Tiểu luận wells fargo case study

Tóm tắt sự kiện bê bối của Wells Fargo
Năm 2016, Wells Fargo thừa nhận đã mở hàng triệu tài khoản trái phép cho khách hàng của họ.
Nhân viên của họ đã làm giả hồ sơ ngân hàng của khách hàng, giả mạo chữ ký của họ và thông tin liên hệ,
và thậm chí chuyển tiền giữa các tài khoản để tính phí thấu chi mà khơng có sự hiểu biết hoặc sự đồng ý của
khách hàng. Vào năm 2017, có thơng tin tiết lộ rằng cơng ty đã tính phí bảo hiểm ô tô không cần thiết của
800.000 khách hàng vay mua ơ tơ, tính phí gia hạn khóa lãi suất đối với bảo hiểm nhà (hoạt động cho vay
thế chấp nhà), ngay cả khi lý do cho việc gia hạn là do sự chậm trễ của chính ngân hàng.
Wells Fargo, với tầm nhìn của cơng ty bao gồm việc phục vụ như một "nhà cung cấp đáng tin cậy"
cho khách hàng, phải trả tổng cộng 185 triệu đô la tiền phạt và thỏa thuận với các cơ quan quản lý liên bang
và địa phương do lạm dụng lòng tin của khách hàng trên qui mơ lớn. Ngồi ra, Cục Dự trữ Liên bang còn
trừng phạt Wells Fargo bằng cách hạn chế khả năng phát triển qui mô tài sản cho đến khi Hội đồng quản trị
của công ty mẹ có phương án quản lý rủi ro khả thi. Cuối cùng, CFPB và OCC đã phạt Ngân hàng 1 tỷ USD
vì lý do gian lận trong kinh doanh bảo hiểm và thế chấp xe hơi.
Một số bài học rút ra từ “case” này:
• Văn hóa là động lực chính cho việc ra quyết định và hành vi ở cấp độ cá nhân và cấp độ nhóm. Văn hóa
tại Wells đánh giá cao những phần thưởng ngắn hạn được chi trả từ chi phí của khách hàng.
• Đối với Wells Fargo, sự sai lệch trong hệ thống nội bộ của họ thể hiện rõ nhất trong hệ thống quản lý hiệu
suất của họ, bao gồm cả cách họ chi trả cho các đội bán hàng của mình. Câu thần chú “Tám là tuyệt vời” đã
được nghĩ ra để khuyến khích những người bán hàng bán chéo sản phẩm cho khách hàng. Công ty củng cố
mục tiêu này thông qua các áp lực cạnh tranh như xếp hạng hiệu suất của nhân viên, duy trì thẻ điểm bán lẻ
và “báo cáo động viên”, tính tốn kết quả bán hàng hàng tháng, hàng q và hàng năm và các chương trình
khuyến khích khác. Mặc dù thiết lập mục tiêu có thể là một cách để thúc đẩy thành tích của nhân viên,
nhưng nghiên cứu khoa học xã hội cho thấy rằng các mục tiêu đơi khi có thể làm giảm động lực nội tại và có
thể thu hẹp mối quan tâm của một cá nhân, do đó mọi người sẽ bỏ bê các vấn đề, chẳng hạn như đạo đức.
• Trước khi có các hành động pháp lý chống lại công ty, một số nhân viên đã đưa ra quan ngại về việc họ
nhận thấy hành vi sai trái, nhưng công ty đã bác bỏ các vấn đề được nêu ra. Trong một số trường hợp, công
ty bị cáo buộc đã sa thải nhân viên (mặc dù điều này chưa được chứng minh bởi các điều tra viên độc lập do
Wells thuê và một số trường hợp đang chờ xử lý pháp lý). Trong khi cơng ty có chính sách chống trả đũa,
như nhiều công ty bắt buộc phải tuân thủ, hành vi của các nhà lãnh đạo và quản lý dường như đã lờ đi sự bất
đồng quan điểm của nhân viên khi đối mặt với các vấn đề phổ biến trong ngân hàng.
• Các yếu tố hệ thống khác góp phần vào vụ bê bối bao gồm:

(i)
(ii)
(iii)

ban lãnh đạo của công ty, bao gồm cả phản ứng tức thì của họ đối với vụ bê bối đã không làm nổi
bật những thất bại hệ thống tiềm ẩn cần được giải quyết
cách tiếp cận để thuê nhân viên mới, điều này đã khơng “tích hợp thơng điệp xung quanh đạo đức
hoặc các giá trị; và
bản chất phi tập trung trong quản lý của họ, điều này làm giảm trách nhiệm giải trình đối với lãnh
đạo cấp cao hơn.

Wells Fargo mất danh tiếng và giá trị xã hội nhanh chóng. Năm 2015 nó đã được công nhận là công
ty được ngưỡng mộ thứ 22 theo Fortune và là công ty được tôn trọng thứ 7 trên toàn thế giới bởi Barron’s
(Colvin, 2017). Tuy nhiên, vào cuối năm 2017, Harris Poll, trong cuộc khảo sát dư luận ở Hoa Kỳ, ghi nhận
mức giảm lớn nhất từng được đo lường trong vòng mười tám năm, Wells Fargo rơi từ vị trí thứ 70 xuống vị
trí thứ 99 trong cuộc khảo sát về danh tiếng doanh nghiệp.


Câu 1: Hãy trình bày mơ hình kinh doanh bán chéo của Wells Fargo
Đầu tiên, chúng ta nói sơ lược về bán chéo trong ngân hàng. Bán chéo là hình thức bán sản phẩm có
liên quan, có ích hoặc bổ sung thêm cho khách hàng khi sử dụng dịch vụ chính của một doanh nghiệp, đây
được xem như một hình thức tiếp thị hiệu quả nhất.
Tuy nhiên, nếu như đặt chỉ tiêu của việc bán chéo này ở mức quá cao như Well Fargo thì nó lại mang
nhiều hậu quả khôn lường. Chẳng hạn như việc vay mua nhà sẽ được giới thiệu thêm việc mở hạn mức tiêu
dùng (hạn mức tín dụng) ngay cả khi khách hàng khơng có nhu cầu. Nếu như chỉ tiêu đặt ra không quá cao,
các nhân viên sẽ thuyết phục những khách hàng tiềm năng, cố gắng làm cho họ nhận thấy việc sử dụng thêm
các sản phẩm bán chéo là một điều hữu ích. Nhưng, với chỉ tiêu quá cao ở Well Fargo (Chỉ tiêu ví dụ như
mỗi ngày một nhân viên cần mở ít nhất 8 tài khoản, tiền thưởng sẽ được nhân đôi cho việc mỗi ngày bán
được thêm 2 sản phẩm bán chéo), khi các nhân viên đã thuyết phục tất cả những khách hàng tiềm năng và
thị trường bị bão hịa thì vấn đề tiêu cực xảy ra – đó là gian lận.

Các nhân viên đã lén lút mở 1,5 triệu tài khoản ngân hàng phi pháp, gian lận hồ sơ để mở 560 ngàn
tài khoản tín dụng, yêu cầu khách hàng mở thêm tài khoản hay mua thêm dịch vụ kèm theo mà họ khơng
tình nguyện (Ví dụ: một khách hàng nhận tiền an sinh xã hội và tiền phí duy trì tài khoản cho dịch vụ ngân
hàng là 15usd mỗi tháng, anh ta đã đến ngân hàng và hỏi xem việc liệu anh ta có thể rút được 15usd đó ra
hay khơng khi anh ta đang rất cần tiền, và giải pháp đưa ra là anh ta hãy mở 1 tài khoản vãng lai khác
chuyển 25usd vào mỗi tháng bắt đầu từ tháng sau để có thể rút 15usd còn lại ra) => Điều này làm cho khách
hàng phải chịu thêm các khoản phí cho các dịch vụ mà họ khơng hề sử dụng, hay thậm chí là những khoản
phí do các tài khoản tín dụng mở ra khơng có sự cho phép của họ.
Những vấn đề đã diễn ra trong việc bán chéo của Well fargo dẫn đến án phạt 185 triệu USD là:
-

Ngân hàng đặt chỉ tiêu doanh số lên trên nhu cầu thực sự của khách hàng
Doanh số bán chéo được đánh đổi bởi chất lượng dịch vụ mà ngân hàng mang đến
Nhân viên ngân hàng bị áp đặt và bị áp lực trên doanh số bán chéo cao => gian lận và vi phạm quy
chuẩn đạo đức xảy ra.

Câu 2. Theo bạn, văn hố kinh doanh cơng ty đã tác động đến sự thất bại của Well-Fargo
trong mơ hình kinh doanh của mình?
Văn hóa kinh doanh của Well- Fargo Community Bank là một trong những nguyên nhân dẫn đến
các sai phạm của họ:
Thứ nhất, để nói về Văn hóa kinh doanh phải kể đến Mơ hình kinh doanh tại Well – Fargo
Community Bank: Mơ hình Bán chéo (Cross- selling) với các Mục tiêu bán hàng đầy tham vọng.
Mơ hình kinh doanh của Community Bank được xây dựng dựa trên chiến lược Bán Chéo, liên
quan đến việc thuyết phục khách hàng truy cập vào tất cả các sản phẩm tài chính và ngân hàng của họ từ
ngân hàng. Câu khẩu hiệu của Well- Fargo: “Eight is great” 1. Sự tập trung vào bán chéo tại Wells Fargo
được thể hiện bằng khẩu hiệu của công ty “Eight is great”, thể hiện một mục tiêu nâng số lượng sản
phẩm Wells Fargo trung bình trên mỗi khách hàng lên tám (từ một mức 6.15 vào năm 2013, gấp khoảng
bốn lần mức trung bình của ngành). Cơng ty đã sử dụng một số chiến thuật khác nhau để bán kèm, chẳng
hạn như cung cấp chiết khấu, khuyến mại, lãi suất chào mời và phần thưởng khi mở tài khoản mới với
ngân hàng. Và, Wells Fargo đã áp đặt các mục tiêu bán hàng đầy tham vọng cho nhân viên của mình và

ràng buộc tiền thưởng và cơ hội thăng tiến trong công ty để đạt được các mục tiêu đó.
Thứ hai, Văn hóa kinh doanh thể hiện ở Môi Trường Làm Việc đầy áp lực để đạt được các
mục tiêu bán hàng đã đặt ra:
1

“Tám là tuyệt vời”


Áp lực để đạt được những mục tiêu bán hàng này rất lớn. Những phần thưởng “béo bở” được đặt
ra và trao cho những nhân viên được xếp hạng trong số những người hoạt động tốt nhất trong chi nhánh
hoặc khu vực của họ về các chỉ số như: sản phẩm bán được mỗi ngày, lợi nhuận hàng ngày và mức tăng
doanh số hàng năm.
Hơn nữa, Ngân Hàng đã xếp hạng hiệu suất của nhân viên trong từng chi nhánh và khu vực, và số
liệu hiệu suất tương đối này cũng được tính vào các quyết định đãi ngộ khuyến khích. Với mức lương cơ
bản chỉ khoảng 30,000.00 USD cho nhân viên kinh doanh, nhiều nhân viên đã dựa vào tiền thưởng để
trang trải cuộc sống.
Ví dụ: trong quý đầu tiên của năm 2012, một nhân viên ngân hàng đạt được khoảng chín doanh
số hàng ngày đủ điều kiện có thể nhận được khoản thanh toán hàng quý là 250 đô la; một nhân viên
ngân hàng đạt được khoảng 11 doanh số hàng ngày đủ điều kiện có thể nhận được khoản thanh tốn
hàng q gấp đơi số tiền đó và nhân viên ngân hàng đạt được 13 doanh số hàng ngày đủ điều kiện có thể
nhận được khoản thanh tốn hàng q 800 đơ la.
Đối với các nhà quản lý cấp quận, giải thưởng có thể cao hơn nhiều, lên đến hàng chục nghìn đơ
la cho những người hoạt động tốt nhất, để khuyến khích họ thúc đẩy các phương pháp tiếp cận doanh số
bán hàng cao giữa các cấp dưới của họ.
Mặt khác, nếu các giám đốc chi nhánh hoặc quận không đạt được mục tiêu bán hàng của họ, dù
chỉ một chút, họ có thể phải đối mặt với việc kiểm tra hàng giờ của cấp trên, sự lên án của công chúng
trước những người quản lý khác và mối đe dọa có để làm việc vào cuối tuần.
Cuộc điều tra của các giám đốc độc lập cho thấy rằng do đó, các nhà quản lý của Community
Bank đã thúc đẩy việc tối đa hóa lượng bán hàng bất kể chi phí. Họ đã thực hiện các bước như phát hành
thẻ điểm hàng ngày cho nhân viên nêu chi tiết hiệu suất của nhân viên so với mục tiêu của họ, phát hành

báo cáo xếp hạng hiệu suất của từng chi nhánh so với các chi nhánh khác và gửi các email động viên
được cá nhân hóa khuyến khích nhân viên hồn thành mục tiêu của họ. Tương tự như vậy, các sáng kiến
như “Jump to January 2”, thúc đẩy nhân viên tồn ngân hàng có một năm mới khởi đầu tuyệt vời bằng
cách vượt qua các mục tiêu bán hàng, đã phổ biến khắp ngân hàng.
Các nhà quản lý thúc ép nhân viên “làm bất cứ điều gì cần thiết để đạt được số lượng” bao gồm cả
việc cho khách hàng đăng ký các sản phẩm mới mà họ không sử dụng. Đôi khi, sự khuyến khích này biến
thành việc sử dụng các lời đe dọa, sự xấu hổ trong văn phòng và sự hăm dọa để trừng phạt những nhân
viên đang tụt hậu so với mục tiêu của họ, mặc dù mục tiêu doanh số khu vực của Community Bank được
thiết kế để không quá một nửa số khu vực có khả năng đạt được. Cụ thể, các phương pháp như “cuộc trò
chuyện buổi sáng” để thảo luận về kết quả bán hàng từ ngày hơm trước đã biến thành những thói quen
căng thẳng hơn trong thời gian cao điểm. Ví dụ, trong “Jump to January”, một giám đốc khu vực đã yêu
cầu cấp dưới "Run the gauntlet", yêu cầu cấp dưới mặc các bộ trang phục, tạo thành hai hàng, và mỗi
nhân viên chạy qua lối đi giữa họ đến một tấm bảng trắng, nơi họ báo cáo doanh số bán hàng của họ.
Thứ ba, Văn hóa kinh doanh chỉ chú trọng về Doanh số dẫn đến Văn hóa của Hành động
phi pháp:
Các nhân viên của Wells Fargo Community Banks nói với các phóng viên tờ Los Angeles Times
và The Wall Street Journal rằng, để đạt được mục tiêu bán hàng, họ cảm thấy buộc phải tham gia vào các
hoạt động bán hàng không phù hợp. Những tờ báo đó đưa tin, "Nhân viên đã mở tài khoản không cần
thiết cho khách hàng, đặt hàng thẻ tín dụng mà khơng có sự cho phép của khách hàng và giả mạo chữ ký
của khách hàng trên giấy tờ. "

2

Bước vào tháng Giêng


Theo báo cáo của các giám đốc độc lập, các phương pháp này bao gồm các chiến thuật như
“Sandbagging - Bao cát” (chờ mở tài khoản được yêu cầu cho đến khi nhân viên hoàn thành mục tiêu bán
hàng) và “Bundling - Đóng gói” (nói dối khách hàng rằng sản phẩm họ muốn chỉ có sẵn cùng với sản
phẩm bổ sung mà họ không muốn). Các nhân viên cũng nhờ đến việc nhờ bạn bè và gia đình mở “tài

khoản ma”, thậm chí giả mạo thơng tin khách hàng và giả mạo chữ ký của khách hàng để mở tài khoản
mà họ biết là họ không được yêu cầu. Để đáp ứng các mục tiêu chất lượng bán hàng được đưa ra vào năm
2010, các nhân viên đã tham gia vào "Simulated Funding - Nguồn tài trợ mô phỏng", liên quan đến việc
chuyển tiền từ tài khoản chính chủ của khách hàng vào các tài khoản trái phép đã được mở theo hành vi
của họ.
Báo cáo của các giám đốc độc lập giải thích rằng các chiến thuật này trải rộng khắp các chi nhánh
và khu vực khi những nhân viên có doanh số bán hàng tốt nhất trở thành người quản lý và những người
quản lý có doanh số bán hàng tốt nhất đã được chuyển đến các địa điểm có hiệu suất bán hàng kém hơn.
Khi họ chuyển đến, những người quản lý này tập trung vào khối lượng bán hàng với chi phí chất lượng,
các chiến lược tạo động lực áp lực cao và chuyên môn của họ về các phương tiện phi tiêu chuẩn để thúc
đẩy bán hàng, đặc biệt là thông qua các cách tiếp cận độc đáo để bán chéo.
Kết quả của tất cả những điều này, từ năm 2009 đến năm 2016, nhân viên Community Banks đã
mở tới 3.5 triệu tài khoản tiền gửi và thẻ tín dụng mà khách hàng khơng hề hay biết, tạo ra hàng triệu đơ
la doanh thu phí bất hợp pháp trong quá trình này, mặc dù với chi phí tỷ lệ khách hàng cấp tiền vào tài
khoản của họ sụt giảm, từ 90% năm 2005 xuống còn 77% năm 2012. Khi khách hàng phát hiện ra các tài
khoản trái phép do họ đứng tên, q trình đóng chúng và hồn lại phí đơi khi mất nhiều năm, với các
nhân viên ngân hàng quy cho lỗi này là lỗi kỹ thuật hoặc quản trị. Tờ Los Angeles Times đưa tin về
trường hợp của một chủ cửa hàng tiện lợi, người phát hiện ra rằng cứ mỗi lần bị ngân hàng đóng một vài
tài khoản trái phép của mình, lại có thêm nhiều trường hợp khác xuất hiện ngay sau đó.
Mặc dù các cáo buộc về hành vi sai trái trong bán hàng nội bộ đã tăng lên theo thời gian, từ 288
trong năm 2007 lên 1,469 vào năm 2013, các nhân viên đã báo cáo rằng việc nâng cao lo ngại bên trong
Community Bank là một nỗ lực đầy rủi ro. Trong một trường hợp, một nhân viên đưa mối quan tâm của
mình đến văn phịng nhân sự của cơng ty và bị cho thơi việc sau đó, mà cô ấy nghĩ là, đây là hành động
để trả đũa. Việc chấm dứt hợp đồng và thôi việc liên quan đến hành vi sai trái trong bán hàng đã tăng vọt
từ năm 2007 đến năm 2014, góp vào 30% Tỉ lệ thơi việc trong tồn Community Bank từ năm 2011 đến
năm 2015. Tuy nhiên, ban lãnh đạo Community Bank không nhận thấy Tỉ lệ thôi việc 30% là đáng lo
ngại. Một báo cáo nội bộ năm 2012 lưu ý rằng trong khi Tỉ lệ thôi việc cao đối với một doanh nghiệp
kinh doanh dịch vụ tài chính, thì ở Community Banks đây là một Tỉ lệ thôi việc khá thấp đối với một Nhà
kinh doanh bán lẻ Cuối cùng, từ năm 2009 đến năm 2016, Wells Fargo đã sa thải ít nhất 5,300 người vì
những lý do liên quan đến hành vi sai trái.

Ý kiến bàn luận của Nhóm:
1. Về Mơ Hình Bán Chéo: “Bán chéo” tương đối phổ biến (ở các mức độ khác nhau) trong lĩnh vực
Ngân Hàng Bán Lẻ. Nó cho phép các tiện ích như thanh toán tổng hợp và cho phép khách hàng làm quen
và tin tưởng nhân viên chi nhánh. Điều này làm tăng lòng trung thành của khách hàng cũng như gây khó
khăn hơn cho khách hàng khi thay đổi ngân hàng để đáp ứng các đề nghị cạnh tranh hơn ở các Ngân hàng
khác. => Mơ hình Kinh doanh Bán chéo là phù hợp với hình thức kinh doanh hoạt động của Wells Fargo
Community Bank. Tuy nhiên, ở Wells Fargo Community Bank, Mơ Hình Bán Chéo đi cùng với Các Mục
tiêu Doanh số Bán Hàng. Tại Phiên điều trần của Ủy ban Ngân hàng, Thượng nghị sĩ Elizabeth Warren
chất vấn Giám đốc điều hành Wells Fargo – Ông John Stumpf về Mơ hình Bán Chéo của Cơng ty. Theo
bà Warren, “Mơ hình Bán chéo tại Wells Fargo Community Bank là một trong những lý do Wells Fargo
trở thành một trong những Ngân hàng giá trị nhất trên thế giới. Wells đo lượng sản phẩm bán chéo bằng
những con số tài khoản được mở khác nhau mà Khách hàng sử dụng với Wells. Các Ngân hàng lớn khác


trung bình thấp hơn con số của Wells Fargo, mức trung bình là ba tài khoản một khách hàng. Tuy nhiên,
ở Wells Fargo, ơng Stumpf đã đặt con số đó là 8 tài khoản – Every customers should have 8 accounts
with the bank3. Và con số 8 đó khơng phải bởi vì Stumpf đã chạy phân tích và tìm ra đó là kết quả trung
bình về số tài khoản mà một khách hàng cần có, mà nó bởi vì “Eight” thì nghe có vẻ vần với “Great”Đây cũng chính là Cơ sở lý luận của Stumpf được viết trong Báo cáo thường niên năm 2010 …. Một bản
báo cáo về 12 cuộc gọi thu nhập 4 hàng quý mà Stumpf đã tham gia từ năm 2012 đến năm 2014, trong đó
là những lời kêu gọi khi cá nhân Stumpf chào sân với các nhà đầu tư và nhà phân tích về lý do tại sao
Wells Fargo lại là một khoản đầu tư tuyệt vời. Và trong tất cả 12 cuộc gọi này, cá nhân ơng Stumpf đã
trích dẫn, sự thành công của Wells Fargo trong việc bán chéo các tài khoản bán lẻ là một trong những lý
do chính để mua thêm cổ phiếu trong công ty. Tháng 4 năm 2012, trích dẫn “Chúng tơi đã phát triển Tỷ
lệ bán chéo ngân hàng bán lẻ của chúng tôi đạt mức kỷ lục, 5.98 sản phẩm một khách hàng”. Một năm
sau đó, Tháng 4 năm 2013, trích dẫn “Chúng tơi đã đạt được Tỷ lệ Bán chéo Ngân hàng Bán lẻ của
chúng tôi là 6.1 sản phẩm một khách hàng.” Tháng 4 năm 2014, trích dẫn “Chúng tơi đã đạt được Tỷ lệ
Bán chéo Ngân hàng Bán lẻ của chúng tôi là 6.17 sản phẩm một khách hàng”. Tỷ lệ này cứ tăng và tăng
qua các năm và việc khách hàng có sử dụng các tài khoản này hay khơng, khơng quan trọng…Và trong
những bản báo cáo từ những nhà phân tích hàng đầu trong một khoảng thời gian, đều đề xuất rằng mọi
người nên mua 1 phần cổ phiếu của Wells Fargo bởi vì những con số sản phẩm bán chéo mạnh mẽ”. Và,

có vẻ như là, trong suốt những năm tháng mà Wells Fargo thực hiện bán chéo các sản phẩm cho khách
hàng, mục đích của việc bán chéo thêm những sản phẩm không liên quan đến khách hàng là để giá cổ
phiếu của Wells Fargo càng ngày càng tăng. Bởi theo bà Warren, “Trong những lúc các hành vi vi phạm
của Wells Fargo xảy ra trong những nỗ lực đạt mục tiêu bán chéo 8 sản phẩm một khách hàng, bản thân
ơng Stumpf sở hữu trung bình 6.75 triệu Cổ phiếu Wells Fargo. Giá cổ phiếu của Wells Fargo trong
khoảng thời gian này tăng khoảng 30 USD và điều này dẫn đến một sự tăng lên khoảng 200 triệu USD
trong tài sản của Stumpf”. Như vậy, Wells Fargo đã lợi dụng mơ hình bán chéo và đặt ra các con số mục
tiêu kinh doanh “khắc nghiệt” cho các nhân viên cấp dưới để chạy chỉ tiêu, và các nhân viên đó chỉ có thể
lừa gạt các khách hàng để đáp ứng con số chỉ tiêu đó và tài sản của Stumpf (hoặc những ai nắm giữ cổ
phiếu của Wells Fargo) có thêm giá trị và bỏ túi hàng trăm triệu Đơ La vào túi riêng của mình.
2. Nền văn hóa bán hàng áp lực cao và “cắt cổ” khách hàng, được tạo ra bởi hệ thống quản lý bán
hàng khắc nghiệt, hệ thống quản lý hiệu suất và các cơ chế khuyến khích khơng thể đạt được:
Báo cáo Điều tra đã xác định các chương trình khuyến khích bán hàng và các biện pháp quản lý hiệu
suất của Ngân hàng là nguyên nhân chính dẫn đến vi phạm đạo đức. Nó xác định cụ thể trong bản "Báo
cáo động cơ", Thẻ điểm bán lẻ, Chiến dịch bán hàng và các cách đánh lừa hệ thống riêng lẻ là những yếu
tố quan trọng dẫn đến hành vi sai trái về đạo đức. Công ty đã tạo ra một bầu khơng khí cạnh tranh bằng
cách thường xun xếp hạng hiệu suất giữa các cá nhân, các chi nhánh và các khu vực. Bảng xếp hạng
cũng được luân chuyển thường xuyên trong toàn ngân hàng, tạo ra áp lực đáng kể để vượt trội hơn các
đồng nghiệp và làm xấu hổ với những người có hiệu suất doanh số bán hàng kém cỏi hơn.
Mặc dù trong nhiều năm qua, nhiều học giả đã coi việc Đặt mục tiêu doanh số bán hàng như một
liều thuốc chữa bách bệnh để tạo động lực cho nhân viên, nhưng một số nghiên cứu đã thừa nhận những
hạn chế của nó. Trong bài báo Ordóđez et al (năm 2009) - Goals Gone Wild, mô tả những mặt trái của
việc Thiết lập mục tiêu bán hàng, đặc biệt là mối liên hệ của nó với hành vi rủi ro và phi đạo đức. Bài
Ordonez et al (năm 2009) đã rút ra sự tương đồng giữa thuốc tăng cường mục tiêu và thuốc theo toa - tức
là nếu kê đơn quá nhiều, nó có thể dẫn đến các tác dụng phụ nghiêm trọng như “tập trung hẹp mà bỏ qua
các khu vực không phải mục tiêu, gia tăng hành vi phi đạo đức, các ưu tiên rủi ro bị bóp méo, sự ăn mịn
của văn hóa tổ chức, và giảm động lực nội tại”. Hơn nữa, các nhà nghiên cứu khuyến nghị rằng để thiết
3

Mỗi người nên có 8 tài khoản tại WELLS FARGO.

Cuộc gọi thu nhập là cuộc gọi hội nghị giữa ban quản lý của một cơng ty đại chúng, các nhà phân tích, nhà đầu tư và giới truyền
thông để thảo luận về kết quả tài chính của cơng ty trong một khoảng thời gian báo cáo nhất định, chẳng hạn như một quý hoặc
một năm tài chính. Báo cáo thu nhập thường được đặt trước báo cáo thu nhập, báo cáo này chứa thơng tin tóm tắt về hiệu suất
tài chính trong kỳ.
4


lập mục tiêu thành công, tổ chức cần theo dõi và giám sát chặt chẽ việc triển khai và thực hiện các mục
tiêu.
Trong trường hợp của Wells Fargo, việc thúc đẩy các mục tiêu khơng thể đạt được có liên quan đến
lương thưởng, thứ thúc đẩy nhân viên tham gia vào các hành vi rủi ro để hưởng lợi từ phần thưởng tài
chính cũng như đảm bảo cơng việc. Việc thực thi nghiêm ngặt và áp lực cao trong việc thực hiện các mục
tiêu không khả thi bằng cách nhấn mạnh quá mức vào doanh số và lợi nhuận cũng làm mất ổn định trong
tuyên bố sứ mệnh của Wells Fargo là lấy khách hàng làm trọng tâm. Vai trò của ngân hàng với tư cách là
một nhà cung cấp dịch vụ đã trở nên biến dạng thành một nhà bán lẻ sản phẩm. Hơn nữa, nhân viên chỉ
được khen thưởng thông qua khả năng đạt được các mục tiêu bán hàng mà khơng tính đến việc đạt được
các mục tiêu đó như thế nào. Cơ chế trả thưởng dựa trên doanh thu đã thúc đẩy nhân viên tìm kiếm lợi
nhuận ngay cả khi sản phẩm không mang lại lợi ích tốt nhất cho khách hàng. Wells Fargo đã có thể tạo ra
các hệ thống chỉ thưởng lợi nhuận khi nhu cầu của khách hàng được đáp ứng một cách có đạo đức. Ví dụ,
có thể hữu ích khi bổ sung các mục tiêu tài chính với các chỉ số khác như đạo đức và mục tiêu tuân thủ.
Trong trường hợp này, có lẽ Wells Fargo đã tìm ra cách để định lượng nhu cầu của khách hàng (thông
qua khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng hoặc “tuổi thọ” của mối quan hệ với khách hàng) và
thưởng cho nhân viên của họ có kết quả tập trung vào khách hàng tốt hơn.
Sự cạnh tranh cũng là một yếu tố khác trong Hệ thống quản lý hiệu suất của Wells Fargo mà nghiên
cứu cho thấy có thể là một con dao hai lưỡi.
Sự cạnh tranh là một phần không thể tránh khỏi của sự năng động của tổ chức và nhân viên, vì nó tạo
ra các động lực để được công nhận, thăng chức và thưởng, thường tạo động lực cho nhân viên, tăng nỗ
lực để đạt được kết quả tốt hơn. Cạnh tranh cũng có tác động về mặt thể chất đối với các cá nhân nghiên cứu cho thấy nó làm tăng kích hoạt sinh lý và tâm lý, chuẩn bị cho tâm trí và cơ thể để tăng
cường nỗ lực và hiệu suất (trích dẫn trong Steinhage, Cable và Wardley, năm 2017). Tuy nhiên, cạnh
tranh tại nơi làm việc có thể dẫn đến các kết quả khác nhau, dựa trên bối cảnh văn hóa cơ bản, đôi khi

dẫn đến sự sáng tạo nhưng trong những trường hợp khác thì dẫn đến sự rạn nứt đạo đức. Nghiên cứu của
Steinhage, Cable và Wardley (năm 2017) nhận thấy rằng cạnh tranh gây ra sợ hãi và lo lắng dẫn đến hành
vi phi đạo đức, nhưng cũng có lúc sự cạnh tranh gây ra sự phấn khích, tạo điều kiện cho sự sáng tạo. Như
vậy, bài nghiên cứu của Steinhage, et al. (năm 2017) khuyến nghị rằng các nhà lãnh đạo đầu tư vào việc
tạo ra sự phấn khích trong nhân viên của họ. Ví dụ: khi định khung cạnh tranh, hãy nhắc nhở nhân viên
sử dụng những điểm mạnh đặc trưng của họ, đồng thời cung cấp sự cơng nhận và phần thưởng cho những
người có thành tích xuất sắc, trái ngược với việc làm xấu mặt những người có thành tích thấp.
Tại Wells Fargo, Báo cáo Điều tra nhận ra rằng nhận thức của các nhân viên rằng việc thăng chức cho
các đội bán hàng tại ngân hàng bán lẻ hoàn toàn dựa trên kết quả hoạt động tài chính. Theo báo cáo, một
số giám đốc chi nhánh và quận chỉ xem xét hiệu suất bán hàng để đánh giá hiệu suất tổng thể. Do đó, đối
với nhiều người, điều này có nghĩa là việc bán nhiều hơn đồng nghiệp của bạn là một đặc quyền và
không làm như vậy có nghĩa là bị phạt, thuyên chuyển và thậm chí là chấm dứt hợp đồng lao động. Tất cả
những điều này đã góp phần tạo ra một môi trường sợ hãi và cung cấp một lời giải thích khả thi cho
những hành vi phi đạo đức sau đó. Một số nhân chứng nói rằng các nhân viên ngân hàng thiếu kinh
nghiệm đã thường xuyên được thăng chức hồn tồn dựa trên thành tích bán hàng, do đó tạo ra một cấp
bậc quản lý bất lợi, vì đã tạo ra những người quản lý thiếu kinh nghiệm về các kỹ năng cốt lõi cần thiết.
Câu 3: Hãy chỉ ra các sai lầm trong kinh doanh của Well-Fargo mà đã dẫn đến vụ vi phạm của WellFargo vừa qua?
Nguyên nhân được giải thích do áp lực chỉ tiêu và doanh số mà các nhân viên ở Wells Fargo phải chịu
mỗi tháng, cộng với mức lương thưởng hấp dẫn không khó hiểu vì sao nhân viên của ngân hàng này lại
có hành động như vậy.


-

-

Một số nhân viên đã đưa ra quan ngại về việc họ quan sát thấy hành vi sai trái, nhưng công ty đã bác
bỏ các vấn đề được nêu ra và công ty bị cáo buộc đã sa thải nhân viên (mặc dù điều này chưa được
chứng minh)
Ngoài ra, ban lãnh đạo của công ty không giải quyết được những thất bại tiềm ẩn của hệ thống, cũng

như cách tiếp cận để thuê nhân viên mới. Và bản chất phi tập trung trong quản lý của họ, điều này
làm giảm trách nhiệm giải trình đối với lãnh đạo cấp cao hơn.
=> Những nguyên nhân hàng đầu dẫn đến những thất bại về đạo đức của ngân hàng là:
1. Sự lệch lạc giữa tầm nhìn và giá trị đã nêu và thực tế của tổ chức.
2. Văn hóa bán hàng áp lực cao và khó khăn được tạo ra bởi quản lý bán hàng tích cực, hệ thống
quản lý hiệu suất và cơ chế khuyến khích khơng thể đạt được.
3. Cấu trúc công ty phi tập trung dẫn đến giảm trách nhiệm giải trình.
4. Lãnh đạo phủ nhận, giảm thiểu quy mô và bản chất của vấn đề.
5. Cách tiếp cận giao dịch để giải quyết vấn đề.

Câu 4: Những thay đổi của Well-Frago như thế nào sau khi bị xử phạt? Các giải pháp giúp lấy lại
niềm tin của khách hàng?
1) Những thay đổi của Well-Frago như thế nào sau khi bị xử phạt?
Trước hậu quả của việc bê bối, nhiệm vụ trọng tâm của Well-Frago là phải khôi phục lại uy tín của Ngân
hàng, bằng cách tập trung vào giải quyết các mối quan tâm của khách hàng, hoàn trả các chi phí khơng đúng,
cũng như đảm bảo Ngân hàng sẽ triển khai các sản phẩm dịch vụ phù hợp.


Well-Fargo đã thay đổi vị trí giám đốc điều hành:

Cựu CEO John Stumpf từ chức thay thế bởi CEO Tim Sloan. Trước khi đến với Wells Fargo, Tim Sloan đã
có 2 năm làm việc tại Ngân hàng Continental Illinois ở Chicago. Ơng có bằng Cử nhân Kinh tế và quản trị
kinh doanh của Đại học Michigan tại Ann Arbor.
Tim Sloan đã có thâm niên gần 30 năm làm việc tại Wells Fargo. Ông gia nhập Ngân hàng từ năm 1987, bắt
đầu với bộ phận điều chỉnh khoản vay. Sau đó, Tim Sloan từng giữ nhiều chức vụ khác nhau, bao gồm phó
chủ tịch điều hành, giám đốc tài chính và trưởng nhóm mảng bán bn.
Trước thắc mắc về việc có dính líu gì tới vụ bê bối “2 triệu tài khoản giả” hay không, Tim Sloan cho biết,
phần lớn nhiệm vụ của ông ở Wells Fargo từ trước tới nay là tập trung phục vụ các nhà đầu tư chuyên
nghiệp, việc này tách biệt hoàn toàn với bộ phận bán lẻ liên quan tới vụ bê bối. Một số nhà phân tích cho
rằng, sự tách biệt đó có thể có ích khi các nhà lập pháp và các nhà đầu tư muốn tìm kiếm sự bảo đảm rằng,

Ngân hàng đang đi theo một hướng mới.
Bên cạnh những kỳ vọng được đặt lên vai CEO mới, cũng có nhiều nhà phân tích cho rằng, việc thay đổi
CEO của Wells Fargo khơng thực sự giải quyết được vấn đề. Mục đích của Wells Fargo là bảo vệ thương
hiệu. Họ nghĩ rằng, có thể thực hiện được điều đó bằng cách chuyển những người liên quan đi chỗ khác,
nhưng thực ra ngân hàng này đã có lỗi từ hệ thống trong việc bán hàng. Danh tiếng của Ngân hàng đã bị xấu
đi trong nhiều năm và họ không thể cứu vãn chỉ bằng cách thay đổi CEO được.


Giám đốc điều hành Wells Fargo, Tim Sloan, người đã có 31 năm làm việc tại cơng ty và
đang cố gắng khôi phục niềm tin vào thương hiệu, đã bất ngờ từ chức vào tháng 3 năm 2019.


Khuyến khích bán hàng và văn hóa tổ chức
Thơng qua việc giới thiệu chương trình đào tạo tính liêm chính trong bán hàng, các sáng kiến
kiểm toán mới và các biện pháp khuyến khích cải thiện hiệu suất.
Wells Fargo đã tái cấu trúc các gói lương thưởng cho nhân viên trong hoạt động kinh doanh
của Ngân hàng Cộng đồng. Nó đã tăng mức lương cơ bản tối thiểu, loại bỏ các mục tiêu bán sản
phẩm và cấu hình lại các chỉ số hiệu suất để nhấn mạnh trải nghiệm của khách hàng.
Wells Fargo tiếp tục tìm cách gắn kết tốt hơn các biện pháp khuyến khích nhân viên và thúc
đẩy văn hóa hịa nhập của nhân viên bằng mối quan tâm quan trọng của nhân viên có thể đến được
với quản lý cấp cao mà không bị báo cáo.
Công ty đã bắt đầu một "chương trình lắng nghe liên tục", tiến hành các cuộc khảo sát xung
thường xuyên và các nhóm tập trung với nhân viên, và các cuộc phỏng vấn bí mật.
Văn hóa mới trong đó nhân viên tự coi mình là người quản lý rủi ro. có trách nhiệm đảm bảo
rằng họ đã tiến hành hoạt động kinh doanh phù hợp với “tuyên bố về khẩu vị rủi ro” mới của công ty.
Công ty đã mở rộng đáng kể việc đào tạo quản lý rủi ro cho nhân viên



Kiểm soát nội bộ

Wells Fargo đã tập trung nhiều chức năng kiểm soát của mình vào các đơn vị kinh doanh.
Quy trình này bao gồm các bước như thành lập Ủy ban lương thưởng khuyến khích và Ủy ban kiểm
sốt và rủi ro doanh nghiệp, hai ủy ban quản lý thực hiện giám sát đối với một số rủi ro về tuân thủ
và uy tín nhất định giữa các đơn vị, đặc biệt chú ý đến những rủi ro xuất hiện từ hành vi vi phạm của
nhân viên, đặc biệt là hành vi sai trái được thúc đẩy bởi tiền thưởng hiệu suất.
Wells Fargo cũng bắt đầu làm việc trên Nền tảng Quản lý Khiếu nại mới, tích hợp cách thức
xử lý các khiếu nại trong tồn cơng ty và cho phép có một cái nhìn thống nhất, rõ ràng về tất cả các
khiếu nại đang được gửi. Dữ liệu tổng hợp được sử dụng để tạo bảng điều khiển khiếu nại của khách
hàng hàng tháng, được cung cấp cho Ủy ban điều hành. Nền tảng Quản lý Khiếu nại được quản lý
bởi Văn phòng Quản lý Ứng xử (CMO) mới được thành lập.
Cách tiếp cận mới, tập trung để kiểm soát các chức năng đã ảnh hưởng đến Ngân hàng
o Đầu tiên, “Chương trình giám sát chi nhánh” mới cung cấp phân tích “gần thời gian thực” về
các hoạt động giữa các chi nhánh, sử dụng trí tuệ nhân tạo để theo dõi hành vi của nhân viên
và gắn cờ bất kỳ điều gì có thể liên quan.
o Thứ hai, cơng ty bắt đầu thực hiện một số lượng lớn (450 vào năm 2017) "đánh giá rủi ro
hành vi không báo trước", trong đó nhân viên quản lý rủi ro sẽ có mặt tại các chi nhánh vào
thời gian đột xuất để xác nhận rằng các hoạt động bán hàng của khách hàng là phù hợp.
Trước đây, các cuộc đánh giá kiểm sốt chi nhánh ít thường xun hơn và được thơng báo
trước rất nhiều. Riêng biệt, chương trình “người mua sắm bí ẩn” của cơng ty đã tiến hành
15.000-18.000 lượt ghé thăm chi nhánh bí mật hàng năm, tìm cách xác định các phương thức
bán hàng không phù hợp hoặc lợi dụng.


o Thứ ba, công ty đã tạo ra điểm rủi ro chi nhánh, theo dõi hoạt động của từng chi nhánh ở các
số liệu quản lý rủi ro khác nhau. Nếu điểm rủi ro của một chi nhánh giảm xuống đủ thấp, các
nhà quản lý của chi nhánh đó sẽ mất tiền thưởng khuyến khích.
 Phần mềm cũng có thể được sử dụng để áp dụng các "rào cản đạo đức" nhắc nhở nhân viên tham gia
vào hoạt động đáng ngờ như mở tài khoản trái phép rằng hành vi đó là sai trái và bất hợp pháp.
2) Các giải pháp giúp lấy lại niềm tin của khách hàng?
 Nghĩ về khách hàng của mình

Đặt mình vào vị trí của họ để xem liệu khủng hoảng ảnh hưởng đến họ như thế nào và giải
pháp nào họ sẽ mong chờ từ bạn. Hãy đưa ra cho khách hàng một giải pháp chính xác ngay lập tức.
Đây là lúc cần phải đặt khách hàng lên hàng đầu trong những mối quan tâm.
 Đưa ra lời xin lỗi
Chiến dịch quảng cáo xin lỗi của ngân hàng này có quy mơ lớn nhất từ trước nay, sử dụng
quảng cáo ở báo in, đài truyền thanh, bảng hiệu ngồi trời, các kênh số hóa và di động. Theo ước tính
của cơng ty quảng cáo iSpot, kể từ ngày 5-5 đến nay, Wells Fargo đã chi 21,5 triệu đô la Mỹ cho
chiến dịch quảng cao xin lỗi mang tên “Lấy lại niềm tin của các bạn” (Earn Back Your Trust). Chi
phí của một chiến dịch quảng cáo xin lỗi để xử lý khủng hoảng giờ đây có thể tốn gấp 20 lần so với
thời điểm năm 2000
 Chiến lược Marketing của Wells Fargo với nỗ lực lấy lại niềm tin từ hàng loạt bê bối
Trong suốt 2 năm, ngân hàng này đang phải chịu áp lực cắt giảm chi phí sau hàng loạt bê bối
liên quan tới pháp lý khiến lợi nhuận của ngân hàng này sụt giảm mạnh. Wells Fargo phải nhận
những khoản phạt khổng lồ và sự giám sát chặt chẽ từ cơ quan chức năng khiến chi phí liên quan tới
pháp lý và marketing của ngân hàng tăng vọt.
Wells Fargo đã công bố vào ngày 07/05/2018 rằng họ đã đưa ra một chiến
dịch marketing mới, được gọi là “Re-Established” nghĩa là tái thành lập, với mục đích chính là đưa
ra cam kết xây dựng lại niềm tin của các bên liên quan sau vụ bê bối tài khoản giả mạo của mình.
Trong một thơng cáo báo chí, Wells Fargo cho biết chiến dịch, đã triển khai vào 06/05/2018, sẽ
chứng minh Wells Fargo “mới” sẽ chuyển đổi tích cực như thế nào sau một “giai đoạn đầy thử thách
trong lịch sử của nó.” Chiến dịch này là một phần trong chiến lược marketing của Wells Fargo để
định vị lại hình ảnh của mình.
Quảng cáo sẽ chạy trên các kênh in ấn, kỹ thuật số, truyền hình và di động. Cũng như các
quảng cáo trước đây của Wells Fargo, chiến dịch thừa nhận sự đa dạng các cộng đồng trong công ty
thông qua quảng cáo phù hợp cho các đối tượng cụ thể, chẳng hạn như thông điệp bằng tiếng Trung
Quốc (tiếng Quan Thoại và Quảng Đông) và tiếng Tây Ban Nha được đặt trong quảng cáo trên
truyền thông Mỹ gốc Phi.
Chiến dịch mới dựa vào lịch sử thành công cũng như những bê bối của cơng ty vì họ thừa
nhận các vấn đề trong quá khứ, từ đó truyền đạt mức độ thay đổi của ngân hàng và cho thấy cách
Wells Fargo cam kết với khách hàng và sự hài lòng của họ.

Chấp nhận quá khứ và tái khẳng định mình ở phiên bản tốt hơn chính là động thái tốt
trong chiến lược Marketing của Wells Fargo lần này. Mặc dù những kết quả trước mắt chưa
khẳng định được Wells Fargo có thành công “thực sự” hay không, nhưng đây cũng là một bài
học về xử lý khủng khoảng của một thương hiệu lớn đáng để chúng ta học hỏi.
Câu 5: Liên hệ với mơ hình bán chéo của các NH VN? Hãy so sánh điểm giống và khác nhau?
Trước hết, xin khẳng định một lần nữa: bán chéo sản phẩm tại các ngân hàng thương mại ở Việt
Nam đang là xu hướng rất phổ biến, hầu hết các ngân hàng đang triển khai ráo riết chiến lược này, đặc biệt
là trong mảng ngân hàng bán lẻ. Để minh họa cho xu hướng này, nhóm đã thống kê một loạt các chỉ tiêu mà
nhân viên ngân hàng phải thực hiện như sau:


Bảng 1: Một số chỉ tiêu của nhân viên tín dụng cá nhân:

Bảng 2: Một số chỉ tiêu của Nhân viên dịch vụ khách hàng


Bảng 3: Một số chỉ tiêu của Giao dịch viên

Nguồn: tổng hợp bộ KPI tại một số ngân hàng thương mại Việt nam
Dễ dàng nhận thấy sự đa dạng các chỉ tiêu giao một nhân viên ngân hàng ngày nay, đặc biệt, mặc dù
vị trí khác nhau nhưng tất cả đều có chỉ tiêu về doanh số Bảo hiểm nhân thọ.
Khi liên hệ so sánh với bê bối của Wells Fargo, nhóm chọn xu hướng bán chéo sản phẩm bảo hiểm nhân
thọ tại các ngân hàng Việt Nam để so sánh trên một số phương diện, vì lý do có nhiều điểm tương đồng và
việc bán bảo hiểm tại ngân hàng Việt Nam đang rất phổ biến, hầu hết các vị trí kinh doanh tại ngân hàng
thương mại Việt Nam đều có chỉ tiêu này.
Các điểm chung liên quan đến mơ hình bán chéo tại Wells Fargo và các NH Việt Nam
- Ngân hàng đặt chỉ tiêu doanh số lên trên nhu cầu thực sự của khách hàng.
- Doanh số bán chéo được đánh đổi bởi chất lượng dịch vụ mà ngân hàng mang đến.
- Nhân viên ngân hàng bị áp đặt và bị áp lực trên doanh số bán chéo cao => gian lận và vi phạm quy
chuẩn đạo đức xảy ra.

- Văn hóa là động lực chính cho việc ra quyết định và hành vi ở cấp độ cá nhân và cấp độ nhóm.
Nhiều ngân hàng tại Việt Nam cũng đang lặp lại mơ hình đưa ra các phần thưởng ngắn hạn được chi
trả từ chi phí của khách hàng – giống Wells Fargo.
- Duy trì hệ thống đo lường thành tích hàng tuần, hàng tháng và hàng quý, xếp hạng nhân viên với tần
suất cao tạo ra áp lực lớn cho nhân viên, rất dễ dẫn đến tình trạng nhân viên bỏ qua các nguyên tắc
đạo đức để hoàn thành chỉ tiêu.
- Hầu hết các ngân hàng đều đưa ra các qui tắc đạo đức nghiêm ngặt, nhưng ngay cả lãnh đạo vẫn
thường xuyên bỏ qua các qui tắc này khi đối diện với các vấn đề phát sinh. Tình trạng đánh giá thấp
các vấn đề vi phạm đạo đức khi nhận được báo cáo từ cấp dưới, bỏ qua sự bất đồng ý kiến của nhân
viên rất phổ biến – tương tự như Wells Fargo.


Một số điểm khác nhau:
Wells Fargo
NH Việt Nam
Nhân viên ngân hàng tự ý mở tài khoản cho Nhân viên Ngân hàng thông báo cho khách hàng
khách hàng, khách hàng không biết việc này
biết về sản phẩm bán kèm.
Duy trì chế độ hội ý – thúc đẩy bán hàng Ít ngân hàng Việt Nam thực hiện “nghi thức” này
ngày: văn hóa “morning hudle” – hội ý đầu hàng ngày, tuy nhiên, áp lực doanh số vẫn rất cao
ngày với các cam kết về kết quả bán trong
ngày – kiểm tra kết quả vào mỗi buổi chiều.
Khách hàng khiếu nại hàng loạt và nhân viên Chưa xảy ra khủng hoảng nghiêm trọng nào mặc
ngân hàng đứng ra tố cáo ngân hàng dẫn đến dù có nhiều thơng tin tiêu cực về việc bán chéo
khủng hoảng trên diện rộng
bảo hiểm của các ngân hàng
Có nhiều lý do để các doanh nghiệp nói chung và Ngân hàng nói riêng chọn bán chéo như một chiến
lược tất yếu phải theo đuổi. Nhóm xin điểm lại một số các lợi ích của việc bán chéo:
Tăng doanh số: việc bán thêm các sản phẩm đi kèm tất yếu sẽ làm tăng doanh thu cho ngân hàng,
mặt khác việc này thường không làm phát sinh thêm nhiều chi phí. Đối với các ngân hàng tại Việt Nam, bán

chéo bảo hiểm đang là hướng đi được rất nhiều ngân hàng lựa chọn do tiềm năng về thu nhập mang lại rất
lớn, chi phí thấp và ít rủi ro hơn các nghiệp vụ truyền thống khác.
Bảng 4: Số liệu thu nhập phí bảo hiểm của một số ngân hàng năm 2021
Ngân hàng

Thu nhập từ phí dịch vụ bảo hiểm
(tỷ đồng)

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quốc tế Việt Nam (VIB)

1.700

Ngân hàng Thương mại cổ phần Kỹ Thương Việt Nam (TCB)

1.600

Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB)

1.300

Nguồn: />Tăng trải nghiệm và tăng lòng trung thành của khách hàng: theo nghiên cứu của McKinsey –
công ty tư vấn chiến lược hàng đầu thế giới – một khách hàng sẽ khó rời bỏ ngân hàng nếu họ sử dụng trên
ba (3) sản phẩm của ngân hàng đó, điều này khiến cho các ngân hàng tìm mọi cách gia tăng số lượng sản
phẩm bán cho một khách hàng. Việc cung cấp nhiều sản phẩm cũng giúp khách hàng có trải nghiệm tốt hơn
nhờ cảm giác có thể được đáp ứng tất cả nhu cầu tại một địa điểm giao dịch.
Tuy nhiên, việc lạm dụng bán chéo cũng có thể gây ra tình trạng khó chịu cho khách hàng khi nhân
viên cố tình cung cấp các sản phẩm không phù hợp với nhu cầu của khách hàng, hoặc cá biệt, một số ngân
hàng đang lợi dụng vị thế thương lượng cao hơn để bán kèm các sản phẩm mà khách hàng hoàn toàn khơng
có nhu cầu, điển hình là tình trạng bán kèm bảo hiểm nhân thọ cho khách hàng vay thế chấp. Nếu điều này
khơng được điều chỉnh, rất có thể trong tương lai, các ngân hàng Việt Nam phải đối diện với những bê bối

tương tự như Wells Fargo./.


DANH SÁCH CÁC THÀNH VIÊN NHÓM 2
NHÓM 2
1
2
3
4
5

Tên thành viên
Trần Đình Thắng (Nhóm trưởng)
Lê Thị Thanh Hồ
Nguyễn Bảo Ngọc
Nguyễn Dương Hoàng Dung
Nguyễn Thị Thuỳ Trang