Bài giảng Phát triển kỹ năng quản trị - ThS. Nguyễn Hoàng Diễm Hương

4/19/2014
1
LOGO
PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG
QUẢN TRỊ
ThS. Nguyễn Hoàng Diễm Hương
GIỚI THIỆU MÔN HỌC,
PHƯƠNG PHÁP HỌC
TẬP VÀ NỘI QUY LỚP
HỌC
Phân bổ thời lượng môn học
• 03 tín chỉ (45 tiết) Số tín chỉ
• 25 tiết Lý thuyết
• 20 tiết
• Bài tập tình huống & thảo
luận
Thực hành
3
Tài liệu tham khảo
 Sách, giáo trình chính
- TS. Nguyễn Quốc Tuấn – Ths. Nguyễn Thị Loan
– Phát triển kỹ năng quản trị. NXB Đại học Kinh
Tế Đà Nẵng
 Sách tham khảo
- Sinh viên có thể tham khảo bất cứ tài liệu (tiếng
Anh, tiếng Việt) về Phát triển kỹ năng quản trị, kể
cả những tư liệu trên Internet.
- Bài giảng của giảng viên

Đánh giá kết quả học tập
Điểm quá

trình:
20%
Điểm giữa
kỳ: 20%
Điểm thi
kết thúc
môn học:
60%
5
Thang điểm
20 % quá trình: Qua từng ngày học (BT thảo
luận, tình huống, …)
20% giữa kỳ:
- Mỗi nhóm sẽ áp dụng lý thuyết của 1 chương
vào công việc/ cuộc sống hàng ngày => phần
ứng dụng thực tế
- Trình bày vào buổi học cuối:
+ Hình thức trình bày: chiếu clip
+ Mỗi nhóm 8 phút
+ Tất cả thành viên tham gia (có công việc rõ
ràng)

4/19/2014
2
Đánh giá điểm giữa kỳ
1. Nội dung: Khơng hiểu (0 điểm); Hiểu (1 điểm); Dễ hiểu
(2 điểm)
2. Tính ứng dụng: Khơng ứng dụng (0 điểm); Ứng dụng ít
(1 điểm), ứng dụng nhiều (2 điểm)
3. Thời gian: Trong vòng 8 phút. Q giờ (0 điểm); Đủ giờ

(1 điểm)
4. Tính hấp dẫn: Nhàm chán (0 điểm); Bình thường (1
điểm); Hấp dẫn (2 điểm)
5. Kỹ thuật, âm thanh: Khơng tốt (0 điểm); Ổn (1 điểm)
6. Giấy nộp: Đủ các phần (1 điểm); Phân cơng nhiệm vụ
hợp lý (1 điểm)
Đánh giá điểm giữa kỳ
Tuần học thứ 7 nộp bài
Hình thức nộp: Đĩa CD có chép file clip + giấy in (tên
nhóm, tên các thanh viên, theo thứ tự ABC, MSSV,
Phân cơng nhiệm vụ, Lý thuyết, ý tưởng phần thực tế)
u cầu: Diễn viên là người trong nhóm; kiểm tra kỹ
trước khi nộp bài; khơng sử dụng các phần mềm đặc
biệt để lưu clip
Tuần cuối – tuần 8 sẽ trình chiếu clip trước lớp theo
thứ tự bốc thăm
Các nhóm tự đem theo laptop để trình chiếu


Lịch học
 Buổi 1: Giới thiệu mơn học + chương 1 +
chương 2
 Buổi 2: Chương 3 (cơ Thủy)
 Buổi 3: Chương 4
 Buổi 4: Chương 5
 Buổi 5: Chương 6
 Buổi 6: Chương 7
 Buổi 7: Chương 8 + thảo luận bài giữa kỳ
 Buổi 8: Thi giữa kỳ + ơn tập (3 tiết)
NỘI DUNG

Tự nhận thức
1
Quản trò stress cá nhân

2
Động cơ thúc đẩy
Quyền lực và ảnh hưởng
Quản trò xung đột
5
Xây dựng nhóm làm việc hiệu quả
6
7
8
4
Huấn luyện, tư vấn và truyền thông hỗ trợ
Giải quyết vấn đề theo kiểu phân tích và sáng tạo
3
CHƯƠNG 1. TỰ NHẬN THỨC
1.1. TẦM QUAN TRỌNG CỦA TỰ NHẬN THỨC
- Theo Alfred Lord Tennyson đã nói “Lòng tự
trọng, sự tự hiểu biết về mình và tự điều khiển
mình là ba chìa khố chính, nếu đạt được sẽ mang
lại cho bạn một sức mạnh tối cao”
- Khái niệm về trí tuệ cảm xúc – “là một khả năng
để có thể tự quản lý chính mình và tự quản lý
trong những mối quan hệ với những người khác”
– được xác định như là một trong những yếu tố
quan trọng đóng góp cho sự thành cơng của các
nhà quản trị và lãnh đạo.
 Một nghiên cứu đã chứng minh rằng những khả

năng về trí tuệ cảm xúc (EQ) bao gồm khả năng tự
nhận thức quan trọng gấp 2 lần chỉ số IQ trong
việc tạo ra những sự hiểu biết rộng
 Messinger đã nhắn nhủ với chúng ta “Chúng ta sẽ
quản lý những người khác nhưng điều đầu tiên mà
chúng ta thực hiện đó là quản lý chính mình”
4/19/2014
3
1.2. ĐIỀU THẦM KÍN CỦA TỰ NHẬN THỨC
1.2.1. Điều thầm kín của tự nhận thức
 Những cá nhân mà càng nhận thức rõ về chính bản
thân mình bao nhiêu thì họ càng cảm thấy khoẻ
hơn, thực hiện tốt hơn trong vai trò quản trị, vai
trò lãnh đạo và hiệu quả hơn trong công việc

 Tuy nhiên, theo Maslow thì: “Chúng ta có khuynh
hướng e ngại một số thông tin về chính chúng ta
vì nó sẽ là nguyên nhân khiến chúng ta trở nên
xem thường chính mình hoặc làm chúng ta thấy
thua kém, yếu đi, ngại ngùng hơn, ghê tởm chính
mình. Chúng ta bảo vệ chính chúng ta và những
sự ngăn chặn cùng với những biểu hiện khác, cách
mà chúng ta sử dụng là để trốn tránh những cái có
nguy cơ làm hại ta và gây nguy hiểm cho chính
chúng ta”
 Do đó, Freud cũng đã khẳng định rằng “Chúng ta
nên chân thật với chính mình là cách tốt nhất để
chấp nhận những điều của chính chúng ta bởi vì
chỉ có lòng chân thật của chính mình mới có thể
đạt được và tìm được nhiều hơn những thông tin

về mình và mới có thể cải thiện được chính mình”
1.2.2. Điểm nhạy cảm
• Một câu nói thường liên quan đến những khái
niệm có tính dễ bị tác động, những điểm dễ bị tác
động đó được xem là những “điểm nhạy cảm”
• Các cá nhân hay đưa ra một sự phòng thủ hoặc
một sự cảnh giác đối với những thông tin mà
người ta chạm đến những điểm đó
 Đối với những tính cách phòng thủ này, chúng ta
có thể đưa ra câu hỏi:
• Phải làm thế nào để có thể gia tăng hiệu quả
của việc tự hiểu mình
• Những sự thay đổi nhận thức cá nhân nào cần
thiết phải tiến hành để đạt được điều đó
 Có hai câu trả lời:
 Những thông tin tự hiểu biết về mình phải là những
thông tin có thể xác minh được, có thể đoán trước
được và có thể kiểm soát được và do đó rất ít đụng
chạm đến những điểm nhạy cảm hơn so với những
thông tin không có những đặc điểm trên.
 Việc vượt qua những trở ngại, để tự xem xét lại
những thông tin không thật trong vai trò của những
người khác. Việc tự bộc bạch bản thân mình được
xem là chìa khoá để cải thiện việc tự nhận thức .
4/19/2014
4
1.3. HIỂU RÕ VÀ CHẤP NHẬN SỰ KHÁC
BIỆT GIỮA CÁC CÁ NHÂN
 Trong điều kiện ngày nay, sự đa dạng của lực
lượng lao động trở thành một thách thức của các

nhà quản trị. Vì vậy, muốn hiệu quả làm việc của
nhóm được nâng cao thì cần phải nắm rõ và chấp
nhận những sự khác nhau đó.
 Sự tự hiểu biết mình và so với người khác sẽ cho
phép chúng ta nhận ra những điểm đặc biệt và
những điểm mạnh trong chúng ta để từ đó ta có
thể sử dụng nó cùng với những năng lực vốn có
của chúng ta
 Phán đoán được những điểm khác nhau cơ bản ở
những người khác nhau được xem là một phần quan
trọng để cấu thành nên một nhà quản trị hiệu quả
 Sự giống nhau, hợp nhau để chúng ta có thể tác
động, giao tiếp một cách dễ dàng hơn. Tuy nhiên,
để có thể tạo ra những sáng tạo, giải quyết được
những vấn đề phức tạp thì buộc chúng ta phải chấp
nhận sự khác nhau đó. Ngoài ra, đây cũng là chìa
khoá giúp chúng ta thu thập những ý kiến, những ý
tưởng khác nhau từ những người khác nhau
1.4. CÁC YẾU TỐ CỐT LÕI CỦA TỰ NHẬN THỨC
Gía trị
Giá trị mục tiêu cuối
cùng và giá trị phương
tiện
Thái độ đối với sự
thay đổi
Xác định khả năng thích
nghi và sự chịu trách
nhiệm
Phong cách học
Xác định việc thu thập

và đánh giá thông tin
Nhu cầu giao tiếp giữa
các cá nhân
Xác định những sở thích
và các mô hình tương tác
1.4.1. Giá trị
o Giá trị là một đặc điểm vững chắc và lâu dài của mỗi cá
nhân. Nó được xem là nền tảng chính để hình thành nên
những quan điểm và những sở thích cá nhân. Giá trị là
nền tảng của những quyết định cốt yếu, những định
hướng sống và sự cảm nhận của mỗi cá nhân
o Những giá trị của chúng ta thường bị ảnh hưởng bởi
nhiều yếu tố
 Giá trị văn hoá: có 7 thước đo giá trị
 Sự hiểu biết (Mỹ, Na Uy): ko nói dối, vượt đèn đỏ – sự
tôn thờ (HQ, TQ, Sing): cá nhân chi phối hvi-người quen
 Chủ nghĩa cá nhân – chủ nghĩa tập thể
 Biểu lộ cảm xúc nơi công cộng – Trung lập
 Sự tách biệt – Sự hoà nhập
 Khuynh hướng vươn cao – khuynh hướng đổ lỗi
 Hiện tại – tương lai
 Kiểm soát bên trong và bên ngoài

 Giá trị cá nhân:
 Giá trị phương tiện: mô tả những tiêu chuẩn mong
muốn về tư chất đạo đức hoặc phương pháp để đạt được
mục đích. Hai loại của giá trị phương tiện liên quan
đến đạo đức.
 Giá trị mục đích: mô tả mục đích hoặc mong muốn cuối
cùng của cá nhân.

4/19/2014
5
NHỮNG GIÁ TRỊ QUAN TRỌNG NHẤT TRONG XÃ HỘI HOA KỲ
NHỮNG GIÁ TRỊ MỤC ĐÍCH
NHỮNG GIÁ TRỊ PHƯƠNG TIỆN
- Một cuộc sống tiện nghi
- Tham vọng
- Một cuộc sống thú vị
- Cao thượng
- Một ý thức về sự hoàn thành nhiệm vụ
- Khả năng
- Một thế giới hoà bình
- Đấu tranh
- Một thế giới xinh đẹp
- Sạch sẽ
- Công bằng
- Cam đản
- Một gia đình an toàn
- Khoan dung
- Tự do (độc lập, tự do lựa chọn)
- Giúp đỡ (làm việc vì hạnh phúc người
khác)
- Hạnh phúc
- Trung thực
- Cân đối bên trong
- Giàu trí tưởng tượng
- Một tình yêu thật sự
- Độc lập
- An ninh quốc gia
- Trí tuệ

- Ước mơ
- Logic, hợp lý
- Sự cứu tế
- Đằm thắm
- Tự trọng
- Biết vâng lời
- Sự thừa nhận của xã hội
- Lịch sự
- Tình bạn chân thành
- Trách nhiệm
- Sự thông thái
- Tự kiểm soát
Trưởng thành về giá trị

Các cấp độ căn bản về vấn đề
đạo đức
Giai đoạn phát triển
A. Cấp độ tập trung vào bản thân
Giá trị đạo đức tập trung vào
những nhân tố bên ngoài và
hậu quả, không liên quan đến
con người vá các mối quan hệ
1. Sự trừng phạt và tuân thủ
Điều đúng được xác định bởi
tránh được sự trừng phạt hoặc
không phá bỏ những quy tắc
quyền lực
2. Mục tiêu phương tiện cá nhân và
sự trao đổi
Điều đúng thoả mãn ngay lập tức

những lợi ích bản thân và điều gì
là công bằng và không thiên vị
đối với người khác
Phân loại các giai đoạn phát triển của đạo đức
B. Cấp độ tuân thủ
Giá trị đạo đức tập trung vào trách
nhiệm, bổn phận, duy trì một sự liên
kết xã hội và đảm bảo các cam kết

3. Những kỳ vọng trưởng thành cá
nhân, các mối quan hệ và sự thuân
theo
Điều đúng được tập trung vào cảm
nhận của người khác và duy trì sự
trung thực bằng những kỳ vọng và
những cam kết. Những quy tắc xử sự
đúng mực là hợp lý
4. Hệ thống xã hội và giữ gìn lương
tâm
Điều đúng là thực hiện trách nhiệm xã
hội và ủng hộ quy tắc thứ bậc xã hội.

C. Giá trị được nguyên tắc hoá
Các giá trị đạo đức hàm chứa trong
cam kết lựa chọn một cách tự do về
các tiêu chuẩn, quyền lợi và nghĩa vụ
5. Sự hợp lý ưu tiên và cam kết xã hội
hoặc tính thiết thực
Điều đúng ủng hộ sự hợp lẽ phải,
những giá trị và cam kết với người

khác trong xã hội, hành vi đạo đức là
sự lựa chọn một cách tự do
6. Những nguyên tắc đạo đức chung
Điều đúng được dẫn dắt bởi những
nguyên tắc đạo đức chung và bên
trong. Để đảm bảo thực thi theo những
nguyên tắc này con người lờ đi pháp
luật không để ý đến nó
 Ra quyết định đạo đức và giá trị
 Lợi ích của việc tự hiểu mình, tự nhận thức là
rất quan trọng để giúp bạn có thể trưởng thành
hơn trong việc nâng cao khả năng đưa ra quyết
định có tính đạo đức cao dựa trên những giá trị
của chính mình
 Các nhà quản trị đều bị sức ép trong việc dung
hòa các tiêu chuẩn của cá nhân với mục tiêu
của công ty.
4/19/2014
6
MỘT SỐ TIÊU CHUẨN RA QUYẾT ĐỊNH HIỆU QUẢ
1. Kiểm tra tình huống phải đối diện
2. Kiểm tra những nguyên tắc vàng
3. Kiểm tra chân giá trị và sự được phép
4. Kiểm tra các đối xử công bằng
5. Kiểm tra những lợi ích cá nhân
6. Kiểm tra sự thích hợp
7. Kiểm tra các thủ tục pháp lý
8. Đánh giá chi phí và lợi nhuận
9. Kiểm tra giấc ngủ buổi tối
1.4.2. Phong cách học

 Phong cách học nhằm ám chỉ đến những định
hướng của mỗi người chúng ta trong việc lĩnh hội,
làm sáng tỏ và đáp lại những thông tin một cách
chắc chắn
 Phong cách học có 2 thước đo chính:
• Cách mà bạn thu thập thông tin
• Cách mà bạn đánh giá và sử dụng những thông
tin cần thiết

 Khía cạnh thu thập thông tin:
 Nhiều người có khuynh hướng thiên về việc nắm bắt
thông tin trực tiếp thông qua những kinh nghiệm mà
họ gặp phải
 Một số người cho rằng việc học của họ có hiệu quả
nhất khi họ có cơ hội đọc được những ý tưởng, lý
thuyết rồi sau đó có cơ hội để suy nghĩ và phân tích về
chúng một cách có hệ thống, có logic
 Khía cạnh đánh giá và sử dụng những thông tin cần thiết
 Sự khác biệt thể hiện thông qua những cách thức để
giải quyết vấn đề.
 Có 4 nhóm chính của người học:
• Sự phân kỳ: phong cách học phân kỳ được thể hiện ở những
cá nhân có điểm số thước đo về mặt kinh nghiệm thực tế và
sự quan sát có suy nghĩ.
• Sự đồng hoá: những người thuộc phong cách học đồng hoá là
những người đạt số điểm ưu thế đối với thước đo về sự quan
sát có suy nghĩ và sự nhận thức trừu tượng.

• Sự hội tụ: Những người có phong cách học hội tụ là
những người có một sự nổi trội về điểm số đối với

những thước đo về sự nhận thức trừu tượng và những
hoạt động thực tiễn.
• Sự hỗ trợ: Những người có phong cách học hỗ trợ là
những người đạt điểm số cao về hoạt động thực tiễn và
kinh nghiệm thực tế.
1.4.3. Thái độ đối với sự thay đổi
 Thế giới ngày nay thay đổi một cách đột ngột và
không dễ dàng dự đoán trước những điều gì. Những
sự thay đổi ngoài sức tưởng tượng của chúng ta xuất
hiện một cách thường xuyên
 Hai thước đo về khuynh hướng thay đổi là khả năng
chịu đựng sự mơ hồ và nơi tiến hành sự kiểm soát

4/19/2014
7
 Khả năng chịu đựng sự mơ hồ
 Khả năng chịu đựng sự mơ hồ nó chỉ ra mức độ
giới hạn để những cá nhân bị đe doạ ảnh hưởng
hoặc có một sự khó khăn khi phải đối mặt với
những tình huống có tính mơ hồ
 Tính mơ hồ ở đây được định nghĩa là một sự
thay đổi một cách liên tục hoặc có tính không
thể dự đoán được, những thông tin có tính mơ
hồ là những thông tin có những đặc điểm không
tương xứng, không đầy đủ và không rõ ràng
hoặc tồn tại một sự phức tạp, rắc rối xung
quanh những thông tin đó
 Nơi kiểm soát
 Chỉ cho chúng ta thấy rõ quan điểm của mọi người trong
việc phát triển cách đánh giá phạm vi, mức độ kiểm soát và

làm chủ số phận của mỗi chúng ta
 Nhận thức về nơi kiểm soát hay bên ngoài sẽ giúp chúng ta
sẽ nhận biết được điểm mạnh, điểm yếu của mỗi chúng ta sẽ
giúp chúng ta trong công việc
1.4.4. Định hướng giao tiếp giữa các cá nhân
 Định hướng giao tiếp giữa các cá nhân với
nhau được xuất hiện từ nhu cầu cơ bản của mỗi
cá nhân để tạo mối quan hệ với những người
khác
 Một nghiên cứu của Schutz, có 3 nhu cầu giao
tiếp cá nhân: nhu cầu cho sự kết hợp, nhu cầu
cho sự kiểm soát, nhu cầu về sự thân thiện
o Nhu cầu cho sự kết hợp: mọi người đều cần duy trì một
mối quan hệ với người khác để tương tác những hoạt
động của chính mình với hoạt động của những người
khác.
o Nhu cầu cho sự kiểm soát: là nhu cầu để duy trì một sự
cân đối thoả đáng về quyền lực và uy tín trong các mối
quan hệ.
o Nhu cầu về sự thân thiện: nhu cầu thiết lập một mối quan
hệ thân thiết với người khác. Nhu cầu này bao gồm những
thuộc tính: sự nhiệt tình, sự quen thân, sự đồng thuận…
-> Xác định khuynh hướng giao tiếp của mỗi cá nhân
CHƯƠNG 2: QUẢN TRỊ STRESS CÁ NHÂN

2.1. KHÁI NIỆM STRESS
Stress hay còn gọi là sang chấn tâm lý
• Là cảm xúc do các sự việc, hoàn cảnh tác động
tâm lý gây ra mà phần lớn là tiêu cực như sợ hãi,
lo lắng, buồn phiền, tức giận, ghen tuông, thất

vọng…
• Stress ít liên quan đến yếu tố gây stress mà nó tùy
thuộc nhiều vào cường độ và sự lặp lại của yếu tố
đó, và mỗi người lại có cách phản ứng khác nhau


2.2. PHÂN LOẠI STRESS
2.2.1. Stress thời gian
 Công việc quá tải: có quá nhiều công việc phải làm trong
khoảng thời gian ít ỏi
 Thiếu sự kiểm soát: quản trị thời gian không tốt



4/19/2014
8
2.2.2. Stress đối đầu
 Xung đột vai trò: vai trò được thực hiện bởi các thành
viên trong nhóm mà không tương hợp với nhau.
 Xung đột vấn đề: sự bất đồng về cách xác định và
giải quyết vấn đề.
 Xung đột hành động: các cá nhân thất bại trong việc
liên kết với nhau hay đối lập với những người khác.
2.2.3. Stress hoàn cảnh
 Điều kiện làm việc không thuận lợi
 Sự thay đổi nhanh chóng (đặc biệt là những ảnh
hưởng của sự thay đổi đối với sự kiện của cuộc sống).


2.2.4. Stress lường trước

 Những kỳ vọng không được thỏa mãn
 Kết quả: Lo sợ

2.3. Quản trị stress

LOẠI STRESS
CHIẾN LƯỢC HẠN CHẾ
Thời gian
- Quản lý thời gian hữu hiệu
- Quản lý thời gian hiệu quả
- Phân quyền
Đối đầu
- Công tác và xây dựng đội
nhóm
- Trí tuệ cảm xúc
Hoàn cảnh
- Thiết kế lại công việc
Lường trước
- Sắp xếp ưu tiên các mục tiêu
- Chiến thắng nhỏ
2.3.1. Quản trị stress bằng quản lý thời gian
2.3.1.1. Quản lý thời gian hữu hiệu (sắp xếp sử dụng
thời gian theo những nguyên tắc cốt lõi)
 Thời gian là tài sản quý giá:
 Thời gian đi qua là không thể lấy lại được
 Thời gian là vàng bạc, không thể định giá được
 Mỗi ngày chỉ có 24h

CÔNG CỤ QUẢN LÝ THỜI GIAN HIỆN ĐẠI
 Công cụ quản lý thời gian, ghi chép: Paml
 Điện thoại di động
 Máy vi tính: để bàn, xách tay, bỏ túi
 Phần mềm: Microsoft Outlook
 Các phần mềm quản lý thời gian khác
4/19/2014
9
CÔNG CỤ QUẢN LÝ THỜI GIAN ĐƠN GIẢN
 Một chiếc bút
 Một quyển sổ nhỏ

2.3.1.2. Quản lý thời gian hữu hiệu (thực hiện
tốt hơn để giảm thời gian lãng phí)

 Những nguyên nhân gây lãng phí thời gian
1. Làm việc không có kế hoạch
2. Các mục đích không rõ ràng
3. Đặt quá nhiều mục tiêu
4. Hội họp
5. Điện thoại
6. Sự ngắt quãng
7. Sự cầu toàn
8. Có quá nhiều công việc giấy tờ
9. Trì hoãn công việc
10. Công văn, tài liệu, dụng cụ… sắp xếp không khoa học…

20 quy tắc quản lý thời gian dành cho mọi người
1. Quy tắc 1: Đọc có chọn lọc
2. Quy tắc 2: Làm một danh sách các công việc

trong ngày
3. Quy tắc 3: Có không gian cho mọi việc và giữ
mọi việc trong không gian đó
4. Quy tắc 4: Ưu tiên công việc
5. Quy tắc 5: Thực hiện công việc quan trọng tại
một thời điểm nhưng có thể một số công việc
thông thường cùng một lúc
6. Quy tắc 6: Làm một danh sách các công việc mất
từ 5 – 10 phút thực hiện theo ý thích
7. Quy tắc 7: Chia nhỏ các dự án lớn
8. Quy tắc 8: Xác định 20% công việc trọng yếu
9. Quy tắc 9: Dành thời gian tốt nhất của bạn cho
những công việc quan trọng
10. Quy tắc 10: Bạn phải chiến đấu và dành một số
thời gian trong ngày khi những công việc khác
không cần nữa
11. Quy tắc 11: Đừng chần chừ
12. Quy tắc 12: Kiểm soát dòng thời gian sử dụng
13. Quy tắc 13: Thiết đặt thời hạn cuối
14. Quy tắc 14: Thực hiệc các công việc phát sinh
trong khi đợi
15. Quy tắc 15: Làm công việc bề bộn vào một lúc
nào đó trong ngày
16. Quy tắc 16: Cố gắng hoàn tất hay sắp hoàn tất ít
nhất một công việc mỗi ngày
17. Quy tắc 17: Lập thời biểu cá nhân
18. Quy tắc 18: Đừng có lo lắng liên tục về một vấn đề
gì đó
19. Quy tăc 19: Viết ra các mục tiêu dài hạn
20. Quy tắc 20: Cải tiến liên tục cách quản lý thời gian

4/19/2014
10
Các quy tắc quản lý thời gian cho nhà quản lý
1. Quy tắc 1: Tổ chức các cuộc họp ngắn
2. Quy tăc 2: Đặt giới hạn thời gian
3. Quy tắc 3: Bắt đầu họp đúng giờ
4. Quy tắc 4: Khuyến khích cấp dưới đề xuất cách
giải quyết
5. Quy tắc 5: Gặp gỡ khách bên ngoài
6. Quy tắc 6: Đừng bỏ qua kế hoạch từng ngày
7. Quy tắc 7: Có người để trả lời điện thoại và kiểm
tra các mail
8. Quy tắc 8: Có không gian làm việc liên tục
9. Quy tắc 9: Giữ nơi làm việc sạch sẽ
10. Quy tắc 10: Thực hiện việc ủy thác công việc
2.3.2. Quản trị stress đối đầu bằng sự hợp tác và trí tuệ cảm xúc
 Sự hợp tác
Một nhân tố quan trọng để quản trị stress đối đầu
là trở thành thành viên của nhóm hoặc công đồng
bền vững và có một sự gắn kết chặt chẽ thân thiện


 Trí tuệ cảm xúc
- Sự tự nhận thức về cảm xúc của chính bản thân
- Quản trị những cảm xúc của chính bản thân
- Động cơ thúc đẩy tự thân
- Đồng cảm và nhận ra những tình cảm của người khác
- Khả năng quan hệ giữa các cá nhân hoặc những mối
quan hệ ứng xử với người khác hiệu quả
2.3.3. Quản trị stress bằng thiết kế công việc

 Phối hợp các nhiệm vụ
 Nhận diện để thiết lập những đơn vị làm việc
 Thiết lập mối quan hệ với khách hàng
 Gia tăng quyền ra các quyết định
 Kênh phản hồi mở
2.3.4. Quản trị stress lường trước
 Thiết lập mục tiêu
Thiết đặt mục tiêu
1. Thiết đặt mục tiêu
2. Chỉ rõ các hành
động và yêu cầu về
hành vi
4. Xác định các tiêu
chí cho sự thành công
và phần thưởng
3. Tạo ra sự tường
trình và các cơ chế
báo cáo
4/19/2014
11
 Chiến lược chiến thắng nhỏ
- Nhận diện một vài điều nằm dưới sự kiểm soát
của bạn
- Thay đổi nó theo cách mà dẫn bạn đến mục tiêu
mong muốn
- Tìm thấy điều gì đó nhỏ để thay đổi
- Duy trì đường đi của những thay đổi mà bạn
đang thực hiện
- Duy trì những thắng lợi nhỏ mà bạn đã có được
2.4. CÁC KỸ THUẬT LÀM GIẢM STRESS TẠM THỜI

o Thư giãn cơ bắp
o Thở sâu
o Hình ảnh và tưởng tượng: để hạn chế stress tạm
thời bằng cách thay đổi tập trung vào sự suy nghĩ
của mình
o Sự nhẩm lại: thử các viễn cảnh khác nhau và lựa
chọn các phản ứng lại
o Tái cấu trúc: liên quan đến việc giảm stress tạm
thời bằng cách định nghĩa lại một cách lạc quan
một tình huống cũng như khả năng quản trị
2.5. PHÁT TRIỂN SỰ PHỤC HỒI
1.5.1. Phục hồi cơ thể
 Tập thể dục đều đặn: duy trì trọng lượng tối ưu,
tăng cường thể trạng và cải thiện hệ thống tim
mạch

 Quản lý chế độ ăn uống
• Ăn nhiều loại thức ăn
• Duy trì trọng lượng tối ưu
• Tránh béo phì
• Ăn nhiều thức ăn có chất xơ, trái cây
• Giảm dùng đường
• Hạn chế rượu, bia, cà phê, thuốc lá
• Ăn nhiều cá
• Tạo không khí bữa ăn vui vẻ…
2.5.2. Phục hồi tâm lý
 Chiến thắng nhỏ
 Chiến lược thư giãn sâu: thiền, Yoga, dưỡng
sinh…
2.5.3. Phục hồi xã hội

- Phát triển các mối quan hệ xã hội thân thiện.
Những mối quan hệ xã hội cảm thông cung cấp
các cơ hội chia sẻ những tâm trạng thất bại và
buồn chán của ai đó để nhận những lời khuyên và
khích lệ
4/19/2014
12
CHƯƠNG 3. KỸ NĂNG XỬ LÝ VÀ GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ
3.1. Giải quyết vấn đề, sáng tạo và đổi mới
Khái niệm: Vấn đề là một trạng thái ở đó có sự
mâu thuẫn hay là có khoảng cách giữa thực tế và
mong muốn; vấn đề là tình huống mà người ta đặt
cho mình mục đích cần đạt được, nhưng đạt được
bằng cách nào thì ta chưa tìm ra giải pháp
 Giải quyết vấn đề là một quá trình xác định, phân
tích nguyên nhân, lựa chọn giải pháp tối ưu, triển
khai và đánh giá giải pháp nhằm loại bỏ mâu
thuẫn giữa thực tế và mong muốn; hay là tìm ra
giải pháp tối ưu để đạt được mục đích đề ra
Tiến trình giải quyết vấn đề theo kiểu phân tích
B1: Xác định vấn đề:
- Các thông tin khác nhau nếu quan điểm và suy đoán khác
nhau
- Tìm nguyên nhân của các khác biệt đó
- Thu thập thông tin từ mọi người liên quan
- Nhận diện các tiêu chuẩn bị vi phạm
- Nhận diện toàn bộ vấn đề
- Tránh việc xem 1 giải pháp không rõ ràng là một vấn đề

 Khả năng xác định tốt vấn đề bảo đảm các yêu cầu sau:

• Phân biệt được thông tin thực tế với ý kiến hoặc suy
đoán cá nhân
• Mọi cá nhân liên quan đều được xem là nguồn cung
cấp thông tin hữu ích
• Vấn đề phải được tuyên bố rõ ràng để loại bỏ các yếu
tố mơ hồ
• Phải chỉ ra được những tiêu chuẩn hay kỳ vọng nào
đang bị xâm phạm
• Phải trả lời được câu hỏi “vấn đề này của ai?”
• Vấn đề không chỉ đơn giản là giải pháp thay thế

B2: Tập hợp các giải pháp
- Trì hoãn việc đánh giá các giải pháp
- Đảm bảo rằng mọi cá nhân có liên quan đều tham gia
vào việc tìm phương án
- Xem xét các phương án gắn với việc thực hiện mục tiêu
- Nhận diện các phương án khi xem xét ảnh hưởng cả
ngắn hạn và dài hạn
- Xây dựng dựa trên ý tưởng của người khác
- Chỉ nhận diện các phương án cho vấn đề đang quan tâm
B3: Đánh giá và lựa chọn phương án
- Đánh giá các phương án bằng tiêu chuẩn tối ưu
- Đánh giá một cách hệ thống
- Đánh giá trong mối liên hệ với mục tiêu
- Đánh giá các ảnh hưởng chính yếu và thứ yếu
- Phương án được lựa chọn được xác định rõ ràng
4/19/2014
13
B4: Thực hiện phương án:
- Thực thi phương án trong hoàn cảnh và thời gian hợp lý

- Khuyến khích việc phản hồi thông tin
- Cố gắng đạt được sự tán thành từ những người bị ảnh
hưởng bởi phương án
- Thiết lập hệ thống kiểm tra tiến độ
- Đánh giá dựa vào việc giải quyết vấn đề
HẠN CHẾ CỦA MÔ HÌNH GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ
THEO KIỂU PHÂN TÍCH
 Xác định vấn đề
• Ít có sự thống nhất khi xác định vấn đề
• Không chắc chắn định nghĩa vấn đề của ai sẽ được
chấp nhận
• Vấn đề chỉ được xác định khi phương án đã được
tiến hành
• Nhầm lẫn giữa những triệu chứng với vấn đề thực tế
 Tập hợp giải pháp
• Các phương án thường được đánh giá ngay khi
nó được đưa ra
• Có quá ít phương án khả dĩ
• Giải pháp đầu tiên thường được chấp nhận
• Các giải pháp xuất hiện dựa trên mức độ thành
công trong quá khứ
 Đánh giá và lựa chọn phương án
• Các phương án có sẵn thường thiếu thông tin
• Việc tìm kiếm thông tin thường diễn ra tại những nơi quá dễ tiếp
cận
• Khó phân biệt thông tin dựa trên các yếu tố: quá khứ hay hiện tại,
liên quan hay tập trung vào vấn đề, mong muốn hay bất ngờ, tương
quan hay chỉ là kết quả
• Tốn nhiều chi phí
• Không dành ưu tiên cho phương án tốt nhất

• Một phương án ‘làm hài lòng’ chứ không phải phương án tối ưu lại
thường được chấp nhận
• Lựa chọn một cách vội vàng hoặc ngầm định
• Giải pháp thậm chí được thực hiện trước khi vấn đề được xác định
 Thực hiện và theo dõi giải pháp
• Giải pháp không được những người khác chấp nhận
• Người ta chống lại những sự thay đổi
• Giải pháp có thể không được kiểm tra và đo lường
• Có thể mất nhiều thời gian để thực hiện giải pháp

3.2. RÀO CẢN NHẬN THỨC
 Tính cố chấp: tư duy một chiều, suy nghĩ bằng ngôn ngữ
tư duy đơn nhất
 Tính cam kết: sự rập khuôn dựa vào kinh nghiệm trong
quá khứ, bỏ qua sự tương đồng (phổ biến)
 Sự cô đọng ý tưởng: ràng buộc giả tạo, không lọc thông
tin hay tìm kiếm thông tin cần thiết
 Tự mãn: không tò mò, xu hướng lười biếng trong suy nghĩ


4/19/2014
14
3.3. PHÁ VỠ RÀO CẢN NHẬN THỨC
3.3.1. Các giai đoạn trong tư duy sáng tạo
 Giai đoạn chuẩn bị: bao gồm thu thập thông tin, xác
định vấn đề, tập hợp các phương án, kiểm tra, đánh
giá mọi thông tin
 Giai đoạn ấp ủ: các hoạt động không liên quan đến
nhận thức mà là việc so sánh các dữ liệu với vấn đề
đang quan tâm

 Giai đoạn làm sáng tỏ: là nhận ra các giải pháp một
cách sáng tạo
 Giai đoạn kiểm tra: đánh giá các giải pháp trong mối
quan hệ với các tiêu chuẩn để chấp nhận giải pháp
3.3.2. Các phương pháp cải thiện việc xác định vấn đề
 Làm cho điều xa lạ trở nên quen thuộc và những
điều quen thuộc trở nên xa lạ
• Đầu tiên làm cho những điều xa lạ trở thành quen
thuộc. Sau đó cố gắng làm cho định nghĩa mờ nhạt,
méo mó và hoán vị theo một cách khác (làm cho
những vấn đề quen thuộc trở thành xa lạ)

 Trau chuốt định nghĩa
• Một cách thức cải tiến bản thân là tập hợp ít
nhất 2 phương án giả thiết cho mọi vấn đề
• Một cách khác là sử dụng một danh sách các
câu hỏi. Nó cung cấp một danh sách các câu
hỏi để giúp các cá nhân suy nghĩ các phương án

 Lật ngược lại định nghĩa
• Đó là việc lật ngửa, lật úp hay xem xét từ sau ra
trước các mặt của vấn đề
• Việc lật ngược lại định nghĩa đã được chấp nhận
để nhằm mở rộng khả năng xem xét vấn đề
3.3.3. Cách thức để thu thập nhiều phương án
 Trì hoãn nhận xét: thường sử dụng phương pháp tấn
công não. Có 4 nguyên tắc chính của tấn công não:
• Không đánh giá trong khi tập hợp phương án
• Khuyến khích phát triển ý tưởng
• Quan tâm đến số lượng hơn là chất lượng các

phương án
• Người tham gia nên xây dựng hay hiệu chỉnh ý
tưởng của người khác nhờ vậy một ý tưởng tồi có
thể trở thành ý tưởng tốt
 Mở rộng các phương án hiện tại
• Đôi khi phương pháp tấn công não là không hiệu quả do
tốn kém, quá nhiều người liên quan hoặc tốn nhiều thời
gian
• Kỹ thuật chia vấn đề thành từng phần nhỏ giúp cải thiện
việc giải quyết vấn đề, làm tăng tốc độ thu thập và lựa
chọn phương án

4/19/2014
15
 Kết hợp các thuộc tính không liên quan
Có 2 phương pháp liên kết:
• Phương pháp liên kết hình thái học: có 4 bước:
phát biểu vấn đề, nêu các thuộc tính chính của
vấn đề, các phương án với từng thuộc tính, các
phương án kết hợp
• Phương pháp sử dụng mô hình toán
3.4. NHỮNG GỢI Ý ĐỂ ÁP DỤNG KỸ THUẬT
GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ
 Hãy dành một chút thời gian để thư giãn
 Tìm một vị trí mà ở đó bạn có thể suy nghĩ
 Nói với người khác về suy nghĩ của bạn
 Hỏi người khác về ý tưởng của họ đối với vấn đề đó
 Đọc thật nhiều
 Đừng bao giờ giết chết ý tưởng của mình. Đừng bác
bỏ hay để người khác bác bỏ ý tưởng của mình quá

sớm
3.5. THÚC ĐẨY ĐỔI MỚI
 Tách rời các cá nhân và nhóm gộp các cá nhân
• Tách rời các cá nhân tạo điều kiện cho các cá
nhân có tư duy sáng tạo
• Ngược lại, việc nhóm gộp cá nhân lại luôn có
tác động làm tăng năng suất. Những nhóm trên
có thể có các ý tưởng bất đồng khi tranh cãi sẽ
nẩy sinh ý tưởng mới
• Có thể hình thành nhóm làm việc cạnh tranh,
một nhóm tốt cho sự phát triển các ý tưởng mới
là nhóm có các đặc tính: không đồng nhất, cạnh
tranh, tương tác
 Giám sát và kích động
• Một hệ thống giám sát có thể tạo những kích
thích nhân viên sáng tạo
• Một trong những kỹ thuật kích động là thu thập
thông tin từ khách hàng
 Vai trò của phần thưởng
 Có 4 nhân vật chính trong quá trình đổi mới:
• Nhà vô địch về ý tưởng
• Nhà tài trợ
• Nhạc trưởng
• Người phá băng
 Khi thiết kế hệ thống phần thưởng phải quan tâm đến
đầy đủ 4 nhân vật này
MỘT SỐ PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ
Phương pháp công não (Brainstorming):
Mục đích của phương pháp này là “kết nối các bộ
óc vĩ đại lại với nhau” tạo ra các ý tưởng hay giải

pháp từ đó phân tích, thảo luận để đưa ra giải pháp
tối ưu

4/19/2014
16
CÁC NGUYÊN TẮC CƠ BẢN
 KHÔNG ĐÁNH GIÁ, PHÊ BÌNH Ý TƯỞNG
 LIỆT KÊ Ý TƯỞNG
 MỞ RỘNG Ý TƯỞNG
 TÁCH KHÍA CẠNH CON NGƯỜI RA KHỎI Ý TƯỞNG
 TÔN TRỌÏNG NHỮNG Ý TƯỞNG ĐIÊN RỒ
SƠ ĐỒ TƯ DUY
Mind Map là một phương pháp phát triển ý tưởng có hình thức
như sau:
+ Chủ đề chính nằm ở trung tâm
+ Các ý chính “mọc” ra từ chủ đề chính như các nhánh cây
+ Các nhánh bao gồm các hình ảnh hay các từ then chốt.
Các ý phụ có thể mọc ra các nhánh phụ từ các ý chính
+ Các nhánh tạo thành một khối liên kết
- Sử dụng Mind Map khi:
+ Tóm tắt một sự kiện
+ Phát triển các ý tưởng

SÁU CHIẾC MŨ TƯ DUY
 Mũ trắng:Thông tin, dữ liệu mang tính khách quan, mô tả lại
thông tin đúng như những gì nó đã xảy ra (các sự kiện)
 Mũ đỏ: Mũ của linh cảm, trực giác, tình cảm của con người
không cần có lý do hay cơ sở. Mô tả thông tin bằng cảm xúc
 Mũ đen: Lấy ra những bất lợi, những điểm cần thận trọng
(các mặt tiêu cực)

 Mũ vàng: Mang tính tích cực và xây dựng. Hãy hình dung
viễn cảnh tốt đẹp mà mình mong muốn nhất, đồng thời nhận
rõ những ưu thế của mình (các mặt tích cực)
 Mũ xanh lá: Thể hiện khía cạnh sáng tạo, dùng phương pháp
công não để có càng nhiều giải pháp càng tốt (sáng tạo, các
cách giải quyết)
 Mũ xanh dương: Bình tâm xem xét lại tất cả để lựa chọn giải
pháp tốt nhất (tổng kết những thứ đạt được)
Sử dụng sáu mũ tư duy khi:
 Có cái nhìn toàn cục về một vấn đề
 Liệt kê tất cả các dữ liệu trước khi ra quyết đònh
 Đánh giá một sự kiện/một vấn đề
Nguyên tắc
 Chỉ sử dụng một lần một mũ
 Không tranh cãi hay phê bình
 Đòi hỏi sự nỗ lực

SƠ ĐỒ XƯƠNG CÁ
CHƯƠNG 4. HUẤN LUYỆN, TƯ VẤN VÀ
TRUYỀN THƠNG HỖ TRỢ
4.1. TẦM QUAN TRỌNG CỦA TRUYỀN THƠNG
HIỆU QUẢ
 Ngày nay phương tiện được sử dụng phổ biến nhất
để gửi thơng tin đến người khác là thơng qua cơng
nghệ thơng tin. Những tồn tại của cơng nghệ truyền
thơng điện tử:
• Thơng tin khổng lồ nên con người khơng thể tiếp
nhận tất cả
• Nhiều thơng tin khơng có ý nghĩa
• Hiểu đúng nghĩa và sử dụng thơng tin phụ thuộc

vào mối quan hệ giữa người gửi và người nhận

4/19/2014
17
 Truyền thông trực tiếp là hình thức truyền
thông phổ biến thứ hai
 Ít nhất 80% thời gian làm việc của nhà quản lý
là truyền thông bằng lời nói
 Truyền thông phải tập trung vào độ chính xác,
đặc biệt trong ngôn ngữ.
Mối quan hệ giữa truyền thông không hiệu quả
và các mối quan hệ cá nhân
Truyền thông điệp
lặp lại, vô ý, không
kỹ năng
Mối quan hệ cá nhân
xa cách, nghi ngờ,
chống đối nhau
Lưu lượng truyền
thông khiếm khuyết
và thông tin sai lệch,
giới hạn
4.2. TRUYỀN THÔNG HỖ TRỢ LÀ GÌ
 Truyền thông hỗ trợ là phương thức truyền thông
tìm cách duy trì mối quan hệ tích cực giữa những
người đang giao tiếp trong khi vẫn hướng đến
những vấn đề cần giải quyết. Hình thức này cho
phép bạn đưa ra một phản hồi tiêu cực hay giải
quyết một vấn đề khó khăn với người khác mà kết
quả vẫn tăng cường mối quan hệ của bạn

4.3. HUẤN LUYỆN VÀ TƯ VẤN
 Trong huấn luyện các nhà quản trị đưa ra lời khuyên và
thông tin hoặc thiết lập các tiêu chuẩn để giúp cấp dưới
cải thiện khả năng làm việc của họ. Trong tư vấn, các
nhà quản lý giúp cấp dưới tổ chức lại và giải quyết
những vấn đề liên quan đến tình trạng tinh thần, tình
cảm hay các vấn đề cá nhân của họ.
 Huấn luyện và tư vấn quan trọng trong tình huống:
thưởng cho những công việc hiệu quả và điều chỉnh
những hành vi hay thái độ chưa thích hợp
4.3.1. Các vấn đề về huấn luyện và tư vấn
Các vấn đề huấn luyện thường do tình trạng thiếu
khả năng, không đủ thông tin và kiến thức hoặc
không có năng lực của cấp dưới

4.3.2. Sự phòng thủ và chống đối
 Sự phòng thủ: là một trạng thái tình cảm và thân
thể trong đó người bị kích động xa lánh, cảm thấy
hỗn loạn và có xu hướng sẽ tấn công trở lại
 Sự chống đối: xảy ra khi một trong các bên
truyền thông cảm thấy bị hạ thấp, thấy không hiệu
quả hoặc không có ý nghĩa do truyền thông
4/19/2014
18
Hai rào cản chính đối với truyền thông cá nhân hiệu quả
 Phòng thủ:
• Một cá nhân cảm thấy bị đe doạ hay tấn công
do cuộc trao đổi
• Tâm lý tự vệ trở nên chiếm lĩnh
• Năng lực dành cho việc xây dựng một khả năng

phòng thủ hơn là lắng nghe
• Quá khích, giận dữ, cạnh tranh và né tránh là
những phản ứng phổ biến
 Chống đối:
• Một cá nhân cảm thấy bất tài, không có giá trị
hay không có ý nghĩa sau cuộc trao đổi
• Ưu tiên cho những nỗ lực nhằm thiết lập lại giá
trị bản thân
• Năng lực dành cho việc cố gắng khắc hoạ tầm
quan trọng của bản thân hơn là lắng nghe
• Khoe khoang, hành vi đề cao cá nhân, rút lui và
mất động cơ là những phản ứng thông thường

4.4. CÁC NGUYÊN TẮC CỦA TRUYỀN THÔNG HỖ TRỢ
1. Truyền thông hỗ trợ hướng đến vấn đề không hướng
đến con người
• Truyền thông hướng đến vấn đề tập trung vào các vấn đề
và giải pháp hơn là tính cách cá nhân
• Truyền thông định hướng vấn đề cần phải được liên hệ
với những tiêu chuẩn đã được chấp nhận hay những kỳ
vọng hơn là những ý kiến cá nhân.
2. Truyền thông hỗ trợ dựa vào sự phù hợp
 Đó là những gì được truyền thông bằng lời hay không
bằng lời phù hợp với những gì mà cá nhân đang suy nghĩ
và cảm thấy
 Hai loại không phù hợp thường có là:
• Sự không phù hợp giữa những gì mà người ta đang trải
nghiệm và những gì mà người ta quan tâm đến.
• Sự không phù hợp giữa những gì người ta nghĩ và cảm
giác với những gì người ta truyền thông.

 Khi huấn luyện và tư vấn cấp dưới những câu nói
chân thật luôn tốt hơn những câu nói không chân
thật, giả tạo
 Sự phù hợp cũng liên quan đến việc kết hợp nội
dung của lời nói với cử chỉ và âm lượng của người
truyền thông
3. Truyền thông hỗ trợ là mô tả, không phải là đánh giá
 Truyền thông đánh giá: đưa ra lời đánh giá hoặc một
nhận xét đối với những cá nhân khác hoặc đánh giá về
hành vi của họ.
 Đánh giá làm người khác cảm thấy bị tấn công và họ
sẽ phản ứng theo hướng phòng thủ.
 Nhận xét người khác dẫn đến người đó sẽ nhận xét bạn
-> điều đó làm bạn trở nên phòng thủ. Khi bạn phòng
thủ và người khác cũng phòng thủ dẫn đến việc truyền
thông không hiệu quả

4/19/2014
19
 Truyền thông mô tả:
• Bước 1: Mô tả trực tiếp quan sát của bạn về sự kiện
xảy ra hay hành vi mà bạn cho là phải được điều
chỉnh.
• Bước 2: Tập trung vào hành vi và phản ứng của
bạn, không tập trung vào tính cách của người khác:
mô tả phản ứng và cảm giác của bạn, mô tả kết quả
khách quan đã hay sẽ đem lại kết quả.
• Bước 3: Tập trung vào giải pháp:
. Tránh bàn đến ai đúng ai sai
. Đề xuất một giải pháp có thể chấp nhận

. Cởi mở đối với những phương án khác

4. Truyền thông hỗ trợ công nhận giá trị chứ không
phải là bác bỏ giá trị của cá nhân
• Truyền thông xác nhận: giúp người ta cảm thấy được
thừa nhận, được hiểu, được chấp nhận và được xem là
có giá trị
• Truyền thông định hướng vào sự vượt trội: thường
cho ấn tượng là người truyền thông đang được khẳng
định còn những người khác thì bị phớt lờ, họ thì xứng
đáng còn những người khác thì không xứng đáng, họ
thì có năng lực còn những người khác thì không hoặc
họ thì mạnh mẽ còn người khác thì yếu đuối.
• Cứng nhắc trong truyền thông: cách truyền thông tuyệt đối, dứt
khoát hoặc không thể bác bỏ. Sự cứng nhắc được truyền thông theo
cách:
. Dịch lại tất cả các quan điểm cho phù hợp với quan điểm riêng
của một người nào đó
. Không bao giờ nói “tôi không biết” mà phải có một câu trả lời cho
mọi thứ
. Không sẵn sàng chấp nhận lời phê bình hay những quan điểm
khác
. Giảm những vấn đề phức tạp để đưa ra định nghĩa đơn giản hay sự
thống nhất
. Đặt dấu biểu cảm sau các câu nói để tạo ấn tượng là lời phát biểu
đó là cuối cùng, không cần đánh giá nữa
• Sự khác biệt:
. Người truyền thông không biết đến cảm giác hay ý kiến
của người khác.
. Người truyền thông không quan tâm đến người khác và

tạo ấn tượng thờ ơ đối với cảm giác hay suy nghĩ của
người khác.
. Khác biệt là loại trừ người khác và đối xử như thể họ
không tồn tại
• Sự thờ ơ:
. Người truyền thông không biết đến cảm giác hay
ý kiến của người khác
. Thờ ơ nghĩa là bỏ qua hay không coi trọng cảm
giác hay suy nghĩ của người khác.
. Cách này nhằm loại trừ sự đồng cảm của người
khác vào cuộc đối thoại hay cho mối quan hệ và
làm cho người khác cảm thấy không chính đáng
hay không quan trọng
4/19/2014
20
• Truyền thông có tính tôn trọng, bình đẳng
• Sự linh hoạt trong truyền thông: là sự sẵn sàng của người
huấn luyện, tư vấn khi truyền thông một vấn đề mà cấp dưới
có thể đưa thêm dữ liệu và những phương án khác nhau.
• Truyền thông hai chiều
5. Truyền thông hỗ trợ là cụ thể, không chung chung
• Những câu nói cụ thể là hỗ trợ bởi vì chúng xác định
những điều có thể được hiểu và hành động một cách
dễ dàng.
• Câu nói càng cụ thể, nó càng có hiệu quả trong việc
thúc đẩy sự cải tiến

6. Truyền thông hỗ trợ là nối tiếp chứ không đứt đoạn
• Truyền thông nối tiếp: được kết nối với những thông
điệp trước theo một cách nào đó.

• Truyền thông có thể trở thành đứt đoạn trong ít nhất 3
cách sau:
- Thiếu một cơ hội hợp lý để nói.
- Những lần dừng lại kéo dài.
- Việc kiểm soát đề tài có thể bị rời rạc.
7. Truyền thông hỗ trợ có sở hữu
• Có trách nhiệm đối với những câu nói của một
người nào đó và thừa nhận nguồn gốc ý tưởng
là của một người nào đó chứ không phải là một
người khác hay là nhóm được gọi là truyền
thông sở hữu.
8. Truyền thông hỗ trợ đòi hỏi sự lắng nghe, không phải là
truyền thông tin một phía
• Một phương diện khác của truyền thông là lắng nghe và phản
hồi hiệu quả đối với câu nói của người khác
• Có 4 cách phản hồi:
. Phản hồi có tính khuyên bảo: đưa ra định hướng, đánh giá, ý
kiến cá nhân hay những lời chỉ dẫn
. Phản hồi trệch hướng: chuyển hướng tập trung từ vấn đề
của người truyền thông sang vấn đề mà người nghe lựa chọn
. Phản hồi thăm dò: đặt câu hỏi để thêm thông tin
. Phản ánh: phản ánh lại thông điệp đã được nghe và để
truyền thông sự hiểu và chấp nhận của người nghe
4.5. PHỎNG VẤN QUẢN LÝ CÁ NHÂN
 Các đặc điểm của một chương trình phỏng vấn
quản lý cá nhân:
 Cuộc phỏng vấn phải thường xuyên và cá nhân
 Nội dung chính của cuộc gặp là sự cải tiến liên
tục về hiệu quả tổ chức, hiệu quả cá nhân
 Cả nhà quản lý và cấp dưới phải chuẩn bị các

nội dung cho cuộc gặp
4/19/2014
21
 Cần có thời gian dành cho cuộc gặp
 Truyền thông hỗ trợ được sử dụng nhằm để cùng
giải quyết vấn đề và cải tiến để hoàn thành nhiệm
vụ, tăng cường các mối quan hệ
 Nội dung đầu tiên của cuộc gặp là tiếp tục bàn về
những vấn đề hành động rút ra từ cuộc gặp trước đó
 Đánh giá và động viên phải kết hợp với giải quyết
vấn đề
 Kiểm tra lại các hành động rút ra từ cuộc họp vào
cuối buổi phỏng vấn
Tình huống 1

Mình có 2 người bạn thân. Một tối nọ mình
mời 2 bạn về nhà chơi và ngủ lại. Đến sáng
hôm sau thì mình phát hiện mất một số tiền
không nhỏ trong bóp (tối hôm trước vẫn còn).
Mình nghi ngờ một trong 2 người bạn thân
của mình đã lấy cắp
Mình có nên bỏ qua để giữ tình bạn không?
Nếu nói ra mà họ không lấy cắp thì phải làm
sao?

Tình huống 2

Trong trường tớ có một anh học lớp trên tớ
một lớp, rất hay đứng ở cửa nhìn tớ. Cứ đến
giờ ra chơi là anh ấy chạy sang đứng công

khai nhìn chằm chặp vào chỗ tớ ngồi làm tớ
rất ngại. Bạn bè tớ trêu quá trời mà anh ấy
vẫn cứ thế, đã cả tháng nay rồi. Có đứa tung
tin đồn là anh chàng đó đã “thích” tớ lâu rồi
nhưng thật ra tớ chưa nói chuyện với anh ấy
câu nào. Nên làm sao đây?

Tình huống 3

Tôi rất thích bạn gái ấy và thường xuyên
kể chuyện với thằng bạn thân về cô ấy. Hôm
nay bạn gái ấy trông thế nào, đã nói với tớ
những gì… Thằng bạn tớ lúc đầu rất hùng hồn
quân sư cho tớ những cách ứng xử với cô
nàng. Nhưng đến một ngày, nó thú thật là nó
cũng… thích cô bạn đó mất rồi. Tớ nên làm
thế nào đây?

CHƯƠNG 5. QUYỀN LỰC VÀ ẢNH HƯỞNG
5.1. XÂY DỰNG NỀN TẢNG QUYỀN LỰC VÀ SỬ
DỤNG SỨC ẢNH HƯỞNG
Một số nghiên cứu những người đứng đầu có ảnh
hưởng nhất trong tất cả mọi lĩnh vực của xã hội đều
thấy họ có đặc điểm chung là: họ làm cho người khác
cảm thấy có sức mạnh, có quyền lực
Họ gây được ảnh hưởng bởi vì họ sử dụng sức
mạnh của mình để giúp đỡ đồng nghiệp và cấp dưới
hoàn thành tốt nhiệm vụ khó khăn
5.1.1. Quyền lực
 Quyền lực có thể xem như là một dấu hiệu về sự

hiệu quả của cá nhân. Đó là khả năng huy động
nguồn lực để hoàn thành công việc một cách có
hiệu quả
 Những nhà quản trị có quyền lực không chỉ có thể
hoàn thành công việc riêng của mình mà còn có
thể cung cấp được nhiều thông tin và nguồn lực
hơn cho cấp dưới của mình
4/19/2014
22
Một nhà quản lý có quyền lực có thể
• Đứng ra can thiệp cho những nhân viên đang gặp rắc rối
• Có thể bố trí được một vị trí công tác thuận lợi cho một cấp
dưới có năng lực
• Có thể được cấp trên thông qua cho những khoản chi vượt dự
toán
• Đưa vào hay gạt bỏ những vấn đề ra khỏi chương trình các
cuộc họp
• Nhanh chóng gặp tiếp xúc được với những người ra quyết
định cao nhất
• Duy trì được các mối liên hệ đều đặn thường xuyên với các
nhà lãnh đạo cao nhất
• Có những thông tin nhanh về các thay đổi trong quyết định và
chính sách
5.1.2. Lạm dụng quyền lực
 Sự lạm dụng quyền lực của nhà quản trị thường
xảy ra. Sự quá lạm dụng quyền lực sẽ dẫn đến thất
bại và kết cục bi đát.

Những đặc điểm không tốt đối với nghề nghiệp của
một nhà quản trị

 Kém nhạy cảm đối với người khác, trơ lỳ, gây sợ hãi
 Lạnh lùng, xa cách, kiêu căng
 Phản bội sự tin tưởng của người khác
 Quá tham vọng, mưu mô và luôn cố gắng leo cao
 Không thể uỷ thác cho người khác hoặc xây dựng một
nhóm
 Quá phụ thuộc vào người khác (người hướng dẫn)
5.1.3. Tạo dựng quyền lực cho người khác
 Tạo quyền lực là sử dụng quyền lực để mang lại
quyền lực cho người khác và để hoàn thành
những nhiệm vụ khó khăn của tổ chức
 Một người sử dụng ảnh hưởng của mình theo
hướng tích cực, họ đã có thêm quyền lực tạo nên
một vòng xoắn ốc càng lúc càng đưa họ lên cao

5.2. CÁC CHIẾN LƯỢC TẠO DỰNG QUYỀN LỰC
TRONG TỔ CHỨC
5.2.1. Các thuộc tính cá nhân:
 Kiến thức chuyên môn:
- Kiến thức chuyên môn là một nguồn gốc quan
trọng của quyền lực -> giáo dục, đào tạo và thực
tiễn.
- Trong môi trường ngày nay, các chuyên gia kỹ
thuật đặc biệt có quyền lực vì các nhà quản trị cấp
cao tương đối tách biệt với các hoạt động cơ bản
hàng ngày của tổ chức.

 Sự hấp dẫn cá nhân
- Hành vi dễ thương
- Vẻ bề ngoài hấp dẫn

 Nỗ lực

4/19/2014
23
Đặc điểm của một người được ưa thích
 Ủng hộ một mối quan hệ cởi mở, chân thành và lâu dài
 Có thái độ chân tình
 Có thái độ thiện cảm
 Chấp nhận hy sinh vài thứ nếu cần thiết cho mối quan hệ
 Luôn tỏ ra dễ mến, thông cảm
 Cam kết trong các trao đổi xã hội cần thiết để duy trì một
mối quan hệ
 Sự phù hợp với văn hoá tổ chức
 Các giá trị của tổ chức đóng vai trò quan trọng
trong tổ chức, nó mang lại sự hợp pháp và hướng
dẫn các hành vi của các cá nhân gắn kết với tổ
chức.
 Những hành động phù hợp với hệ thống giá trị
phổ biến thường được cho rằng đáng tin cậy và
thích hợp với quy định
 Các hành động thực tế chỉ có ý nghĩa khi mang
lại tính củng cố cho các giá trị cơ bản cốt lõi của
tổ chức
5.2.2. Đặc điểm vị trí tạo nên quyền lực
 Tính trung tâm và tính quan trọng
- Một trong những cách quan trọng để có quyền lực
trong một tổ chức là thiết lập một mạng lưới rộng với
các công việc và những mối quan hệ cá nhân
- Đầu tiên, phải trở thành nhân vật trung tâm trong
mạng lưới truyền thông rộng nhất

- Kế đến, tăng tính quan trọng trong công việc của bạn
 Tính linh hoạt/mềm dẻo
- Một đòi hỏi quan trọng để xây dựng cơ sở quyền
lực là mức độ linh hoạt
- Một người không có quyền hạn để tự sáng tác, tự
đổi mới , tự thể hiện các sáng kiến sẽ thấy vô cùng
khó khăn để có quyền lực
 Khả năng thể hiện
- Nếu có năng lực, song năng lực đó không được mọi
người nhận ra thì cũng khó có thể có quyền lực.
 Sự phù hợp
- Sự phù hợp của một vị trí công việc nào đó chính là
mối liên hệ giữa công việc đó với hoạt động cạnh tranh
chính của công ty
5.3. BIẾN CHUYỂN QUYỀN LỰC THÀNH ẢNH HƯỞNG
Chiến lược gây ảnh hưởng

Chiến lược
Tiếp cận gián tiêp
Tiếp cận trực tiếp
Trừng phạt: dựa
trên sự e sợ bị trừng
phạt
Đe doạ
Ép buộc
Trao đổi: gợi ý về
sự tương hỗ
Sự lấy lòng
Thương lượng
Lý giải: thuyết

phục dựa trên sự
hợp lý
Khơi gợi các giá trị
cá nhân
Trình bày các sự
kiện
4/19/2014
24
 Chiến lược đe doạ: rằng sẽ thực hiện các trừng
phạt nếu ý muốn của nhà quản lý không được tuân
theo. Nhận thấy các thiệt hại có thể có, cấp dưới
thường nhượng bộ một cách miễn cưỡng

 Chiến lược trao đổi: thẳng thắn thương lượng, trong
đó lợi ích và các nhượng bộ được trao đổi. Cả hai bên
đều ý thức rõ về lợi ích, chi phí liên quan đến vụ việc và
họ tập trung vào việc đạt được thoả thuận làm hài lòng
cả đôi bên

 Chiến lược lý giải: dựa trên khả năng thuyết phục của
nhà quản trị. Nhà quản trị cho rằng sự nhượng bộ chỉ có
thể được đảm bảo nhờ vào tính hợp lý của lời đề nghị


5.4. TẠO QUYỀN LỰC CHO NGƯỜI KHÁC
o Hướng cấp dưới tham gia vào công việc
o Tạo môi trường làm việc tích cực hợp tác
o Khen thưởng và khuyến khích theo cách tập thể có thể
nhận biết được
o Bày tỏ sự tin tưởng

o Khuyến khích sáng kiến và trách nhiệm
o Xây dựng thành công

CHƯƠNG 6. ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY
6.1. CHẨN ĐOÁN NHỮNG VẤN ĐỀ THỰC
HIỆN CÔNG VIỆC
Sự thực hiện = Khả năng * Động cơ (sự nỗ lực)
Trong đó:
Khả năng = Thái độ * Đào tạo * Các nguồn lực
Động cơ = Kỳ vọng (mong muốn) * Sự cam kết
 Nhà quản lý phải đưa ra câu hỏi chuẩn đoán
thành tích kém cỏi của nhân viên là có gốc từ
thiếu khả năng hay thiếu động cơ:
 Mức độ khó khăn của nhiệm vụ được giao cho
cá nhân như thế nào?
 Khả năng của nhân viên như thế nào?
 Nhân viên có những khó khăn như thế nào
trong nỗ lực hoàn thành công việc?
 Có những cách nào để cải thiện nhân viên?
4/19/2014
25
6.2. THÚC ĐẨY KHẢ NĂNG CỦA CÁC CÁ NHÂN
 Ba dấu hiệu nguy hiểm cho những nhà quản lý
o Lẩn tránh chuyên môn
o Tập trung vào những thành tích trong quá khứ
o Cường điệu những khía cạnh của vai trò lãnh
đạo: những nhà quản trị thiếu lòng tin về khả
năng của họ có xu hướng phòng thủ. Điều này
dẫn họ cường điệu về một khía cạnh nào đó về
vai trò quản lý của họ

 Các giải pháp cho vấn đề thiếu khả năng:
 Cung cấp lại: tập trung vào những nhu cầu hỗ
trợ công việc, liên quan đến con người, ngân
sách và các chính sách
 Đào tạo lại: tiến hành đào tạo lại đội ngũ nhân
viên
 Điều chỉnh lại: những nhân viên thành tích kém
về nhiệm vụ đã được phân công cho họ
 Phân công lại cho những nhân viên kém hoặc
bố trí vị trí ít trách nhiệm, cần ít kiến thức
 Sa thải
6.3. NUÔI DƯỠNG MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC THÚC ĐẨY
 Các nhà quản trị dành nhiều thời gian để tăng
cường thúc đẩy các nhân viên của họ
 Có mối quan hệ mật thiết giữa sự thoả mãn tinh
thần và hiệu suất công việc

6.4. NHỮNG NHÂN TỐ CỦA MỘT CHƯƠNG TRÌNH
THÚC ĐẨY HIỆU QUẢ

Sự thoả mãn -> Động cơ -> Sự thực hiện (hiệu suất)

Động cơ -> Sự thực hiện -> Sự thoả mãn

Động cơ -> Sự thực hiện -> Phần thưởng -> Sự thoả mãn

6.4.1. Thiết lập những kỳ vọng hiệu suất rõ ràng:
 Nền tảng của chương trình thúc đẩy hiệu quả là
việc thiết lập mục tiêu rõ ràng
 Những mục tiêu hiện hữu phải:

• Có mục tiêu cụ thể.
• Mục tiêu phải phù hợp.
• Mục tiêu phải có mức độ thách thức
 Ngoài ra, việc lựa chọn mục tiêu phù hợp còn
bao gồm sự phản hồi

Chương trình thúc đẩy hiệu quả
6.4.2. Loại bỏ rào cản đối với sự thực hiện công việc
Mối quan hệ giữa lãnh đạo & việc thực hiện công việc
của cấp dưới.

Sự tham gia của lãnh đạo
(tôi phải giúp đỡ họ ở
mức độ nào)
Những đặc điểm của
công việc
Cơ cấu tổ chức & các hệ
thống (sự giúp đỡ đã có ở
mức độ nào)
Việc thực hiện công việc
của cấp dưới & sự thoả mãn
Sự mong đợi của cấp dưới
(họ cần sự giúp đỡ ở mức
độ nào)