Người hoạch định kế hoạch xuất khẩu

1
LỜI TỰA

Cuốn sách “Người hoạch định kế hoạch xuất khẩu” này được trích dịch từ
nguyên tác “Export planner” của tổ chức CBI – Hà Lan. Sách này được tái bản nhiều
lần với những chỉnh sửa, bổ sung ngày càng mang tính chất thiết thực hơn.
Sách được viết theo kiểu mô tả tuần tự những công việc cần phải làm để trở
thành một nhà hoạch định kế hoạch triển vọng cho các hoạt động xuất khẩu của doanh
nghiệp mình. Trong từng công việc cần phải làm, trước hết, tác giả giới thiệu những cơ
sở lý cơ bản mà nhà hoạch định cần phải nắm, lý thuyết được giới thiệu như một lời
dẫn giải hơn là cơ sở lý luận mang tính hàn lâm, giúp người đọc cảm nhận dễ dàng.
Phần mô tả công việc cũng được trình bày theo lối kể chuyện theo trình tự những công
việc cần phải làm; vì vậy cuốn sách này được coi như một cẩm nang về kỹ năng hoạch
định hơn là một cuốn sách tham khảo.
Sách được dịch trong xu thế chúng ta đang trong thời kỳ chuyển đổi, những
kiến thức mới về doanh nghiệp, thị trường, thị trường mục tiêu, môi trường kinh doanh,
đối tác thương mại, cạnh tranh,… thiết nghĩ sẽ đóng góp phần nào kiến thức và kỹ
năng cho người sử dụng, không những cho điểm đến của sản phẩm, dịch vụ là châu
Âu, mà còn hữu ích đối với những thị trường khách như Đông Á, Bắc Mỹ,…
Tuy được chỉnh sửa nhiều lần, nhưng chắc chắn sẽ còn nhiều hạn chế về thuật
ngữ cũng như văn phong, rất mong nhận được góp ý của đọc giả.
Thành phố Hồ Chí Minh tháng 09 năm 2008







2

MỤC LỤC
Lời tựa
Chương 1. Quản lý: các mục tiêu, nguồn lực và công cụ
1.1.
Thiết lập vác mục tiêu đáp ứng chiến lược
1.2.
Các nguồn lực: khác nhau và khan hiếm
1.3.
Các công cụ quản lý
Chương 2. Công ty xuất khẩu
2.1.
Làm thế nào để trở thành người giỏi nhất trong lĩnh vực kinh doanh
2.2.
Thẩm định chất lượng chung
2.3.
Xuất khẩu chủ động hay thụ động
2.4.
Vị thế của bạn trên thị trường nội địa
2.5.
Thẩm định xuất khẩu
Chương 3. Thị trường mục tiêu
3.1.
Lựa chọn thị trường mục tiêu
3.2.
Đánh giá tiềm năng của thị trường
3.3.
Nhận biết cạnh trạnh
Chương 4. Chiến lược thâm nhập thị trường
4.1.
Phân khúc thị trường

4.2.
Sản phẩm xuất khẩu
4.3.
Đóng gói
4.4.
‘Nhận dạng’ công ty và sản phẩm xuất khẩu của bạn
4.5.
Chi phí xuất khẩu và định giá xuất khẩu
4.6.
Chiến lược phân phối
4.7.
Chọn lựa kênh phân phối
4.8.
Xúc tiến xuất khẩu
Chương 5. Lựa chọn đối tác thương mại
5.1.
Lựa chọn một đối tác thương mại
5.2.
Tận dụng mối cộng tác thương mại
5.3.
Vượt qua các khác biệt về văn hóa


3
Chương 6. Lập kế hoạch quản lý
6.1.
Lập kế hoạch cho nhà quản lý
6.2.
Mục đích, chức năng và hình thức của một bảng kế hoạch marketing xuất khẩu
6.3.

Kế hoạch hành động
6.4.
Kết luận tài chính
6.5.
Phần tùy chọn: Kế hoạch dự phòng
Các phụ lục
Phụ lục 1: Các điều khoản thanh toán
Phụ lục 2: Các điều khoản giao hàng
Phụ lục 3: CBI – chất lượng nhanh chóng
Phụ lục 4: Marketing
Phụ lục 5: Tham khảo










4


Cuốn sách hướng dẫn lập kế hoạch của CBI bắt đầu bằng
phần quản lý một doanh nghiệp: những người sáng lập, điều
hành công ty, truyền cảm hứng cho mọi người và cuối cùng
là tạo ra lợi nhuận để đảm bảo rằng công ty tiếp tục được duy trì, phát triển và tạo ra
công ăn việc làm. Nếu doanh nghiệp đã nhận được chứng chỉ ISO, điều này có nghĩa
rằng doanh nghiệp này đã hoàn toàn hiểu rõ nghiệm vụ của các nhà quản lý: thiết lập

mục tiêu, tạo ra nguồn lực sẵn sàng, bán (làm ra) các sản phẩm hoặc dịch vụ, và đánh
giá công việc được thực hiện đã đúng hay chưa. Tiêu chí để đánh giá sự thành công là
khách hàng hoặc người mua hàng cảm thấy thỏa mãn.
Điều hành công ty không có gì lôi cuốn nếu việc đó không tạo ra lợi nhận thông qua
việc tăng giá trị vào sản phẩm của doanh nghiệp. Giá trị gia tăng đó phải thật sự đủ hấp
dẫn để khách hàng của doanh nghiệp quyết định bỏ tiền ra mua tính đặc biệt mà sản
phẩm của doanh nghiệp mang lại bởi vì sản phẩm này có nhiều giá trị cộng thêm hơn
sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh khác.
Tuy nhiên, việc quản lý thật ra không dễ dàng, đặc biệt khi doanh nghiệp bán hàng của
mình cho những khách hàng ở nước ngoài. Về mặt lý thuyết, kinh doanh quốc tế có
những phương pháp giống như kinh doanh trong nước, nhưng khi thực hiện thì khó
hơn nhiều – đơn giản vì những khách hàng này khác với những khách hàng mà doanh
nghiệp vẫn thường gặp. Nhu cầu của họ khác hẳn, các cách xúc tiến sản phẩm hoặc
dịch vụ của doanh nghiệp cũng phải khác. Vì sự thành công của một doanh nghiệp
được đo bằng sự thỏa mãn của khách hàng, do đó doanh nghiệp sẽ phải tự tìm ra cách
thay đổi công ty, sản phẩm, công nhân – và cuối cùng là chính bản thân người quản lý,
để tiếp tục thỏa mãn nhu cầu của thị trường.
Cuốn “người hoạch định kế hoạch xuất khẩu” của CBI tái bản lần thứ năm này hướng
dẫn doanh nghiệp theo những điểm kiểm tra (checkpoint) thích hợp, tìm ra những khác
biệt. Vì sự bảo đảm tốt nhất cho sự thành công chính là nhà quản trị công ty; việc thiết
lập tiến trình thực hiện thông qua việc thiết lập các mục tiêu, trong chương này sẽ mô
tả những mục tiêu, nguồn lực và công cụ gì có sãn để doanh nghiệp sử dụng theo ý
muốn của mình.

1 Quản lý các mục tiêu,

nguồn lực và công cụ

5

Các nhiệm vụ của
công việc quản trị


1.1. Thiết lập các mục tiêu đáp ứng chiến lược
Suy nghĩ xa hơn, cố gắng suy xét kỹ tương lai vẫn còn mù mịt, và xây dựng đường lối
cho công ty, đó là những nhiệm vụ đặc trưng của nhà quản trị. Bằng khả năng của
mình, nhà quản lý xem xét bao quát tình hình của họ, dù gì đi nũa, nhà quản lý phải
xem xét công ty đặt trong bối cảnh cạnh tranh qu ốc tế, để tiên đoán công ty có thể
thành công như thế nào, nhà quản lý cần được trang bị kiến thức hoạch định chiến
lược cho công ty. Thật sự, việc hoạch định chiến lược bao gồm việc đánh giá các hoạt
động và khả năng cạnh tranh của công ty nhằm đảm bảo doanh nghiệp đã chọn được
đúng hướng, và có khả năng sinh lời trong tương lai.


Thiết kế chiến lược



Phân tích: mô tả công ty làm gì để cạnh tranh với các đối thủ của mình
1. Xác định rõ các hoạt động kinh doanh Công ty gia tăng giá trị cho các
nguồn lực của mình bằng cách
nào?
2. Phân tích ngành công nghiệp mục tiêu Những lực cạnh tranh nào chúng ta
phải cạnh tranh?

Tổng hợp: công ty có thể trở nên thành công hơn như thế nào
3. Xác định rõ các mục tiêu của công ty Những mục tiêu dài hạn của công ty
nên là những mục tiêu nào?

4. Hệ thống hóa kế hoạch của công ty Làm thế nào chúng ta đạt được
mục
những mục tiêu đó


Hoạch định chiến lược – lập kế hoạch cho mười năm tới hoặc xa hơn – luôn luôn bắt
đầu bằng việc phân tích và kết thúc bằng việc tổng hợp. Việc phân tích giúp nhà quản
trị hiểu rõ hơn về các điểm mạnh (strengths) và những điểm yếu (weaknesses) của
Quản lý
chuẩn bị các
công cụ
Quản lý tạo ra
các nguồn lực
sẵn sàng
Quản lý đề ra các
mục tiêu
Kết quả và các tiêu chuẩn:
Sự thỏa mãn của khách
hàng

6
công ty mình: từ đó nhà quản trị biết được công ty của mình cần phải làm gì, và nhận ra
những rào cản mà công ty cần phải vượt qua để đạt được mục tiêu đã đề ra. Nhà quản
trị phải biết được công ty của mình từ trong ra ngoài, không chỉ ở thời điểm hiện tại, mà
cả việc trong tương lai công ty của bạn sẽ ra sao. Để đạt được điều này, cuốn sách sẽ
cung cấp một số phương pháp đánh giá để tham khảo. Chương 2 sẽ hướng dẫn làm
thế nào để phân tích công ty của mình theo định hướng xuất khẩu. Việc phân tích công
ty là nhiệm vụ chiến lược đầu tiên của nhà quản trị.
Để hiểu được công ty và sự vận hành của nó phải dựa trên sự am hiểu sâu sắc về sản
phẩm mà doanh nghiệp định cung cấp cho khách hàng. Chỉ cần là sản phẩm hoặc dịch

vụ lôi cuốn được khách hàng, thì khi đó doanh nghiệp sẽ nhận biết được thị trường
dành cho sản phẩm của mình. Chúng ta sẽ quay lại thảo luận về chủ đề này trong phần
Chiến lược xâm nhập thị trường (chương 4).
Trước khi ra quyết định mua hàng, khách hàng sẽ so sánh sản phẩm của doanh nghiệp
với sản phẩm các đối thủ cạnh tranh (trong chương 3). Do đó, việc đánh giá thị trường
hiện tại và trong tương lai phải có phần đánh giá đối thủ cạnh tranh của mình. Không
những nhà quản trị phải xem xét sản phẩm của mình hiện tại có thể cạnh tranh được
hay không, mà còn đánh giá mức cạnh tranh đó trong tương lại gần vì sản phẩm của
doanh nghiệp sẽ cần có thời gian để có thể hiện diện trên thị trường nước ngoài. Như
vậy, nhiệm vụ chiến lược thứ hai của nhà quản trị là đánh giá năm áp lực (five forces)
đang ảnh hưởng tới thị trường theo mô hình của Michael E. Porter.
Trong kinh doanh quốc tế, việc phân p hối đóng vai trò quan trọng trên thị trường, điều
này có nghĩa là các nhà nhập khẩu, bán sỉ, bán lẻ và các tầng lớp trung gian thương
mại khác quyết định đến việc sản phẩm có tới được người tiêu dùng cuối cùng hay
không (chương 4 và chương 5). Riêng đối vớ i thị trường EU, các tầng lớp trung gian
phân phối này chi phối việc kinh doanh. Bạn phải biết được họ là ai và làm thế nào để
tiếp cận họ. Trong trường hợp việc tiếp thị bị hạn chế, để thuyết phục họ mua và bán
sản phẩm của mình đòi hỏi phải có năng lực tuyệt vời trong việc lập kế hoạch và bán
hàng.
Tiếp thị là công cụ quản lý chủ yếu giúp bạn tổng hợp trong khi xây dựng kế hoạch
chiến lược, trong đó dựa trên việc phân tích công ty và môi trường, bạn thiết lập kế
hoạch tổng thể cho các hoạt động trong tương lai (chương 6) và đây là nhiệm vụ chiến
lược thứ tư của bạn. Khi bạn tìm đọc cuốn sách “Người hoạch định kế hoạch xuất
khẩu” này, có thể trong ý nghĩ bạn mong muốn mở rộng công việc kinh doanh, tăng
doanh thu và lợi nhận thông qua việc mở rộng thị trường ra nước ngoài.
Nhưng trước khi quyết định, hãy tự hỏi tại sao doanh nghiệp cần xuất khẩu. Đây chính
là khoảnh khắc cân nhắc kỹ giữa việc kinh doanh tại một thị trường bạn đã hiểu rõ (thị
trường trong nước) và một bên là là cuộc phiêu lưu vào một thế giới lạ lẫm và thường
là không chào đón bạn.

1.1.1. Những lý do chiến lược dẫn đến quyết định mở rộng thị trường ra nước
ngoài
Một việc nhà quản trị nên hiểu rõ trước khi bắt đầu là: kinh doanh xuất khẩu là không
đơn giản. Trong thực tế, việc này phức tạp hơn, rủi ro hơn và tốn kém hơn so với kinh
doanh trên thị trường nội địa.
Hầu hết các doanh nghiệp nhỏ và vừa (SME), cứ 10 công ty thì có 9 công ty là những
nhà sản xuất hơn là những nhà thương mại. Như vậy, tại những công ty này, thương
mại thường là thứ yếu đứng sau sản xuất, và thương mại chỉ tập trung vào thị trường
trong nước. Việc bán hàng cho nước ngoài, cạnh tranh với các đối thủ quốc tế giành thị
phần, có thể vượt qua tầm kiểm soát của doanh nghiệp. Chính vì vậy phải suy xét cho
thật kỹ trước khi quyết định xuất khẩu. Nên bỏ chút thời gian để cân nhắc những lựa
chọn dành cho việc quốc tế hóa, vì nên biết rằng việc này sẽ đòi hỏi rất nhiều tiền bạc,
thời gian, nhân lực, và sự chuyên tâm của bạn, và điều này có thể đè nặng lên toàn bộ
nguồn lực có hạn của công ty.

7
Việc sử dụng các nguồn lực lúc nào cũng khan hiếm này thuộc trách nhiệm của ban
lãnh đạo công ty. Do đó, họ cần cân đo giữa lợi nhuận và chi phí trước khi quyết định
sử dụng những nguồn lực đó.
Việc cân nhắc cuối cùng không chỉ là tính hiệu quả kinh tế, mà còn phải tính toán tính
khả thi của việc xuất khẩu (chương 6). Bạn nhận thức được rằng sản phẩm của mình
có thể bán được với chất lượng tốt và giá rẻ. Nhưng bạn không biết được bán sản
phẩm đó có mang lại lợi nhuận hay không. Vì lợi nhuận có thể thấp hơn thông thương
do phải hy sinh một phần lợi nhuận cho chi phí vận chuyển hàng hóa tới thị trường mà
bạn nhắm tới. Mặt khác, tại những thị trường xa xôi và thịnh vượng đó, bạn lại không
biết có thể bán giá cao hơn không. Do đó, bạn cũng phải cân nhắc những động cơ
chiến lược khác trước khi đưa ra quyết định.
Nhiều nhà xuất khẩu đã có mặt tại thị trường mục tiêu của bạn trước khi bạn thử vận
may của mình ở đó. Một số nhà xuất khẩu này có những lý do thích hợp cho sự hiện
diện của mình tại những thị trường nước ngoài này. Ví dụ:

- Doanh số cao hơn, quay vòng vốn nhanh hơn, lợi nhuận cao hơn, hoặc:
- Hợp tác với những đối tác thương mại tại những nước công nghiệp sẽ kích
thích công ty phát triển, giúp công ty họ dễ dàng tiếp cận với công nghệ mới và
hoạt động của họ ngày càng hiệu quả hơn.
Có những động cơ thúc đẩy mang tính chiến thuật khác, như:
- Thị trường nội địa đã bão hòa, doanh số của công ty không thể tăng trưởng
được nữa, hoặc:
- Né tránh cạnh tranh, hoặc, ngược lại:
- Chạy theo sự cạnh tranh vào những thị trường mới mở.
Và có những lý do lạc quan dẫn đến quyết định xuất khẩu:
- Bán phần sản lượng dư thừa
- Khai thác hết công suất
- Giảm chi phí sản xuất và/ hoặc chi phí phát triển sản phẩm tính trên một đơn vị
sản phẩm khi bán thêm được nhiều sản phẩm (khi chi phí sản xuất/đơn vị sản
phẩm giảm thì sẽ tăng tính cạnh tranh của sản phẩm đó)

Tất cả các động cơ/lý do xuất khẩu trên đều hợp lý. Tuy nhiên, có nhiều nhà xuất khẩu
mạo hiểm đi vào những thị trường nước ngoài với những động cơ sai lầm. Những động
cơ của họ mang tính tham vọng cá nhân hoặc thanh thế của công ty. Hoặc họ chỉ tìm
những cơ hội đi du lịch nước ngoài. Những những lý do để xuất khẩu như trên là thiếu
thực tế và thiếu tinh thần trách nhiệm, việc này có thể dẫn đến sự thất bại.
Trước khi bắt đầu bốn nhiệm vụ xây dựng chiến lược, nhà quản lý nên đưa ra những
lý do tại sao công ty của mình nên xuất khẩu . Những lý do này phải thật hợp lý để
thuyết phục việc đầu tư lớn phục vụ cho xuất khẩu. Thời gian đầu tư có thể kéo dài (từ
3 đến 15 năm!), và chi phí cho việc xuất khẩu có thể rất cao.
Hãy hỏi những người chủ chốt trong công ty về những động cơ thúc đẩy họ quốc tế
hóa sản phẩm của mình.
Hãy hỏi ý kiến cá nhân của họ về tương lai của công ty và nên là gì để phát triển công
ty. Ý kiến của họ có thể rất có giá trị. Trong thâm tâm họ cũng quan tâm đến quyền lợi
của công ty và họ sẵn sàng tự cam kết giúp cho công ty phát triển.

Là một nhà quản lý, bạn sẽ đảm trách công việc này.
Có thể hỏi họ là: “Theo ý kiến của anh/chi, công ty sẽ ra sao trong 5 năm nữa?” .
Bạn có thể sử dụng kỹ thuật ‘kích động não’ (Brainstorm) để làm công việc này. Sau đó,
ở giai đoạn lập kế hoạch xây dựng chiến lược, sẽ sử dụng những ý kiến đó để hiểu rõ
công ty của bạn. (xem trong phần “lập kế hoạch” của chương 6).

8
1.1.2. Lợi ích quốc gia
Một lý do khác để xuất khẩu đó là lợi ích quốc gia. Mặc dù đây không phải là động cơ
chính của công ty, đây là nhu cầu của kinh tế vĩ mô. Chính phủ có thể đưa ra những trợ
giúp, những hỗ trợ để giúp cho những nỗ lực xâm nhập thị trường nước ngoài của các
doanh nghiệp có hiệu quả hơn. Trong trường hợp này doanh nghiệp cần đưa động cơ
thúc đẩy này vào danh sách những lý do để công ty nên xuất khẩu. Tuy nhiên, nếu đây
là lý do duy nhất để xuất khẩu thì doanh nghiệp không nên đưa ra quyết định xuất khẩu.
Công ty của bạn không thể phát đạt nếu chỉ có mỗi yếu tố trợ cấp của chính phủ.
Công ty có tồn tại và phát triển được là nhờ lợi nhuận thu được chứ không phải
là nhờ những trợ cấp của chính phủ.
Rất nhiều nền kinh tế đang phát triển cố gắng đẩy mạnh xuất khẩu. Chính phủ khuyến
khích phát triển nền công nghiệp quốc gia. Việc xuất khẩu của doanh nghiệp sẽ đóng
góp vào mục tiêu chung đó. Đây là lý do chính phủ hỗ trợ các công ty xuất khẩu. Các
nhà xuất khẩu thường được thanh toán bằng ngoại tệ, và ngược lại, họ sẽ phải trả cho
những hàng hóa và dịch vụ thiết yếu hiện không có sẵn trong nước bằng ngoại tệ như:
máy móc, công nghệ tiên tiến, và những bí quyết đặc biệt.
Lợi nhuận thu được từ xuất khẩu không chỉ cung cấp tiền cho việc nhập khẩu những
mặt hàng thiết yếu mà còn phục vụ cho việc trả nợ (lãi suất). Việc tham gia thương mại
quốc tế đã chứng minh làm tăng tốc độ phát triển của nền kinh tế. Khi được kết hợp với
môi trường thuế ưu đãi, tốc độ tăng trưởng kinh tế này sẽ thu hút nước ngoài đầu tư
vào đất nước của bạn. Điều này có thể dẫn đến hệ quả là có thêm nhiều công ăn việc
làm hơn và mức thu nhập cao hơn. Đó là những lý do chính mà những quốc gia đang
phát triển xúc tiến xuất khẩu. Chính phủ các nước này hỗ trợ các nhà xuất khẩu dưới

dạng giảm thuế, trợ cấp xuất khẩu hoặc hỗ trợ thông tin, tổ chức sự kiện và tư vấn thực
hiện. Các tổ chức hỗ trợ kinh doanh (BSO) được thành lập để thực hiện những mục
đích này. Họ là những kênh truyền tải những ưu đãi của chính phủ đến cho các bạn.
Ngoài ra họ cũng đóng vai trò phân phối nhữn g đặc lợi từ những nước đang xúc tiến
nhập khẩu. Những hiệp hội xuất khẩu khác (vd: hiệp hội các nhà sản xuất và phòng
thương mại công nghiệp) cũng có thể rất hữu dụng, họ có kiến thức về chuyên ngành
của hội.
1.1.3. Lôi cuốn tất cả các thành viên của công ty
Trong phầu đầu của việc chuẩn bị cho xuất khẩu, bạn có thể cảm thấy mình phải tự làm
tất cả mọi việc một mình, bởi vì bạn nghĩ rằng đó là công việc của người quản lý đứng
đầu trong công ty. Tuy nhiên, xuất khẩu là một hoạt động phức tạp ảnh hưởng đến tất
cả mọi người trong công ty. Do đó, trước khi xây dựng chiến lược, bạn phải đánh giá
được thái độ của mọi người trong công ty – hoặc tốt hơn: đánh giá khả năng của tất cả
mọi người trong công ty trong điều hành xuất khẩu.
Trong những kỹ thuật quản lý hiện đại, họ nhấn mạnh vào việc tham gia của toàn thể
thành viên trong công ty. Điều này có nghĩa là để hoàn thành tốt một công việc phức
tạp, nhà quản lý cần có sự trợ giúp tích cực từ tất cả các nhân viên của mình.
Có rất nhiều ví dụ về những nhà xuất khẩu không thành công do những nhân viên của
họ không nhận thức được vai trò của bản thân mình trong nỗ lực chung của công ty.
Nhân viên phụ trách chuyển hàng gởi hàng sai địa chỉ, nhân viên hành chánh lập hóa
đơn sai khách hàng và sai giá. Thư ký cúp máy điện thoại v ì không hiểu ngoại ngữ của
khách hàng. Những việc như trên xảy ra sẽ làm tổn hại việc kinh doanh.
Nếu bạn muốn nhân viên của mình cùng đồng tâm hiệp lực thì bạn phải thông tin và
đạo tạo cho họ thật tốt. Nhà quản lý giỏi là người sẽ gởi cho nhân viên của mình những
bản mô tả công việc cụ thể. Việc này sẽ giúp cho nhân viên hiểu rõ nhiệm vụ của mình.
Nhờ đó nhà quản lý sẽ hướng nỗ lực của tất cả nhân viên vào mục tiêu kinh doanh xuất
khẩu. Khi thông tin cho những người có liên quan, bạn cũng có thể muốn thông tin cho
các đối tác khác về những kế hoạch của bạn. Bạn nên thông báo cho những cổ đông
của bạn bởi vì bạn có thể cần sự ủng hộ của họ khi cần thiết. Đối với tổ chức hỗ trợ
kinh doanh (BSO) của bạn, bạn có thể cần sự hỗ trợ của họ. Hãy thảo luận những k ế

hoạch này với những nhà cung cấp chính của bạn – chỉ để xem những nhà cung cấp

9
này có thể tăng lượng cung cấp lên được bao nhiêu khi bạn có thêm những đơn hàng
xuất khẩu.
Bí mật không thể lúc nào cũng được giữ kín, và cũng không giúp ích gì trong giai đoạn
này khi mà bạn cần huy động tất cả các nguồn lực của mình.
1.2. Các nguồn lực: khác nhau và khan hiếm
Khi bạn là “giá trị cộng thêm”, bạn đang ở trong quy trình tạo ra nhiều hơn là mất đi.
Bạn đang sử dụng các nguồn lực của mình theo một cách mà khi một ngày kết thúc,
bạn thu về nhiều tiền hơn số tiền bạn bỏ ra để kiếm nó. Đó là nghệ thuật kinh doanh:
tạo ra lợi nhuận.
Trong giai đoạn đầu của việc lập chiến lược, bạn sẽ liệt kê ra một danh sách tất cả các
nguồn lực của mình, chỉ để xem chúng có đáp ứng được hay không khi doanh số bán
tăng lên, và để xác định những nguồn lực phụ thuộc. Mặc dù những phân tích thực tế
được hoàn thành trong chương 2 tiếp theo, bây giờ là lúc để biết những nguồn lực nào
bạn cần, số lượng bao nhiêu và sự khác nhau của những nguồn lực này.

10


Những nguồn lực có thể
có của công ty


• Dãy sản phẩm sinh lợi; doanh thu cao.
• Thông tin, sự thông thạo, bí quyết
• Lao động có tay nghề, giám sát có kinh
nghiệm
• Trang thiết bị tốt

• Hệ thống lập kế hoạch tốt
• Thời gian (dành cho việc chuẩn bị)
• Cung cấp năng lượng
• Hệ thống quản lý chất lượng
• Hệ thống quản lý tốt
• Phương tiện sản xuất thích hợp
• Nhân viên tận tụy
• Cung cấp nguyên vật liệu ổn định
• Tiền (hoặc tiếp cận vốn)
• Không gian (để xây dựng, mở rộng
cơ sở)
• Nước và không khi sạch
Bạn cũng có thể đưa thêm nhiều nguồn lực hơn vào trong danh sách của bạn. Rất
sáng suốt để xem xét những tài sản của công ty sẽ ảnh hưởng như thế nào đến những
hoạt động của bạn hiện tại và trong tương lai. Cuối cùng bạn sẽ nhận xét rằng những
thứ bạn cần thường không được như bạn mong muốn: sẽ không bao giờ có đủ các
nguồn lực. Bạn phải chứng minh khả năng làm chủ doanh nghiệp của mình: bằng việc
tìm những cách để có được thứ bạn cần.
Vì thế, bạn sẽ phải sắp xếp bố trí lại các nguồn lực của mình để nhận ra những cái nào
là thiết yếu và những cái nào là tốt hơn những đối thủ cạnh tranh của bạn. Những nỗ
lực dành cho tương lai của bạn, như việc xuất khẩu, sẽ được dựa trên những năng lực
của công ty trong đó bạn là nhân tố chính. Hãy kiểm tra những khả năng của công ty
bạn: bạn có thể xếp loại chúng cao hơn đối thủ cạnh tranh của bạn không (phần này sẽ
được chuyển vào chương 2.5 khi bạn sẽ phải đánh giá công ty và điểm mạnh trong
cạnh tranh của công ty bạn một cách chi tiết)?

Những năng lực
chiến lược
• Sản xuất (chế biến, lắp ráp)
• Marketing, kinh doanh

• Hậu cần đầu vào (từ lúc mua đến lúc
đưa hàng vào kho)
• Hậu cần đầu ra (quá trình nhận đơn
hàng, chuyển hàng đi)
• Phục vụ khách hàng
• Cơ sở hạ tầng của công ty (tài
chính, lập kế hoạch)
• Quản lý nguồn nhân sự (con
người, lương bổng)
• Công nghệ (thiết kế, thử, R&D)
• Thu mua (nguyên liệu, thiết bị)
Nguồn: Michael Porter 1984
Những năng lực này có thể sẽ phục vụ đắc lực cho bạn, chúng sẽ giúp bạn phác thảo
hướng để chinh phục những thị trường nước ngoài – hoặc ít nhất cũng giành được thị
phần của những thị trường này, tuy nhiên việc này chỉ có mức độ. Chúng là vũ khí của
bạn trong trận chiến với các đối thủ cạnh tranh. Khi được sử dụng một cách khôn
ngoan, chúng sẽ hỗ trợ bạn tiếp cận thị trường: cách mà bạn quyết định tiến hành một
cách khéo léo đưa sản phẩm vào thị trường thận trọng giữa những đối thủ cạnh tranh
của mình.
Xin nhắc lại, theo ông Michael Porter, chỉ có ba vị thế phòng thủ chiến lược mà tỏ ra là
đủ mạnh và đầy hứa hẹn.

11


• Chi phí thấp nhất • Dị biệt hóa sản phẩm

• Chuyên biệt hóa S ản
phẩm

Những lựa chọn
chiến lược
Theo Michael Porter
‘Cost leadership – dẫn đầu về chi phí thấp’ (chi phí thấp nhất) có nghĩa rằng bạn sẽ có
thể cung cấp sản phẩm với giá tốt nhất/chất lượng tốt nhất, bởi vì bạn có giá thành thấp
nhất (so với tất cả các đối thủ cạnh tranh).
‘Product differentiation – dị biệt hóa sản phẩm’ tức là mặt hàng sắp xếp thành loại của
bạn rộng hơn và sâu hơn của các đối thủ cạnh tranh. ‘Specialization – chuyên biệt hóa’
(sản phẩm mang tính chuyên môn hóa) như tên gọi, thể hiện rằng bạn liên tục tạo ra
những sản phẩm đặc biệt mà các đối thủ cạnh tranh khó có cơ hội hoặc có thể bắt
chước được. Vì vị thế này có thể cho bạn sự bảo vệ tối đa, nên đây là vị thế được
nhiều nhà cung cấp mong muốn có, kể cả các đồng nghiệp của bạn trong những nền
kinh tế đang phát triển.
1.3. Các công cụ quản lý
Tiếp theo phần các nguồn lực, bạn có những công cụ có sẵn. Trong số những công cụ
quản lý là:
• Marketing,
• Lập kế hoạch,
• Bố trí cán bộ,
• Tài chính,
• Kiểm soát sản xuất,
• Thông tin phản hồi
Vì phương pháp lập kế hoạch – và lập kế hoạch marketing chi tiết - đóng vai trò quan
trọng trong quá trình quốc tế hóa, đây là phần chính yếu của cuốn sách, sẽ được diễn
giải trong các chương 4, 5 và 6.
Trong phần website của CBI
www.cbi.nl bạn sẽ được hướng dẫn cách lập kế hoạch
thông qua đường dẫn Export Marketing Plan Document Builder:

Trong phần này, bạn sẽ tìm thấy khuôn mẫu xây dựng một kế hoạch xuất khẩu (EMP).

Tuy nhiên trước khi bạn sử dụng công cụ Export Marketing Plan Document Builder, bạn
hãy đọc hết cuốn sách này. Vì cuốn sách này giúp bạn hiểu rõ các mục trong cung cụ
đó.
Trước khi bạn xây dựng kế hoạch kinh doanh xuất khẩu, có một số lưu ý chung về
marketing quốc tế và việc lập kế hoạch ban nên chú ý. Những chú ý này này giúp bạn
hiểu một cách đầy đủ về các khái niệm marketing và giúp cho bạn thiết lập chiến lược
cho mình.
1.3.1. Marketing
Tập trung mọi nỗ lực của bạn vào khách hàng
Marketing được phát triển vào hệ thống thương mại hóa chung. Theo đúng nghĩa đó,
marketing đã trở thành một trong những công cụ quản lý hiệu quả nhất. Những công cụ

12
khác là: quản trị tài chính, quản trị nhân sự, quản trị sản xuất và nhiều công cụ khác
nữa.
Marketing khác hẳn những công cụ vừa nêu trên bởi vì nó tạo ra tiền mà không tạo ra
chi phí.
Marketing cũng sẽ cho bạn sự hỗ trợ đáng giá đối với việc quản trị xuất khẩu bởi vì nó
giúp bạn huy động các nguồn lực một cách có hệ thống để giảm lãng phí các nguồn lực
này.
Những tác động của marketing lên việc quản trị thể hiện ở hai khía cạnh:
A. Truyền cảm hứng cho tất cả các hoạt động của công ty tập trung vào mục tiêu
chính là thỏa mãn các nhu cầu và mong đợi của khách hàng. Các khách hàng của
bạn đáng được hưởng mọi sự quan tâm của bạn vì họ là nguồn thu nhập của bạn.
Trong ý nghĩa này, marketing mô tả một quan điểm của tất cả mọi người có liên
quan.
B. Khái niệm marketing cũng bao gồm những kỹ thuật và phương pháp cần thiết để
‘mang đúng sản phẩm cho đúng đối tượng khách hàng vào đúng lúc và đúng nơi’.
Những kỹ thuật này, theo cách gọi truyền thống là ‘4 P’ giúp cho người giám đốc
marketing của bạn lựa chọn sản phẩm thích hợp, với giá phù hợp, phân phối cho

sản phẩm tới dúng đối tượng khách hàng (đúng nơi) và các hoạt động xúc tiến cần
thiết để thuyết phục khách hàng rằng sản phẩm của bạn sẽ thỏa mãn những mong
ước của họ.
Những công cụ 4P này đạt hiệu quả cao nhất khi chúng được kết hợp với nhau và
hướng theo một mục tiêu chung: thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Theo cách kết
hợp như vậy, ‘marketing hỗn hợp – marketing mix’ tạo ra những kết quả tốt nhất từ chi
phí marketing của bạn.
Đôi khi những điều kiện trên thị trường nội địa của bạn có thể luôn không đòi hỏi
marketing phức tạp, đặc biệt khi nhu cầu vượt khả năng sản xuất (cầu vượt cung).
Trường hợp này hiếm khi xảy ra ở phương Tây, rất nhiều nguồn cung cấp khác nhau
sẵn sàng làm cho thị trường bão hòa. Khi sức tiêu thụ của thị trường thấp hơn mức
cung từ những nhà cung cấp, nh ững nhà cung cấp này chỉ có thể tăng trưởng bằng
cách giành giật thị phần từ các nhà cung cấp khác. Trong cơ chế thương mại tự do,
điều này luôn dẫn đến sự cạnh tranh. Ở tại những quốc gia đó, marketing không còn là
một thứ xa xỉ nữa, mà trở thành một công cụ bắt buộc.
Đối với hầu hết các nhà quản trị như bạn, marketing không phải là thứ mới mẻ; tất cả
các trường dạy kinh doanh có tiếng thường đưa môn học marketing vào đào tạo dài
hạn.
Tuy nhiên chỉ có một vài tổ chức (không kể các công ty tại những nước đã phát triển)
đã thành công trong việc đưa marketing vào tất cả các cấp có liên quan của công ty.
Định hướng khách hàng, nguyên lý cơ bản của marketing, là cái gì đó mà tất cả các
thành viên của công ty đều liên quan đến, chứ không phải chỉ có những nhà quả n trị
cao nhất. Câu nói ‘khách hàng là thượng đế’ nên là phương châm cho tất cả mọi người
trong công ty, bởi vì đến cuối ngày, lợi nhuận của bạn có được từ việc mua sản phẩm
của khách hàng.
Nhiệm vụ của bạn là đảm bảo rằng các nhân viên của bạn nắm được tinh thần
marketing này.
Cho dù bạn bỏ ra phần lớn thời gian vào sản phẩm của bạn (quản lý định hướng sản
phẩm ‘product-driven management’) bạn nên luôn luôn để ý ai sẽ trả tiền cho những chi
phí của bạn khi một ngày kết thúc: khách hàng của bạn, thị trường.

Sự khác biệt của các thị trường
Các thị trường nước ngoài có thể khác nhau hoàn toàn so với những thứ mà bạn vẫn
sử dụng ở thị trường nội địa.
Theo kinh nghiệm cho thấy rằng: những nước càng xa chúng ta thì càng khác chúng ta.

13

Càng xa càng khó thành công. Trong việc lựa chọn thị trường của mình, thị
trường lân cận sẽ là hướng đi đầu tiên. Do đó, thị trường nước láng giềng
đáng được ưu tiên.


Lựa chọn những thị
trường
Những khác biệt có thể là về xã hội, tôn giáo hoặc văn hóa. Hoặc chúng có thể là về
kinh tế, chính trị hoặc công nghệ (xem phần 3.1). Trong hơn 210 quốc gia trên thế giới,
ít nhất có khoảng 150 nước sẽ có cách nhìn không giống bạn, hãy làm cái bạn thấy
hoặc học hỏi được. Dân tộc khác nhau; môi trường sống của họ khác nhau. Ngôn
ngữ của họ, cách quan tâm, cách sống, cách giao tiếp, cách tiêu dùng, cách mua sắm
sẽ là những vấn đề cần được hiểu rõ.
Điều này thể hiện tại sao kinh doanh ở nước ngoài có những khác biệt khá xa so với
việc kinh doanh trong nội địa. Mặc dù marketing là công cụ quản lý chung, chúng giống
nhau đối với các doanh nghiệp trên khắp thế giới, khi bạn sử dụng công cụ này cho
công việc, việc áp dụng chúng sẽ tỏ ra sự khác biệt. Môi trường mục tiêu sẽ ảnh hưởng
đến cách bạn sử dụng các công cụ của marketing.
Trước tiên là nhiệm vụ của một nhà quản trị, bạn cần có tư tưởng cởi mở để chấp nhận
những khác biệt đó nếu như bạn mong muốn khai thác thành công những công cụ của
marketing. Ngoài ra, bạn nên hiểu rõ giá trị của những khác biệt này và không được
xét đoán theo cảm tính cũn g như theo quy tắc của bạn. Bạn nên có một ‘cái nhìn bao
trùm’, đây là một kỹ năng mang tính chất sống còn đối với những nhà xuất khẩu.

Thứ hai: sự thật là bạn không thể xử lý kịp thời khi có những vấn đề phát sinh, bởi vì
khoảng cách giữa bạn và thị trường quá xa, đây là gánh nặng đối với công việc quản trị
của bạn và làm cho việc xuất khẩu trở thành công việc kinh doanh mang nhiều rủi ro.
Do đó bạn có thể coi việc xuất khẩu là ‘marketing đường dài’. Điều này làm bạn giảm
khả năng kiểm soát trong quản lý điều hành và bán hàng.
Thứ ba: bạn nên hiểu rằng sự cạnh tranh tại những thị trường phương Tây có thể là dữ
dội hơn so với thị trường nội địa mà bạn đã từng gặp. Rào cản này có thể được khắc
phục nhờ những khác biệt từ chi phí nhân công (thấp), nhưng đây là lợi thế ngắn hạn
khi vật lộn chống lại sự tự động và rô bốt hóa.
Sự khác biệt của các thị trường. Các thị trường là “những nhóm người sẵn sàng mua và
có thể mua’ (PhilipKotler); con người suy nghĩ, cảm nhận và hành động dựa trên nền
tảng văn hóa của chính họ. Văn hóa được hấp thụ thông qua học hỏi, văn hóa khác
nhau từ nhóm người này qua nhóm người khác. Qua định nghĩa này bạn sẽ tìm được
sự khác biệt về văn hóa tại các thị trường xa xôi. Thách thức lớn nhất trong kinh doanh
quốc tế đó là sự thấu hiểu các nền văn hóa khác nhau – đó là cách duy nhất để hiểu
được các nhu cầu của thị trường.
Các nhóm mục tiêu dành cho xuất khẩu
B2B, B2C, P2P? Business-to-Business, Business-to-Consumer, Person-to-Person?
(Doanh nghiệp với Doanh nghiệp, Doanh nghiệp với Người tiêu dùng, Cá nhân với Cá
nhân)

14
Bạn sẽ thường thấy những từ viết tắt, từ chuyên môn về marketing như trên khi những
nhà marketing cố gắng diễn giải mỗi quan hệ của họ với khách hàng. Bạn có mối quan
hệ với nhóm khách hàng mục tiêu nào?
Tất nhiên, theo cách định nghĩa này, nhóm khách hàng mục tiêu chính của bạn là
người tiêu dùng cuối cùng, bởi vì tại điểm cuối cùng của vòng sản xuất – tiêu dùng, đó
là nơi mà bạn nhận được tiền của mình. Bất kể thứ gì nhà sản xuất tạo ra, cuối cùng
cũng là sản phẩm – hoặc sản phẩm được sản xuất từ những sản phẩm đó – sẽ được
sử dụng hoặc được dùng bởi người tiêu dùng cuối cùng. Đó là những người như bạn

và tôi.
Còn trong quá trình từ sản xuất đến phân phối, từ nhà xuất khẩu đến người tiêu dùng
cuối cùng sẽ có những nhà mua hàng. Tất cả những nhà mua hàng trung gian cũng có
thể là những nhóm khách hàng mục tiêu của dự án kinh doanh thương mại của bạn. Ví
dụ:
A. Công ty thương mại (trade house) là nhà mua trung gian mua hàng hóa của bạn rồi
phân phối chúng tại thị trường nước ngoài;
B. Nhà nhập khẩu hoặc đại lý của bạn tại thị trường nước ngoài, họ là người hoặc
mua hàng của bạn hoặc tìm nhà mua hàng cho bạn;
C. Cán bộ mua hàng của những chuỗi bán lẻ là đầu mối thu mua hàng hóa cho chuỗi
bán lẻ.
D. Nhà sản xuất mà bạn là nhà cung cấp phụ tùng cho hàng xuất khẩu của họ.
E. Nhà sản xuất hàng xuất khẩu mà bạn là nhà thầu phụ của họ.
F. Những nhà cung cấp nguyện liệu, bán thành phẩm và phụ kiện cho bạn sản xuất ra
sản phẩm của mình.
Trong một số trường hợp nhóm khách hàng mục tiêu không có chức năng mua hàng,
nhưng họ đóng vai trò trung gian hoặc là người tạo điều kiện thuận lợi, cung cấp các
dịch vụ cần thiết cho hoạt động xuất khẩu của bạn.
Họ có thể là: các cơ quan của chính phủ (cấp giấy phép), các ngân hàng thương mại,
các cơ quan phát triển siêu quố c gia hoặc phát triển khu vực hoặc phát triển khu vực,
v.v… Ngay sau khi bạn biết bạn muốn gì từ họ, và họ mong đợi gì từ bạn, bạn có thể tổ
chức các hoạt động để đạt được điều bạn muốn.
Luôn luôn lưu tâm đến những động cơ thúc đẩy của họ hợp tác với bạn. Đó cũng là
marketing. Đối với xuất khẩu, có ít nhất hai nhóm khách hàng mục tiêu . Nhóm thứ
nhất và là nhóm nhiều nhất đó là người tiêu dùng cuối cùng hoặc người sử dụng sản
phẩm của bạn. Nhóm thứ hai thường là nhà nhập khẩu hoặc đối tác thương mại của
bạn.
Khi bạn sản xuất ‘hàng tiêu dùng’ (như các mặt hàng thực phẩm, hàng hóa dùng cho
gia đình hoặc hàng may mặc) bạn sẽ sử dụng marketing cho người tiêu dùng (bạn
không biết tên của những người tiêu dùng này), công cụ này dựa trên việc làm thỏa

mãn nhu cầu của những nhóm người có chung những thói quen tiêu dùng nào đó.
Khi bạn là nhà sản xuất ‘hàng công nghiệp’ (như nguyên phụ liệu, linh kiện, dịch vụ cho
ngành công nghiệp), bạn hướng tất cả các hoạt động của mình vào việc làm thỏa mãn
những nhu cầu cụ thể hơn hoặc những yêu cầu cụ thể của một hoặc nhiều khách hàng
mà bạn biết tên thông qua công ty của họ. Trong trường hợp này bạn nên sử dụng
marketing công nghiệp , cung cấp các sản phẩm cho những khách hàng (công
nghiệp) để họ sử dụng sản xuất hàng của họ. Thật sự, hầu hết các doanh nghiệp nhỏ
và vừa (SME) là những nhà cung cấp công nghiệp bán sản phẩm hay dịch vụ của mình
cho các công ty khác để họ sử dụng sản xuất ra sản phẩm của họ. Đây chính là đặc
thù của sự phát triển kinh tế: những công việc cần sử dụng n hiều nhân công và sản
xuất hàng loạt sẽ dần dần được chuyển hoặc gia công tại những nước có nền kinh tế
đang phát triển.


15





Đa số các nhà cung cấp sử dụng marketing* công nghiệp để bán sản phẩm cho
nhóm khách hàng mục tiêu của mình (người mà họ biết tên hoặc biết nhu cầu).
Chỉ có những nhà cung cấp thành phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng mới sử
dụng marketing người tiêu dùng. Marketing công nghiệp được sử dụng khi bán
và cung cấp các sản phẩm cho nhà phân phối (nhà nhập khẩu, nhà bán sỉ, nhà
bán lẽ)

Đa số các
giai đoạn
cộng thêm

giá trị đòi hỏi
marketing
công nghiệp
Cuốn sách này sử dụng marketing cho người tiêu dùng như là một mẫu cho tất cả các thể loại
marketing. Tuy nhiên, nếu có những điểm riêng biệt mà yêu cầu các nhà xuất khẩu lưu ý, sẽ
được đóng khung có ghi ‘B2B’ (doanh nghiệp- doanh nghiệp)
Trên thực tế mỗi bên tham gia trong chu trình sản xuất là đang cộng thêm giá trị. Hầu
hết các công ty, kể cả công ty của bạn, tạo ra sự sử dụng đầu vào của các nhà cung
cấp khác. Trên thực tế, sự tương quan của hàng hóa được bán đối với các việc sản
xuất xu hướng tăng lên, đã vượt qua giá trị trung bình 60%. Do đó hơn nửa giá trị trong
một sản phẩm của một công ty bán ra được mua từ đối tác thứ ba nằm ở phía trên của
chu trình từ sản xuất đến tiêu dùng. T hực sự, hơn hai phần ba các doanh nghiệp nhỏ
và vừa cung cấp cho các công ty khác. Họ làm marketing (công nghiệp) “doanh nghiệp
– doanh nghiệp” (B2B).
Bạn sẽ phát hiện ra rằng sự phát triển rất mạnh tại các nước công nghiệp phát triển.
Việc này liên quan đến xu hướng tập trung vào khả năng chính của nước đó, những
nhà sản xuất có khả năng tập trung vào cái mà họ có thể làm tốt nhất. Họ chỉ đầu tư
vào công việc kinh doanh chính của họ, và tìm nguồn cung cấp những phần mà họ
không thể sản xuất tốt hơn những người khác. Họ hạn chế những hoạt động làm tăng
giá trị của những nhà sản xuất khác, tối ưu hóa lợi nhuận tiềm năng những năng lực
đặc biệt của chính mình. Bạn sẽ thấy những gì xảy ra xung quanh bạn như các nhà sản
xuất từ các nước công nghiệp hóa – thu lợi từ chi phí nhân công rẻ - mua các bộ phận
từ các nước đang phát triển hay di dời những ngành công nghiệp sang những khu vực
đó.
Với xu hướng đó, các nhà sản xuất thêm giá trị vào hàng hóa của nhà cung cấp nguyên
liệu thô/bán thô, hãng tàu thêm giá trị vào sản phẩm của bạn (bằng cách mang sản
phẩm của bạn đến thị trường) và những chủ của hàng thêm giá trị bằng cách làm sản
phẩm hiện diện tại thị trường cho những người tiêu dùng cuối cùng.
Marketing công nghiệp là cái mà bạn cần để tiếp cận và bán sản phẩm cho khách hàng
của mình. Để xác định chu cầu của họ rất đơn giản, khi bạn đã biết họ là ai và họ muốn

gì. Do đó, phần lớn công việc thực tế của bạn là trực tiếp thuyết phục nhà nhập khẩu
mua các sản phẩm của bạn. Nếu bạn nắm được nhu cầu của khách hàng của khách
hàng của bạn, thì việc thuyết phục sẽ dễ hơn rất nhiều.
Tất cả những nỗ lực của bạn giảm xuống còn việc am hiểu được khách hàng trực tiếp
và người tiêu dùng cuối cùng của bạn – bằng cách sử dụng marketing người tiêu dùng.
Bạn sẽ không chỉ sử dụng bí quyết đó để phát triển sản phẩm, mà còn để thuyết phục
đối tác của bạn, khi đó bạn là nhà xuất khẩu thành thạo và là một đối tác hấp dẫn trong
công việc. Thông thường, họ sẽ tác động trở lại như bất kì một khách hàng công
nghiệp.
Như vậy trong công tác xuất khẩu, bạn sẽ sử dụng hai thể loại marketing: marketing
người tiêu dùng cho người tiêu dùng cuối cùng của bạn (nếu bạn cung cấp dịch vụ hay
Các nhà
cung cấp
nguyện liệu
thô
Các nhà
chuyển đổi
nguyện liệu
thô
Các nhà
cung cấp
bán thành
phẩm
Các nhà
cung cấp
hàng hóa
thành phẩm
Người tiêu
dùng cuối
cùng

16
thành phẩm) và marketing công nghiệp cho những người mua hàng trực tiếp của bạn
và các đối tác thương mại.
1.3.2. Lập kế hoạch
Lập kế hoạch là một sự cần thiết
Những nhà quản trị được đòi hỏi dùng phần lớn thời gian nhìn về phía trước, lập kế
hoạch cho tương lai. Đó là nhiệm vụ hàng đầu của họ.Việc lên kế hoạch đã nhận được
sự chú ý lớn trong việc phát triển môn khoa học quản trị, là một công cụ không thể thiếu
được đối với công việc quản trị. Không may rằng, trong thực tiễn hầu hết các nhà quản
lý SME luôn luôn bận bịu với công việc thường ngày, không dành thời gian đúng mức
để có thể lên được một kế hoạch tốt. Đó là một hiện tượng mang tính toàn cầu.
Tuy nhiên, những thay đổi ngày càng tăng trong môi trường kinh doanh phương tây
làm cho việc này hầu như không thể xảy ra đối với một nhà quản lý nhìn về phía trước
và tiên đoán tương lại của công ty mình.
Những sở thích về sản phẩm thay đổi quá nhanh, những công nghệ mới ra đời trước
khi công nghệ hiện hữu bị lỗi thời hoàn toàn, nhiều kênh marketing mới được phát
triển, những khối thương mại mới được tạo ra.
Trong môi trường kinh doanh biến đổi nhanh đó, việc lập kế hoạch cứng nh ắc có thể
trở thành cơ sở rủi ro đối với công việc kinh doanh. Do đó các công ty đối bằng cách áp
dụng một kế hoạch linh hoạt để thích ứng nhanh hơn với những thay đổi đó. Đây có thể
là một chặng đường dài – vào thời điểm họ quyết định đầu tư vào “phần mềm ” (con
người, bí quyết, kỹ năng) và thuê phần cứng (nhà xưởng, máy móc, xe cộ) cho một giai
đoạn kinh doanh nào đó, có nghĩa là họ đã sãn sàng loại bỏ chúng khi thị trường đòi
hỏi. Đây là một chiến lược tái cấu trúc chính sách công ty, tổ chức, quan điểm quản lý
cũng được dựa trên việc lập kế hoạch.
Không một hoạt động xuất khẩu khả thi nào mà không có một kế hoạch cụ thể và chi
tiết. Sự phức tạp, độ rủi ro cao và những đầu tư lớn: Tất cả những yếu tố xuất khẩu này
làm tăng mức độ cần thiết của việc lập kế hoạch và tổ chức thực hiện tốt kế hoạch. Là
một nhà quản lý, tất nhiên bạn sẽ biết rằng bất cứ khi nào các nguồn lực của công ty

nhỏ hơn mục tiêu cần đạt được, thì việc lập kế hoạch đúng phương pháp có thể đảm
bảo việc sử dụng những nguồn lực này tối ưu nhất. Lúc này bạn sẽ ngạc nhiên khi
nghe thấy rằng thiếu một kế hoạch thích hợp là nguyên nhân chính dẫn đến việc kinh
doanh thất bại.
Tuy nhiên, trong nhiều nền văn hóa, việc lập kế hoạch thường không là một khía cạnh
được chấp nhận của trình độ nghiệp vụ.
Trong một số nền văn hóa, người lập kế hoạch cho hai hoặc ba thế hệ tiếp theo.
Một số nền văn hóa khác, người lập kế hoạch không nghĩ xa hơn 2 tháng, hoặc chỉ có
vài ngày.
Đối với kinh doanh xuất khẩu, việc lên kế hoạch là một sự cần thiết. Đối với một hệ
thống lập kế hoạch theo yêu cầu trong công ty thì bạn sẽ là người am tường nhất.
Cũng giống như vậy đối với những phương thức lập kế hoạch; bạn sẽ là người biết
những kế hoạch nào thực hiện tốt nhất trong công ty của bạn.
Phương thức lập kế hoạch
Bất kỳ phương thức lập kế hoạch nào cũng giúp bạn phân tích nội bộ cũng như môi
trường hoạt động của công ty và đề ra những mục tiêu chiến lược và kế hoạch tổng thể
để thực hiện.
Phương thức lập kế hoạch có thể như sau:
- Bản báo cáo nhiệm vụ (Triết lý của công ty)
- Những mục tiêu của công ty
- Kế hoạch kinh doanh của công ty
Tiếp đến những hoạt động xuất khẩu cụ thể:

17
Kế hoạch marketing xuất khẩu bao gồm:
+ Các mục tiêu xuất khẩu
+ Chiến lược xâm nhập thị trường
+ Kế hoạch quản trị
+ Kế hoạch tài chính
+ Kế hoạch hành động

Phễu lập kế
hoạch

Phía bên trái
của phễu thể
hiện những tài
liệu lập kế
hoạch, phía bên
phải là thời gian
hiệu lực.
Từng bước một, việc lập kế hoạch tất cả các hoạt động dành cho việc xuất khẩu một
cách có hệ thống này dần dần thu hẹp vào những khách hàng và/hoặc những người
tiêu dùng cuối cùng và hướng những hoạt động marketing của bạn để tiếp cận họ. Bạn
sẽ lên kế hoạch của mình – hay rõ ràng hơn: những mục tiêu của công ty bạn – trên
giấy, để thông báo và chỉ dẫn cho các bên quan tâm biết. Với mục đích đó, việc lập kế
hoạch này theo hệ thống cấp bậc: những bước tiếp theo bao giờ cũng chi tiết cụ thể
hơn các bước trước. Theo dòng chảy thời gian, hệ thống này trông giống như một cái
phễu.
Bản báo cáo nhiệm vụ
Bất kỳ một bản kế hoạch nào cũng bắt đầu với bản cáo cáo nhiệm vụ “Mission
statement” (Thao khảo website của CBI: EMP builder nr 1). Trong phần này chứa
đựng triết lý của công ty: Lý do tại sao công ty tồn tại.
Đối với những người lần đầu tiên xây dựng kế hoạch, điều này có vẻ xa lạ. Họ sẽ cho
rằng: “Công ty sinh ra để kiếm tiền”. Đó có thể là là lý do quan trọng để tồn tại một công
ty, nhưng nó không phải là tất cả. Những lý do khác có thể là:
• Tạo công ăn việc làm cho nhân viên và giai đình của họ
• Tạo ra sự thỏa mãn về nghề nghiệp (trên thế giới đây là động cơ thúc đẩy

mạnh nhất đối với công việc)
• Kích thích nền kinh tế của một thành phố, một vùng, một quốc gia, hay chỉ đơn
giản là:
Triết lý của
công ty
(nhiệm vụ)
Các mục tiêu
của công ty
Kế hoạch kinh doanh
(ghi rõ mở rộng ra thị
trường quốc tế)
Kế hoạch hành
động xuất khẩu
Kế hoạch xuất
khẩu (EMP)
Kế hoạch
marketing nội
địa
Kế hoạch
thực hiện tại
thị trường
nội địa
Khung thời gian càng ngắn
thì những mục tiêu kế hoạch
càng cụ thể
Hiệu lực: lâu dài
Hiệu lực: lâu dài
Hiệu lực: 3 đến 5
năm
Hiệu lực: 3 năm

Hiệu lực: 1 năm

18
• Trở thành người quan trọng, được kính trọng trong một cộng đồng nào đó.
Liệt kê những lý do có liên quan đến sự tồn tài của doanh nghiệp bởi vì điều này sẽ
giúp bạn đề ra các tiêu chuẩn. Mọi quyết định chiến lược mà bạn đưa ra phải được đối
chiếu với nhiệm vụ (sứ mạng) của bạn. Bất kể lúc nào, bạn cũng tự hỏi mình xem quyết
định mình đưa ra có phù hợp với những mục tiêu chính của công ty hay không. Nếu
phù hợp thì mới thực hiện. Còn nếu không phù hợp, bạn hãy tự hỏi mình xem sứ mạng
đó còn hiệu lực hay không, hoặc sứ mạng đó có nên thay đổi hay không.
Sau khi trình bày rõ ràng chính xác Bản báo cáo nhiệm vụ - sứ mạng (Mission
Statement), và được sự đồng ý của những người chủ hay cổ đông, bạn nên viết ra
giấy:
• Những yếu tố chính tạo nên sự thành công hiện tại.
• Ý tưởng làm cơ sở kinh doanh của bạn (Bạn làm gì)
• Động cơ thúc đẩy (tại sao bạn làm như vậy)
• Phạm vi marketing, và lập kế hoạch (khi nào và bạn làm việc đó ở đầu)
• Chiến lược toàn diện của bạn (bạn làm việc đó như thế nào)
Bản báo cáo nhiệm vụ là dài hạn. Nếu có những thay đổi thì lâu lâu mới có một lần;
Hầu hết các bản báo cáo kéo dài tới 10 năm hoặc hơn. Đây là một tài liệu quan trọng.
Đừng giữ nó bí mật. Hãy đưa nó vào bản báo cáo hàng năm của bạn . Hoặc đưa nó lên
banner và bảng hiệu bên ngoài nhà máy. Tất cả mọi người được phép biết – hiểu rõ giá
trị - những lý do đối với kỳ vọng của bạn.

19



Công tác chuẩn bị cho xuất khẩu bao giờ cũng
bắt đầu bằng việc thẩm định xem công ty của

bạn có đủ mạnh để thành công trong lĩnh vực
này hay không – hay đơn giản chỉ là tồn tại
trong trận chiến cạnh tranh ở nước ngoài.
Như vậy là công ty của bạn có tất cả các nguồn
lực mà bạn đã đọc qua trong chương trước.
Trong chương 2 này, nhà hoạch định Xuất khẩu CBI hướng dẫn bạn lần lượt kiểm định
toàn bộ công ty và môi trường cạnh tranh của bạn, lưu ý những tài sản có giá trị trong
lĩnh vực kinh doanh quốc tế, cảnh báo về những khó khăn có thể ngăn cản đường đi
của bạn.
Bạn nên sử dụng một phương pháp phân tích toàn diện để nhận biết các tài sản của
công ty và yêu cầu của thị trường. Phương pháp này được gọi là “kiểm định xuất khẩu
– Export Audit”. Để đánh giá xem công ty của bạn có thích hợp xuất khẩu không, bạn
có thể so sánh các tiêu chuẩn này với những công ty hàng đầu. Chuẩn mực này chính
là hệ thống quản trị chất lượng toàn diện (Total Quality Management). Vì vậy, trước khi
bạn tiến hành kiểm định xuất khẩu, bạn nên hiểu điều gì cần thiết để trở thành một nhà
cung ứng có hệ thống quản trị chất lượng toàn diện.
Ví dụ: Đối với Các chương trình Phát triển Xuất khẩu của mình, đầu tiên CBI hỏi ý kiến
của người quản trị. Những ý kiến này là thực sự biểu lộ các ý tưởng xuất khẩu của
công ty anh ấy. Tại sao bạn không thử làm như thế?
1. Tại sao phải xuất khẩu?
Những lý do chủ yếu dẫn đến việc bắt đầu phát triển hoạt động xuất khẩu là gì? Những
lý do đó có mang tính phòng thủ hay không: Thu hẹp thị trường trong nước, hay mang
tính tấn công: tạo ra thị trường mới và lợi nhuận?
2. Sản phẩm nào?
Bạn có đang lên kế hoạch xuất khẩu dòng sản phẩm có đặc tính rõ ràng, hay bạn sản
xuất sản phẩm theo qui cách của khách hàng (hợp đồng phụ)?
3. Khi nào xuất khẩu?
Bạn có thể cung cấp được sản phẩm cho các thị trường nước ngoài quanh năm, hay
bạn chỉ cung cấp trong thời gian nhất định như vào mùa thu hoạch hoặc mùa mua
hàng? Bạn có thể cung cấp được sản phẩm xuất khẩu trong tương lai gần, hay bạn cần

phải cải thiện năng suất/chất lượng sản phẩm trước?
2 Công ty Xuất Khẩu

20
4. Xuất khẩu đi đâu?
Bạn đang dự kiến xuất khẩu đến thị trường/quốc gia/vùng địa lý đặc biệt nào? Lý do?
5. Đối tượng là ai?
Sản phẩm của bạn sẽ nhắm đến đối tượng khách hàng nào? Nhóm khách hàng của
bạn có tập trung ở vùng nào không?
6.1. Bằng cách nào?
Bạn sẽ tổ chức các hoạt động như thế nào, chẳng hạn thành lập văn phòng của bạn ở
thị trường xuất khẩu, có những chuyến viếng thăm thường xuyên, có một hay nhiều đại
lý xuất khẩu tại thị trường xuất khẩu, hay thông qua nhà phân p hối? Bạn sẽ tham gia
một nhóm xuất khẩu, hay một tổ chức liên minh chiến lược không?
6.2. Như thế nào?
Làm thế nào để nhận biết nhu cầu của khách hàng? Bạn sẽ tổ chức việc tiếp thị như
thế nào? Bạn tính toán giá xuất khẩu như thế nào? Ai sẽ chịu trách nhiệm về các hoạt
động xuất khẩu? Ai sẽ quyết định dự trù phân bổ ngân sách? Ai sẽ điều phối các hoạt
động xuất khẩu hàng ngày?
2.1. Làm thế nào để trở thành người giỏi nhất trong lĩnh vực kinh
doanh
Ở giai đoạn phân tích chiến lược này, bạn phải biết được liệu công ty của bạn có đủ
sức để có thể xuất khẩu hay không, bất kể là xuất khẩu thụ động hay chủ động. Kinh
nghiệm cho thấy rằng xuất khẩu luôn luôn làm cải thiện hoạt động chung của công ty.
Điều ngược lại cũng đúng: các công ty không giỏi sẽ không thành công trong xuất khẩu
và nguồn lực của họ sẽ yếu dần. Cho nên câu hỏi chủ yếu là: để có thể tham gia vào
hoạt động kinh doanh quốc tế, chúng ta nên giỏi đến mức nào? Câu trả lời thì đơn giản
nhưng đầy tham vọng: công ty của bạn nên là công ty giỏi nhất trong lĩnh vực kinh
doanh.
Từ khi hoạt động thương mại quốc tế phát triển một cách ngoạn mục, do được ICT tiếp

sức bằng những ý tưởng công nghệ nên nhiều rào cản thương mại có xu hướng biến
mất. Cạnh tranh cũng dần dần mang tính quốc tế. Các tập đoàn đa quốc gia bành
trướng mạnh mẽ; người ta đang tạo ra các công ty mới với quyền lực vô hạn và hiếm
khi bị pháp luật hay các nhà chống toàn cầu hóa kiềm chế. Do vậy, chỉ những công ty
giỏi nhất mới có cơ hội sống sót trong trận chiến liên tục giành thị phần và lợi nhuận.
Công ty “giỏi nhất” không chỉ là một dấu hiệu. Đó là một khái niệm rạch ròi, có thể đo
lường bằng tài sản. Định nghĩa này xuất hiện từ khái niệm là bất cứ nhà sản xuất nào
làm hết sức mình để sản xuất hàng hóa và dịch vụ nhằm làm vui lòng khách hàng của
mình đều có khả năng gia nhập hệ thống Quản trị Chất lượng Toàn diện (TQM). Theo
đó, TQM trở thành tiêu chuẩn được áp dụng làm mức chuẩn. Chứng nhận ISO
9001:2000 là điều minh chứng đầu tiên về tham vọng đó.

21
Các điều kiện
TQM
a. Biết khách hàng của bạn
b. Biết các đối thủ cạnh tranh của bạn
c. Biết các chi phí không thích hợp
d. Dự đoán các hành động cần thiết để đối phó với tình
huống bị khách hàng ép buộc
e. Đảm bảo mọi nhân viên đều hiểu TQM và cam kết tuân
theo các triết lý chất lượng và mục tiêu.
f. Ban quản trị nên cam kết cải tiến liên tục chất lượng trong
suốt quá trình kinh doanh.
g. Định rõ mục đích của mỗi phòng ban và mỗi hoạt động
h. Giúp nhân viên có thể hoàn thành bản cam kết thực hiện
đúng chất lượng
i. Thay thế công nghệ kiểm tra quản lý chất lượng bằng hành
động phòng ngừa
j. Không bao giờ chấp nhận sản phẩm đầu ra không thích

hợp
k. Lập kế hoạch thật kỹ trước khi hành động

Có 11 điều kiện để trở thành Người giỏi nhất. Những điều kiện này nghe có vẻ đơn
giản, nhưng để đạt được mục tiêu, các công ty kể cả các công ty đa quốc gia cần phải
nổ lực rất nhiều. Thông thường, các điều kiện TQM này được xem là nguyên tắc chủ
đạo hay điểm chuẩn giúp bạn có khả năng phán đoán ra phương hướng cho công ty
khi công ty đang nỗ lực cải thiện.
Đa số các công ty chấp nhận theo các điều kiện TQM, vốn thường thông qua việc giới
thiệu và tham gia vào qui trình thủ tục ISO, đều nhận thấy họ gặp phải khó khăn với
nhiều thay đổi hơn là được chào đón. Một số công ty thậm chí phải chuyển hoặc thay
đổi hoàn toàn tổ chức của mình bắt đầu với công việc quản lý thực sự.
Quy trình chuyển hóa để một công ty đạt được chuẩn TQM cũng bức thiết như là một
cuộc chạy marathon lên đỉnh đồi: nó dường như chẳng bao giờ ngừng lại. Để làm
nhiệm vụ to lớn này, bạn cần phải có một nhà lập kế hoạch để dễ quản lý. Chuyên Gia
về Quản trị chất lượng toàn diện Deming đã giới thiệu một kế hoạch. Được nhà tư vấn
Klaas de Boer của CBI hiệu chỉnh, kế hoạch chỉ ra 14 vấn đề mà Ban quản trị có thể
đưa vào chính sách và hoạt động của công ty. Những vấn đề này mô tả các biện p háp
mang tính khái niệm cũng như thực tế trong việc cải tiến hệ thống quản lý của một công
ty nhằm cố gắng thúc đẩy công ty đó phát triển để đạt được chuẩn TQM.
1. Hình thành sự nhất quán về mục tiêu cải tiến sản phẩm và
dịch vụ
2. Chấp nhận nhiệm vụ trong thời đại kinh tế mới,
3. Chấm dứt phụ thuộc vào việc kiểm tra để đạt được chất
14 điểm để hiểu
quy trình chuyển
hóa của 1 công ty
sang TQM

22

lượng.
4. Chấm dứt việc tưởng thưởng kinh doanh về giá
5. Cải tiến hệ thống sản xuất, năng suất, giảm chi phí
6. Huấn luyện tại chỗ
7. Xây dựng phong cách lãnh đạo
8. Xóa bỏ tình trạng xem sợ hãi như là một chất kích thích để
làm việc
9. Xóa bỏ rào cản giữa các phòng ban
10. Loại trừ các khẩu hiệu, hô hào và đưa ra chỉ tiêu bằng số
cho lực lượng lao động
11. Xóa bỏ hạn ngạch, các tiêu chuẩn làm việc và quản trị theo
mục tiêu
12. Tháo bỏ các rào cản lấy đi quyền hãnh diện về tay nghề
của con người
13. Xây dựng nền giáo dục chi tiết và chương trình tự cải tiến
14. Thúc đẩy mọi người trong công ty cùng làm việc để đạt
được sự chuyển hóa
Theo E. Deming; K.P.M de Boer
Theo giá trị bề mặt, những khuyến cáo này có vẻ rõ ràng nhưng có tính cường điệu và
theo kiểu tây phương (nhưng thật ra không phải; quan niệm này bắt nguồn từ Nhật
Bản). Nhưng nếu bạn nghiên cứu, bạn sẽ nhận thức được giá trị của chúng trong công
việc của bạn. Hiển nhiên, sự chuyển hóa sang TQM yêu cầu phải có một bộ luật lệ mới,
gần như là văn hóa quản trị mới, ám chỉ tầm quan trọng to lớn hơn về nguồn nhân lực
nhằm có được sản phẩm tốt hơn và thỏa mãn khách hàng được nhiều hơn. Việc thực
thi TQM còn đòi hỏi nhiều hơn: các kỹ thuật mới để điều hành hoạt động của bạn.
Các hướng dẫn về TQM có tính tổng quát (không có tính đặc thù) về bản chất; bạn nên
nghiên cứu chúng, xem chúng phù hợp với cung cách quản trị của bạn như thế nào và
tìm các phương pháp và cách thức để thực thi chúng trong tổ chức của bạn.
Bạn có thể dựa vào các hướng dẫn về Quản trị Chất lượng ISO giải thích cho bạn cách
xem xét và cải tiến các thủ tục hiện nay trong tổ chức của bạn: các chỉ d ẫn về ISO

9001:2000 (truy cập
www.iso.ch). Các hướng dẫn này giải thích cho bạn cách sử dụng
các yếu tố sức mạnh trong công ty của bạn để giành được thỏa mãn của khách hàng.
Những yếu tố này, được gọi là các yếu tố “làm cho có thể” được giải thích bằng biểu đồ
trong mô hình EFQM.
2.2. Thẩm định chất lượng chung
Khía cạnh thứ nhì về việc thẩm định công ty cho mục đích xuất khẩu là nhận ra động
lực đằng sau việc kinh doanh – và làm thế nào cho các động lực này củng cố cho nhau.

23
Dù cho bạn quan tâm nhiều bao nhiêu đi nữa, dù bạn chọn cách tạo ra lợi nhuận như
thế nào đi nữa, bạn phải có sẵn một vài điều kiện thuận lợi và kỹ năng cơ bản. Bạn
phải có khả năng thực hiện công việc 1 cách chính xác – đạt đến mức không có sai sót
nào cả. Bạn nên biết rằng có thể sử dụng phương pháp luận ISO để đạt được trình độ
này.
ISO là hệ thống hội nhập Quản trị chất lượng toàn diện trong công ty của bạn. Phương
pháp đầu tiên để thẩm định công ty của bạn có một bản chất chung: thẩm định chất
lượng dựa vào mô hình EFQM (nền tảng quản trị chất lượng của châu Âu,
www.efqm.org)
Mô hình EFQM phân biệt 5 khả năng tổ chức: phong cách lãnh đạo, quản trị nguồn
nhân lực, chính sách và chiến lược, tài nguyên, và quy trình thực hiện. Trong phân tích
này, các khả năng này tương ứng với tổng giá trị theo 4 yếu tố kết quả: sự hài lòng của
nhân viên, sự hài lòng của khách hàng, tác động đến xã hội và kết quả kinh doanh. Tất
cả mọi khả năng và các yếu tố kết quả này đều có tính phụ thuộc lẫn nhau; yếu tố này
có thể tăng cường cho yếu tố kia.

Đối với việc phân tích dữ liệu, mỗi yếu tố sẽ được đánh giá (cho 1 điểm) để phản ánh
tầm quan trọng của chúng trong tổ chức của bạn. Sau đó bạn trả lời các câu hỏi, mỗi
câu hỏi liên quan đến 1 yếu tố. Các câu hỏi có thể do bạn soạn thảo, miễn là chúng
nhắm đến câu trả lời thành thật và thực tế. “Sự thẩm định chất lượng nhanh chóng”

trình bày 12 loại với 4 câu hỏi cho mỗi loại, tổng cộng là 48 câu giúp bạn nhanh chóng
nhìn thấu tình trạng chất lượng của công ty. Xem phụ lục 4.
Tình huống đề nghị : thẩm định chất lượng nhanh chóng và tìm ra các vấn đề nào cần
chú ý thêm khi thực hiện kiểm định xuất khẩu.
2.3. Xuất khẩu chủ động hay thụ động (trực tiếp hoặc gián tiếp)
Cứ 5/10 nhà xuất khẩu là không xuất khẩu gì cả. Họ nhờ người khác làm hộ công tác
xuất khẩu cho họ.
Như đã đề cập khi thảo luận về chiến lược, nhiều doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa
(SMEs) giao việc bán sản phẩm của mình cho người khác. Các DN này không tự mình
Mô hình EFQM
Tổ chức
Kết quả
Quản trị nguồn
nhân lực
Chính sách và
chiến lược
Nguồn tài nguyên
Sự thỏa mãn của
nhân viên
Sự thỏa mãn của
khách hàng
Tác động lên xã
hội
Phong
Cách
Lãnh
Đạo
Qui
Trình
Thực

Hiện
Kết
Quả
Kinh

doanh


24
tích cực điều hành xuất khẩu chỉ vì họ tin rằng họ sản xuất giỏi hơn buôn bán. Quyết
định như thế có thể là một quyết định tốt khi tài lực của họ (chẳng hạn như kinh nghiệm
xuất khẩu và bí quyết) không đủ để cạnh tranh trên thương trường quốc tế. Họ đã chọn
hình thức sản xuất cho các khách hàng ở nước ngoài, nhưng yêu cầu người khác giúp
đỡ tìm khách hàng và bán sản phẩm. Bằng cách này, họ có thể giảm thiểu nguy cơ thất
bại. Tuy nhiên, nhà xuất khẩu sẽ hiểu rằng “thuê bên ngoài” làm công tác bán hàng
đồng nghĩa với việc họ thu lợi nhuận thấp hơn.
Vì vậy, câu hỏi thứ 3 để hiểu được công ty của bạn có liên quan đến cụm từ “mức độ
tham gia”: bạn muốn và có khả năng tham gia xuất khẩu thật sự đến mức độ nào.

Có nhiều hình thức xuất khẩu, mỗi hình thức cho thấy 1 mức độ tham gia khác nhau
của nhà xuất khẩu trong hoạt động xuất khẩu thực tế. Đa số các nhà xuất khẩu chỉ
tham gia 1 chút ít: họ là những nhà gia công, những nhà đóng gói, những nhà cắt may,
nhà sản xuất quần áo may sẵn. Những người này sản xuất theo chi tiết kỹ thuật của
khách hàng, chuẩn bị hàng hóa để giao, có lẽ là mang hàng đến 1 cảng gần nhất và
công tác xuất khẩu của họ chấm dứt tại đó. Rõ ràng là họ tham gia ít hơn so với hình
thức tham gia nhiều hơn.
Tình huống đề nghị: hãy tìm hiểu xem công ty bạn có thể hoặc nên mở rộng khả
năng tham gia thực sự vào công tác xuất khẩu đến mức độ nào. Quan niệm này sẽ ảnh
hưởng đến cách bạn thẩm định công ty của bạn về khả năng kinh doanh quốc tế trong

phần Kiểm định Xuất khẩu.
Mức

độ
tham

gia
Nhà XK
có thể yêu
cầu một nhà
kinh doanh
xuất khẩu
cho mình
Có nhiều cách để
kiếm tiền từ
khách hàng nước
ngoài
có thể mời
khách hàng
tương lai
đ
ến và đặt
hàng EXW

có thể yêu
cầu nhà
xuất khẩu
bạn giúp đ
ỡ
hoặc liên

doanh
có thể tự
làm mọi
thứ, chịu
hết rủi ro
và chi phí
“Xuất khẩu” về cơ bản có nghĩa là kiếm tiền từ khách hàng nước ngoài
(ảnh hưởng đến Cán cân thanh toán của cả hai quốc gia: quốc gia xuất xứ,
và qu
ốc gia xuất khẩu đến). Với bất kỳ phương pháp nào mà doanh nghiệp
chọn, doanh nghiệp sẽ luôn luôn là nhà xuất khẩu nếu bán hàng cho người
nước ngoài (đúng với cả việc bán hàng cho du khách). Phương pháp có
thể đơn giản như: kiếm người nào khác trông coi việc xuất khẩu thật sự.
Nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa đã làm điều này, thật chính đáng khi họ
cảm thấy rằng năng lực cốt lõi của họ không bao gồm marketing và kinh
doanh quốc tế. Họ sản xuất và đó là công việc chính của họ.

25
2.4. Vị thế của bạn trên thị trường nội địa
Cân nhắc thứ 4 trước khi phân tích công ty của bạn về khả năng xuất khẩu là việc thẩm
định sức mạnh của công ty trên thị trường nội địa. Ở đây, bạn phải tự hỏi là bạn đã khai
thác tốt mọi cơ hội trên thị trường nội địa hay chưa.
Lý do thì rất dễ hiểu. Xuất khẩu là 1 công việc kinh doanh đầy rủi ro, chủ yếu bởi vì bạn
chưa quen với nhu cầu của các thị trường xa xôi kia. Kinh doanh trong quốc gia hay
vùng nội địa của bạn thì tương đối dễ hơn bởi vì bạn hiểu các khách hàng của bạn và
nhu cầu của họ (và ngôn ngữ của họ) tốt hơn rất nhiều so với thị trường quốc tế. Cơ
bản mà nói, bạn có thể kiếm tiền dễ dàng hơn và nhanh hơn trên thị trường nội địa.
Hơn nữa, bởi vì xuất khẩu yêu cầu phải có sự đầu tư rất lớn về tiền của và thời gian,
bạn sẽ cần đến một nguồn ngân quỹ thường xuyên và đa số các ngân quỹ có tính
thanh khoản (tiền mặt). Những số tiền như thế có thể xuất phát từ các hoạt động (có

lời) trong nước. Đó là lý do vì sao nhiều nhà xuất khẩu có kinh nghiệm thường bảo vệ
và hỗ trợ các hoạt động marketing ở thị trường nội địa: họ cần các hoạt động này để
mở rộng ra thị trường quốc tế.
Tuy nhiên, việc phân tích “vị thế thị trường hiện thời” của bạn yêu cầu một nhiệm vụ
khác nữa ( Xem “Lập Kế hoạch Marketing XK” – mục số 2). Nó có thể được nhà quản
trị chịu trách nhiệm bán hàng trên thị trường nội địa thực hiện hoặc được các nhà
nghiên cứu thị trường thực hiện (nếu bạn có được những người như thế)
Các nhà tư vấn bên ngoài cũng có thể giúp bạn nữa. Việc thu thập dữ kiện có thể quan
trọng nhưng quan trọng hơn là kết luận từ những câu hỏi: công ty của tôi có đủ mạnh
trên thị trường nội địa để hỗ trợ việc xuất khẩu hay không? Công ty có cung cấp nguồn
tiền đều đặn được hay không? Việc này có hỗ trợ việc phát triển các sản phẩm mới hay
không? Nó có làm gia tăng kiến thức về quản trị và marketing hay không? Đây là lúc
cần có sự sáng suốt và kinh nghiệm của bạn.
Tình huống đề nghị: thẩm định sức mạnh của bạn trên thị trường nội địa thông qua
phần Lập Kế hoạch Marketing XK
2.5. Thẩm định xuất khẩu (Export Aud iting)
2.5.1. Thẩm định tiềm năng xuất khẩu
Mỗi DN thương mại đều bắt đầu bằng việc thẩm định xem liệu công ty có đủ phương
tiện để đương đầu với thách thức hay không. Điều này cũng giống trong trường hợp
xuất khẩu. Chỉ biết đến các hiểm nguy không thôi thì chưa đủ. Ban quản trị phải biết
liệu công ty có đủ mạnh để hoàn thành các nhiệm vụ cần thiết hay chưa. Hiện bạn đã đi
đến giai đoạn phân tích chiến lược này.
Bạn có thể thực hiện việc thẩm định điểm mạnh và điểm yếu của một nhà xuất khẩu
đầy tham vọng thông qua một phương pháp phân tích, được gọi là Kiểm định xuất