Quản trị sự thay đổi khi áp dụng quy trình quản lý phần mềm tại công ty we are engineering

GVHD: T.S Trƣơng Thị Lan Anh Nhóm thực hiện: LIF

I HC KINH T THÀNH PH H CHÍ MINH
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
o0o



TIỂU LUẬN OCD
QUN TR S I KHI ÁP DNG QUY TRÌNH
QUN LÝ PHN MM TI CÔNG TY
WE ARE ENGINEERING



Nhóm : LIF
Lớp: Đêm 2 - Kha: K22
GVHD: TS. Trƣơng Thị Lan Anh


Tp. 



, 5/ 2014
GVHD: T.S Trƣơng Thị Lan Anh Nhóm thực hiện: LIF
Nhóm Thực Hiện: LIF (Life Is Fun)

H và Tên
MSHV
Nguyễn Bảo Trung

7701221279
Nguyễn Thị Diễm Hƣơng
7701220489
Nguyễn Thị Bích Liên
7701221566
Đặng Đức Minh
7701221588
Lê Thiện Tâm
7701220989
Lê Quang Thanh Trang
7701221241

GVHD: T.S Trƣơng Thị Lan Anh Nhóm thực hiện: LIF
Phần mở đầu. 5
1. Lý do hình thành đề tài 5
2. Mục tiêu nghiên cứu 5
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 5
4. Phƣơng pháp nghiên cứu 6
5. Kết cấu đề tài 6
I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT 7
1.1. Lý thuyết về quy trình quản lý phần mềm 7
1.1.1. Khái niệm 7
1.1.2. Tại sao phải áp dụng quy trình quản lý phần mềm 7
1.1.3. Công cụ RedMine 8
1.2. Lý thuyết về quản trị sự thay đổi 8
1.2.1. Mô hình thay đổi có hoạch định (Kurt Lewin). 8
1.2.2. Chuẩn đoán 9
1.2.3. Thu thập và phân tích thông tin chuẩn đoán. 11
1.2.4. Can thiệp OD 13
II. XÂY DỰNG QUY TRÌNH QUẢN LÝ PHẦN MỀM TẠI CÔNG TY WAE 15

2.1. Giới thiệu về công ty WAE 15
2.2. Xây dựng quy trình quản lý phần mềm tại công ty WAE 16
2.2.1. Khởi tại dự án, viết đề án 16
2.2.2. Lập kế hoạch thực hiện dự án 17
2.2.3. Kết thúc dự án 18
III. QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI KHI ÁP DỤNG QUY TRÌNH QUẢN LÝ PHẦN
MỀM TẠI CÔNG TY WAE 19
3.1. Chuẩn đoán thực trạng tại công ty WAE khi áp dụng quy trình quản lý phần
mềm. 19
3.2. Phân tích kháng cự của tổ chức khi áp dụng quy trình 22
IV. GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI 24
4.1. Thực hiện các can thiệp OD 24
GVHD: T.S Trƣơng Thị Lan Anh Nhóm thực hiện: LIF
4.1.1. Giai đoạn phá tan băng 24
4.1.2. Giai đoạn thay đổi 25
4.1.3. Giai đoạn đng băng lại 26
4.2. Hoàn thiện quy trình quản lí phần mềm 27
4.2.1. Cải tiến quy trình xây dựng và triển khai thực hiện mục tiêu 27
4.2.2. Hoàn thiện hệ thống tài liệu 28
4.2.3. Hoạt động tuyển dụng – đào tạo nhân sự 28
4.2.4. Xây dựng các chỉ tiêu theo dõi và đo lƣờng các quá trình 29
4.2.5. Thành lập nhóm quản lý 30
KẾT LUẬN 31


GVHD: T.S Trƣơng Thị Lan Anh Nhóm thực hiện: LIF
Phn m u.
1.  tài
Đặc điểm chung của các công ty gia công phần mềm nhỏ là khâu quản lý yếu kém,
kể cả quản lý dự án hay quản lý nguồn nhân lực. Nhân viên làm việc tự do, trên tinh thần

tự giác là chính. Dẫn đến các rủi ro sau:
- Ƣớc tính không chính xác nguồn lực cần thiết cho dự án.
- Xác định yêu cầu dự án không đúng.
- Báo cáo tình trạng dự án sơ sài.
- Không quản lý độ rủi ro.
- Không có khả năng xử lý độ phức tạp của dự án.
Nhằm tránh những vấn đề trên, đầu năm 2014, công ty TNHH WAE bắt đầu áp
dụng “quy trình quản lý dự án phần mềm” nhằm đảm bảo cân bằng giữa 3 yếu tố: Thời
gian, tài nguyên (kinh phí và con ngƣời) và chất lƣợng; nhằm đảm bảo thành công cho dự
án.
Tuy nhiên, trong thời gian đầu vận hành quy trình, đã gặp phải những trở ngại nhất
định. Nhân viên quen với làm việc tự do, năng lực quản lý vẫn chƣa tốt, chƣa đáp ứng
đƣợc yêu cầu của quy trình. Do đ, nhm chúng tôi thực hiện đề tài: “ Quản trị sự thay
đổi khi áp dụng quy trình quản lý phần mềm tại công ty TNHH WAE” nhằm giúp quy
trình đƣợc vận hành trơn tru tại công ty, giúp cho các dự án của công ty đƣợc thực hiện
một cách hiệu quả.
2. Mc tiêu nghiên cu
Mục tiêu của nghiên cứu là chuẩn đoán thực trạng, phân tích các nguyên nhân có
thể ảnh hƣởng đến sự vận hành của quy trình sản xuất phần mềm, từ đ đề ra các giải
pháp nâng cao hiệu quả quản trị sự thay đổi.
3. ng và phm vi nghiên cu
- Các quản lý Công ty TNHH WAE Việt Nam (quyền điều hành thuộc công
ty mẹ tại Nhật).
- Nhân viên công ty TNHH WAE.
- Phạm vi nghiên cứu: nội bộ công ty WAE
GVHD: T.S Trƣơng Thị Lan Anh Nhóm thực hiện: LIF
4. u
- Sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp thông qua các báo cáo hằng ngày của nhân
viên (daily report), cơ sở dữ liệu của công cụ RedMine, các báo cáo kết quả
khi dự án kết thúc.

- Quan sát, tham khảo ý kiến nhân viên.
5. Kt c tài
- Cơ sở lý thuyết.
- Xây dựng quy trình quản lý phần mềm tại công ty WAE
- Quản trị sự thay đổi khi áp dụng quy trình quản lý phần mềm tại công ty
WAE.
- Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị sự thay đổi tại công ty WAE.

GVHD: T.S Trƣơng Thị Lan Anh Nhóm thực hiện: LIF
I.  LÝ THUYT
1.1. Lý thuyt v quy trình qun lý phn mm
1.1.1. Khái nim
Qun lý d án phn mm là tập hợp các công việc đƣợc thực hiện bởi một tập
thể (có thể có chuyên môn khác nhau, thực hiện công việc khác nhau, thời gian tham gia
dự án khác nhau) nhằm đạt đƣợc một kết quả nhƣ dự kiến, trong thời gian dự kiến, với
một kinh phí dự kiến. Trong thuật ngữ của chuyên ngành Công nghệ phần mềm, Qun lý
d án phn mm là các hoạt động trong lập kế hoạch, giám sát và điều khiển tài nguyên
dự án (ví dụ nhƣ kinh phí, con ngƣời), thời gian thực hiện, các rủi ro và quy trình thực
hiện dự án nhằm đảm bảo thành công cho dự án. Quản lý dự án phần mềm cần đảm bảo
cân bằng giữa ba yếu tố: thời gian, tài nguyên và chất lƣợng. Ba yếu tố này đƣợc gọi
là tam giác dự án.

(Nguồn wikipedia)
1.1.2. Ti sao phi áp dng quy trình qun lý phn mm
Tránh đƣợc thất bại trong việc quản lý dự án do những nguyên nhân sau:
- Dự án không có tính thực tế và không khớp.
- Ƣớc tính không chính xác nguồn lực cần thiết cho dự án.
- Xác định yêu cầu không đúng.
- Báo cáo tình trạng còn sơ sài.
- Không quản lý độ rủi ro.

- Ngƣời sử dụng và ngƣời phát triển dự án không tốt.
GVHD: T.S Trƣơng Thị Lan Anh Nhóm thực hiện: LIF
- Không có khả năng xử lý độ phức tạp của dự án.
- Thiếu kinh nghiệm trong việc quản lý dự án.
1.1.3. Công c RedMine
Redmine là công cụ miễn phí, quản lý task rất tiện dụng cho các công ty lập trình
phần mềm. Các đặc trƣng chính của nó, bao gồm:
- Một biểu đồ, giúp quản lý tiến trình dự án, quản lý thời hạn hoàn thành các
task, các mô đun.
- Quản lý về tài chính, thời gian dành cho dự án.
- Quản lý nguồn nhân lực cần thiết cho dự án.
1.2. Lý thuyt v qun tr s i
1.2.1. i có hoch nh (Kurt Lewin).
1.2.1.1 Nội dung mô hình
Một trong những mô hình thay đổi đầu tiên đƣợc phát triển bởi ông Kurt Lewin
vào năm 1947 với tên là “ mô hình 3 bƣớc”, sau đ đƣợc giới thiệu trong học thuyết
thuộc lĩnh vực khoa học xã hội của ông (1951). Mô hình này bao gồm 3 bƣớc: làm rã ra,
thay đổi và làm đông lại, cụ thể các bƣớc nhƣ sau:
• Làm rã đông: làm giảm những áp lực duy trì những hành vi của tổ chức tại tình
trạng hiện tại.
• Thay đổi: chuyển đổi những hành vi của tổ chức sang tình trạng mới
• Làm đông lại: ổn định hóa tổ chức tại tình trạng cân bằng mới.
Học thuyết này cho thấy để thay đổi thành công thì phải loại bỏ những thói quen
xấu thay vào đ làm những thói quen mới, tốt hơn bằng cách cho nhân viên cam kết thực
hiện chúng. Burnes (2004) chỉ ra Lewin là một trong những nhà tiên phong cho những
nhóm. Armstrong bổ sung thêm: “Lewin đã mở ra một phƣơng pháp phân tích sự thay đổi
với tên gọi là “phân tích lực lƣợng” nhƣ sau:
GVHD: T.S Trƣơng Thị Lan Anh Nhóm thực hiện: LIF
• Phân tích lực lƣợng kiềm hãm và lực lƣợng phát triển để hoạch định chiến lƣợc.
• Việc định mức hai lực lƣợng này rất quan trọng.

• Trải qua các bƣớc thực hiện, lực lƣợng phát triển phải tăng lên, kiềm hãm phải
giảm xuống.
Để các tổ chức áp dụng mô hình này, ông Ritchie (2006) đã nêu lên bƣớc rã đông
là thời gian tổ chức chuẩn bị cho sự thay đổi, giúp nhân viên chấp nhận với những thay
đổi sắp tới. Bƣớc thay đổi là giai đoạn mà nhân viên tìm ra cách mới để hoàn thành công
việc, một khi họ đã chấp nhận thì sự thay đổi sẽ dễ dàng hơn rất nhiều.
1.2.1.2 Nhận xét ưu điểm, hạn chế của mô hình
 Ƣu điểm
- Thay đổi liên quan đến quá trình học tập mới cũng nhƣ một sự thay đổi mô hình từ
thái độ hiện hành, hành vi và thực hành của tổ chức
- Con ngƣời là trung tâm để thay đổi tổ chức.
 Hạn chế
Một số ngƣời sẽ thực sự bị tổn hại bởi sự thay đổi, đặc biệt là những ngƣời đƣợc
hƣởng lợi mạnh mẽ từ tình trạng hiện tại. Những ngƣời khác có thể mất một thời gian dài
để nhận ra những lợi ích mà sự thay đổi mang lại. Các nhà quản lý cần phải thấy trƣớc và
quản lý các tình huống.
1.2.2. Chu
Chẩn đoán là một trong những bƣớc cực kỳ quan trọng trong quá trình phát triển
tổ chức. Trƣớc khi quyết định các biện pháp can thiệp vào tổ chức nhằm một mục đích
nào đ, chúng ta cần hiểu rõ hiện trạng, vấn đề của tổ chức. Theo Vardalis & Wiatrowski,
chẩn đoán tổ chức là một quá trình sử dụng các khoa học hành vi và xã hội để đánh giá
hiện trạng của một tổ chức & các bộ phận cấu thành để tìm kiếm các giải pháp cải tiến
hiệu quả của n. Ni ngắn gọn, chẩn đoán là xác định khoảng cách giữa thể trạng “ốm
yếu” & “khỏe mạnh”. Theo Bedeian, chẩn đoán tổ chức đng một vai trò trong nhiều
GVHD: T.S Trƣơng Thị Lan Anh Nhóm thực hiện: LIF
chƣơng trình thay đổi & phát triển tổ chức, mà mục tiêu cuối cùng là hƣớng tới cải thiện
hiệu quả của một hay nhiều mặt của tổ chức.
Chup nhóm.

 Bản chất của các nhóm trong tổ chức
- Nhóm là một tập hợp gồm 2 hay nhiều ngƣời cùng làm việc với nhau
thƣờng xuyên để đạt đƣợc những mục tiêu chung.
- Các nhóm giúp tổ chức hoàn thành những nhiệm vụ quan trọng giúp duy trì
một lực lƣợng lao động chất lƣợng cao,
- Có sự cộng hƣởng trong quá trình mọi ngƣời làm việc cùng nhau
 Các nhân tố ảnh hƣởng tới việc thực hiện của nhóm
- Đặc tính của các thành viên
- Quy mô nhóm
- Truyền đạt
- Xung đột
- Sự tƣơng tự
- Tính vững chắc….
GVHD: T.S Trƣơng Thị Lan Anh Nhóm thực hiện: LIF
Chu


1.2.3. Thu thp và phân tích thông tin chu
 Quá trình thu thập thông tin và phản hồi

 Các phƣơng pháp thu thập thông tin
GVHD: T.S Trƣơng Thị Lan Anh Nhóm thực hiện: LIF

 Phân tích dữ liệu
Tập trung vào WHY & HOW
• Các đặc tính cần tìm kiếm:
– Phân loại: Chủ đề (themes), xu hƣớng(trends), khía cạnh (dimensions), mẫu
hình(patterns)…
– So sánh: khác biệt, đối chọi…
– Bối cảnh

• Phân tích nội dung (content analysis)
• Phân tích áp lực (force field analysis)
 Báo cáo phản hồi
Hầu hết các báo cáo ban đầu bao gồm:
• Mô tả khảo sát, mục tiêu, các khía cạnh của vấn đề, số lƣợng và loại câu hỏi, một
số thông tin nhân khẩu những đối tƣợng trả lời khảo sát
• Các đồ thị hoặc bảng biểu của mỗi khía cạnh cho tất cả nhân viên và cho các
nhóm chính yếu trong tổ chức
• Những nhận xét về các số liệu này
• Các đồ thị hoặc bảng biểu của những câu hỏi cụ thể cho kết quả khác biệt đáng
kể so với các khảo sát trƣớc đ, hoặc những kết quả từ trung bình đến tiêu cực (chỉ
cần tích lũy của 2 phần này > 20% là đáng để xem xét rồi).
• Nhận xét về các kết quả theo câu hỏi
• So sánh với các kết quả từ những khảo sát cùng loại khác (trong và ngoài tổ
chức)
• Trình bày mối quan hệ giữa khía cạnh mức độ hài lòng và khía cạnh mức độ
quan trọng của các yếu tố đƣợc đánh giá.
• Trình bày kế hoạch truyền thông các kết quả này đến nhân viên
• Các số liệu báo cáo đều phải có phần viết nhận xét kèm theo
 Kế hoạch tiếp theo
Nhà tƣ vấn OD và quản lý bộ phận cần có buổi thảo luận mở với nhân viên về:
GVHD: T.S Trƣơng Thị Lan Anh Nhóm thực hiện: LIF
• Tổng quan về kết quả khảo sát
• Thảo luận về kết quả, phần nào áp dụng đƣợc cho bộ phận
• Nhận dạng các “vùng” cần đƣợc cải tiến ở cấp bộ phận
• Xây dựng các mục tiêu cải tiến dựa trên các kết quả này
• Phân công nhiệm vụ thực hiện các mục tiêu này

1.2.4. Can thip OD
 Khái niệm

Can thip OD là tập hợp những hoạt động hoặc sự kiện có trình tự theo kế
hoạch đƣợc đƣa ra để giúp tổ chức hoạt động hiệu quả hơn.
Các can thiệp này phá vỡ (unfreezing) tình trạng cũ một cách có chủ đích
(planned change)
 Các hình thức can thiệp phát triển tổ chức
Can thiệp về diễn tiến nhân sự
• Tƣ vấn quá trình và xây dựng đội nhóm (Process Consultation and Team
Building)
• Can thiệp của bên thứ 3 (Third-party Interventions): giải quyết mâu thuẫn, đo
lƣờng thái độ nhân viên, v.v…
• Họp hoặc hội thảo đối chất (Organization Confrontation Meeting)
• Các mối quan hệ nội bộ nhóm (Intergroup Relationships)
• Các can thiệp nhóm lớn (Large-group Interventions)

Can thiệp về cấu trúc-công nghệ
• Thiết kế cấu trúc (Structural Design)
• Tinh giản tổ chức/nhóm (Downsizing)
• Tái thiết quá trình (Reengineering)
• Các cấu trúc song song (Parallel Structures)
• Thiết kế tổ chức có sự tham gia cao (High Involvement Organizations)
• Quản trị chất lƣợng toàn diện (TQM)
• Thiết kế công việc (Work Design)
Can thiệp về quản trị nguồn nhân lực
• Xác lập mục tiêu (Goal Setting)
• Đánh giá thành tích (Performance Appraisal)
• Hệ thống tƣởng thƣởng (Reward Systems)
• Huấn luyện và hƣớng dẫn (Coaching and Mentoring)
• Hoạch định và phát triển nghề nghiệp (Career Planning and Development)
• Quản trị và lãnh đạo (Management and Leadership)
• Quản lý sự đa dạng của lực lƣợng lao động (Managin Work Force Diversity)

• Các chƣơng trình lợi ích cho nhân viên (Employee Wellness Programs)
Can thiệp về chiến lược
• i v cht (Transformational Change)
GVHD: T.S Trƣơng Thị Lan Anh Nhóm thực hiện: LIF
– Thay đổi chiến lƣợc tích hợp (Integrated Strategic Change)
– Thiết kế tổ chức (Organization Design)
– Thay đổi hoặc củng cố văn ha (Culture Change, Shaping)
• i liên tc (Continuous Change)
– Sát nhập và mua lại (Mergers and Acquisitions)
– Liên minh và mạng lƣới quan hệ (Alliances and Networks)
• i xuyên t chc (Transorganizational
Change): tăng năng lực tự thân
– Tổ chức tự thiết kế (Self-designing Organizations)
– Quản lý tri thức và học tập tổ chức (Organization Learning and Knowledge
Management)
– Tổ chức sinh ra là để thay đổi (Built to Change Organizations)
 Quá trình chuẩn hóa OD

Các chỉ số thể hiện mức độ thể chế hóa bao gồm:
• Kiến thức (Knowledge)
• Thành tích (Performance)
• Sự ƣa thích (Preferences): mỗi cá nhân thật sự chấp nhận tình trạng mới (private
acceptance)
• Sự đồng thuận chuẩn tắc (Normative Consensus):đa phần nhân viên đồng ý với
sự phù hợp của thay đổi này  đi vào quy định của tổ chức
• Sự đồng thuận giá trị (Value Consensus): đa phần đồng ý với quan niệm mới 
đi vào văn ha tổ chức.

GVHD: T.S Trƣơng Thị Lan Anh Nhóm thực hiện: LIF
II. XÂY DNG QUY TRÌNH QUN LÝ PHN MM TI CÔNG TY WAE

2.1. Gii thiu v công ty WAE

 Tên giao dịch: WE ARE ENGINEERING CO.,LTD.
 Địa chỉ : 235-237-239-241 Cộng Hòa, Phƣờng 13, Quận Tân Bình, Thành Phố Hồ
Chí Minh.
 Ngày thành lập: 04/11/2008.
 Ngành nghề kinh doanh: chủ yếu là gia công phần mềm.
 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi: luôn luôn cung cấp các giải pháp phần mềm
hữu hiệu cho khách hàng.
 Sơ đồ tổ chức



Giám đốc
Trƣởng nhm dự án khách hàng
Nhm lập trình
dự án
Nhóm Test
Trƣởng nhm dự án công ty, đồng
thời chịu trách nhiệm HCNS
Nhm lập trình
game.
Nhóm Robots
GVHD: T.S Trƣơng Thị Lan Anh Nhóm thực hiện: LIF
2.2. Xây dng quy trình qun lý phn mm ti công ty WAE
WAE bắt đầu áp dụng quy trình quản lý phần mềm vào đầu năm 2014, và xây
dựng quy trình khi quản lý một dự án gồm 3 giai đoạn sau:
2.2.1. Khi ti d án, vi án
Đối với công ty gia công phần mềm nhƣ WAE, giai đoạn khởi tạo dự án là giai
đoạn sau khi công ty đấu thầu thành công một dự án hoặc nhận dự án mới từ phía đối

tác.
Ngay sau khi dự án đƣợc hình thành, giám đốc cùng các trƣởng phòng phải tiến
hành xác định yêu cầu của dự án, mức độ ƣu tiên của dự án, phân tích các yêu cầu đầu
tƣ, phân công trách nhiệm cho các nhóm triển khai. Xây dựng tài liệu mô tả dự án để xác
định phạm vi của dự án, trách nhiệm của những ngƣời tham gia dự án, cam kết của
ngƣời quản lý. Khi xây dựng tài liệu mô tả đề án, phải đầy đủ những nội dung sau:
 Bối cảnh thực hiện dự án: Căn cứ pháp lý để thực hiện dự án, hiện trạng công nghệ
thông tin của khách hàng trƣớc khi có dự án, nhu cầu ứng dụng phần mềm của
khách hàng, đặc điểm và phạm vi của phần mềm sẽ xây dựng.
 Mục đích và mục tiêu của dự án: xác định mục đích tổng thể, tin học hóa hoạt
động nào trong quy trình nghiệp vụ của khách hành, xác định mục tiêu của phần
mềm gồm lƣợng dữ liệu xử lý, lợi ích phần mềm đem lại.
 Phạm vi dự án: Những ngƣời liên quan tới dự án, các hoạt động nghiệp vụ cần tin
học hóa.
 Nguồn nhân lực tham gia dự án: Cán bộ nghiệp vụ, ngƣời phân tích, ngƣời thiết
kế, ngƣời lập trình, ngƣời kiểm thử, ngƣời cài đặt triển khai dự án cho khách hàng,
ngƣời hƣớng dẫn khách hàng sử dụng phần mềm, ngƣời bảo trì dự án phần mềm.
 Ràng buộc thời gian thực hiện dự án: Ngày nghiệm thu dự án, ngày bàn giao dự
án.
 Ràng buộc kinh phí: Kinh phí trong từng giai đoạn thực hiện dự án.
 Ràng buộc công nghệ phát triển: Công nghệ nào đƣợc phép sử dụng để thực hiện
dự án.
 Chữ kí các bên liên quan tới dự án.
GVHD: T.S Trƣơng Thị Lan Anh Nhóm thực hiện: LIF


2.2.2. Lập kế hoạch thực hiện dự án
Lập kế hoạch thực hiện dự án là hoạt động diễn ra trong suốt quá trình từ khi bắt
đầu thực hiện dự án đến khi bàn giao sản phẩm với nhiều loại kế hoạch khác nhau nhằm
hỗ trợ kế hoạch chính của dự án phần mềm về lịch trình và ngân sách.

Các loi k hoch thc hin d án
 Kế hoạch đảm bảo chất lƣợng: Mô tả các chuẩn, các qui trình đƣợc sử dụng trong
dự án.
 Kế hoạch thẩm định: Mô tả các phƣơng pháp, nguồn lực, lịch trình thẩm định hệ
thống.
 Kế hoạch quản lý cấu hình: Mô tả các thủ tục, cấu trúc quản lý cấu hình đƣợc sử
dụng.
 Kế hoạch bảo trì: Dự tính các yêu cầu về hệ thống, chi phí, nỗ lực cần thiết cho
bảo trì.
 Kế hoạch phát triển đội ngũ: Mô tả kĩ năng và kinh nghiệm của các thành viên
trong nhóm dự án sẽ phát triển nhƣ thế nào.
Quy trình lp k hoch thc hin d án
 Thiết lập các ràng buộc của dự án: thời gian, nhân lực, ngân sách
 Đánh giá bƣớc đầu về các "tham số" của dự án: quy mô, độ phức tạp, nguồn lực
 Xác định các mốc thời gian trong thực hiện dự án và sản phẩm thu đƣợc ứng với
mỗi mốc thời gian
 Trong khi dự án chƣa hoàn thành hoặc chƣa bị hủy bỏ thì thực hiện lặp đi lặp lại
các công việc sau:
- Lập lịch thực hiện dự án
- Thực hiện các hoạt động theo lịch trình
- Theo dõi sự tiến triển của dự án, so sánh với lịch trình
GVHD: T.S Trƣơng Thị Lan Anh Nhóm thực hiện: LIF
- Đánh giá lại các tham số của dự án
- Lập lại lịch thực hiện dự án cho các tham số mới
- Thỏa thuận lại các ràng buộc và sản phẩm bàn giao của mỗi mốc thời gian
- Nếu có vấn đề nảy sinh thì xem xét lại các kĩ thuật khởi đầu đƣa ra các biện
pháp cần thiết.
Song song với quá trình này là quá trình giám sát và kiểm soát, luôn có quá trình
test trong quá trình thực hiện dự án, để phát hiện bug và điều chỉnh kịp thời, tránh
những rủi ro phát sinh trong quá trình thực hiện dự án: chậm tiến độ, sai chức

năng, lỗi, …
Khi dự án đƣợc đánh giá là đã hoàn thành, bộ phận test sẽ kiểm tra tổng thể
lại một lần nữa. Sau đ, đng gi sản phẩm phần mềm, gửi lại cho bên khách hàng
kiểm tra. Khi khách hàng xác nhận mọi thứ điều đúng yêu cầu, quá trình bàn giao
chính thức bắt đầu. Quy trình bƣớc sang giai đoạn kết thúc dự án.
2.2.3. Kt thúc d án
Giai đoạn này thực hiện để kết thúc tất cả các hoạt động của dự án để chính thức đng
lại dự án.

GVHD: T.S Trƣơng Thị Lan Anh Nhóm thực hiện: LIF
III. QUN TR S I KHI ÁP DNG QUY TRÌNH QUN LÝ PHN
MM TI CÔNG TY WAE
3.1. Chuc trng ti công ty WAE khi áp dng quy trình qun lý phn
mm.
Bƣớc đầu khi xây dựng các giai đoạn của quy trình trên hệ thống tài liệu khá suôn
sẻ, nhƣng khi áp dụng các giai đoạn trên trong một dự án cụ thể là cả một quá trình khó
khăn, nhất là đối với công ty khi lần đầu tiên áp dụng quy trình.
Thông qua dữ liệu nhóm thu thập đƣợc từ công cụ REDMINE, từ đầu năm 2014 –
4 / 2014, công ty WAE thực hiện dự án: dự án contacts cho công ty KYOCERA, và hiện
đang thực hiện dự án giải trí cho công ty NEO (viết blog, game, app chat,…).
Dự án Contacts, thời gian OT (Over Time) là 206 giờ, chủ yếu do các vấn đề sau:
- Không đủ thiết bị (smartphone).
- Không đủ nhân lực.
- Sai trong quá trình code, cần phải sửa. Đây là lỗi do quản lý tiến trình, chức
năng, nhân viên, hay nhm thực hiện không tốt.
- Phân công công việc chƣa đồng đều giữa các nhóm, giữa các thành viên
trong nhm, chƣa nêu rõ ngƣời chịu trách nhiệm chính cho từng chức năng.
- Quản trị rủi ro dự án chƣa tốt.
Dự án giải trí cho công ty NEO, hiện đang thực hiện, nhƣng đã gặp kh khăn nhƣ
sau:

- Thiếu nhân lực bên mảng IOS.
- Mảng game chƣa đƣợc tiêu chuẩn hóa.
- Thiếu nhân viên kinh nghiệm sử dụng WordPress.
Để nhằm kiểm soát tiến trình công việc, quản lý yêu cầu nhân viên viết báo cáo hàng
tuần. Tuy nhiên, chỉ khoảng 78% nhân viên viết báo cáo, trong đ phân nửa viết vẫn còn
sơ sài, nội dung chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu
GVHD: T.S Trƣơng Thị Lan Anh Nhóm thực hiện: LIF

( sơ đồ biểu thị báo cáo công việc hàng tuần của nhân viên WAE).
Dựa trên những số liệu phân tích, nhm đƣa ra những yếu tố ảnh hƣởng đến quy trình:
 Những nhân tố đến từ nhà quản lý
- Còn thiếu kinh nghiệm trong quản trị rủi ro dự án:
Những ngƣời quản lý của công ty WAE xuất phát từ dân kỹ thuật thâm
niên, có kinh nghiệm trong chuyên môn kỹ thuật. Tuy nhiên, khi quản trị
rủi ro dự án, họ lại là những ngƣời nghiệp dƣ, c rất ít kinh nghiệm trong
lĩnh vực này.
Một phần cũng là do trƣớc kia, khi công ty chƣa áp dụng quy trình, yếu tố
rủi ro chƣa đƣợc đề cập đến. Khi áp dụng quy trình mới, họ chƣa c một
nền tảng kiến thức về quản trị rủi ro dự án.
- Còn thiếu kinh nghiệm trong việc thiết lập các kế hoạch thực hiện dự án,
nhất là kế hoạch phát triển nguồn nhân lực
0
10
20
30
40
50
60
70
80

90
100
1
2
3
Weekly Report
GVHD: T.S Trƣơng Thị Lan Anh Nhóm thực hiện: LIF
Trong giai đoạn phát triển trƣớc, công ty cất nhắc những ngƣời giỏi về
chuyên môn lên làm quản lý. Về khía cạnh chuyên môn kỹ thuật, họ rất
giỏi, nhƣng về khía cạnh phát triển nguồn nhân lực, đảm bảo cho dự án, họ
lại cho rất ít kinh nghiệm, đa phần làm việc theo cảm tính.
- Còn có sự nhƣợng bộ đối với nhân viên
WAE là một công ty nhỏ, chỉ khoảng 20-25 nhân viên. Do vậy, mối quan
hệ giữa nhân viên và quản lý chủ yếu dựa trên sự tin tƣởng lẫn nhau,
khoảng cách cấp bậc không nhiều.
Khi nhóm, hay cá nhân nào đ sai phạm, ngƣời quản lý chỉ nhắc nhở.
Chính điều đ tạo nên rào cản khi phải xác định rõ trách nhiệm của từng
nhóm, từng ngƣời trong quy trình.
 Những nhân tố đến từ nhân viên.
- Sức ỳ
Trong giai đoạn trƣớc, nhân viên làm việc chủ yếu trên tinh thần tự giác,
dựa trên mối liên kết trách nhiệm giữa nhân viên và ngƣời quản lý, miễn
sao khi đến thời hạn, anh hoàn thành công việc và báo cáo lại cho ngƣời
quản lý là đƣợc. Nhƣng điều đ tạo thành những rủi ro: làm sai chức năng,
phải sửa lại, hay bị vƣớng mắc vấn đề khó giải quyết, dẫn đến trễ thời gian.
Khi áp dụng quy trình, đòi hỏi nhân viên phải báo cáo tiến độ công việc
theo tuần. Nhƣng một số nhân viên xem đ là việc mất thời gian, dẫn đến
một số ngƣời không viết báo cáo tiến độ, một số lại chỉ viết cho có lệ.
- Làm việc nhóm yếu
Trong giai đoạn trƣớc, tuy có thành lập thành từng tổ phụ trách một chức

năng nhất định, nhƣng từng thành viên trong tổ lại phụ trách công việc
riêng, và họ ít trao đổi với nhau. Làm việc tự do, và mang tính độc lập.
GVHD: T.S Trƣơng Thị Lan Anh Nhóm thực hiện: LIF
Tuy nhiên, khi đƣợc phân công tạo thành một nhóm cộng tác để hoàn thành
một task hay một module thì sự hợp tác giữa các thành viên trong cùng
nhóm lại rời rạc, thiếu sự thống nhất để đi đến mục đích chung.
- Tính trách nhiệm chƣa cao
Trong giai đoạn trƣớc, ngƣời chịu trách nhiệm là ngƣời quản lý. Tuy nhiên
khi áp dụng quy trình, có nêu rõ trách nhiệm của từng cá nhân, một số nhân
viên lại sợ mang trách nhiệm, vì vốn trƣớc đ, họ không phải mang nặng
trách nhiệm về task do mình phụ trách.
Khi hình thành nhóm làm một chức năng, một task, hay một module, một
số thành viên đùn đẩy trách nhiệm cho nhm trƣởng hoặc thành viên khác.
3.2. Phân tích kháng c ca t chc khi áp dng quy trình
Theo nhóm nhận định, sự kháng cự ở đây là do thi quen. Thi quen cũ đã đƣợc
hình thành trên nề nếp làm việc cũ. Ngƣời quản lý chủ yếu làm phần lớn công việc liên
quan đến kỹ thuật chuyên môn, ít làm những công việc liên quan đến quản lý. Nhân viên
làm việc tự do, trên tinh thần tự giác là chính.
Một phần là do việc xây dựng quy trình chƣa đụng chạm đến lợi ích của nhân
viên, và cũng c thể đây là một trong những nguyên nhân làm cho quy trình vận hành
chƣa tốt.
Tuy nhiên, cá biệt vẫn có một số nhân viên không thích vận hành quy trình. Do họ
cảm thấy áp lực hơn khi phải chịu trách nhiệm phần công việc mình đƣợc giao, cảm thấy
mất thời gian hơn khi viết Weekly Report,… Cảm thấy ngƣợng khi phải nêu những ƣu và
nhƣợc điểm trong phần mô tả năng lực cá nhân dành cho dự án trên công cụ REDMINE.
Còn phần lớn nhân viên tỏ thái độ thờ ơ với quy trình. Họ xem việc áp dụng quy
trình hay không áp dụng quy trình không ảnh hƣởng nhiều đến họ, chỉ khác nhau ở chỗ,
họ phải bỏ ra một khoảng thời gian để viết weekly report, do đ, những báo cáo do họ
viết rất sơ sài, mang tính chất đối phó. Những báo cáo này làm giảm giá trị dữ liệu, ảnh
hƣởng tới quá trình đánh giá độ hiệu quả khi áp dụng quy trình.

GVHD: T.S Trƣơng Thị Lan Anh Nhóm thực hiện: LIF
Tuy nhiên, vẫn có những phản ứng tích cực:
- Giám đốc mong muốn áp dụng thành công quy trình quản lý phần mềm
- Hai trƣởng phòng ủng hộ áp dụng quy trình. Họ nhận ra nhƣợc điểm lớn
đến từ tƣ duy quản lý: quản lý dự án, quản lý rủi ro, quản trị nhân viên. Bản
thân họ tham gia các khóa học ngắn hạn để nâng cao tƣ duy. Tuy nhiên, với
nguồn nhân lực hạn chế, thời gian dành cho họ tham gia các khóa học
không nhiều.
- Khoảng 15% nhân viên tích cực tham gia quy trình. Họ nghiên cứu sử dụng
các chức năng của công cụ REDMINE.
Đây chính là cơ sở để tạo nhóm tiên phong, tạo đòn bẩy cho sự thay đổi.

GVHD: T.S Trƣơng Thị Lan Anh Nhóm thực hiện: LIF
IV. GII PHÁP NÂNG CAO HIU QU QUN TR S I
4.1. Thc hin các can thip OD
Nếu để tình trạng hiện tại kéo dài, nguy cơ dẫn đến thất bại trong quá trình xây
dựng quy trình quản lý phần mềm rất cao. Do đ, để áp dụng thành công quy trình quản
lý phần mềm tại công ty WAE, nhóm nhận định, cần phải đƣa ra các can thiệp, phá tan
tình trạng hiện tại. Dựa trên mô hình thay đổi có hoạch định của Kurt Lewin, nhm đề
xuất quản trị sự thay đổi thông qua 3 giai đoạn:
4.1.1. 
 Tạo tâm lý thay đổi
Nhân viên phản ứng với chậm với sự thay đổi là do sức ỳ của thói quen làm việc
cũ. Việc đầu tiên cần làm là thay đổi thói quen làm việc của nhân viên.
- Cần có một buổi nói thảo luận chung giữa giám đốc, trƣởng phòng và toàn
thể nhân viên công ty WAE, nói lên tính cấp thiết cần phải xây dựng quy
trình quản lý phần mềm, lợi ích của quy trình đối với sức cạnh tranh của
công ty. Từ lợi ích của công ty đi đến lợi ích của nhân viên: công ty nhận
đƣợc những dự án quan trọng, tài chính đƣợc đảm bảo thì khả năng xét
duyệt tăng lƣơng, thƣởng, các chế độ khác nhƣ tổ chức đi chơi cho toàn thể

công ty, … cũng dễ dàng đƣợc xem xét hơn.
- Bản thân nhân viên khi tham gia vào quy trình sẽ ngày càng hoàn thiện bản
thân hơn, quản lý công việc, thậm chí các vấn đề trong cuộc sống tốt hơn.
- Tổ chức các Seminar vào sáng thứ bảy về các ý tƣởng mới, các kiến thức
mới, tạo động lực tự giác học tập từ nhân viên, làm giảm sức ỳ.
- Tổ chức thảo luận trong nhóm mỗi tuần một lần, phát huy hơn nữa tinh thần
cộng tác giữa các thành viên trong nhóm.
 Động viên – khuyến khích
Quá trình tạo tâm lý không là chƣa đủ để tạo ra động lực thay đổi, phải cho nhân
viên thấy đƣợc lợi ích, tạo ra sự hứng khởi trong nhân viên.
- Bonus cho nhóm, nhân viên thực hiện tốt quy trình khi dự án kết thúc.
GVHD: T.S Trƣơng Thị Lan Anh Nhóm thực hiện: LIF
- Thƣởng cho nhóm, hay nhân viên có những Seminar xuất sắc.
Quá trình này nên kèm theo đánh giá Performance nhóm, nhân viên theo từng dự
án. Mức bonus, thƣởng cho các nhm, cho cá nhân tùy theo điểm Performace.
Nhƣ vậy vừa tạo ra sự khuyến khích đối với nhóm, nhân viên, vừa tạo ra áp lực,
lại tạo ra sự ganh đua.
 Bồi dƣỡng quản lý
Nhìn chung, quy trình vận hành không thành công, phần lớn lỗi thuộc về nhà quản
lý, khi tƣ duy quản lý vẫn còn yếu, phần lớn thời gian họ dành cho những công
việc liên quan đến chuyên môn, kỹ thuật. Họ yếu trong việc quản lý rủi ro dự án,
lập kế hoạch, hay theo dõi tiến trình dự án; yếu trong việc quản trị nhân viên, tạo
ra sự nhiệt huyết đối với các nhân viên cấp dƣới.
Do đ, nâng cao tƣ duy về quản lý cho các trƣởng bộ phận là điều kiện thiết yếu
- Giao nhiều việc hơn xuống các nhóm, các cá nhân.
- Tham gia các khóa học nâng cao về MBA, về quản trị rủi ro dự án, về quản
trị nguồn nhân lực, …
4.1.2. i
Kết thúc giai đoạn tan đông, khi mà tâm lý của nhân viên đã sẵn sàng cho
sự thay đổi, khi mà ngƣời quản lý đã trang bị đƣợc những kiến thức cần thiết; thì

đây chính là giai đoạn hoạch định, kiểm tra, đánh giá các giai đoạn thực hiện quy
trình.
- Giai đoạn khởi tạo dự án: kiểm tra việc công tác xây dựng tài liệu, hoạch
định rủi ro dự án đã chính xác chƣa. Việc xây dựng các nguồn lực, kinh phí
cho dự án đƣợc tiến hành nhƣ thế nào ?
- Giai đoạn lập kế hoạch dự án: việc đánh giá tiến độ dự án, những rủi ro
phát sinh có thể (trễ tiến độ, phát sinh lỗi phần mềm, …), các kế hoạch thực
hiện dự án c đƣợc kiểm soát chặt chẽ hay không?