Tiểu luận quản trị chiến lược chiến lược kinh doanh ngân hàng seabank đến 2020

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Viện Đào Tạo Sau Đại Học


Tiểu luận Quản Trị Chiến Lược

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
NGÂN HÀNG SEABANK
ĐẾN 2020
SVTH:

Nhóm 3

Lớp:

QT.Dem2 _ CH22

GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh

TP.HCM, tháng 09 năm 2013


Tiểu luận Quản Trị Chiến Lược

Nhóm 3

GV: TS. Hồng Lâm Tịnh

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU .............................................................................................................................. 5
CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG S EABANK ............................................... 6

1. Khái quát ngân hàng Seabank............................................................................................5
1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ....................................................................................5
1.2. Sứ mạng, tầm nhìn và phương châm hoạt động ..........................................................5
1.3. Cơ cấu tổ chức .................................................................................................................7
2. Tổng quan về hoạt động kinh doanh seabank 2012 ........................................................8
2.1. Về hoạt động tín dụng .....................................................................................................8
2.2. Hoạt động đầu tư tài chính, kinh doanh vàng và tiền tệ.............................................8
2.3. Hoạt động thanh toán quốc tế........................................................................................8
2.4. Hoạt động kinh doanh thẻ ..............................................................................................9
3. Sản phẩm..............................................................................................................................9
3.1. Dùng cho khách hàng cá nhân.......................................................................................9
3.2. Dùng cho khách hàng doanh nghiệp...........................................................................10
CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH, HỒN CẢNH NỘI BỘ
VÀ MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC............................................................................................. 11
1. Phân tích mơi trường kinh doanh - các yếu tố môi trường vĩ mô ...............................11
1.1. Yếu tố kinh tế - xã hội....................................................................................................11
1.2. Yếu tố chính trị - pháp luật...........................................................................................11
1.3. Môi trường Quốc tế .......................................................................................................11
1.4. Yếu tố Cơng nghệ...........................................................................................................12
1.5. Yếu tố tự nhiên ...............................................................................................................13
2. Phân tích mơi trường kinh doanh - các yếu tố môi trường vi mô ...............................14
2.1. Các đối thủ tiềm ẩn .......................................................................................................14
2.2. Khách hàng.....................................................................................................................15
2.3. Các đối thủ cạnh tranh trong ngành ...........................................................................16
2.4. Đối tác chiến lược .........................................................................................................18
2.5. Sản phẩm thay thế..........................................................................................................18
3. Phân tích hồn cảnh nội bộ ..............................................................................................19
Trang 1

Tiểu luận Quản Trị Chiến Lược

Nhóm 3

GV: TS. Hồng Lâm Tịnh

3.1. Nguồn nhân lực..............................................................................................................19
3.2. Marketing........................................................................................................................20
3.3. Tài chính .........................................................................................................................21
3.4. Văn hóa tổ chức và cơ chế điều hành .........................................................................22
4. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE, các yếu tố bên trong IFE, và
phân tích SWOT .......................................................................................................................22
4.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE .............................................................22
4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE...............................................................23
4.3. Phân tích SWOT.............................................................................................................24
5. Sứ mệnh, mục tiêu chiến lược, tầm nhìn đến 2020.......................................................26
5.1. Sứ mệnh...........................................................................................................................26
5.2. Tầm nhìn .........................................................................................................................26
5.3. Phương châm hoạt động...............................................................................................26
5.4. Mục tiêu chiến lược.......................................................................................................26
CHƯƠNG 3 CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG SEABANK GIAI
ĐOẠN 2013-2020....................................................................................................................... 29
1. Đặc điểm ngành .................................................................................................................29
1.1. Tốc độ tăng trưởng ngành ............................................................................................29
1.2. Cường độ cạnh tranh của ngành ngân hàng..............................................................30
1.3. Dự báo ngành Ngân Hàng trong năm 2013...............................................................31
1.4. Giải pháp tái cáo cấu các tổ chức tín dụng đến 2015 ..............................................31
2. Danh mục đầu tư của Seabank.........................................................................................32
3. Lựa chọn chiến lược cấp công ty.....................................................................................33
3.1. Lợi thế sẵn có .................................................................................................................33

3.2. Chiến lược tăng trưởng tập trung................................................................................34
CHƯƠNG 4 CÁC CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ CƠ SỞ VÀ CHIẾN LƯỢC CHỨC
NĂNG........................................................................................................................................... 36
1. Chiến lược cấp đơn vị cơ sở SBU cho “Thanh toán quốc tế” .....................................36
1.1. Phân tích SWOT cho Thanh tốn quốc tế” ................................................................38
1.2. Chiến lược SBU cho “Thanh toán quốc tế”...............................................................38
1.3. Chiến lược chức năng cho “Thanh toán quốc tế” ....................................................39
Trang 2


Tiểu luận Quản Trị Chiến Lược

Nhóm 3

GV: TS. Hồng Lâm Tịnh

2. Chiến lược cấp đơn vị cơ sở SBU cho “Tín dụng cá nhân”.........................................40
2.1. Phân tích SWOT cho “Tín dụng cá nhân”.................................................................40
2.2. Chiến lược SBU cho “Tín dụng cá nhân”..................................................................41
2.3. Chiến lược chức năng cho “Tín dụng cá nhân”........................................................42
3. Chiến lược cấp đơn vị cơ sở SBU cho “Tiết kiệm cá nhân”........................................42
3.1. Phân tích SWOT cho “Tiết kiệm cá nhân” ................................................................42
3.2. Chiến lược SBU cho “Tiết kiệm cá nhân” .................................................................44
3.3. Chiến lược chức năng cho “Tiết kiệm cá nhân”.......................................................44
CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN......................................................................................................... 48
1. Tổng hợp các chiến lược của ngân hàng SEABANK...................................................47
2. Kế hoạch thực hiện đến 2020 ..........................................................................................48
3. Dự báo doanh thu, chi phí, lợi nhuận..............................................................................49
4. Kết luận chung ...................................................................................................................50

Trang 3


Tiểu luận Quản Trị Chiến Lược

Nhóm 3

GV: TS. Hồng Lâm Tịnh

LỜI MỞ ĐẦU

Trong nền kinh tế thị trường theo xu thế hội nhập, việc sản xuất kinh doanh sản
phẩm dịch vụ khơng hồn tồn do doanh nghiệp quyết định, mà do thị trường quyết định.
Trong đó thị truờng quốc tế, thị truờng khu vực chi phối thị trường trong nước.
Song thị trường thế giới thường xuyên biến đổi bởi sự thay đổi của các nhóm yếu tố
như: Mơi trường kinh tế, tài chính - tiền tệ, chính trị, xã hội, văn hóa. Vì lẽ đó, nếu doanh
nghiệp khơng dự báo chính xác sự diễn biến của các yếu tố mơi truờng quốc tế và khu
vực hệ quả là rủi ro trong kinh doanh. Để tránh rủi ro doanh nghiệp buộc phải xây dựng
chiến lược.
Quản trị chiến lược trở thành cấp thiết đối với các tổ chức, chỉ có chiến lược thì mới
có khả năng tránh được rủi ro kinh doanh trong tồn cầu hóa kinh tế. Do đó, đề tài được
thực hiện nhằn phân tích, đánh giá và điều chỉnh chiến lược hiện tại nhằm cải tiến, hoàn
thiện giúp SeABank vượt qua được những thách thức, đồng thời có thể tồn tại và phát
triển bền vững trong môi trường cạnh tranh gay gắt hiện nay.

Trang 4


Tiểu luận Quản Trị Chiến Lược

Nhóm 3

GV: TS. Hồng Lâm Tịnh

CHƯƠNG 1

GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG SEABANK
1. Khái quát ngân hàng Seabank
1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Southeast Asia Commercial Joint Stock Bank (SeABank ) là tên gọi quốc tế của NH
Thương mại cổ phần Đông Nam Á được thành lập vào năm 1994. Hội sở chính đặt tại 25
Trần Hưng Đạo, Hoàn Kiếm, Hà Nội.
SeABank là một trong những ngân hàng TMCP thành lập sớm nhất và hiện tại là một
trong 10 ngân hàng TMCP lớn nhất Việt Nam. SeABank có vốn điều lệ 5.335 tỷ đồng với
đối tác chiến lược nước ngoài Société Générale và hai đối tác chiến lược trong nước là
VMS - Mobifone và Petro Vietnam Gas (PVGas). Năm 2011, SeABank là một trong 08
ngân hàng TMCP có vốn điều lệ lớn nhất, được xếp hạng 195/500 doanh nghiệp lớn nhất
Việt Nam, 45/500 doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam và 45/1.000 doanh nghiệp
nộp thuế thu nhập lớn nhất Việt Nam giai đoạn 2008 - 2012.
Tập trung vào mọi đối tượng khách hàng từ cá nhân, các hộ kinh doanh cá thể,
doanh nghiệp vừa và nhỏ và vẫn đảm bảo mọi nhu cầu vể sản phẩm, dịch vụ cho các
doanh nghiệp lớn, SeABank kiên trì với mục tiêu trở thành ngân hàng bán lẻ tiêu biểu tại
Việt Nam. Các sản phẩm dịch vụ của SeABank được thiết kế đa dạng bao gồm các loại
hình tiết kiệm, tín dụng, thanh tốn thẻ, dịch vụ ngân hàng điện tử và nhiều dịch vụ khác
nữa.
1.2. Sứ mạng, tầm nhìn và phương châm hoạt động
1.2.1. Sứ mạng
SeABank đặt mục tiêu trở thành Ngân hàng bán lẻ tiêu biểu tại Việt Nam, cung cấp
đầy đủ và đa dạng các sản phẩm và dịch vụ tài chính cho khách hàng cá nhân, hộ kinh
doanh cá thể, doanh nghiệp nhỏ và vừa và doanh nghiệp lớn, tối ưu hóa lợi ích cho từng

đối tượng khách hàng và cổ đông, đảm bảo phát triển bền vững, đóng góp tích cực vào sự
phát triển chung của nền kinh tế và xã hội.
Trang 5


Tiểu luận Quản Trị Chiến Lược

Nhóm 3

GV: TS. Hồng Lâm Tịnh

1.2.2. Tầm nhìn
Phát triển mạnh hệ thống theo cấu trúc của một NH bán lẻ, từng bước tạo lập mơ
hình của một NH đầu tư chuyên doanh và phát triển đầy đủ theo mơ hình của một tập
đồn NH – tài chính đa năng, hiện đại, có giá trị nổi bật về chất lượng sản phẩm dịch vụ
và uy tín thương hiệu
1.2.3. Phương châm hoạt động
Phát triển toàn diện, an tồn, hiệu quả và bền vững đóng góp vào sự phồn thịnh của
nền kinh tế và xã hội đất nước.
1.2.4. Chiến lược phát triển
Xây dựng và phát triển SeABank trở thành ngân hàng bán lẻ tiêu biểu tại Việt Nam
là chiến lược phát triển cốt lõi của SeABank thời gian tới. Trong chiến lược phát triển
ngân hàng bán lẻ, SeABank sẽ tập trung đặc biệt vào khách hàng cá nhân và đồng thời
phát triển mảng khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng như doanh nghiệp lớn. Các
sản phẩm dịch vụ của SeABank được thiết kế đa dạng phù hợp với nhu cầu và năng lực
tài chính của từng đối tượng và phân khúc khách hàng.

Trang 6

Tiểu luận Quản Trị Chiến Lược

Nhóm 3

1.3. Cơ cấu tổ chức
Sơ đồ 1.1: Cơ cấu tổ chức của SeABank

Trang 7

GV: TS. Hoàng Lâm Tịnh


Tiểu luận Quản Trị Chiến Lược

Nhóm 3

GV: TS. Hồng Lâm Tịnh

2. Tổng quan về hoạt động kinh doanh seabank 2012
Kết thúc năm tài chính 2012 SeABank tiếp tục giữ vững mức tăng trưởng ổn định và
đạt 69 tỷ đồng lợi nhuận trước thuế. Các chỉ tiêu tài chính khác cũng đều có tốc độ tăng
trưởng ổn định: tổng tài sản đạt 75.067tỷ đồng (đạt 100% so kế hoạch), tổng huy độngvốn
đạt 62.817 tỷ đồng.
2.1. Về hoạt động tín dụng
SeABank tiếp tục giữ tốc độ tăng trưởng tín dụng cao, đặc biệt chú trọng đảm bảo
chất lượng các khoản cho vay. Tổng dư nợ cho vay ước tính đến 31/12/2012 đạt khoảng
16.694 tỷ đồng.
Về cơ cấu dư nợ phân theo thành phần kinh tế, các DN ngoài quốc doanh chiếm tỷ
trọng lớn, gần 41% tổng dư nợ, kế đó là cá nhân và các công ty quốc doanh. Nếu phân
theo thời hạn vay thì vay ngắn hạn vẫn chiếm tỷ trọng lớn, khoảng 76% tổng dư nợ.Về

loại tiền thì vay bằng tiền đồng chiếm hơn 56%, theo sau là vay ngoại tệ với 36% và cuối
cùng là vay vàng với tỷ trọng 8% (do năm 2008 là năm giá vàng biến động khá lớn).
2.2. Hoạt động đầu tư tài chính, kinh doanh vàng và tiền tệ
Hoạt động kinh doanh tài chính và kinh doanh tiền tệ - vàng được xác định là các
mảng nghiệp vụ lớn và quan trọng tại SeABank, là trợ lực thúc đẩy các nghiệp vụ khác
như xuất khẩu, nhập khẩu, kiều hối, tín dụng,… đã tăng trưởng với tốc độ khá nhanh, liên
tục và bền vững. Việc tận dụng thế mạnh vốn, về mặt kinh doanh ngoại tệ, ngoài việc
thực hiện các nghiệp vụ truyền thống trên thị trường Việt Nam như giao bán ngay (Spot),
mua bán kỳ hạn (Forward) và hoán đổi (Swap), xem xét nhu cầu thị trường SeABank đã
xây dựng và thực hiện quyền lựa chọn tiền tệ (Option) ngoại tệ với ngoại tệ và ngoại tệ
với đồng Việt Nam, quyền lựa chọn vàng.
2.3. Hoạt động thanh toán quốc tế
Hoạt động thanh toán quốc tế và bảo lãnh của SeABank đã có những bước phát triển
mạnh mẽ về qui mô lẫn chất lượng như: Dịch vụ bảo lãnh, dịch vụ nhờ thu xuất – nhập
khẩu, tín dụng thư xuất – nhập khẩu. Dịch vụ TTQT của SeABank luôn được khách hàng
đánh giá cao về chất lượng dịch vụ và uy tín, tỉ lệ điện chuẩn của SeABank đạt 95%. Với
Trang 8


Tiểu luận Quản Trị Chiến Lược

Nhóm 3

GV: TS. Hồng Lâm Tịnh

chất lượng dịch vụ như vậy, SeABank đã được Citibank trao tặng danh hiệu giải thưởng”
Thanh toán quốc tế xuất sắc nhất năm 2008” và trước đó là giải thưởng “ thanh toán quốc
tế xuất sắc nhất 2007” do HSBC và Wachovia trao tặng.
SeAbank đã kí hợp đồng với tổ chức chuyển tiền nhanh quốc tế Western Union, qua
đó khách hàng có thể chuyển tiền đến bất kì nơi nào trên thế giới với thủ tục nhanh chóng

thuận tiện. Đặc biệt SeABank đã được NHNN cho phép cung ứng các dịch vụ ngoại hối,
mở đầu cho bước phát triển mới về hoạt động chuyển tiền, thanh toán quốc tế.
2.4. Hoạt động kinh doanh thẻ
Tốc độ phát triển các sản phẩm dịch vụ thẻ còn thấp so với tiềm năng và tình hình
phát triển sản phẩm thẻ của các NHTM khác. Năm 2008, SeABank đã lắp đạt gần 30 máy
ATM trên toàn quốc và đã trở thành thành viên của liên minh lớn nhất thẻ Việt Nam là
Smartlink & Banknet VN, có nghĩa là thẻ SeAbank có thể giao dịch tại hàng ngàn máy
ATM, POS trên toàn quốc và SeABank đang từng bước triển khai phát triển các loại thẻ
quốc tế như: Master Card, American Express(Amex), Dinner Club, JCB,…
3. Sản phẩm
3.1. Dùng cho khách hàng cá nhân
Dịch vụ NH hàng ngày: NH trực tuyến (SeANet; SMS Banking, Chuyển tiền đi
trong nước; NH qua điện thoại 24/7 (SeACall); Thẻ ghi nợ nội địa; Mở tài khoản Nhận
tiền chuyển đến; Thẻ quốc tế SeABank MasterCard.
Tiết kiệm và Sinh lời: Tiết kiệm lãi suất bậc thang; Tiết kiệm rút gốc linh hoạt; Tiết
kiệm lĩnh lãi cuối kỳ; Tài khoản tiết kiệm thông minh – SeASave Smart; Tiết kiệm 36
tháng lãi suất thả nổi.
Cần vay vốn: Cho vay mua ôtô - SeACar; Cho vay mua, sửa chữa nhà ở SeAHome; Cho vay tiêu dùng – SeABuy; Cho vay cầm cố cổ phiếu niêm yết/ chưa niêm
yết; Cho vay cầm cố giấy tờ có giá; Cho vay ứng trước tiền bán chứng khoán; Cho vay
tiêu dùng có tài sản bảo đảm – SeAMore.
Chuyển tiền quốc tế: Dịch vụ Western Union; Chuyển tiền quốc tế (đến và đi).
Trang 9


Tiểu luận Quản Trị Chiến Lược

Nhóm 3

GV: TS. Hồng Lâm Tịnh

3.2. Dùng cho khách hàng doanh nghiệp
Dịch vụ NH hàng ngày: Trả lương qua tài khoản; Chuyển tiền đi trong nước; SMS
& Email banking; Tài khoản tiền gửi thanh toán; Chuyển tiền đến trong nước; NH qua
điện thoại SeACall; NH trực tuyến SeANet.
Tài trợ đầu tư: Cho vay đầu tư tài sản trung hạn; Cho vay đầu tư tài sản dài hạn;
Cho vay nhanh mua ô tô DN – SeACar Business.
Tài trợ ngắn hạn: Chiết khấu bộ chứng từ; Tài trợ LC nhập khẩu;Tài trợ LC xuất
khẩu (trước khi giao hàng); Sản phẩm bảo lãnh; Hạn mức tín dụng; Cho vay bổ sung vốn
lưu động theo món ngắn hạn.
Tiết kiệm và đầu tư: Hợp đồng tiền gửi; MGT 510 – Xây dựng chiến lược phát triển
Ngân hàng SeABank đến năm 2015.
Thanh toán quốc tế: Nhờ thu xuât khẩu; Chuyển tiền đi nước ngồi; Phát hành thư
tín dụng nhập khẩu; Nhờ thu nhập khẩu; Nhận chuyển tiền đến từ nước ngoài; Dịch vụ
thông báo, sửa đổi và xác nhận LC; Chuyển nhượng thư tín dụng.
Các dịch vụ khác: Chấp nhận thanh toán thẻ qua thiết bị EDC của SeABank.

Trang 10


Tiểu luận Quản Trị Chiến Lược

Nhóm 3

GV: TS. Hồng Lâm Tịnh

CHƯƠNG 2

PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH, HỒN
CẢNH NỘI BỘ VÀ MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC
1. Phân tích mơi trường kinh doanh - các yếu tố môi trường vĩ mô

1.1. Yếu tố kinh tế - xã hội
Hiện nay chính sách hội nhập kinh tế quốc tế đã mang đến cho DN và người dân có
được nhận thức và tư duy mới trong lĩnh vực tài chính NH. Các DN đã dần dần tiếp cận
được nguồn vốn NH: quan hệ tiền gửi, tiền vay, thanh toán qua hệ thống NH, thực hiện
thanh toán XNK trực tiếp qua NH. Cá nhân đã tiếp cận với NH, sử dụng các tiện ích như
thẻ ATM, thẻ tín dụng, việc sử dụng tiền mặt trong dân đã hạn chế do có tính rủi ro cao
khi vận chuyển tiền, dịch vụ thẻ đã họat động rất hiệu quả, việc sử dụng thẻ ATM,
Master, Visa qua hệ thống các NH nói chung và SeABank nói riêng rất cao.
1.2. Yếu tố chính trị - pháp luật
Theo đánh giá của cộng đồng quốc tế, Việt Nam là một trongnhững quốc gia có tình
hình an ninh, chính trị ổn định. Là tiền đề cho sự phát triển kinh tế,thương mại, thu hút
dòng vốn đầu tư trực tiếp và gián tiếp từ nước ngoài. Những quan điểmđổi mới của Đảng
và Nhà nước về kinh tế, về tự do hóa thương mại – đầu tư và cổ phần hóaDN nhà nước
(đặc biệt là cổ phần hóa các NH thương mại nhà nước) trong thời gian qua tạođiều kiện
thuận lợi cho hệ thống NHTM Việt Nam tăng cường năng lực tài chính, nâng caotính
minh bạch trong hoạt động, chủ động hội nhập và áp dụng các thông lệ quốc tế tronglĩnh
vực NH.
1.3. Môi trường Quốc tế
Hiện nay sau khi hội nhập kinh tế quốc tế, WTO và thương mại Việt –Mỹ, SeABank
có 2 mặt cơ hội – thách thức sau:
1.3.1. Những cơ hội
Hội nhập kinh tế quốc tế - mang lại cơ hội lớn cho sự phát triển dịch vụ NH để đáp
ứngnhu cầu ngày càng cao, ngày càng chuyên nghiệp của các DN trong nền kinh tế:
Trang 11


Tiểu luận Quản Trị Chiến Lược

Nhóm 3

GV: TS. Hồng Lâm Tịnh

- Với sự tham gia góp vốn của đối tác chiến lược nước ngồi, ngồi cơ hội tăng vốn
tự có SeABank sẽ có cơ hội tiếp nhận kỹ năng, kinh nghiệm quản trị DN hiện đại, đổi mới
nềntảng công nghệ và phát triển những dịch vụ mới mà phía đối tác có nhiều kinh
nghiệm.
- Tạo cơ hội và sức ép thúc đẩy tính sáng tạo, tăng cường năng suất lao động và đào
luyệnnguồn nhân lực SeABank đáp ứng với nhu cầu phát triển mới.
- Cơ hội cho SeABank phát triển hệ thống mạng lưới rộng khắp với nền tảng kỹ
thuật cơngnghệ hiện đại, dịch vụ NH có tầm bao qt trên phạm vi toàn quốc.
1.3.2. Những thách thức
Tác động mạnh mẽ của thị trường tài chính thế giới, nhất là về lãi suất và tỷ giá, đòi
hỏi SeABank phải tăng cường tính linh hoạt trong hoạt động, tăng cường kỹ năng kinh
doanh vàcải cách phương thức quản trị nhằm mục tiêu lợi nhuận và an tồn.
- Cạnh tranh bình đẳng với các NH nước ngoài các NHTM nội địa trong bối cảnh họ
cónhiều lợi thế về năng lực tài chính; kinh nghiệm quản lý, công nghệ và dịch vụ hiện đại.
- Thị trường tín dụng (kể cả bán bn và bán lẻ) sẽ cạnh tranh gay gắt khi mà các
NH nướcngoài đang dần hiểu rõ thị trường Việt Nam cũng như môi trường pháp lý đã
đảm bảo cho họ xử lý rủi ro. Trong bối cảnh này, thị phần (khách hàng tốt) của SeABank
có thể sẽ bị thu hẹp dần, nhất là tại các thành phố lớn và những vùng kinh tế trọng điểm.
- Q trình đổi mới tài chính, kỹ năng quản trị của các DN Việt Nam (đặc biệt
làDNNN) cịn gặp rất nhiều khó khăn, chưa thể cải thiện trong thời gian ngắn thì những
địihỏi về chất lượng tín dụng, kiểm sốt rủi ro của NHTM lại buộc phải tuân theo những
tiêuchuẩn, thông lệ quốc tế.
- Lựa lựa chọn đúng đắn cổ đông chiến lược trong nước và ngồi nước để tham gia
góp vốn
1.4. Yếu tố Cơng nghệ
SeABank hiện đang sử dụng phiên bản mới nhất R08 của phần mềm quản trị lõi NH
T24 Temenos . Thông qua hệ thống T24 Temenos, tất cả các điểm giao dịch của SeABank
Trang 12

Tiểu luận Quản Trị Chiến Lược

Nhóm 3

GV: TS. Hồng Lâm Tịnh

đều được kết nối trực tiếp với Hội sở và các điểm giao dịch khác trên toàn quốc, đảm bảo
các giao dịch nhanh chóng và an tồn tuyệt đối. SeABank tích hợp thành cơng hai phần
mềm NH hiện đại T24 Temenos và Phần mềm chuyển mạch công nghệ thẻ Way4 để cho
ra đời các sản phẩm thẻ an toàn, đa tính năng, đa tiện ích. Đồng thời SeABank cũng sở
hữu hệ thống Data Center, hệ thống servers của IBM và hệ thống lưu trữ tối ưu.
SeABank sử dụng giải pháp chuyển mạch Core Switch Nesus 7000 của hãng Cisco.
Đồng thời, SeABank cũng được Tập đoàn Oracle (Mỹ) trao chứng nhận ứng dụng thành
cơng cơng nghệ điện tốn lưới hiện đại nhất của Oracle. SeABank là thành viên của
SWIFT (Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication), tức là Hiệp hội
Viễn thông Tài chính Liên NH tồn thế giới, bảo đảm phục vụ khách hàng trên toàn thế
giới suốt 24/24 giờ mỗi ngày. (Nguồn: www.SeABank.com.vn)
1.5. Yếu tố tự nhiên
Thiếu hụt năng lượng: Việc đảm bảo về chất lượng lẫn khối lượng cơ bản cho kinh
tế xã hội là khó khăn lớn trong thời gian tới. Việc thiếu nguồn tài chính cũng sẽ gây ra
thiếu nguồn cung. Từ đầu tư tài chính đến xử lý vận hành nâng cao chất lượng hệ thống
năng lượng như thế nào là vấn đề khá nan giải. Nếu Việt Nam khơng có chính sách phát
triển năng lượng bền vững thì sẽ đứng trước nguy cơ thiếu hụt năng lượng, chuyển thành
nước nhập khẩu năng lượng và mức độ phụ thuộc năng lượng nhập khẩu ngày càng tăng
làm cho nền kinh tế lâm vào khủng hoảng.
Tài nguyên thiên nhiên: chúng ta đang tiêu tốn nguồn tài nguyên nhanh hơn khả
năng phục hồi của nó. Chúng ta đã sử dụng nhưng không nghĩ đến chuyện phải “trả nợ”
cho thiên nhiên, trừ khi chính phủ mỗi quốc gia phải cân bằng được giữa nguồn tiêu thụ

và tái tạo nó. Những hoạt động gây ảnh hưởng xấu đến môi trường sinh thái của hành tinh
có hơn 6 tỷ người đang ở mức báo động. WWF cũng cảnh báo cách sử dụng nguồn tài
nguyên ở Châu Á đang có tác động xấu đến môi trường.
Hai yếu tố này hiện nay đang làm nền kinh tế khó khắn nhưng cũng là yếu tố thách
thức và cơ hội cho việc thực hiện chiến lược kinh doanh của ngân hàng SeABank.

Trang 13


Tiểu luận Quản Trị Chiến Lược

Nhóm 3

GV: TS. Hồng Lâm Tịnh

2. Phân tích mơi trường kinh doanh - các yếu tố môi trường vi mô
2.1. Các đối thủ tiềm ẩn
Sự cạnh tranh tiềm tàng từ các tổ chức tài chính khác: Hoạt động của các ngân hàng
hiện chịu sự cạnh tranh nhẹ từ các tổ chức tài chính khơng phải là ngân hàng như các
Cơng ty tài chính, đặc biệt là các cơng ty tài chính thuộc các Tập đồn, Tổng công ty (đối
với hoạt động thu xếp vốn vay, tín dụng, huy động vốn); các cơng ty Chứng khốn có quy
mơ lớn (đối với các hoạt động ngân hàng đầu tư như bảo lãnh phát hành, tư vấn sáp nhập,
đầu tư…). Tuy nhiên trong tương lai nếu các mô hình này thành cơng, đây sẽ là những đối
thủ cạnh tranh trực tiếp với các ngân hàng trên từng mảng hoạt động, đặc biệt là sự cạnh
tranh từ các công ty Chứng khốn độc lập có quy mơ lớn lên hoạt động ngân hàng đầu tư.
Ngân hàng HSBC Việt Nam: là Ngân hàng mới thành lập có trụ sở chính tại
TP.HCM và thuộc 100% vốn sở hữu của Ngân hàng HSBC. Trước khi nhận được giấy
phép thành lập Ngân hàng 100% vốn tại Việt Nam, HSBC cũng đã trở thành đối tác chiến
lược của TechcomBank và tập đoàn Bảo Việt. Việc thành lập Ngân hàng con sẽ giúp củng
cố chiến lược phát triển nội tại, một phần trong chiến lược phát triển song hành của

HSBC tại Việt Nam bên cạnh việc xây dựng và phát triển quan hệ đối tác chiến lược.
HSBC hiện đang mở rộng thị trường sang các Tỉnh thành trong cả nước.
Ngân hàng Shinhan Việt Nam: là ngân hàng hàng đầu trong lĩnh vực tài chính tại
Hàn Quốc với bề dày lịch sử hơn 100 năm. Hiện tại có hơn 1.000 chi nhánh tại Hàn Quốc,
50 mạng lưới chi nhánh và công ty con tại hơn 14 quốc gia với hệ thống khách hàng rộng
khắp. Là một trong những ngân hàng nước ngoài tiên phong đặt chân vào thị trường Việt
Nam dưới hình thức văn phịng đại diện vào năm 1993. Hai năm sau, đã có chi nhánh
Ngân hàng Shinhan tại Hồ Chí Minh. Bước ngoặt lớn trong lịch sử hình thành và phát
triển chính là việc thành lập Ngân hàng TNHH MTV Shinhan Việt Nam, ngân hàng
100% vốn Hàn Quốc đầu tiên tại Việt Nam, vào tháng 11 năm 2009. Hiện tại, đã đặt Hội
sở chính tại thành phố Hồ Chí Minh và có các chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh, Hà
Nội và Bình Dương,...
Ngân hàng Hong Leong Việt Nam: Ngân hàng Hong Leong (Malays ia) tự hào là
ngân hàng nước ngoài đầu tiên tại khu vực Đông Nam Á được Ngân hàng Nhà nước Việt
Trang 14


Tiểu luận Quản Trị Chiến Lược

Nhóm 3

GV: TS. Hồng Lâm Tịnh

Nam cấp Giấy phép thành lập Ngân hàng TNHH Một thành viên 100% vốn nước ngoài
tại Việt Nam. Ngân hàng Hong Leong Việt Nam đã đi vào hoạt động từ ngày 08/10/2009.
Với hơn 100 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực ngân hàng. Ngân hàng này cam kết sẽ mang
lại những sản phẩm, dịch vụ tốt nhất cho khách hàng tại Việt Nam, sẽ ngày càng phát
triển, tiếp cận và phục vụ cộng đồng, đồng thời quan tâm xây dựng những mối quan hệ
thân thiết lâu dài với khách hàng.
Các ngân hàng nước ngoài như: Raiffeisen International (Úc), Ngân hàng ING (Hà

Lan), Ngân hàng Barclays (Anh) và Bank of America (Mỹ) dù chưa có sự hiện diện tại
Việt Nam nhưng vẫn đang hướng tầm nhìn vào thị trường tài chính ngân hàng Việt Nam.
Các Ngân hàng nước ngồi ln đi trước trong việc phát triển và áp dụng các công
nghệ hiện đại, các sản phẩm mới tại thị trường Việt Nam. Nhiều chi nhánh Ngân hàng
nước ngồi đã có những chiến lược mở rộng và xây dựng mạng lưới khách hàng khá tốt,
đa dạng. Sức hấp dẫn của Tổ chức tín dụng là ngành có khả năng sinh lợi và khả năng
tăng trưởng cao, nên ngoài các đối thủ trên chúng ta có thể nhận định được phải chuẩn bị
những chiến lược kế hoạch để cạnh tranh tốt. Tuy nhiên, SeABank khơng được chủ quan
vì cũng có rất nhiều đối thủ mà ta không thể nhận định được bởi hiện tại họ đang kinh
doanh khác biệt với ngành chúng ta. Biết đâu đó, họ đang nghiên cứu chiến lược thâm
nhập vào ngành và trở thành đối thủ trong tương lai.
2.2. Khách hàng
2.2.1. Khách hàng cá nhân
Là các cá thể tập trung tại các khu đơ thị lớn có nhu cầu về các giao dịch NH như
gửi tiết kiệm, vay vốn tiêu dùng & kinh doanh… đặc biệt chú trọng phân khúc có giá trị
cao thuộc tầng lớp trung và thượng lưu, các hộ gia đình, cơ sở sản xuất - kinh doanh, DN
tư nhân quy mơ nhỏ có tính chất cá nhân (Small - Business Banking).
2.2.2. Khách hàng doanh nghiệp
Bao gồm khách hàng truyền thống là các DN vừa và nhỏ (SMEs), các thành phần
kinh tế hoạt động trong các lĩnh vực kinh doanh năng động & hiệu quả như sản xuất công
nghiệp, dịch vụ phục vụ cá nhân & cộng đồng, dịch vụ giải trí…
Trang 15


Tiểu luận Quản Trị Chiến Lược

Nhóm 3

GV: TS. Hồng Lâm Tịnh

2.2.3. Khách hàng lớn
Đó là các tổng cơng ty, tập đoàn lớn của Việt Nam (Corporation/Holdings). Với mỗi
đối tượng khách hàng, ngân hàng đều có chiến lược phát triển riêng phù hợp với năng lực,
nhu cầu… đối với khách hàng cá nhân, SeABank tiêu chuẩn hố đối với từng nhóm phân
khúc; Hợp lý hố quy trình thao tác từ điểm bán hàng (Point of Sale) đến các trung tâm
xử lý tập trung (Centralised Processing Center); Tự động hoá xử lý giao dịch với các dịch
vụ gắn liền với tài khoản thanh tốn dựa trên hạ tầng cơng nghệ cao (cơng cụ ghi nợ trực
tiếp, liên kết tài khoản tự động…) tạo cơ sở phát triển cơng nghiệp hố tín dụng tiêu
dùng; kết hợp quản lý tập trung sản phẩm và dịch vụ khách hàng hoàn hảo.
2.3. Các đối thủ cạnh tranh trong ngành
Mặc dù có rất nhiều các Ngân hàng đối thủ cạnh tranh của SeABank như Ngân hàng
TMCP An Bình, Ngân hàng TMCP Đại Á, Ngân hàng thương mại cổ phần Đại Dương,
Ngân hàng Đông Á, Ngân hàng TMCP Dầu khí tồn cầu - GP Bank… Nhưng nhóm làm
bài chỉ chọn ra hai ngân hàng bạn là TechcomBank và VIB là vì hai ngân hàng này có
nhiều điểm tương đồng với SeABank như: phát triển sản phẩm dịch vụ (SeABank: TKTK
thông minh SeasaveSmart, Techcombank: TKTK FastSaving, VIB: TKTK E-Savings,...)
đều là TKTT không kỳ hạn nhưng được hưởng lãi suất ưu đãi, các sản phẩm cho vay
hướng đến đối tượng là khách hàng cá nhân, doanh nghiệp vừa và nhỏ là chủ yếu,... Nên
nhóm làm đề tàiđã chọn và tiến hành điều tra các chuyên gia trong ngành với hai đối thử
cạnh tranh như sau:

Trang 16


Tiểu luận Quản Trị Chiến Lược

Nhóm 3

GV: TS. Hồng Lâm Tịnh

Bảng 2.1: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Mức
STT

Các yếu tố thành cơng

SEABANK

độ

TECHCOMBANK

VIB

Điểm

quan

Phân

trọng

loại

quan
trọng

Điểm
Phân

Điểm quan

Phân

loại

trọng

loại

quan
trọng

1

Uy tín thương hiệu

0,12

3

0,36

3

0,36

3

0,36

2

Cạnh tranh phí dịch vụ

0,12

3

0,36

3

0,36

3

0,36

3

Cạnh tranh lãi suất vay

0,12

2

0,24

3

0,36

3

0,36

4

Chất lượng dịch vụ

0,13

3

0,39

3

0,39

2

0,26

0,12

3

0,36

3

0,36

2

0,24

0,13

3

0,39

3

0,39

3

0,39

0,13

3

0,39

3

0,39

3

0,39

Hoạt động Marketing

0,13

3

0,39

3

0,39

3

0,39

Tổng cộng

1,00

5

6

Lòng trung thành của
KH
Khả năng tài chính và
khả năng huy động vốn

7
8

Nguồn nhân lực có trình
độ đáp ứng

2,88

3,00

2,75

Nhận xét: Qua phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh chúng ta có thể xếp hạng đối
thủ cạnh tranh như sau: TechcomBank đứng trước, sau đó đến SeABank rồi sau đó mới
đến VIB. Tổng số điểm quan trọng của TechcomBank là 3, cho thấy TechcomBank là đối
thủ cạnh tranh mạnh của Ngân hàng chúng ta. Tuy VIB đứng sau SeABank nhưng trong
chiến lược kinh doanh của mình nên lưu ý đến những điểm mạnh của các Ngân hàng này,
hoàn thiện những điểm yếu của SeABank và thực hiện các chiến lược phát triển mạnh hơn
nữa.
Qua phân tích hai yếu tố trên nhận thấy rằng đây sẽ là cơ hội tốt cho SeABank nỗ
lực phấn đấu nhiều hơn nữa trong tình hình kinh tế hiện nay.
Trang 17

Tiểu luận Quản Trị Chiến Lược

Nhóm 3

GV: TS. Hồng Lâm Tịnh

2.4. Đối tác chiến lược
Societe Generale (Pháp): Là tập đoàn tài chính NH hàng đầu Châu Âu với 145
năm kinh nghiệm, hơn 30 triệu tài khoản khách hàng cá nhân và 163.000 nhân viên tại 82
quốc gia trên thế giới. Société Générale là đối tác chiến lược nước ngoài nắm giữ 20% cổ
phần của SeABank. Việc hợp tác đầu tư vào SeABank là hoạt động đầu tư đầu tiên trong
lĩnh vực NH bán lẻ của Société Générale tại Châu Á.
Công ty Thông tin di động - Mobifone (Việt Nam): Là đối tác chiến lược trong
nước hiện sở hữu hơn 6% vốn điều lệ của SeABank. MobiFone là nhà cung cấp mạng
thông tin di động đầu tiên và duy nhất tại Việt Nam từ năm 2005-2008 được khách hàng
yêu mến, bình chọn cho giải thưởng mạng thông tin di động tốt nhất trong năm tại Lễ trao
giải Vietnam Mobile Awards do tạp chí Echip Mobile tổ chức. Mobifone là DN năm
trong Top 20 DN lớn nhất Việt Nam theo xếp hạng của UNDP.
Tổng cơng ty Khí Việt Nam-PV Gas (Việt Nam): Là cơng ty TNHH một thành
viên thuộc Tập đồn Dầu khí Quốc gia Việt Nam. PV GAS hoạt động trên các lĩnh vực
thu gom, vận chuyển, chế biến, tàng trữ, phân phối và kinh doanh các sản phẩm khí trên
tồn quốc.
SeABank – AMC: Là Công ty TNHH Một thành viên quản lý nợ và khai thác tài
sản là công ty thành viên của SeABank có vốn điều lệ 200 tỷ đồng do SeABank góp vốn
100%. SeABank AMC được thành lập để tiếp nhận, quản lý các khoản nợ tồn đọng và tài
sản bảo đảm nợ vay liên quan đến các khoản nợ để xử lý, thu hồi vốn, thực hiện các hoạt
động khác theo ủy quyền của NHTM theo quy định của pháp luật. (Nguồn:
www.SeABank.com.vn)
2.5. Sản phẩm thay thế
Có hai yếu tố là: sản phẩm và dịch vụ thay thế sẽ ảnh hưởng đến mục tiêu phát triển

của SeABank.
Khi lợi nhuận của khách hàng tham gia các sản phẩm của SeABank bị giảm xuống
và giá cả dịch vụ tăng lên thì khách hàng sẽ có xu hướng mua sản phẩm và sử dụng dịch
vụ thay thế. Đây chính là áp lực mất khách hàng của SeABank. Các đối thủ cạnh tranh sẽ
Trang 18


Tiểu luận Quản Trị Chiến Lược

Nhóm 3

GV: TS. Hồng Lâm Tịnh

đưa ra thị trường các sản phẩm và dịch vụ thay thế có khả năng chuyên biệt hóa cao về lợi
nhuận hay tạo điều kiện ưu đãi về dịch vụ.
Nếu sản phẩm thay thế giống như sản phẩm của SeABank, thì mối đe dọa càng lớn,
khả năng cạnh tranh kém. Điều này, ảnh hưởng đến lượng khách hàng và lợi nhuận của
mình. Năm 2011, SeABank là một trong những ngân hàng đầu tiên trong hệ thống thanh
toán tự động liên ngân hàng tại Việt Nam chấp nhận thanh toán tất cả các loại thẻ tín dụng
quốc tế tại Việt Nam. 06 loại thẻ quốc tế nổi tiếng nhất thế giới bao gồm Visa,
MasterCard, CUP, American Expres s, JCB và Diners Club đều được chấp nhận tại hệ
thống ATM của SeABank. Đây là bước đi quan trọng mang tính chiến lược của SeABank
nhằm mang lại nhiều tiện ích hơn cho khách hàng nói chung và khách hàng sử dụng các
loại thẻ quốc tế nói riêng, đồng thời hạn chế tối đa rủi ro phát sinh cho khách hàng trong
quá trình sử dụng thẻ.
Hai yếu tố này là mối đe doạ cho SeABank vì khơng lường trước hết được các đối
thủ khác như thế nào.
3. Phân tích hồn cảnh nội bộ
3.1. Nguồn nhân lực
Tính đến 31/12/12, SeABank có gần 2.353 CBNV làm việc tại 155 điểm giao dịch

trên tồn quốc, trong đó số cán bộ quản lý chiếm 25% tổng cơ cấu nhân sự, nam giới
chiếm tỷ lệ 45%, nữ giới chiếm 55%.
Nhìn chung, đội ngũ cán bộ cơng nhân viên của SeABank trẻ tuổi, với tỷ lệ lao động
có độ tuổi dưới 30 tuổi là 77%, lao động dưới 45 tuổi là 97%.
Năm 2012, Trung tâm Đào tạo SeABank thành lập, đã tổ chức được 78 khóa học về
nghiệp vụ NH, mơ hình tổ chức mới, đào tạo nhân viên mới… do các cán bộ chủ chốt NH
và các chuyên gia Société Générale trực tiếp đào tạo với sự tham gia của hơn 1.350 lượt
học viên.
Về trình độ, tỷ lệ đại học và trên đại học chiếm trên 80% tổng nhân sự cho thấy chất
lượng lao động của SeaBank vẫn chưa được cao, ảnh hưởng đáng kể đến phong cách và

Trang 19


Tiểu luận Quản Trị Chiến Lược

Nhóm 3

GV: TS. Hồng Lâm Tịnh

chất lượng phục vụ khách hàng, đặc biệt là khâu tư vấn, hỗ trợ khách hàng ra quyết định
liên quan đến các dịch vụ cung cấp.
- Cán bộ chủ chốt và quản lý: SeABank luân phiên cử đi tham dự các khoá đào tạo
ngắn ngày, hội thảo do Việt Nam hoặc nước ngồi tổ chức.
- Nâng cao trình độ nghiệp vụ chuyên môn cho các mảng nghiệp vụ phức tạp, sản
phẩm dịch vụ NH hiện đại
- Tất cả nhân viên mới vào sẽ được theo học các khoá đào tạo nghiệp vụ ngắn ngày.
3.2. Marketing
3.2.1. Thương hiệu
Cùng với chuyên sang trên tạp chí Nhà quản lí, hoạt động về truyền thông thương

hiệu và thông tin hoạt động của SeAbank trên các phương tiện thông tin đại chúng cũng
phát triển mạnh mẽ mang lại hiệu quả lớn (mỗi năm có hàng trăm tin, bài về hoạt động
sản phẩm dịch vụ của SeAbank xuất hiện trên các phương tiện thông tin đại chúng cả
nước). Đặc biệt thương hiệu SeAbank đã cất cánh cùng Jestar Pacific, nâng cao vị thế của
NH, và từng bước đưa thương hiệu Seabank ra thị trường quốc tế. Là NH tham gia tích
cực các hoạt động xã hội, ủng hộ các quỹ từ thiện như: Quĩ hỗ trợ tài năng trẻ và học
bỏng sao vàng đất Việt, ủng hộ đồng bào bị ảnh hưởng bão lụt…
3.2.2. Sản phẩm dịch vụ phong phú
SeABank cung cấp hầu hết các sản phẩm dịch vụ của NH truyền thống, hỗ trợ các
dịch vụ tại công ty khách hàng hoặc thông qua fax, mail cho các khách hàng ở xa, hạn chế
về thời gian. Với thế mạnh về bán lẻ, thanh toán quốc tế, mạng lưới đại lý nước ngoài
rộng khắp, SeABank đã triển khai thành công những dịch hỗ trợ du học trọn gói đem lại
nhiều tiện ích cho du học sinh trong suốt quá trình du học của mình.
3.2.3. Phong cách phục vụ k hách hàng tốt
Huân chương Lao động Hạng Ba do Chủ tịch nước trao tặng.

Trang 20


Tiểu luận Quản Trị Chiến Lược

Nhóm 3

GV: TS. Hồng Lâm Tịnh

Năm 2012 Giải thưởng quốc tế “Ngân hàng bán lẻ sáng tạo nhất Việt Nam 2012”
(Most Innovative Retail Bank Vietnam 2012) của tổ chức Global Banking & Finance
Review (GBAF) - Vương quốc Anh.
Giải thưởng quốc tế “Doanh nghiệp tiêu biểu ASEAN 2012” do Bộ Thơng tin Văn
hóa và Du lịch Lào, Bộ Công Thương - Lào, Bộ Kế hoạch và Đầu tư Việt Nam, Bộ Công

Thương Việt Nam, Hội Hữu nghị Việt Nam - Campuchia, Hiệp hội Doanh nghiệp nhỏ và
vừa Việt Nam; Liên minh Hợp tác xã Việt Nam phối hợp tổ chức.
Giải “Thương hiệu mạnh Việt Nam 2012” do độc giả Thời báo Kinh tế Việt Nam
bình chọn
Xếp hạng 97/500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam 2012 (VNR500)…
3.2.4. Hoạt động tiếp thị, nghiên cứu và phát triển
Những năm vừa qua, trong giai đoạn chấn chỉnh củng cố và mới hồi phục,
SeABank hoạt động kinh doanh trong sự kiểm sốt chặt chẽ của NHNN. Giai đoạn này,
các chi phí được sử dụng ở mức rất hạn chế, tất cả lợi nhuận có được dùng để bù đắp cho
những khoản lỗ các năm trước và dự phòng rủi ro. Các chi nhánh, phòng giao dịch được
mở với mục tiêu tiết kiệm chi phí, gia tăng lợi nhuận do đó số chi nhánh mới rất ít (hiện
nay có 155 chi nhánh, phịng giao dịch), với diện tích nhỏ và khơng có điều kiện ở những
vị trí mặt tiền lớn. Hoạt động nghiên cứu sản phẩm, quảng bá thương hiệu chỉ hoạt động ở
mức thấp với nguồn kinh phí hạn chế. (Nguồn: www.SeABank.com.vn)
3.3. Tài chính
Đến năm 2012 vốn điều lệ của SeABank đã tăng lên 5.335 tỷ đồng và nằm trong
danh sách năm NH TMCP có vốn điều lệ lớn. Với mức vốn điều lệ này, SeaBank đã đáp
ứng các qui định của NH Nhà nước.
SeABank không ngừng tăng trưởng nguồn vốn điều lệ, bởi vì đây là một trong
những điều kiện quan trọng quyết định sự thành cơng của mình. Tuy nhiên, so với các đối
thủ cạnh tranh thì trong thời gian qua tốc độ tăng vốn điều lệ của SeABank là khá tốt. So
với các NH quốc doanh và các NH nước ngồi thì vốn điều lệ của SeaBank cịn thấp hơn

Trang 21


Tiểu luận Quản Trị Chiến Lược

Nhóm 3

GV: TS. Hồng Lâm Tịnh

rất nhiều. Đây là điểm khá yếu của SeABank trong thời kỳ hội nhập quốc tế và cạnh tranh
gay gắt trong lĩnh vực NH.
3.4. Văn hóa tổ chức và cơ chế điều hành
SeABank chỉ mới hoạt động khoảng 15 năm do đó văn hóa và cơ chế điều hành cịn
khá mới mẽ đối với SeABank và hiện nay đang được từng bước quan tâm xây dựng. Hơn
thế nữa, công tác quản trị điều hành cịn thơng qua nhiều cấp bậc và mang tính hành
chính, giấy tờ, thủ tục rờm rà. Các cấp quản trị trung gian chưa được phân quyền, từ đó
gây ra sự thiếu linh hoạt, thiếu quyết đốn và dám chịu trách nhiệm trong những quyết
định kinh doanh. Và cũng do thiếu tự chủ của NH trong giai đoạn chấn chỉnh củng cố kéo
dài đã làm giảm hiệu quả hoạt động điều hành và giảm khả năng ứng phó của SeABank
trước mơi trường bên ngồi.
4. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE, các yếu tố bên trong IFE,
và phân tích SWOT
4.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi EFE
Mơi trường bên ngồi ảnh hưởng đến sự thành cơng của SeABank. Trên cơ sở
phỏng vấn những lãnh đạo các phòng ban và các chun viên SeABank cơng tác tại
phịng Nghiên cứu Phát triển và Ban Dự Án qua bảng câu hỏi phỏng vấn cùng với nhận
định riêng của mình. Sau đó, phân loại theo mức phản ứng của SeABank đối với từng yếu
tố vể mức độ quan trọng và điểm phân loại của các yếu tố đưa vào ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài.
Qua bảng đánh giá các yếu tố môi trường, Số điểm quan trọng là 2,84 (so với mức
trung bình là 2,50) cho thấy khả năng phản ứng của SeABank đối với các yếu tố bên
ngoài là trên mức trung bình – khá trong việc nỗ lực theo đuổi các chiến lược nhằm tận
dụng các cơ hội của môi trường và tránh những mối đe dọa từ bên ngoài như thời tiết xấu
ngày càng tăng lên, s ự xuất hiện của các đối thủ tiềm ẩn, đe dọa từ sản phẩm thay thế.
Đồng thời khả năng phản ứng của SeABank trước sự biến đổi của môi trường bên ngoài
là tương đối tốt.

Trang 22


Tiểu luận Quản Trị Chiến Lược

Nhóm 3

GV: TS. Hồng Lâm Tịnh

Hình 2.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFEcủa SeABank
STT

Các yếu tố bên ngoài

Mức độ

Phân

Số điểm

quan trọng

loại

quan trọng

1

Tình hình chính trị ổn định

0,15

4

0,6

2

Tiềm năng thị trường cịn rất lớn

0,1

4

0,4

3

Động lực thúc đẩy từ hội nhập kinh tế thế giới

0,15

3

0,45

0,12

3

0,36

0,15

3

0,45

0,1

2

0,2

0,08

2

0,16

0,07

2

0,14

0,08

1

0,08

4
5
6

Các văn bản Pháp luật trong lĩnh vực tài chính,
NH ngày càng được hồn thiện
Cơng nghệ thơng tin phát triển nhanh chóng
Cạnh tranh ngày càng khốc liệt trong lĩnh vực
NH
Cạnh tranh với các định chế tài chính khác về các

7
8
9

sản phẩm thay thế
Thói quen sử dụng tiền mặt cịn phổ biến
Mức độ bảo mật về công nghệ và nhận thức của
người dân về thương mại điện tử kém
Tổng cộng

1

2,84

4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE
Qua những kết quả phân tích đã lượng hố mức độ quan trọng của các yếu tố dựa
trên tác động tích cực lẫn tiêu cực của chúng đối với sự phát triển của SeABank. Đồng

thời tiến hành phỏng vấn, trao đổi với các trưởng phòng ban, các chuyên gia tại NH
SeABank về việc đánh giá tác động của các yếu tố đối với SeABank.
Ma trận IFE cho thấy tổng số điểm quan trọng của NH là 2.72 chứng tỏ hiện nay NH
chỉ ở mức trên trung bình trong việc huy động các nguồn nội lực của mình. Hiệu quả của
chiến lược trong mối quan hệ của môi trường bên trong DN là làm tăng tính hiệu quả của
SeABank, thực hiện thay đổi lớn để điều chỉnh cơ cấu của thực hiện những thay đổi lớn
Trang 23


Tiểu luận Quản Trị Chiến Lược

Nhóm 3

GV: TS. Hồng Lâm Tịnh

để điều chỉnh cơ cấu của tổ chức nhằm tiến đến mục tiêu là NH TMCP hàng đầu Việt
Nam.
Hình 2.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE của SeABank
Mức độ
STT

Phân

Số điểm

quan trọng

Các yếu tố bên trong

loại

quan trọng

1

Có uy tìn trên thương trường

0,1

3

0,5

2

Cơng nghệ hiện đại

0,15

4

0,4

0,12

3

0,38

3

Sản phẩm dịch vụ đa dạng so với các NH
trong nước

4

Phong cách phục vụ khách hàng tốt

0,1

3

0,3

5

Vốn điều lệ còn thấp

0,1

2

0,2

6

Mạng lưới chi nhánh mỏng

0,05

2

0,18

7

Cơ chế điều hành còn yếu

0,15

2

0,24

0,08

1

0,16

8

Nguồn nhân lực thiếu về số lượng và chất
lượng so với nhu cầu phát triển

9

Hiệu quả marketing không cao

0,08

3

0,16

10

Hiệu quả R&D thấp

0,07

2

0,2

Tổng cộng

1

2,72

4.3. Phân tích SWOT
Ma trận SWOT là sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm
vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT. Nó địi hỏi phải có sự phán
đốn tốt, khả năng trực giác và kinh nghiệm của những nhà quản trị.

Trang 24