ty nhỏ. Tuy nhiên, kết quả đạt được từ nghiên cứu này, cho thấy hoàn toàn
ngược lại. Trong thực tế, các công ty nhỏ hơn phát triển các sáng kiến nhân sự hướng đến
nâng cao chất lượng cao hơn. Kết quả như vậy có thể đề nghị rằng, trong các tổ chức nhỏ
hơn, dễ dàng hơn để tạo một bầu không khí có thể mang lại lợi ích phát triển cá nhân của
nhân viên và khuyến khích họ gửi ý tưởng mới có thể cải thiện hoặc mở rộng kinh doanh,
ý tưởng lan rộng khắp, nêu bật rằng các công ty nhỏ hơn thường được đặc trưng bởi một
cấu trúc tinh gọn dựa trên một mối quan hệ chặt chẽ giữa các cấp độ phân cấp, dẫn đến
một sự linh hoạt cao hơn, và một bầu không khí quen thuộc hơn.
Về đào tạo và phát triển, các doanh nghiệp có xu hướng cao hơn để đảm bảo các chương
trình đào tạo phát triển về các vấn đề chất lượng, tốt hơn và vượt qua những khó khăn
được nêu ra trong quá trình nâng cao chất lượng, phát hiện từ các nghiên cứu cho thấy sự
khác biệt trong thái độ đối với đào tạo nhân viên có thể là do kích thước công ty. Kết quả
được giải thích bởi sự khan hiếm nguồn lực trong các công ty nhỏ hơn. Trong thực tế, các
tổ chức nhỏ không có các nguồn lực và chuyên môn cần thiết, phải đối mặt với khó khăn
mạnh mẽ để đạt được nền kinh tế của quy mô. Hơn nữa, lợi ích có thể được đánh giá thấp
bởi các nhà quản lý công ty nhỏ hơn, một phần vì họ thường đạt được trong dài hạn, đầu
tư thực hiện các sáng kiến như vậy không hấp dẫn cho doanh nghiệp vừa và nhỏ, vì
những hoạt động trong một thời gian ngắn . Kết quả là, các công ty nhỏ hơn thiếu cách
tiếp cận hệ thống các chương trình đào tạo có hiệu quả, tăng cường sáng kiến đào tạo
phát triển trong công ty nhỏ hơn thường là không chính thức, không có kế hoạch, bị
động, và định hướng theo ngắn hạn.

Giới hạn
Trước hết, các nghiên cứu tập trung vào một lĩnh vực cụ thể là, sản xuất. Hơn nữa, các
nghiên cứu tập trung cụ thể vào bối cảnh quốc gia của Bồ Đào Nha.
Cần nghiên cứu thêm để hiểu đầy đủ về tầm quan trọng của các sáng kiến phát triển nhân
sự trong các công ty nhỏ hơn để thúc đẩy nhận thức và sự tham gia đầy đủ của nhân viên
trong quá trình nâng cao chất lượng là hiện tượng.
Về đào tạo, dữ liệu cho thấy rằng các công ty cỡ trung bình có thể có xu hướng cao hơn
để đảm bảo chương trình đào tạo về các vấn đề chất lượng, các công ty nhỏ hơn thực sự
thiếu cách tiếp cận có hệ thống các vấn đề đào tạo.


Bài tập môn Quản Lý Chất Lượng
TQM – Tham gia toàn bộ Trang 17
BÀI 4 – Vai trò quản lý cấp cao trong thực thi TQM của công ty vừa và
nhỏ ở Malaysia
Tác giả: Baba Md. Deros, Mohd Nizam Ab. Rahman, Jaharah A. Ghani, Dzuraidah Abd. Wahab, Mohd.
Hazri Hashim and Nor Kamaliana Khamis - Advanced Manufacturing Research Group, Department of
Mechanical and Materials Engineering, Faculty of Engineering, Universiti Kebangsaan Malaysia, 43600
UKM Bangi, Selangor, Malaysia
1. Mục tiêu nghiên cứu :
Mục tiêu chính của các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Malaysia trong việc thực hiện TQM trong
các tổ chức của họ là để đảm bảo sản phẩm của mình, sản xuất hoặc dịch vụ được cung cấp phải
đáp ứng các yêu cầu của khách hàng. Bài viết này trình bày một cuộc nghiên cứu được tiến hành
để xác định mức độ nhận thức quản lý cấp cao của các doanh nghiệp vừa và nhỏ và thái độ của
các nhà quản lý cấp cao đối với tầm quan trọng của việc thực hiện các hoạt động áp dụng theo
TQM .
Trong cuộc khảo sát này, các tác giả đã cố gắng điều tra nhận thức quản lý cấp cao của các
doanh nghiệp vừa và nhỏ và việc thực hành thực tiễn theo 9 yếu tố được cho là rất quan trọng để
thực hiên quản lý TQM trong một tổ chức. Các yếu tố về quản lý cấp cao như sau :
1/ Quan tâm đến nhu cầu, chăm sóc tối đa và ưu tiên cho khách hàng bên trong và ngoài doanh

nghiệp.
2/ Nhân viên được giao quyền để giải quyết các vấn đề liên quan đến chất lượng trong phạm vi
công việc của mình.
3/ Thực hành cải tiến chất lượng liên tục có so sánh đánh giá để duy trì chất lượng.
4/ Thúc đẩy hợp tác,không cạnh tranh giữa các nhân viên.
5/ Đào tạo và tập huấn cho mọi thành viên của doanh nghiệp (về nhận thức cũng như về kỹ năng
thực hiện công việc).
6/ Liên tục cam kết trong việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao.
7/ Thúc đẩy nổ lực làm việc theo nhóm
8/ Thiết lập các mục tiêu thực tế cho công ty và sự thông hiểu của các thành viên đối với mục
tiêu, kế hoạch chung của doanh nghiệp
9/ Đưa ra quyết định dựa trên cơ sở những sự kiện.
2. Mô hình nghiên cứu : Mô hình quản lý chất lượng toàn diện TQM.
2.1 Sự cam kết của lãnh đạo và quản lý cấp cao : tiêu biểu cho một sự thay đổi mô hình từ vai
trò và trách nhiệm quản lý truyền thống, hướng tới một vai trò mới, hỗ trợ và đề cao môi trường
văn hóa quản lý chất lượng toàn diện . Nói cách khác, các nhà lãnh đạo có một sự hiểu biết và
suy nghĩ sâu sắc, những người biết phải làm gì và làm thế nào để dẫn dắt quá trình thay đổi, phải
lãnh đạo theo các tiêu chuẩn của TQM.
2.2 Vai trò của quản lý cấp cao trong thực hiện TQM
TQM là một chiến lược kinh doanh dài hạn. Quản lý cấp cao nên bắt đầu thực hiện TQM, vì họ
là tác nhân chính yếu thay đổi trong nội bộ để cải thiện chất lượng. Trong tình hình này, quản lý
cấp cao có hai vai trò chính: họ sẽ hình thành tổ chức đánh giá và thiết lập một cơ sở hạ tầng
Bài tập môn Quản Lý Chất Lượng
TQM – Tham gia toàn bộ Trang 18
quản lý để thực sự mang lại thay đổi. Họ phải chuẩn bị cho mình những kiến thức về các tiêu chí
của TQM và bằng trí tuệ của họ thực hiện thành công những mục tiêu của TQM.
TQM là quá trình quản lý được sử dụng để cải tiến liên tục cho tất cả các chức năng trong các tổ
chức. Quá trình cải tiến liên tục tốt nhất là quá trình bắt đầu có sự tham gia quản lý cấp cao
trung thực và việc thực hiện TQM cần có sự tham gia của tất cả mọi người, mọi bộ phận trong
công ty (từ chủ tịch công ty đến công nhân sản xuất, nhân viên cung tiêu…) để đạt được mục

tiêu chất lượng và không ngừng cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm.
3. Phương pháp nghiên cứu :
Thực hiện bảng câu hỏi khảo sát : Được phát triển dựa trên các nghiên cứu trước đó được tìm
thấy trong các tài liệu và các quy tắc chung của Fowler về câu hỏi và câu trả lời với những đặc
điểm cơ bản là nền tảng cho một quá trình đánh giá tốt. Phương pháp điều tra dựa trên 9 yếu tố
(đã nêu ở phần mục tiêu), được cho là rất quan trọng để quản lý thực hiện TQM trong một tổ
chức.
Trong nghiên cứu này, 150 bộ câu hỏi đã được phân phát cho các nhà cung cấp sản xuất ô tô tại
Malaysia (được lựa chọn ngẫu nhiên từ danh sách các nhà cung cấp ngành công nghiệp ô tô).
Các tác giả tin rằng bảng câu hỏi khảo sát là rất quan trọng để tìm hiểu nhận thức về các yếu tố
quyết định khi thực hiện TQM từ những người quản lý cấp cao đã có một sự hiểu biết và kinh
nghiệm thực tiễn trong môi trường công nghiệp thực sự.
Trong khảo sát này, yêu cầu sự phản hồi đánh giá hai khía cạnh trên thang điểm 5 điểm theo
bảng so sánh của Likert, thứ nhất đồng ý về sự nhận thức mức độ quan trọng của TQM, thứ hai
đánh giá quy mô mà họ cho rằng đang thực hành TQM trong tổ chức ( theo các tiêu chí được đặt
trên mỗi câu ).
Để nhận thức được tầm quan trọng, bảng đánh giá dao động từ 1 = không có gì quan trọng, 2 =
không quan trọng, 3 = trung lập/ không có ý kiến, 4 = quan trọng, đến 5 = rất quan trọng. Sự
đánh giá mức độ thực hành thực tế đã được đưa ra là 1 = rất thấp, 2 = thấp, 3 = trung bình, 4 =
cao, 5 = rất cao.
Một bảng bổ sung được cung cấp cho cả hai khía cạnh dành cho những người trả lời không biết
hoặc không chắc chắn về câu trả lời.
Ví dụ minh hoạ: quản lý cấp cao nhấn mạnh sự quan tâm đến nhu cầu, chăm sóc và ưu tiên tối đa
cho khách hàng (bên trong và bên ngoài). Nếu tầm quan trọng = 4, điều này có nghĩa là nó là
một chỉ số quan trọng để thực hiện TQM thành công, và nếu thực hành = 5, điều này có nghĩa là
việc thực hiện đạt mức cao.
4. Kết quả của nghiên cứu:
Dựa trên sự phản hồi của 32 công ty, tương đương với 21,3%. Cuộc khảo sát đã cho thấy một số
vấn đề thích hợp về vai trò của quản lý cấp cao trong việc thực hiện TQM cho các công ty tương
ứng.

a / Kết quả nghiên cứu về sự nhận thức tầm quan trọng của TQM :
Sự quan trọng về nhận thức quản lý cấp cao của TQM cho thấy toàn bộ đánh giá theo tỷ lệ phần
trăm đều có liên quan đến 9 nhân tố quyết định thành công cho việc thực hiện TQM và vị trí
quan trọng của việc này khi lĩnh hội quản lý cấp cao.
Vì vậy, có thể kết luận từ kết quả khảo sát về việc quản lý cấp cao các doanh nghiệp vừa và nhỏ
tin tưởng rằng 5 nhân tố quyết định thành công chủ yếu (được xếp hạng theo thứ tự ) phải được
xem xét trong nỗ lực thực hiện TQM để đảm bảo sự thành công của nó là: 1/ Khả năng quản lý
cấp cao để thiết lập các mục tiêu TQM thực tế. (41,38%). 2/ Cung cấp chương trình đào tạo
Bài tập môn Quản Lý Chất Lượng
TQM – Tham gia toàn bộ Trang 19
TQM cho các nhân viên của họ (41,38%). 3/ Đưa ra quyết định dựa trên cơ sở sự kiện
(33,38%). 4/ Nỗ lực làm việc theo nhóm (31,03% ). 5/ Chăm sóc và ưu tiên cho khách hàng
(31,03%)
Hai nhân tố nhận được bảng xếp hạng tỷ lệ thấp nhất liên quan đến cam kết của họ về chất
lượng (7,69%) và trao quyền cho nhân viên xử lý các vấn đề về chất lượng trong phạm vi công
việc của họ (7,14%).
Nói cách khác, kết quả khảo sát cho thấy rằng quản lý cấp cao nhận xét về hai nhân tố này
không có tác động nhiều vào sự thành công hay thất bại của các nỗ lực thực hiện TQM.
Theo quan điểm của các tác giả, các sự xếp hạng thấp hơn của quản lý cấp cao cho hai nhân tố
này có thể vì cách nhìn của họ về TQM chỉ là một triết lý hay là một cách suy nghĩ hơn là xem
TQM như một cách của cuộc sống hay thực hiện những công việc đó hàng ngày.
b/ Kết quả về việc thực hành Quản lý cấp cao :
Thực hành quản lý cấp cao của các doanh nghiệp nhỏ và vừa theo 4 nhân tố thành công quan
trọng theo thứ tự của bảng xếp hạng phần trăm như sau:
1/ Khả năng quản lý cấp cao để thiết lập các mục tiêu TQM thực tế (34,48%)
2/ Cung cấp chương trình đào tạo cho các nhân viên của họ (27,59%)
3/ Đưa ra quyết định dựa trên cơ sở những sự kiện (25,93%)
4/ Nỗ lực làm việc theo nhóm (24,14%).
Hai nhân tố nhận được bảng xếp hạng tỷ lệ thấp nhất về thực hành quản lý cấp cao có liên
quan đến cam kết của họ về chất lượng (11,54%) và đẩy mạnh hợp tác giữa các nhân viên

(13,79%).
5. Hướng nghiên cứu đề xuất - Những hạn chế của báo cáo được đề cập đến trong bài báo-:
5.1 Hướng nghiên cứu đề xuất :
Các tác giả kết luận rằng 5 nhân tố quyết định thành công trong việc thực hiện TQM đáng chú ý
nhất là :
1/ Sự nhận thức quản lý cấp cao và việc thiết lập các mục tiêu TQM thực tế của các doanh
nghiệp vừa và nhỏ.
2/ Cung cấp các khóa đào tạo liên quan đến TQM cho nhân viên của họ.
3/ Đưa ra quyết định dựa trên cơ sở những sự kiện.
4/ Tăng cường nỗ lực làm việc theo nhóm.
5/ Ưu tiên và chăm sóc đúng mức đến khách hàng (bên trong và bên ngoài ) .
5.2 Hạn chế được nêu trong báo cáo:
Số lượng công ty phản hồi cuộc khảo sát là khá nhỏ ( 32/150 công ty ) , kết quả điều tra không
bao gồm tính chất riêng biệt của nó. Tuy nhiên, các tác giả tin rằng kết quả nghiên cứu là thích
hợp để hiển thị các xu hướng nhận thức và thực hành TQM trong quản lý cấp cao trong các
doanh nghiệp sàn xuất ô tô vừa và nhỏ ở Malaysia.


Bài tập môn Quản Lý Chất Lượng
TQM – Tham gia toàn bộ Trang 20
Bài 5 – Xem xét về trao quyền cho nhân viên trong các hoạt động TQM
Tác giả: S. Thamizhmanii, S. Hasan – Faculty of Mechanical and Manufacturing
Engineering,University Tun Hussein Onn Malaysia, 86400, Parit Raja, Batu Pahat, Johor,
Malaysia.
TÓM TẮT
Mục đích
Bài viết này thảo luận về các vấn đề trao quyền cho người lao động, nhu cầu
đào tạo, đề xuất và các vấn đề khác liên quan đến trao quyền trong quản lý
chât lượng toàn diện
Thiết kế/ Phương

pháp/ Tiếp cận
Nhân viên trao quyền được cung cấp quyền hạn ra quyết định cho một nhóm
hoặc cá nhân
Kết quả
Trao quyền cho nhân viên là tốt cho một tổ chức và nhân viên được trao
quyền để đưa ra quyết định cụ thể mang lại lợi ích cho tổ chức. Trao quyền
giúp đóng một vai trò rộng lớn hơn trong một tổ chức như là nhân viên đó sẽ
là một chủ sở hữu của một quá trình nhất định.
Giới hạn
Đây là một nghiên cứu khái niệm, và do đó, không có giả thuyết thử nghiệm
như là một nghiên cứu thực nghiệm
Giá trị
Bài viết này là một thiết kế khái niệm và yêu cầu phức tạp hơn có thể được
thực hiện. Đây là một đầu vào để tạo ra nhận thức cho các tổ chức về TQM
MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU – GIẢ THUYẾT
Mô hình TQM, các nguyên tắc cơ bản của TQM

Những nguyên tắc của TQM là những yếu tố chính để đảm bảo thực hiện TQM. Nguyên tắc của
TQM có thể được phân loại thành 10 nguyên tắc chính:
1. Lãnh đạo
2. Cam kết
3. Tổng số tham gia - bằng cách trao quyền cho nhân viên và quản lý
4. Cải tiến liên tục
5. Sự hài lòng của khách hàng
6. Đào tạo và giáo dục
Bài tập môn Quản Lý Chất Lượng
TQM – Tham gia toàn bộ Trang 21
7. Sở hữu
8. Thưởng và công nhận
9. Phòng chống lỗi

10. Hợp tác và làm việc theo nhóm.
Tất cả các nguyên tắc trên phải được thực hiện đầy đủ đảm bảo sự thành công của TQM.
NỘI DUNG
3.1 Trao quyền cho nhân viên
Trao quyền là một khái niệm liên kết điểm mạnh và năng lực cá nhân vào tổ chức. Trao quyền
không có nghĩa là quản lý có không có vai trò hoặc không có trách nhiệm. Trên thực tế, quản lý
có trách nhiệm hơn. Họ phải theo dõi liên tục các kỹ năng, yêu cầu mang đến sự phức tạp luôn
thay đổi công việc của các nhóm. Quản lý phải sẵn sàng giúp đỡ các nhóm khi họ không thể giải
quyết các vấn đề.
Định nghĩa được đưa ra bởi Viện Quản lý Xerox được sao chép dưới đây là định nghĩa cho việc
trao quyền. Trao quyền trong tổ chức là nơi mà người lao động có trách nhiệm chỉ đạo kinh
doanh và hiểu ranh giới của họ, do đó nó cho phép họ thực hiện trách nhiệm và quyền sở hữu
trong khi tìm kiếm cải tiến, xác định các hành động tốt nhất và các bước mô phỏng để đáp ứng
các yêu cầu của khách hàng
3.2 Trao quyền không phải là không có giới hạn
Trao quyền cho nhân viên không phải là không có giới hạn hoặc hạn chế, việc trao quyền sẽ
được tổ chức và lên kế hoạch để đạt được mục tiêu trong cách TQM. Các nhân viên cần được
phù hợp với hướng kinh doanh trong tầm nhìn và sứ mệnh của CEO. Họ phải hiểu ranh giới hiệu
suất và hiệu suất/ kết quả dự kiến
3.3.Trao quyền cho các nhóm và không cho cá nhân
Nên trao quyền cho một nhóm các nhân viên, không phải là các cá nhân. Ngay cả khi một cá
nhân được trao quyền, nó được thực hiện như là điều phối viên của nhóm.
Nhà quản lý sẽ không tham gia trong các hoạt động hàng ngày nhưng họ phải biết những gì đang
xảy ra, họ cần phải có một cơ chế cho việc thu thập thông tin phản hồi của các kết quả.

Hình trên bao gồm ba cấu trúc đề xuất của Bowen và Lawler là tiền đề của việc trao quyền. Bốn
yếu tố kiến thức, tin tưởng, truyền thông và các khích lệ được dự đoán sẽ có ảnh hưởng tới việc
trao quyền.
3.4 Nhu cầu đào tạo cho trao quyền
Trước khi bắt tay vào hình thành các nhóm tự quản lý phải được đào để chắc chắn rằng họ đã

sẵn sàng cho việc trao quyền, sẵn sàng cho việc thay đổi và sẽ có thể quản lý sự thay đổi. Các
thành viên nên hiểu trách nhiệm của mình, điều chỉnh chúng với các thành viên khác, thúc đẩy
những người khác và nhóm cần phải có một thái độ tích cực.
Bài tập môn Quản Lý Chất Lượng
TQM – Tham gia toàn bộ Trang 22
3.5 Trao quyền trong một tình huống khẩn cấp
Khi có đơn khiếu nại và cần được giải quyết bởi cá nhân ngay vì lợi ích của tổ chức và doanh
nghiệp trong tương lai, không phải vì lợi ích cá nhân. Người được ủy quyền đối với khiếu nại
nên được trao quyền để có quyết định vị trí một cách khôn ngoan và khắc phục thay vì chờ đợi.
3.6 Xem xét quan điểm của nhân viên
Một nhân viên sẵn sàng để tìm hiểu suy nghĩ và làm mới kỹ năng nếu như sau điều kiện tồn tại:
- Một nhân viên có thể thấy rằng anh ấy sẽ tốt hơn bằng cách học hỏi
- Kỳ vọng của người lao động từ các nhà quản lý hàng đầu
- Tin vào khả năng của nhân viên để thành công
- Phải kiên nhẫn và cho họ thời gian để học hỏi
- Cung cấp chỉ đạo và cơ cấu
- Đào tạo cho họ những kỹ năng mới theo một cách và trong các bước gia tăng
- Chia sẻ thông tin với họ đôi khi xây dựng báo cáo
- Cung cấp cho họ thông tin phản hồi kịp thời, dễ hiểu và khuyến khích họ trong suốt quá
trình học tập
3.7 Động não nhóm
Brain storming có thể là một phương tiện hiệu quả để thu thập đầu vào và phản hồi của nhân
viên. Nhóm suy nghĩ là hiện tượng tồn tại khi những người trong nhóm tập trung hơn vào việc
đạt được một quyết định hơn vào việc đưa ra quyết định tốt.
3.8 Cải thiện hệ thống đề xuất cải tiến
Hệ thống đề xuất tốt cần phải có những điều sau đây: Tất cả các lời đề xuất sẽ nhận được một
phản hồi chính thức, tất cả các lời đề xuất được trả lời ngay lập tức, hiệu suất của từng bộ phận
trong việc tạo và đáp ứng cho các đề xuất được theo dõi bởi nhà quản lý, chi phí hệ thống và tiết
kiệm được báo cáo, sự công nhận và khen thưởng được xử lý kịp thời, những ý tưởng tốt được
thực hiện, xung đột cá nhân được giảm thiểu.

3.9 Cải thiện các đề xuất riêng lẻ.
Ba bước sau đây để xây dựng các ý tưởng để cải thiện nơi làm việc có thể làm tăng một số ý
tưởng mà họ tạo ra và chất lượng của những ý tưởng.
- Xác định vấn đề liên quan đến tình huống xác định khác với kết quả mong muốn. Tại
thời điểm này, cố gắng không được thực hiện để xác định nguyên nhân của vấn đề
- Nghiên cứu lý do tại sao nó quan trọng, ngăn chặn từ nguyên nhân chứ không phải chỉ là
biểu hiện.
Khi những ý tưởng để cải thiện đã được xây dựng, nhân viên nên viết chúng xuống bằng cách sử
dụng đồ họa thích hợp để minh họa ý tưởng của họ.
ĐỀ XUẤT
Đánh giá đề xuất
Hệ thống đánh giá nên cung cấp một phương tiện để định lượng các kết quả đánh giá và có tối
thiểu dưới đây:
- Tiêu chí là những yếu tố được coi là quan trọng nhất trong việc đánh giá tính khả thi của
các đề xuất của nhân viên.
- Các tiêu chí nên giống nhau cho tất cả các phòng ban, để đảm bảo tính nhất quán và công
bằng. Mỗi tiêu chuẩn phải được chỉ định một số điểm hoặc đánh giá bằng số. Đây là chìa
khóa để bước vào toàn bộ quá trình.
- Thực tế là một số tiêu chí quan trọng hơn những tiêu chí khác, vì vậy hãy sử dụng trọng
số trong đánh giá.
Bài tập môn Quản Lý Chất Lượng
TQM – Tham gia toàn bộ Trang 23
- Tổng số điểm và quy mô chuyển đổi. Điểm trọng số được thêm vào với nhau để xác định
tổng số điểm cho mỗi đề xuất.
Xử lý những đề xuất nghèo nàn
Khi từ chối một đề xuất, biện pháp phòng ngừa cần được thực hiện để duy trì sự quan tâm và
tinh thần của nhân viên
- Lắng nghe cẩn thận và đưa ra một cơ hội để giải thích đề xuất chi tiết hơn
- Hãy chắc chắn để cho nhân viên biết rằng các đề xuất của họ được đánh giá cao. Khuyến
khích các đề xuất trong tương lai

- Giải thích lý do đề xuất là không khả thi và làm như vậy là một cách mà sẽ giúp nhân
viên để đưa ra đề xuất khả thi hơn trong tương lai
- Khuyến khích thông tin phản hồi từ nhân viên.Thông tin phản hồi đủ để đảm bảo rằng
bạn hiểu được nhân viên và họ hiểu bạn.
- Không chấp nhận một ý tưởng tồi, nhưng nếu một đề xuất có thể được sửa đổi để làm
cho ngay cả một phần của nó đáng giá, một giải pháp thỏa hiệp có thể được chấp nhận
Các giải thưởng và phần thưởng
Trong môi trường TQM, việc nhận ra thành tựu là rất quan trọng đối với nhân viên, khách hàng
và nhà cung ứng. Thuộc tính để lựa chọn nhân viên thực hiện tốt nhất có thể được thông qua sau:
cam kết, sáng tạo, tính linh hoạt, khả năng thích nghi, xác định, trách nhiệm,
Các tổ chức nên thưởng cho nhóm làm việc tốt, nó mang đến tinh thần cho làm việc theo nhóm.
Các tổ chức nên đặt trọng tâm vào công nhận các nhóm như đối với cá nhân để có sự hòa hợp
trong các hệ thống. Các tổ chức nên chọn giải thưởng một cách thích hợp. Nó có thể là sự đánh
giá cao trong một cuộc họp hàng năm, vật lưu niệm, giấy chứng nhận và giải thưởng tiền mặt
TỔNG KẾT
Trong bài báo này nghiên cứu, trao quyền cho nhân viên thảo luận ngắn gọn. Trao quyền có
nghĩa là tham gia của các nhân viên trong các quá trình tư duy của một tổ chức. Sự tham gia có
nghĩa là có đầu vào. Trao quyền có nghĩa là có đầu vào đó là nghe và xem xét nghiêm túc. Trao
quyền đòi hỏi một sự thay đổi trong một văn hóa tổ chức, nhưng không có nghĩa là quản lý cấp
cao từ bỏ trách nhiệm hoặc cơ quan có thẩm quyền của họ. Một nhân viên trao quyền hoạt động
hiệu quả cần có kỹ năng của nhân viên. Mỗi nhân viên trong một nhóm nên được trao cơ hội
hành động đạt được mục tiêu chung của tổ chức hoặc mục tiêu của họ. Trong một tổ chức thực
hiện TQM, làm việc theo nhóm và trao quyền cho nhân viên là cần thiết cho việc sử dụng hiệu
quả các nguồn lực. Điều này cải thiện kỹ năng giải quyết vấn đề và làm cho một nhân viên ra
quyết định tốt nhưng người ra quyết định nên nhớ rằng quyết định của riêng mình ảnh hưởng
đến tổ chức.
Người lao động nâng cao năng lực và cải thiện mức độ hài lòng trong công việc được tạo điều
kiện bởi các quản lý cao nhất và lãnh đạo cam kết mục tiêu TQM. Lý do căn bản để trao quyền
cho răng nó là cách tốt nhất để tăng sáng tạo suy nghĩ và bắt đầu trên một phần của nhân viên.
Chất ức chế chính trao quyền cho là kháng cự thay đổi. Kháng cự có thể đi từ nhân viên, công

đoàn, và quản lý. Quản lý chất ức chế liên quan bao gồm bất an, giá trị cá nhân, cái “tôi”, quản
lý đào tạo, đặc điểm cá tính, loại trừ, cấu trúc tổ chức và thực hành quản lý.
Cải thiện một hệ thống đề xuất liên quan đến việc cải thiện cả hệ thống và đề xuất cá nhân. Hệ
thống có thể được cải thiện bằng cách đảm bảo rằng tất cả các đề xuất nhận được một phản ứng
chính thức, tất cả các lời đề xuất được trả lời ngay lập tức, chi phí tham gia giám sát hệ thống, và
tiết kiệm. Đề xuất “nghèo nàn” có thể được xử lý mà không làm mất tinh thần bằng cách lắng
nghe cẩn thận, thể hiện sự đánh giá cao, cẩn thận giải thích vị trí của bạn, khuyến khích thông tin
phản hồi và tìm kiếm sự thỏa hiệp.
Bài tập môn Quản Lý Chất Lượng
TQM – Tham gia toàn bộ Trang 24
Bài tổng hợp
Các bài báo đều tập trung vào nghiên cứu các phương pháp khuyến khích, động viên nhân viên
tham gia vào quá trình cải tiến chất lượng, riêng bài báo 4 nghiên cứu về mức độ nhận thức của
các nhà quản lý cấp cao của các doanh nghiệp vừa và nhỏ và thái độ của họ đối với việc thực
hiện các hoạt động TQM.

Phương pháp khuyến khích, động viên sự tham gia của nhân viên
Bài
báo 1
Bài báo này trình bày mối quan hệ thứ bậc giữa các yếu tố động viên EI: các yếu tố nền
tảng EI (supportive EI) → chia sẻ quyền lực thấp (low-power sharing) → chia sẻ quyền
lực cao (low-power sharing)
Khái niệm thứ bậc trong việc thực hiện EI cũng có nhiều ý nghĩa đối với các nhà quản
lý. Đối với một công ty có dự định thực hiện EI, hệ thống thứ bậc xác định những hành
động nào phải được thực hiện đầu tiên, và những hành động nào được thực hiện tiếp
theo.
 Đầu tiên các yếu tố nền tảng (supportive) phải được thực hiện bao gồm các hoạt
động sau: Chia sẻ thông tin (information sharing)→ hệ thống phúc lợi (compensation
system)→ trả lương dựa trên năng lực, kỹ năng (skill based pay). Điều quan trọng là hệ
thống phúc lợi phải được tách rời khỏi việc thưởng dựa trên sản lượng đầu ra

(production output-based rewards).
 Chỉ khi các nhân viên đã được tích hợp vào một hệ thống như vậy, công ty mới
có thể hướng đến cấp độ EI tiếp theo là chia sẻ quyền lực thấp (low-power sharing)
bao gồm các hoạt động như: hệ thống đề xuất ý kiến (suggestion system). Để hỗ trợ
cho các hoạt động này, các chính sách đào tạo ở cấp độ cao hơn cũng sẽ phải được
cung cấp.
 Sau khi thiết lập được sự tham gia của nhân viên trong các hoạt động như vậy,
công ty có thể nghĩ về cấp độ EI tiếp theo là chia sẻ quyền lực cao (high-power
sharing) thông qua việc mở rộng và làm phong phú thêm công việc của nhân viên (job
enrichment) và thành lập các nhóm tự quản lý.
Bài
báo 2
Bài báo này nghiên cứu về hệ thống quản lý tích hợp IMS (Integrated management
system) trong đó có mô tả và đánh giá một số phương pháp động viên, khuyến khích sự
tham gia của nhân viên như hội thảo tầm nhìn (vision workshop), vòng tròn cải tiến
liên tục CI (continuous improvement), thành lập các nhóm dự án (project groups).
Hội thảo tầm nhìn
Tầm nhìn của doanh nghiệp được phát triển trong một buổi họp ôn hòa giữa CEO và tất
cả các nhân viên. Điều quan trọng là tất cả các nhân viên đều tham gia ở giai đoạn phát
triển ban đầu, tầm nhìn là một cho toàn bộ công ty và là mối quan tâm của mọi nhân
viên. Nó cũng tạo nền tảng cho các chính sách quản lý, mà tất cả các nhân viên đều có
thể hiểu rõ và làm theo sau này.
Vòng tròn CI
Vòng tròn CI là một phần quan trọng của quá trình. Như vậy nó phải được áp dụng ở
giai đoạn đầu để tạo ra một diễn đàn nơi mà các nhóm dự án đưa ra các đề nghị của họ
và các ý tưởng sắp tới của tất cả nhân viên.
Bài tập môn Quản Lý Chất Lượng
TQM – Tham gia toàn bộ Trang 25
Ngoài ra việc trao quyền và đào tạo nhân viên cũng được đề xuất
Phân chia các giai đoạn công việc giữa nhân viên và giám đốc điều hành, trong lúc phát

triển IMS, dẫn đến việc chuyển giao nhiệm vụ chiến lược, nghĩa là tiếp tục phát triển
các mục tiêu và chiến lược bởi các nhân viên. Vì vậy, lựa chọn để thực hiện hành động
và nguồn lực sẵn có đã được tăng lên. Phân phối các gói công việc cũng tăng sáng kiến
của nhân viên phụ trách. Việc đào tạo chỉ ra cách tiếp cận giải quyết vấn đề và hóa giải
xung đột. Khi dự án triển khai, vai trò của họ trở nên rõ ràng hơn, nhưng trong khi đó,
các nhân viên thực hiện nhiệm vụ với kinh nghiệm tăng lên.
Bài
báo 3
Nghiên cứu này tập trung vào phân tích các công ty SME (Small and medium
enterprise) thực sự nhận thức được gì, đầu tiên là về tầm quan trọng của việc nâng cao
nhận thức người lao động về các vấn đề chất lượng-như là yếu tố then chốt ảnh hưởng
đến năng lực cạnh tranh của công ty và thứ hai là về tầm quan trọng của việc thúc đẩy
sự tham gia của mỗi nhân viên trong chương trình hướng tới cải tiến chất lượng.
- Kết quả nghiên cứu cho thấy hầu hết các chương trình đào tạo phát triển doanh
nghiệp vừa và nhỏ đặc biệt tập trung vào việc nâng cao chất lượng, ngoài bồi dưỡng
nhận thức về cải thiện chất lượng, doanh nghiệp vừa và nhỏ cung cấp cho nhân viên
các công cụ cần thiết để phát triển các kỹ năng của họ và hiểu thấu được sự cần thiết
cải thiện năng suất của họ. Những bằng chứng này có thể chỉ ra rằng nhà quản lý nhận
thức về tầm quan trọng của đào tạo và phát triển tập trung vào nâng cao chất lượng,
hiệu quả của sự tham gia của nhân viên vào các sáng kiến cải tiến chất lượng liên tục.
- Nghiên cứu cho thấy các sáng kiến cải tiến chất lượng có thể vượt trội trong các
doanh nghiệp nhỏ, so với các doanh nghiệp vừa. Trong thực tế, các công ty nhỏ hơn
phát triển các sáng kiến hướng đến nâng cao chất lượng cao hơn. Kết quả như vậy có
thể thấy rằng, trong các doanh nghiệp nhỏ hơn, dễ dàng hơn để tạo một môi trường có
thể mang lại lợi ích phát triển cá nhân của nhân viên và khuyến khích họ đề nghị ý
tưởng mới có thể cải tiến hoặc mở rộng kinh doanh, (Yusof and Aspinwall, 1999; Price
and Chen, 1993) nhấn mạnh rằng các công ty nhỏ hơn thường được đặc trưng bởi một
cấu trúc tinh gọn dựa trên một mối quan hệ chặt chẽ giữa các cấp với nhau, dẫn đến
một sự linh hoạt cao hơn, và một môi trường thân thiện hơn.
- Về đào tạo và phát triển, dữ liệu thu thập cho thấy các doanh nghiệp có quy mô trung

bình có xu hướng đảm bảo các chương trình đào tạo phát triển về vấn đề chất lượng
cao hơn, đối mặt và vượt qua những khó khăn xảy ra trong quá trình cải tiến chất lượng
tốt hơn. Hơn nữa, lợi ích từ việc đào tạo có thể bị đánh giá thấp bởi các nhà quản lý
công ty nhỏ, vì những lợi ích này thường đạt được trong dài hạn, đầu tư vào các sáng
kiến như vậy không hấp dẫn cho doanh nghiệp vừa và nhỏ, vì những doanh nghiệp này
thường hoạt động trong kế hoạch ngắn hạn . Kết quả là, các công ty nhỏ tiếp cận
chương trình đào tạo thiếu hệ thống, phát triển sáng kiến đào tạo trong các công ty nhỏ
thường là không chính thức, không có kế hoạch, bị động, và định hướng theo ngắn hạn.
Bài
báo 5
Bài báo này nghiên cứu về yếu tố trao quyền cho nhân viên và cải thiện hệ thống đề
xuất ý kiến
Trao quyền
Trao quyền đòi hỏi một sự thay đổi trong một văn hóa tổ chức, nhưng không có nghĩa
là quản lý cấp cao từ bỏ trách nhiệm hoặc cơ quan có thẩm quyền của họ. Một nhân
viên trao quyền hoạt động hiệu quả cần có kỹ năng của nhân viên. Mỗi nhân viên trong
một nhóm nên được trao cơ hội hành động đạt được mục tiêu chung của tổ chức hoặc