Luận văn thạc sĩ chiến lược phát triển của công ty an phú đến năm 2020
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.04 MB, 108 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
PHẠM VĂN KIÊN
.
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
CỦA CƠNG TY AN PHÚ ĐẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP.HỒ CHÍ MINH
Năm 2011
123doc
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
WX
PHẠM VĂN KIÊN
.
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
CỦA CƠNG TY AN PHÚ ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
Mã số : 60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học:
PGS. TS. NGUYỄN THỊ LIÊN DIỆP
TP.HỒ CHÍ MINH
Năm 2011
123doc
Lời cam đoan
Tôi xin cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của riêng tôi. Những số liệu, dữ liệu và
kết quả đưa ra trong luận án là trung thực và nội dung luận văn chưa được ai sử
dụng để làm luận văn tốt nghiệp.
Tác giả
123doc
i
Mục lục
Lời cam đoan
Mục lục.................................................................................................................
i
Danh mục các từ viết tắt.......................................................................................
v
Danh mục các bảng biểu ......................................................................................
vi
Danh mục các hình...............................................................................................
vii
Mở đầu ...............................................................................................................
1
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh .......................................
4
1.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược ....................................
4
1.1.1 Khái niệm chiến lược ......................................................................
4
1.1.2 Các chiến lược đặc thù ....................................................................
5
1.1.3 Khái niệm quản trị chiến lược ........................................................
6
Mô hình quản trị chiến lược tồn diện của Fred R. David...................
7
1.3 Vai trò của quản trị chiến lược đối với việc phát triển doanh nghiệp..
9
1.4 Cơ sở để xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp ...................................
10
1.4.1 Phân tích mơi trường bên ngồi.......................................................
10
1.4.1.1 Mơi trường vĩ mơ ...............................................................
10
1.4.1.2 Mơi trường vi mơ ...............................................................
11
1.4.2 Phân tích mơi trường nội bộ doanh nghiệp .....................................
12
1.4.2.1 Nguồn nhân lực ..................................................................
12
1.4.2.2 Tài chính – Kế tốn ...........................................................
13
1.4.2.3 Marketing ..........................................................................
13
1.4.2.4 Hoạt động R&D ................................................................
13
1.4.2.5 Hoạt động quản trị .............................................................
13
1.4.2.6 Hệ thống thông tin..............................................................
13
1.5 Các công cụ để hoạch định và lựa chọn chiến lược cho doanh nghiệp.
14
1.5.1 Các công cụ để xây dựng chiến lược kinh doanh ..........................
14
1.5.1.1 Ma trận đánh giá yếu tố nội bộ (IFE) ................................
14
1.2
123doc
ii
1.5.1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) .................
15
1.5.1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ............................................
16
1.5.1.4 Ma trận SWOT ..................................................................
16
1.5.2 Công cụ lựa chọn chiến lược ..........................................................
17
Chương 2: Thực trạng hoạt động của Công ty TNHH Một Thành viên
An Phú trong thời gian qua ..............................................................................
19
2.1 Lịch sử hình thành và phát triển cơng ty An Phú .................................
19
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ....................................................
19
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ .................................................................
19
2.1.3 Cơ cấu tổ chức ...............................................................................
20
2.2 Phân tích mơi trường nội bộ ....................................................................
22
2.2.1 Quản trị nguồn nhân lực .................................................................
22
2.2.2 Hoạt động tài chính kế tốn ............................................................
24
2.2.3 Hoạt động Marketing ......................................................................
26
2.2.4 Hoạt động R&D ..............................................................................
31
2.2.5 Hệ thống thông tin ..........................................................................
31
2.2.6 Hoạt động quản trị ..........................................................................
32
2.2.7 Ma trận đánh giá yếu tố nội bộ (IFE) .............................................
33
2.3 Những tác động từ các yếu tố môi trường đến hoạt động kinh doanh
của cơng ty .................................................................................................
34
2.3.1 Phân tích mơi trường vĩ mơ .............................................................
34
2.3.1.1
Yếu tố kinh tế ...................................................................
35
2.3.1.2
Yếu tố nhân khẩu – tự nhiên – địa lý ...............................
41
2.3.1.3
Yếu tố văn hóa xã hội ......................................................
41
2.3.1.4
Yếu tố cơng nghệ .............................................................
42
2.3.1.5
Yếu tố chính trị - pháp luật ..............................................
42
2.3.2 Phân tích mơi trường vi mơ ............................................................
43
2.3.2.1
Khách hàng ......................................................................
43
2.3.2.2
Đối thủ cạnh tranh trực diện ...........................................
46
123doc
iii
2.3.2.3
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ..............................................
47
2.3.2.4
Ma trận hình ảnh cạnh tranh ..........................................
47
2.3.2.5
Nhà cung cấp ...................................................................
50
2.3.2.6
Sản phẩm thay thế ...........................................................
50
2.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) .................................
50
Chương 3: Định hướng phát triển Công ty An Phú đến năm 2020 .............
53
3.1 Mục tiêu của Công ty An Phú ..................................................................
53
3.1.1 Cơ sở để xây dựng mục tiêu .............................................................
53
3.1.2 Mục tiêu cụ thể .................................................................................
53
3.2 Xây dựng và lựa chọn các chiến lược thực hiện mục tiêu .....................
54
3.2.1 Xây dựng chiến lược qua ma trận SWOT ........................................
54
3.2.2 Sử dụng ma trận định lượng QSPM để lựa chọn chiến lược.............
55
3.2.2.1
Lựa chọn chiến lược cho nhóm SO ................................
55
3.2.2.2
Lựa chọn chiến lược cho nhóm ST ................................
57
3.2.2.3
Lựa chọn chiến lược cho nhóm WO ..............................
58
3.2.2.4
Lựa chọn chiến lược cho nhóm WT ...............................
59
3.2.3 Nội dung cụ thể của các chiến lược góp phần vào sự phát triển
của Công ty An Phú đến năm 2020 ..................................................
60
3.2.3.1
Chiến lược phát triển thị trường ....................................
60
3.2.3.2
Chiến lược nâng cao chất lượng dịch vụ ......................
62
3.2.3.3
Chiến lược tái cấu trúc tổ chức và đào tạo nguồn nhân lực 64
3.2.3.4
Chiến lược hội nhập dọc về phía sau ............................
68
3.2.4 Một số nhóm giải pháp hỗ trợ góp phần thực hiện chiến lược
phát triển Cơng ty An Phú ................................................................
3.2.4.1
68
Nhóm giải pháp hoạt động marketing ( sản phẩm, giá,
phân phối và chiêu thị) ..................................................
68
3.2.4.2
Hồn thiện cơng tác tài chính – kế tốn ........................
70
3.2.4.3
Hồn thiện hệ thống thơng tin .......................................
71
3.2.4.4
Nâng cao hiệu quả quản trị ...........................................
72
123doc
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
iv
3.3 Một số kiến nghị ........................................................................................
73
3.3.1 Đối với Văn phòng Trung ương Đảng .......................................................
73
3.3.2 Đối với Nhà nước .......................................................................................
73
Kết luận ...............................................................................................................
74
Danh mục tài liệu tham khảo ...............................................................................
75
Phụ lục .................................................................................................................
76
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
123doc
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
v
Danh mục các từ viết tắt
APC
: Công ty TNHH Một Thành viên An Phú
BLĐ – TB& XH : Bộ Lao động – Thương binh và Xã hội
EFE
: Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài
FDI
: Đầu tư trực tiếp nước ngoài
GDP
: Tổng sản phẩm quốc nội
HDI
: Chỉ số phát triển con người
IFE
: Ma trận đánh giá yếu tố nội bộ
UNDP
: Chương trình phát triển Liên hiệp quốc
UNESCO
: Tổ chức giáo dục khoa học và văn hóa của Liên hiệp Quốc
WB
: Ngân hàng thế giới
WTO
: Tổ chức thương mại thế giới
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
123doc
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
vi
Danh mục các bảng biểu
Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu tài chính qua các năm..............................................
25
Bảng 2.2: Bảng giá so sánh các loại biệt thự của Công ty An Phú với
các đối thủ cạnh tranh .....................................................................
29
Bảng 2.3: Ma trận đánh giá yếu tố nội bộ (IFE) ..............................................
33
Bảng 2.4: Số liệu FDI từ năm 2007-2010 của Việt Nam ................................
37
Bảng 2.5: Vốn FDI vào TPHCM giai đoạn 2006-2010 ...................................
38
Bảng 2.6: Tỷ lệ khách hàng cũ giới thiệu người thuê kế tiếp...........................
45
Bảng 2.7: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của các doanh nghiệp kinh doanh cho
thuê biệt thự và căn hộ trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh..........
49
Bảng 2.8: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) .................................
51
Bảng 3.1: Ma trận SWOT và các chiến lược ...................................................
55
Bảng 3.2: Ma trận QSPM – Nhóm chiến lược SO ..........................................
56
Bảng 3.3: Ma trận QSPM – Nhóm chiến lược ST ...........................................
57
Bảng 3.4: Ma trận QSPM – Nhóm chiến lược WO..........................................
58
Bảng 3.5: Ma trận QSPM – Nhóm chiến lược WT .........................................
59
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
123doc
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
vii
Danh mục các hình
Hình 1.1: Mơ hình quản trị chiến lược tồn diện ................................................
8
Hình 1.2: Mơ hình 5 lực cạnh tranh của Michael E.Porter .................................
11
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Cơng ty An Phú .....................................................
21
Hình 2.2: GDP TP.HCM so với GDP cả nước giai đoạn 2007-2010 .................
36
Hình 2.3: Đóng góp của khu vực FDI vào GDP cả nước ...................................
37
Hình 2.4: Cơ cấu kinh tế thành phố Hồ Chí Minh năm 2010 .............................
39
Hình 2.5: Lãi suất huy động bình quân giai đoạn 2000 – 2009 của Việt Nam
so với các nước ...................................................................................
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
123doc
40
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
1
MỞ ĐẦU
1.
Lý do chọn đề tài:
Việt Nam đang hội nhập ngày càng sâu rộng vào nền kinh tế thế giới, làn
sóng tồn cầu hóa đã mang lại nhiều cơ hội nhưng đồng thời cũng tạo ra những
thách thức mới cho các doanh nghiệp trong nước. Để có thể tiếp tục tồn tại và phát
triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, đòi hỏi các doanh nghiệp
phải trang bị cho mình một chiến lược kinh doanh khả thi và phù hợp với điều kiện
của mỗi doanh nghiệp, đảm bảo sử dụng hiệu quả các nguồn lực sẵn có và đáp ứng
tốt nhất các yêu cầu của thời kỳ mới. Những doanh nghiệp khơng có khả năng thích
nghi và điều chỉnh hoạt động kinh doanh của mình theo xu hướng của môi trường
mới, vẫn kiểu kinh doanh lạc hậu, tự phát chắc chắn sẽ bị đào thải và thua đối thủ
quốc tế trên chính sân nhà của mình như một số doanh nghiệp Việt Nam đã bị thâu
tóm trong thời gian qua. Tuy nhiên, vẫn có rất nhiều doanh nghiệp đã thành công,
không ngừng mở rộng thị trường, nâng cao năng lực cạnh tranh cũng như vị thế của
doanh nghiệp. Điều này là nhờ doanh nghiệp đã có chiến lược kinh doanh đúng đắn.
Công ty TNHH Một Thành viên An Phú trong quá trình hình thành và phát
triển mặc dù gặp rất nhiều khó khăn nhưng cũng đã đạt được những thành công nhất
định trong thời gian qua. Tuy nhiên, trong mơi trường tồn cầu hóa, để đạt được
những thành tựu lớn hơn, duy trì sự phát triển liên tục, vượt qua các đối thủ hiện
hữu cũng như tiềm ẩn, thì cơng ty phải xác định mục tiêu và định hướng phát triển
lâu dài, được cụ thể hóa bằng các chiến lược kinh doanh cho từng giai đoạn (ngắn
hạn, trung hạn và dài hạn) nhằm phát huy các điểm mạnh, khắc phục những điểm
yếu, tận dụng thành công các cơ hội do thị trường đem lại để công ty phát triển ổn
định và bền vững. Đây cũng là lý do tôi chọn đề tài “Chiến lược phát triển của
Công ty TNHH Một Thành viên An Phú đến năm 2020” làm nội dung nghiên cứu
trong luận văn thạc sĩ của mình.
2.
Mục tiêu nghiên cứu:
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
123doc
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
2
Chiến lược phát triển cho Công ty An Phú đến năm 2020 là mục tiêu nghiên
cứu của luận văn, thể hiện qua ba mục tiêu cụ thể sau:
Xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty An Phú đến năm 2020 trên cơ sở
nghiên cứu môi trường và phân tích nội bộ của cơng ty.
Lựa chọn ra những chiến lược phù hợp cho công ty trong giai đoạn từ nay đến
năm 2020.
Đề xuất các giải pháp cơ bản phát triển để thực hiện thành công những chiến
lược đã lựa chọn.
3.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu hoạt động kinh doanh của Công ty An
Phú; Các công ty và các cá nhân kinh doanh trong cùng lĩnh vực; kết quả khảo sát
thông qua đánh giá của các chuyên gia trong công ty; và kết quả khảo sát các khách
hàng thuê biệt thự và căn hộ của công ty.
Phạm vi nghiên cứu: Trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh.
4.
Phương pháp nghiên cứu:
Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu của luận văn, tác giả chủ yếu sử dụng
các phương pháp phân tích tổng hợp, thống kê lịch sử, phương pháp thống kê toán,
so sánh, phương pháp chuyên gia, phương pháp dự báo theo xu thế.
5.
Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu:
Ý nghĩa khoa học: Hoạch định chiến lược là một phương pháp khoa học hữu
dụng để các doanh nghiệp ứng dụng hiệu quả các nguồn lực của mình và đồng thời
xác định đúng mục tiêu. Hiện nay, còn rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam chưa tiến
hành hoạch định chiến lược phát triển một cách khoa học. Do đó, luận văn này sẽ
trình bày các phương pháp và cơng cụ phân tích doanh nghiệp như ma trận SWOT,
ma trận IFE, ma trận EFE, ma trận hình ảnh các đối thủ cạnh tranh, ma trận QSPM,
phần mềm SPSS… để áp dụng phân tích cho Cơng ty An Phú. Từ đó, đưa ra các giải
pháp phát triển Công ty An Phú đến năm 2020.
Ý nghĩa thực tiễn: Qua phân tích tình hình và thực trạng phát triển Công ty An
Phú, luận văn đã đề xuất một số giải pháp phát triển công ty từ nay đến năm 2020 với
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
123doc
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
3
các dữ liệu chính xác, đầy đủ. Các giải pháp chiến lược đề ra đã nhấn mạnh đến yếu tố
nâng cao chất lượng dịch vụ, đào tạo nguồn nhân lực, cơ cấu tổ chức lại bộ máy, … đó
là xu thế tất yếu của các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ phục vụ
khách hàng. Kết quả nghiên cứu có thể dùng cho các nhà hoạch định chính sách phát
triển của Cơng ty An Phú trong giai đoạn từ nay đến năm 2020. Do vậy, việc xây dựng
chiến lược phát triển cho Công ty An Phú là hết sức có ý nghĩa và cấp bách.
6.
Kết cấu của luận văn:
Luận văn ngoài phần mở đầu, phần kết luận, mục lục, phụ lục và tài liệu tham
khảo, thì cịn gồm có 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh.
Chương 2: Thực trạng hoạt động của Công ty TNHH Một Thành viên An
Phú trong thời gian qua.
Chương 3: Chiến lược phát triển của Công ty TNHH Một Thành viên An
Phú đến năm 2020.
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
123doc
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
4
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược
1.1.1 Khái niệm về chiến lược.
Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các
kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể làm
được, cái gì đối phương khơng thể làm được. Từ đó thuật ngữ chiến lược kinh
doanh ra đời. Tuy nhiên, do cách tiếp cận khác nhau nên tồn tại nhiều khái niệm về
phạm trù này
Theo Alfred Chandler: “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn
của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ
nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Theo William J’. Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,
tính tồn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của
tổ chức sẽ được thực hiện”.
Theo Michael E. Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh
tranh vững chắc để phòng thủ”.
Theo Fred R. David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu
dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa
hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu,
thanh lý và liên doanh ”.
Theo Rudolf Gruning và Richard Kuhn: ”Chiến lược là dài hạn, định hướng
quản lý nhằm đảm bảo hoàn thành lâu dài các mục tiêu, mục đích chủ yếu của cơng
ty”.
Dù tiếp cận dưới góc độ nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là
phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong khu vực hoạt động và khả
năng khai thác. Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng
theo ba ý nghĩa phổ biến nhất đó là:
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
123doc
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
5
-
Xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp.
-
Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
-
Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bố nguồn tài
nguyên để thực hiện mục tiêu đó.
1.1.2 Các chiến lược đặc thù.
Theo quan điểm của Fred R. David (2006) thì có 14 loại chiến lược đặc thù
được chia làm 4 nhóm chiến lược sau:
¾
Nhóm chiến lược kết hợp theo chiều dọc:
-
Chiến lược kết hợp về phía trước: Tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát
đối với các nhà phân phối bán lẻ.
-
Chiến lược kết hợp về phía sau: Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền
kiểm sốt đối với các nhà cung cấp của công ty.
-
Chiến lược theo chiều ngang: Tìm ra quyền sở hữu hoặc sự kiểm sốt
đối với các đối thủ cạnh tranh.
¾
Nhóm chiến lược chun sâu:
-
Chiến lược thâm nhập thị trường: Tìm kiếm thị phần tăng lên cho các
sản phẩm hiện tại và các dịch vụ trong các thị trường hiện có qua những
tiếp thị nhiều hơn.
-
Chiến lược phát triển thị trường: Đưa các sản phẩm và dịch vụ hiện có
vào các khu mới.
-
Chiến lược phát triển sản phẩm: Tăng doanh số bằng việc cải tiến
hoặc sửa đổi các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có.
¾
Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động trong thực tiễn:
-
Chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Thêm vào các sản phẩm
hoặc dịch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau.
-
Chiến lược đa dạng hóa hoạt động kiểu kết khối (hỗn hợp): Thêm vào
những sản phẩm hoặc dịch vụ mới khơng có sự liên hệ.
-
Chiến lược đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: Thêm vào những
sản phẩm hoặc dịch vụ liên hệ theo khách hàng hiện có.
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
123doc
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
6
¾
Nhóm chiến lược khác trong thực tiễn:
-
Chiến lược liên doanh: Hai hay nhiều hơn các công ty đỡ đầu hình
thành một cơng ty độc lập vì những mục đích hợp tác.
-
Chiến lược thu hẹp hoạt động: Cũng cố lại thơng qua cắt giảm chi phí
và tài sản có để cứu vãn doanh thu và lợi nhuận đang sụt giảm.
-
Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động: Bán đi một chi nhánh hoặc một phần
công ty.
-
Chiến lược thanh lý: Bán đi tất cả các tài sản của công ty từng phần
với giá trị thực của chúng.
-
Chiến lược tổng hợp: Theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc.
1.1.3 Khái niệm quản trị chiến lược.
Cho đến hiện nay, có rất nhiều quan điểm khác nhau về quản trị chiến lược,
nhưng đều dựa trên cơ sở ba cách tiếp cận sau:
- Khía cạnh mơi trường: “Quản trị chiến lược là q trình quyết định nhằm liên kết
khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài”.
Đặc điểm của cách tiếp cận này là làm cho công ty định hướng theo môi trường,
khai thác các cơ hội và né tránh rủi ro.
- Khía cạnh mục tiêu và các giải pháp: “Quản trị chiến lược là một bộ những quyết
định và những hành động quản trị ấn định thành tích dài hạn của một cơng ty” cách
tiếp cận này cho phép các nhà quản trị xác định chính xác hơn các mục tiêu của tổ
chức, do đó nền tảng của quản trị đồng thời cũng cho phép quản trị sử dụng hiệu
quả hơn các nguồn lực của tổ chức.
- Khía cạnh các hành động: “Quản trị chiến lược là tiến hành sự xem xét môi
trường hiện tại và tương lai tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực
thi những quyết định và kiểm soát việc thực hiện quyết định nhằm đạt mục tiêu
trong môi trường hiện tại và tương lai “.
Từ các quan điểm trên, có thể nhận thấy “Quản trị chiến lược là q trình
nghiên cứu các mơi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của
tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
123doc
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
7
mục tiêu đó trong mơi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho
doanh nghiệp”.
1.2 Mơ hình quản trị chiến lược tồn diện của Fred R. David.
Theo Fred R. David (2006), quá trình quản trị chiến lược có thể được khái
qt hóa qua mơ hình quản trị chiến lược tồn diện (hình 1.1). Mơ hình cho thấy
rằng quy trình gồm 10 bước và được chia thành ba giai đoạn: Giai đoạn hình thành
chiến lược; giai đoạn thực thi chiến lược; giai đoạn đánh giá chiến lược.
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
123doc
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
8
Thơng tin phản hồi
Thực hiện
việc kiểm sốt
bên ngồi để
xác định các
cơ hội và đe
dọa
Xác định
nhiệm vụ,
mục tiêu
và chiến
lược hiện
tại
Thiết
lập
mục
tiêu
dài
hạn
Thiết lập
những mục
tiêu hàng năm
Xét lại mục
tiêu kinh
doanh
Thực hiện
kiểm soát nội
bộ để nhận
diện những
điểm mạnh
yếu.
Phân
phối các
nguồn
lực tài
nguyên
Đo lường
và đánh
giá thành
tích
Đề ra các
chính sách
Lựa chọn các
chiến lược để
theo đuổi
Thơng tin phản hồi
Hình thành
chiến lược
Thực thi
chiến lược
Đánh giá
chiến lược
Hình 1.1: Mơ hình quản trị chiến lược toàn diện
Nguồn: Fred R. David (2006), Khái luận quản trị chiến lược
Giai đoạn hình thành chiến lược kinh doanh:
Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập sứ mạng kinh doanh, thực hiện
điều tra nghiên cứu để xác định các mặt mạnh và mặt yếu bên trong và các cơ hội
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
123doc
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
9
nguy cơ bên ngoài, đề ra mục tiêu dài hạn xây dựng và lựa chọn những chiến lược
thay thế.
Giai đoạn thực hiện chiến lược kinh doanh:
Là giai đoạn triển khai mục tiêu chiến lược vào hoạt động của doanh nghiệp.
Đây là quá trình quan trọng và phức tạp nhất, địi hỏi nhà quản trị phải có kinh
nghiệm, bản lĩnh.
Giai đoạn đánh giá kiểm tra chiến lược kinh doanh:
Là q trình đánh giá, kiểm sốt kết quả của giai đoạn thực hiện chiến lược
từ đó tìm kiếm giải pháp để vận dụng, thích nghi và thơng qua đó điều chỉnh chiến
lược cho phù hợp.
1.3 Vai trò của quản trị chiến lược đối với việc phát triển doanh nghiệp doanh
nghiệp.
Quản trị chiến lược đóng một vai trị rất quan trọng, nó giúp doanh nghiệp nhận
biết được mục đích và hướng đi của mình. Đồng thời giúp cho nhà quản trị xác định
rõ được doanh nghiệp của mình đi theo hướng nào và thời điểm nào là thích hợp
nhất để đạt tới vị trí nhất định. Nó cũng giúp cho nhà quản trị các cấp và đội ngũ
nhân viên trong doanh nghiệp biết rõ được vấn đề gì cần thực hiện để đạt được
thành công.
Chiến lược kinh doanh buộc các nhà quản lý phải phân tích và dự báo các điều
kiện trong mơi trường tương lai, nhờ đó có khả nắm bắt, tận dụng tốt những cơ hội
và tránh được hoặc giảm thiểu được những rủi ro trong hoạt động của doanh nghiệp.
Có chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định đề ra với
điều kiện môi trường kinh doanh. Giúp cho doanh nghiệp có điều kiện chuẩn bị tốt
hơn và có các quyết định chủ động để đối phó với những thay đổi trong mơi trường
và làm chủ được diễn biến tình hình.
Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị sử dụng một cách có hiệu quả các
nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ chúng một cách hợp lý.
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
123doc
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
10
Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị đạt đến mục tiêu chung của doanh
nghiệp một cách tốt nhất trên cơ sở phối hợp hiệu quả các chức năng trong doanh
nghiệp.
1.4 Cơ sở để hoạch định chiến lược.
1.4.1 Phân tích mơi trường bên ngồi.
Mơi trường bên ngồi bao gồm: Môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
1.4.1.1 Môi trường vĩ mô:
Doanh nghiệp cần quan tâm đến các yếu tố: Mơi trường kinh tế; chính trị và
pháp luật; tự nhiên, xã hội, công nghệ.
Yếu tố kinh tế: Sự tác động của yếu tố này có ảnh hưởng rất lớn đến doanh
nghiệp. Diễn biến của môi trường kinh tế vĩ mô bao giờ cũng đem lại những cơ hội
và đe dọa cho mỗi một doanh nghiệp. Những yếu tố cơ bản được quan tâm nhất đó
là: Xu hướng tổng sản phẩm quốc nội (GDP), tình hình đầu tư trong và ngoài nước,
chuyển dịch cơ cấu kinh tố của địa phương và cả nước, lãi suất và xu hướng lãi suất,
tỷ lệ lạm phát, .v.v.
Yếu tố chính trị, pháp luật: Bao gồm tất cả các hệ thống chính trị, quan điểm,
đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước. Cần nắm vững và rõ ràng những xu
hướng chính trị và ngoại giao của Nhà nước, các tình hình diễn biến trong và ngồi
nước. Những nhân tố này có ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp.
Môi trường tự nhiên: Doanh nghiệp muốn phát triển kinh doanh lâu dài, ổn
định thì cần phải nắm rõ và nhận ra những tác động của môi trường tự nhiên vào
quyết định kinh doanh của mình. Những ảnh hưởng tự nhiên gồm có: Vị trí địa lý,
khí hậu, nhân khẩu, .v.v.
Mơi trường xã hội: Bao gồm những yếu tố liên quan đến chất lượng đời sống
văn hóa, tinh thần, vật chất của người dân, trình độ học vấn, nhận thức .v.v. Doanh
nghiệp cần chú ý đến những yếu tố này khi hoạch định chiến lược kinh doanh vì nó
có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp.
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
123doc
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
11
Môi trường công nghệ: Ứng dụng khoa học công nghệ vào cuộc sống đã mang
lại những cơ hội cũng như cả nguy cơ cho doanh nghiệp trong quá trình quản lý
doanh nghiệp. Vấn đề là doanh nghiệp tranh thủ được cơ hội, tránh hoặc giảm thiểu
được nguy cơ là sẽ có cơ hội thành cơng cao hơn các doanh nghiệp khác.
1.4.1.2 Mơi trường vi mơ:
Phân tích mơi trường vi mơ chính là việc xem xét các yếu tố trong ngành và
các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, có quyết định đến tính chất và mức độ
cạnh tranh trong ngành.
Michael Porter (1998), đưa ra mơ hình 5 tác lực tạo thành bối cảnh cạnh
tranh trong ngành (Xem hình 1.2).
Đối thủ tiềm ẩn
Đe dọa của các đối thủ chưa
xuất hiện
Cạnh tranh nội bộ ngành
Nhà
cung
cấp
Quyền lực đàm
phán
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp
đang có mặt trên thị trường
Quyền lực đàm
phán
Khách hàng
Nhà phân
phối
Thách thức của sản phẩm
Dịch vụ thay thế
Sản phẩm thay thế
Hình 1.2: Mơ hình 5 lực cạnh tranh của Michael E.Porter
a. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn bao gồm các công ty mới tham gia vào ngành, khi
tham gia vào ngành sẽ làm giảm thị phần, lợi nhuận của doanh nghiệp. Do đó, vấn
đề bảo vệ vị trí cạnh của doanh nghiệp là hết sức quan trọng, doanh nghiệp phải
tăng rào cản hợp pháp nhập ngành bằng các biện pháp như: đa dạng hóa sản phẩm,
lợi thế theo quy mô hoặc muốn gia nhập ngành địi hỏi phải có chi phí đầu tư ban
đầu lớn.
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
123doc
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
12
b. Đối thủ cạnh tranh hiện tại:
Trong một ngành kinh doanh luôn tồn tại nhiều doanh doanh nghiệp cùng
kinh doanh một sản phẩm, do đó áp lực cạnh tranh từ những doanh nghiệp cùng
ngành là điều kiện tất yếu của mỗi doanh nghiệp. Để tồn tại và phát triển được thì
doanh nghiệp phải tạo cho mình được lợi thế cạnh tranh so với các doanh nghiệp
khác.
c. Người mua (khách hàng):
Khách hàng là người mua sản phẩm của doanh nghiệp, do đó họ ln địi hỏi
doanh nghiệp phải cung cấp những sản phẩm có chất lượng tốt nhất, giá rẻ nhất và
đi kèm với dịch vụ hoàn hảo. Điều này đặt doanh nghiệp phải tăng chi phi hoạt
động và tạo nguy cơ về giá cạnh tranh.
d. Người cung cấp:
Nhà cung cấp là người cung cấp các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp. Nhà
cung cấp có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách tăng giá hoặc giảm chất
lượng sản phẩm, dịch vụ cung cấp. Để tránh được áp lực từ phía nhà cung cấp,
doanh nghiệp cần phải xây dựng đối mối quan hệ đơi bên cùng có lợi hoặc dự trữ
được các nguồn cung cấp đa dạng khác nhau.
e. Sản phẩm thay thế:
Sản phẩm thay thế là sản phẩm của những đối thủ cạnh tranh trong cùng
ngành hoặc các ngành hoạt động kinh doanh cùng có chức năng đáp ứng nhu cầu
tiêu dùng giống nhau của khách hàng. Doanh nghiệp cần phải xem xét, tính tốn kỹ
càng khuynh hướng giá cả và dự báo các sản phẩm thay thế trong ngắn hạn và dài
hạn để hạn chế sức ép từ nguy cơ này.
1.4.2 Phân tích mơi trường nội bộ của doanh nghiệp.
Phân tích mơi trường nội bộ của doanh nghiệp là giúp doanh nghiệp xác định
được điểm yếu, điểm mạnh của mình so với đối thủ cạnh tranh. Từ đó, nhà quản trị
doanh nghiệp sẽ có những chiến lược để khai thác được tối đa điểm mạnh và hạn
chế mức thấp nhất điểm yếu. Yếu tố nội bộ gồm có: Nguồn nhân lực, tài chính,
Marketing, R&D, hoạt động quản trị và hệ thống thông tin.
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
123doc
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
13
1.4.2.1 Nguồn nhân lực:
Trong điều kiện kinh doanh hiện nay, nguồn nhân lực của doanh nghiệp có
một vai trị rất quan trọng trong q trình thực thi chiến lược và quyết định đến sự
thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp khơng có được nguồn
nhân lực chất lượng cao, có đủ năng lực thì dù có chiến lược tốt thì cũng rất khó đạt
thành cơng. Chức năng chủ yếu là tuyển dụng, huấn luyện, đãi ngộ, đánh giá,
khuyến khích động viên, .v.v.
1.4.2.2 Tài chính – Kế tốn:
Phân tích tình hình tài chính giúp xác định những điểm mạnh và điểm yếu
của doanh nghiệp, từ đó sẽ hình thành nên các chiến lược có hiệu quả. Các chỉ tiêu
tài chính được dùng để phân tích đó là: Khả năng thanh toán, cơ cấu tài sản, cơ cấu
vốn, tỷ suất lợi nhuận, .v.v.
1.4.2.3 Marketing:
Nghiên cứu Marketing nhằm nhận diện cơ hội thị trường, phân tích thị
trường, lựa chọn và định vị thị trường mục tiêu, đồng thời phân tích khách hàng và
các yếu tố liên quan để hình thành chiến lược marketing, định hướng khách hàng,
.v.v. Nội dung cơ bản của marketing là nghiên cứu và phân tích sản phẩm, giá cả,
phân phối, hoạt động quảng cáo, chiêu thị.
1.4.2.4 Hoạt động R&D:
Phân tích hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, nâng cao chất
lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất giúp doanh nghiệp tạo lợi thế cạnh tranh
trên thị trường so với đối thủ cạnh tranh.
1.4.2.5 Hoạt động quản trị:
Tập trung vào phân tích bốn chức năng cơ bản: Hoạch định, tổ chức, lãnh
đạo và kiểm sốt.
1.4.2.6 Hệ thống thơng tin:
Thơng tin đóng một vai trò rất quan trọng trong hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp, nó cung cấp cơ sở cho tất cả quyết định của nhà quản trị doanh
nghiệp, là nền tảng của tổ chức. Thông tin bên trong và bên ngoài giúp cho nhà
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
123doc
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
14
quản trị nắm được các diễn biến thay đổi của môi trường xung quanh, giúp nhận ra
mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ thực hiện, đánh giá và kiểm sốt chất lượng.
1.5 Các cơng cụ để hoạch định và lựa chọn chiến lược cho doanh nghiệp.
1.5.1 Các công cụ để xây dựng chiến lược kinh doanh.
1.5.1.1 Ma trận đánh giá yếu tố nội bộ (IFE):
Ma trận đánh giá yếu tố nội bộ (IFE) là công cụ được sử dụng để tóm tắt và
đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức
năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ
phận này.
Theo Fred R. David có thể được phát triển theo năm bước:
Bước 1: Liệt kê các yếu tố thành cơng then chốt như đã được xác định trong qui
trình kiểm soát nội bộ. Sử dụng tất cả từ 10 đến 20 yếu tố bên trong, bao gồm cả
những điểm mạnh và điểm yếu.
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng)
tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu
tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công
của công ty trong ngành. Không kể yếu tố chủ yếu đó là điểm mạnh hay điểm yếu
bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt
động của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất. Tổng cộng của tất cả các
mức độ quan trọng này phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố đó có đại diện cho
điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm
mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4)
không. Như vậy phân loại này dựa trên cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở
bước 2 dựa trên cơ sở ngành.
Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác
định số điểm quan trọng cho mỗi biến số.
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
123doc
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
15
Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm
quan trọng tổng cộng của tổ chức.
Bất kể ma rận IFE có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng có thể
được phân loại thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5.
Số điểm quan trọng tổng công thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ và số
điểm cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ.
1.5.1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE):
Ma trận EFE cho phép tóm tắt đánh giá các thơng tin kinh tế, nhân khẩu, địa
lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh.
Cũng theo Fred R. David, việc phát triển EFE gồm năm bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trị quyết định đối với sự thành công
như đã nhận diện trong q trình kiểm tra các yếu tố bên ngồi; bao gồm tổng số từ
10 đến 20 yếu tố bao gồm cả những vận hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty
và ngành kinh doanh của công ty.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu
tố đó đối với sự thành cơng trong ngành kinh doanh của cơng ty. Các cơ hội thường
có mức phân loại cao hơn mối đe dọa, tuy vậy mối đe dọa cũng có thể nhận được
mức phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe dọa. Mức phân
loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành
công với những nhà cạnh tranh không thành công hoặc bằng cách thảo luận về yếu
tố này và đạt được sự nhất trí của nhóm. Tổng số các mức phân loại được ấn định
cho các nhân tố này phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho
thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này,
trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình
và 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở công ty. Như
vậy sự phân loại này dựa trên công ty, trong khi đó mức phân loại ở bước 2 dựa
theo ngành.
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
123doc
