Luận văn thạc sĩ chiến lược kinh doanh công ty cổ phần công nghiệp gốm sứ taicera đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp.HCM
---------------

PHẠM VĂN ĐẠT
.

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY
CỔ PHẦN CÔNG NGHIỆP GỐM SỨ TAICERA
ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số : 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học:

TS. HUỲNH THANH TÚ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2010

123doc


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BẢNG
PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................................................ 1

1. Lý do chọn đề tài ............................................................................................................ 1
2. Mục tiêu của đề tài ................................................................................................ ........ 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................ ........ 2
4. Phương pháp nghiên cứu...................................................................................... ........ 2
5. Kết cấu của luận văn............................................................................................. ........ 3
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC.............................. ........ 4
1.1 Các khái niệm về chiến lược ............................................................................... ....... 4
1.1.1 Khái niệm chiến lược ...................................................................................................... 4
1.1.2 Quản trị chiến lược ........................................................................................ ........ 5
1.1.3 Cấp chiến lược và loại chiến lược..................................................................... ........ 6
1.1.4 Những lợi ích và hạn chế của quản trị chiến lược đối với doanh nghiệp......... ........ 7
1.1.4.1 Lợi ích quản trị chiến lược mang lại cho doanh nghiệp .................................. ........ 7
1.1.4.2 Nhược điểm quản trị chiến lược đối với doanh nghiệp ................................... ........ 7
1.1.5 Các giai đoạn của quản trị chiến lược ................................................................... ......... 8
1.1.5.1 Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược ........................................................ ......... 8
1.1.5.2 Giai đoạn thực hiện chiến lược ............................................................................. ......... 8
1.1.5.3 Giai đoạn kiểm tra và đánh giá chiến lược .......................................................... ......... 8
1.2 Ảnh hưởng của môi trường đến chiến lược doanh nghiệp ................................ ........ 9
1.2.1 Môi trường vĩ mô............................................................................................... ...... 10
1.2.1.1 Yếu tố kinh kế .................................................................................................. ...... 10
1.2.1.2 Yếu tố chính trị và hệ thống pháp luật ............................................................. ...... 10
1.2.1.3 Yếu tố công nghệ ............................................................................................. ...... 11
1.2.1.4 Yếu tố văn hóa xã hội ...................................................................................... ...... 11
1.2.1.5 Môi trường dân số........................................................................................... ...... 11
1.2.1.6 Yếu tố tự nhiên ........................................................................................................ ....... 11

123doc


1.2.2 Môi trường vi mô............................................................................................... ...... 11

1.2.2.1 Nguy cơ gia nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh ....................................... ...... 12
1.2.2.2 Sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp............................................................ ...... 13
1.2.2.3 Sức mạnh đàm phán của người mua................................................................ ...... 13
1.2.2.4 Đe dọa sản phẩm thay thế ............................................................................... ...... 13
1.2.2.5 Cạnh tranh trong nội bộ ngành ....................................................................... ...... 14
1.2.3 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp .......................................................... ....... 14
1.3 Qui trình xây dựng chiến lược của doanh nghiệp..................................................... 15
1.3.1 Giai đoạn nhập vào ........................................................................................... ...... 16
1.3.1.1 Ma trận các yếu tố bên ngồi (EFE)................................................................ ...... 16
1.3.1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh................................................................................. ....... 17
1.3.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) .................................................. ...... 18
1.3.2 Giai đoạn kết hợp. ............................................................................................. ...... 18
1.3.3 Giai đoạn quyết định ......................................................................................... ...... 20
1.4 Những hạn chế tồn tại và hướng khắc phục qui trình xây dựng chiến lược ... ...... 21
1.4.1 Những hạn chế qui trình xây dựng chiến lược ................................................ ...... 21
1.4.2 Hướng khắc phục qui trình xây dựng chiến lược ............................................ ...... 21
TĨM TẮT CHƯƠNG 1
Chương 2: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN
CÔNG NGHIỆP GỐM SỨ TAICERA
2.1 Giới thiệu về Công ty CPCN Gốm sứ Taicera .......................................................... 23
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển............................................................................. 23
2.1.2 Chủng loại sản phẩm và thị trường tiêu thụ ........................................................... 23
2.1.2.1 Chủng loại sản phẩm.............................................................................................. 23
2.1.2.2 Thị trường tiêu thụ ................................................................................................. 24
2.1.3 Nhãn hiệu và chất lượng sản phẩm ........................................................................ 25
2.1.3.1 Nhãn hiệu............................................................................................................... 25
2.1.3.2 Chất lượng sản phẩm ............................................................................................. 26
2.1.4 Năng lực sản xuất, qui trình sản xuất và cơng nghệ .............................................. 27
2.1.4.1 Năng lực sản xuất................................................................................................... 27
2.1.4.2 Qui trình sản xuất gạch men và gạch thạch anh ..................................................... 27

123doc


2.1.4.3 Trình độ cơng nghệ ................................................................................................ 27
2.1.5 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý .......................................................................... 27
2.1.5.1 Cơ cấu hoạt động .................................................................................................. 27
2.1.5.2 Bộ máy tổ chức quản lý ......................................................................................... 28
2.1.6 Mục tiêu của công ty, phạm vi kinh doanh và hoạt động................................. ...... 28
2.1.6.1 Mục tiêu của công ty ...................................................................................... ...... 28
2.1.6.2 Phạm vi kinh doanh và hoạt động................................................................... ...... 28
2.2 Môi trường kinh doanh của Công ty CPCN Gốm sứ Taicera.......................... ...... 28
2.2.1 Môi trường vĩ mô............................................................................................... ...... 28
2.2.1.1 Yếu tố kinh tế................................................................................................... ...... 28
2.2.1.2 Yếu tố pháp luật và chính trị............................................................................ ...... 30
2.2.1.3 Yếu tố cơng nghệ ............................................................................................. ...... 30
2.2.1.4 Yếu tố văn hóa – xã hội .......................................................................................... 31
2.2.1.5 Môi trường dân số.......................................................................................... ...... 32
2.2.1.6 Yếu tố tự nhiên ............................................................................................... ...... 33
2.2.2 Môi trường vi mô.............................................................................................. ...... 33
2.2.2.1 Tổng quan ngành gạch ốp lát Thế giới và Việt Nam ........................................ ...... 33
2.2.2.2 Thị trường tiêu thụ và khách hàng.................................................................. ...... 37
2.2.2.3 Nhà cung ứng nguyên liệu .............................................................................. ...... 39
2.2.2.4 Đối thủ cạnh tranh và Ma trận hình ảnh cạnh tranh Cơng ty Taicera............. ...... 39
2.2.2.5 Đối thủ cạnh tranh tiềm năng ......................................................................... ...... 43
2.2.2.6 Sản phẩm thay thế .......................................................................................... ...... 44
2.2.3 Ma trận các yếu tố bên ngồi của Cơng ty CPCN Gốm sứ Taicera (EFE)...... ...... 44
2.3 Phân tích các yếu tố mơi trường nội bộ của Công ty CPCN Gốm sứ Taicera. ...... 46
2.3.1 Thực trạng hoạt động SXKD của Công ty CPCN Gốm sứ Taicera 2004-2009. ...... 46
2.3.1.1 Qui mô sản xuất kinh doanh ............................................................................ ...... 46

2.3.1.2 Thị phần tiêu thụ sản phẩm ............................................................................. ...... 46
2.3.1.3 Hoạt động marketing bán hàng ....................................................................... ...... 49
2.3.1.4 Công tác điều hành và quản trị sản xuất ......................................................... ...... 51
2.3.1.5 Tài chính và Kế tốn ....................................................................................... ...... 54
2.3.1.6 Ma trận các yếu tố bên trong của Công ty Taicera (IFE) ................................ ...... 55
TÓM TẮT CHƯƠNG 2

123doc


Chương 3: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHIỆP
GỐM SỨ TAICERA ĐẾN NĂM 2020 .................................................................... ...... 57
3.1 Định hướng chiến lược của Công ty CPCN Gốm Sứ Taicera đến năm 2020 ... ...... 57
3.1.1 Căn cứ xác định chiến lược .............................................................................. ...... 57
3.1.2 Sứ mạng và mục tiêu cụ thể Công ty CPCN Gốm sứ Taicera đến năm 2020 ... ...... 57
3.1.2.1 Sứ mạng Công ty CPCN Gốm sứ Taicera ........................................................ ...... 57
3.1.2.2 Mục tiêu cụ thể................................................................................................ ...... 58
3.2 Xây dựng và lựa chọn chiến lược Công ty CPCN Gốm sứ Taicera .................. ...... 58
3.2.1 Hình thành chiến lược qua phân tích ma trận SWOT...................................... ...... 59
3.2.2 Ma trận lựa chọn chiến lược QSPM cho Công ty CPCN Gốm sứ Taicera....... ...... 60
3.4 Nội dung các nhóm giải pháp cụ thể xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty
CPCN Gốm sứ Taicera đến năm 2020 ..................................................................... ...... 65
3.4.1 Nhóm giải pháp chiến lược thâm nhập thị trường ........................................... ...... 65
3.4.2 Nhóm giải pháp hồn thiện chiến lược liên doanh........................................... ...... 66
3.4.2.1 Giải pháp hạn chế rủi ro trong hoạt động liên doanh ...................................... ...... 66
3.4.2.2 Giải pháp kiểm sốt tài chính hoạt động liên doanh ........................................ ...... 66
3.4.2.3 Giải pháp hoàn thiện tổ chức và điều hành hoạt động liên doanh ................... ...... 67
3.4.2.4 Giải pháp nguồn nhân lực cho hoạt động liên doanh ...................................... ...... 67
3.4.3 Nhóm giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực.................................... ...... 68
3.4.4 Nhóm giải pháp chiến lược Marketing ............................................................. ...... 69

3.4.4.1 Sản phẩm ........................................................................................................ ...... 69
3.4.4.2 Giá cả ............................................................................................................. ...... 70
3.4.4.3 Phân phối........................................................................................................ ...... 70
3.4.4.4 Xúc tiến thương mại và xây dựng thương hiệu................................................. ...... 71
3.5 Kiến nghị ............................................................................................................. ...... 74
3.5.1 Kiến nghị với chính phủ.................................................................................... ...... 74
3.5.2 Kiến nghị với ban ngành vật liệu xây dựng ...................................................... ...... 75
TÓM TẮT CHƯƠNG 3

KẾT LUẬN

123doc


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
OECD
WTO
IMF
ASEAN
AFTA
FTA
SXKD
VHDN
TBN
CPCN
TCR

: Tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế
: Tổ chức thương mại thế giới
: Quỹ tiền tệ quốc tế

: Liên minh chính trị, kinh tế, văn hóa xã hội khu vực Đơng Nam Á
: Khu vực mậu dịch tự do ASEAN
: Hiệp định thương mại tự do
: Sản xuất kinh doanh
: Văn hóa doanh nghiệp
: Tây Ban Nha
: Cổ phần Công nghiệp
: Mã chứng khốn Cơng ty Cơng Nghiệp Cổ phần Gốm sứ Taicera

123doc


C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an

DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ BẢNG
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ
Sơ đồ 1.1 : Mơ hình quản trị chiến lược toàn diện
Sơ đồ 1.2 : Những yếu tố quyết định cạnh tranh
Biểu đồ 2.1 : Sản xuất và tiêu thụ gạch ốp lát thế giới giai đoạn (2004-2008)
Biểu đồ 2.2 : Tình hình sản xuất gạch ốp lát Việt Nam giai đoạn (2004-2009)
Biểu đồ 2.3 : Cơ cấu tỷ trọng thị trường tiêu thụ của Taicera (2004-2009)
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1 : Qui trình hoạch định chiến lược
Bảng 1.2 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE)
Bảng 1.3 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Bảng 1.4 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Bảng 1.5 : Ma trận SWOT
Bảng 1.6 : Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)
Bảng 2.1 : Số liệu kinh tế vĩ mô chủ yếu của Việt Nam từ (2004-2010*)
Bảng 2.2 : Lộ trình cắt giảm thuế quan khi gia nhập WTO

Bảng 2.3 : Nhập khẩu thiết bị máy móc cơng nghệ từ Ý
Bảng 2.4 : Sản xuất, tiêu thụ và xuất nhập khẩu gạch ốp lát thế giới
Bảng 2.5 : Công suất sản xuất gạch ốp lát thực tế doanh nghiệp ở Việt Nam
Bảng 2.6 : Dự báo sản lượng công nghiệp và tốc độ tăng trưởng gạch ốp lát Việt Nam
giai đoạn 2010-2020.
Bảng 2.7 : Kim ngạch xuất khẩu gạch ốp lát Việt Nam (2005-2009)
Bảng 2.8 : Nhập khẩu nguyên liệu từ năm (2004-2009)
Bảng 2.9 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh Cơng ty CPCN Gốm sứ Taicera (nhóm 1)
Bảng 2.10 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh Cơng ty CPCN Gốm sứ Taicera (nhóm 2)
Bảng 2.11 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi Cơng ty Taicera (EFE)
Bảng 2.12 : Tổng hợp kết quả SXKD Công ty Taicera từ (2006-Quí I/2010)

123doc
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn


C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an

Bảng 2.13 : Tổng sản lượng tiêu thụ Công ty CPCN gốm sứ Taicera (2004-2009)
Bảng 2.14 : Bảng so sánh giá bán thị trường nội địa các đối thủ cạnh tranh
Bảng 2.15 : Tình hình nhân sự Cơng ty CPCN gốm sứ Taicera giai đoạn (2006-2009)
Bảng 2.16 : Bảng chỉ số tài chính Cơng ty CPCN gốm sứ Taicera (2006-2009)
Bảng 2.17 : Ma trận đánh giá các yếu tố bê trong (IFE) Công ty Taicera
Bảng 3.1 : Dự báo tăng trưởng doanh thu Công ty Cổ phần Công nghiệp gốm sứ Taicera
giai đoạn (2010-2020).
Bảng 3.2 : Ma trận SWOT Công ty CPCN bốm sứ Taicera
Bảng 3.3 : Ma trận lựa chọn chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) nhóm SO
Bảng 3.4 : Ma trận lựa chọn chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) nhóm ST
Bảng 3.5 : Ma trận lựa chọn chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) nhóm WO
Bảng 3.6 : Ma trận lựa chọn chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) nhóm WT

123doc
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn


C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an

1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong những năm vừa qua với chính sách hội nhập sâu rộng, tự do hóa và đầu tư quốc
tế với kinh tế thế giới, Việt Nam thành viên của ASEAN từ 1995 và của tổ chức thương
mại WTO năm 2007, hiện là chủ tịch ASEAN trong năm 2010. Việt Nam đã từng bước
khẳng định vị thế của mình trong khu vực và cả thế giới. Sau khi tham gia và hội nhập, có
thể nhìn nhận lại được những tác động của nó rõ hơn. Trong bối cảnh cuộc chiến giành vị
trí thống trị khu vực về mặt kinh tế giữa các nước lớn ngày càng trở nên quyết liệt, cuộc
đua ký kết các hiệp định thương mại tự do khu vực (FTA) đã tiến đến mức độ cao hơn.
Trong giai đoạn mới, hệ thống mậu dịch đa phương toàn cầu tạm thời suy yếu, nhường chỗ
cho hệ thống mậu dịch khu vực: Australia – Asean, Asean - Trung Quốc, Nhật Bản đang
hướng tới hiệp định (FTA) Nhật Bản-ASEAN. Việt Nam hội nhập vào nền kinh tế thế giới
đã tạo ra sức ép buộc các cơ quan trung ương và địa phương phải giảm khoảng 30% các
thủ tục hành chính. Các doanh nghiệp trong nước cũng như doanh nghiệp vốn đầu tư nước
ngoài cũng đã nhận thức được sự khắc nghiệt của nền kinh tế thị trường để từ đó xoay xở
và thích ứng tốt hơn.
Cuộc khảo sát các chỉ số kinh tế do OECD (Tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế) tiến
hành cho thấy, vào tháng 05 năm 2009 suy thối ở những nền kinh tế lớn đã có dấu hiệu
“chạm đáy” khủng hoảng rồi sẽ qua đi, bản đồ thế giới và các quốc gia sẽ được vẽ lại. Vị
trí xứng đáng chỉ dành cho những Cơng ty hoặc tổ chức có chiến lược phát triển khoa học,
thích ứng với mơi trường, những chiến lược có thể giúp Công ty phát huy được điểm mạnh,

khắc phục yếu điểm nội tại, và quan trọng hơn cả là giúp kịp thời nắm bắt những cơ hội
vượt qua nguy cơ từ mơi trường bên ngồi. Ngược lại, nếu khơng có chiến lược đúng đắn
thì phải chấp nhận vị trí “khiêm tốn”, thiệt thịi và thậm chí có thể bị phá sản, diệt vong.
Với tầm quan trọng đặc biệt vừa nêu, tất cả các công ty dù lớn hay nhỏ, dù là ở nước phát
triển hay đang phát triển, đều phải quan tâm đến chiến lược và quản trị chiến lược.
Công ty Cổ phần Gốm sứ Taicera là một doanh nghiệp có vốn đầu tư 100% của Đài
Loan được thành lập năm 1994, được cổ phần hóa 2005 niêm yết mã chứng khoán (TCR),
chuyên sản xuất và kinh doanh xuất khẩu Gạch men – Gạch thạch anh (granite) tại thị
trường Việt Nam trên 85 triệu dân và xuất khẩu nhiều nước trên thế giới. Tuy nhiên, ba

123doc
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn


C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an

2

năm trở lại đây tình hình sản xuất kinh doanh gặp những khó khăn do tác động cuộc khủng
hoảng tài chính Mỹ lan rộng tồn cầu, cạnh tranh ngành ngày càng gay gắt và quyết liệt, thị
trường trong nước lạm phát kéo giá cả leo thang ảnh hưởng chi phí sản xuất gây khó khăn
tình hình sản xuất kinh doanh thị trường trong nước cũng như thị trường nước ngoài.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một sách lược toàn diện hướng tới việc
thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Trong điều kiện chuyển đổi thành cơng ty cổ
phần, những khó khăn do suy thối và áp lực cạnh tranh khốc liệt kinh tế thị trường hiện
nay thì việc xây dựng một hệ thống giải pháp chiến lược để phát triển kinh doanh Công ty
cổ phần công nghiệp gốm sứ Taicera đến năm 2020 là cần thiết và mang tính khách quan.
Với ý nghĩa đó tơi mạnh dạn chọn đề tài “Chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần
Công nghiệp Gốm sứ Taicera đến năm 2020” để làm luận văn thạc sĩ của mình.
2. Mục tiêu của đề tài

Mục tiêu của luận văn dựa trên cơ sở nguyên cứu lý thuyết về họach định chiến lược
sản xuất kinh doanh của Công ty Taicera và thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh của
đơn vị nhằm vận dụng vào phân tích các yếu tố mơi trường tác động đến Công ty Cổ phần
Công nghiệp gốm sứ Taicera nhận diện các cơ hội, nguy cơ, kết hợp với phân tích mơi
trường nội bộ (bên trong) tìm ra điểm yếu và điểm mạnh với mục đích:
Nhằm xác định tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu phát triển sản xuất kinh doanh cho
Công ty trong giai đọan 2010-2020 với các chiến lược kinh doanh được lựa chọn phù hợp
với thực tiễn kết hợp hệ thống các giải pháp cụ thể để phát triển sản phẩm gạch Công ty
Taicera đến năm 2020.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài liên quan đến nhiều lĩnh vực khoa học như: Các
vấn đề về kinh tế, tài chính, luật pháp, cơ hội giao thương và hội nhập quốc
tế……..vv…Tuy nhiên, luận văn này chỉ giới hạn phạm vi nghiên cứu về tình hình hoạt
động sản xuất và kinh doanh gạch men - gạch thạch anh thị trường Việt Nam và thị trường
xuất khẩu của Công ty Cổ phần Gốm sứ Taicera, nghiên cứu các doanh nghiệp cùng ngành
cạnh tranh theo nhóm hàng doanh nghiệp Việt Nam và cả doanh nghiệp nước ngoài , đồng
thời tác giả cũng đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh thế giới, vị thế và xu hướng ngành
gạch ốp lát của Việt Nam.

123doc
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn


C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an

3

4. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu ứng dụng khoa học kinh tế vào một doanh nghiệp lớn cụ thể, vì vậy tác
giả đã sử dụng phương pháp nghiên cứu sau :

Phương pháp vận dụng lý thuyết hệ thống thiết lập qui trình xây dựng chiến lược
kinh doanh theo mơ hình chiến lược tồn diện, nhận diện các yếu tố một cách hệ thống, lập
bảng phân tích hình thành chiến lược.
Sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp (kết hợp định tính và định lượng trong
luận văn) được áp dụng trong luận văn để đánh giá môi trường kinh doanh và xác định
điểm phân loại các yếu tố trong ma trận phân tích để hình thành chiến lược
Dùng phương pháp thống kê và so sánh để thu thập các số liệu, giá bán thị trường
nội địa và xuất khẩu, báo cáo tài chính, là cơ sở dữ liệu trong việc phân tích mơi trường
kinh doanh, phân tích các đối thủ cạnh tranh, phân tích nội bộ và là cơ sở dự báo.
Phương pháp dự báo theo hồi quy đơn tuyến tính áp dụng trong dự báo sản lượng tại
doanh nghiệp và tốc độ tăng trưởng ngành gạch ốp lát Việt Nam
Thông tin số liệu thứ cấp thu thập tại Công ty Cổ phần Gốm sứ Taicera, Tổng cục
Thống kê, Tổng cục Hải quan, Hiệp hội Gốm sứ Việt Nam, thông tin số liệu sơ cấp thu
thập theo phương pháp chun gia: Bảng mơi trường bên trong và bên ngồi, Ma trận hình
ảnh cạnh tranh, Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM).
5. Kết cấu của luận văn
Kết cấu của luận văn này được chia làm ba chương :
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị chiến lược
Chương 2: Phân tích mơi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Gốm Sứ Taicera.
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần Gốm Sứ Taicera đến
năm 2020.

123doc
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn


C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an

4

Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.1 Các khái niệm về chiến lược
1.1.1 Khái niệm chiến lược
Chiến lược (strategy) bắt nguồn từ chữ “strategos” trong tiếng Hy Lạp có nghĩa là
“vị tướng”. Ban đầu được sử dụng trong quân đội chỉ với ý nghĩa giản đơn, để chỉ vai trò
chỉ huy, lãnh đạo của các tướng lĩnh, sau dần phát triển, mở rộng thuật ngữ chiến lược
dùng để chỉ khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân đội, chỉ những cách hành động để chiến
thắng quân thù.
Trong lịch sử nhân loại, qua các thời đại, từ đơng sang tây, từ cổ chí kim, đã dung
thuật ngữ này để chỉ cách “điều binh, khiển tướng”, “bài binh, bố trận”, để diễn đạt nghệ
thuật “lật ngược tình thế”, “chuyển bại thành thắng”, “lấy yếu thắng mạnh”, “lấy ít địch
nhiều”. Ngày nay, thuật ngữ được sử dụng rộng rãi trong kinh doanh và cuộc sống. Trong
đời thường người ta hiểu, chiến lược là hành động chiến thắng bản thân (chiến lược phát
triển) và chiến thắng đối thủ (chiến lược cạnh tranh) để tồn tại và phát triển trong một mơi
trường đầy biến động.
Nói đến Chiến lược thường gắn liền với cụm từ “tư duy chiến lược”, gắn với ba câu
hỏi lớn: Tổ chức đang ở đâu ? ; Muốn đi đến đâu ? và bằng cách nào để đến được vị trí cần
đến / đạt được mục tiêu mong muốn?; Câu hỏi thứ ba chính là nội dung của chiến lược.
Trong điều kiện hội nhập và cạnh tranh như hiện nay, người ta thường lý giải ngắn gọn:
“Chiến lược là tổng hợp các động thái cạnh tranh và phương pháp kinh doanh được nhà
lãnh đạo sử dụng để vận hành tổ chức” nhằm thu hút và làm hài lịng khách hàng, chiếm
giữ một vị trí thị trường, cạnh tranh thành công, tăng trưởng trong kinh doanh, đạt được
mục tiêu đề ra.
Do tầm quan trọng đặc biệt của chiến lược và quản trị chiến lược, có rất nhiều nhà
đã đưa ra nhiều khái niệm khác nhau:
Theo Fred R. David, “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài
hạn. Chiến lược kinh doanh dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm: sự phát triển

123doc

@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn


C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an

5

về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, hình thức sở hữu, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị
trường, cắt giảm chi tiêu, liên doanh…”
(Fred R. David, khái luận về quản trị chiến lược, bản dịch, NXB thống kê 2006, trang 20).

Theo Michael E. Porter về chiến lược là :
1) Chiến lược là tạo ra vị thế có giá trị độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt. Cốt
lõi của thiết lập vị thế chiến lược là việc lựa chọn các hoạt động khác với đối thủ
cạnh tranh
2) Chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh. Điểm cốt lõi chọn những gì
cần thực hiện và những gì khơng thực hiện
3) Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty. Sự
thành công của chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện tốt các hoạt động và sự
hội nhập, hợp nhất của chúng
(Michael E. Porter, what is Strategy, Harvard Business Review, Nov-Dec, 1996)

Theo GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân “Chiến lược là tập hợp các mục tiêu cơ bản dài
hạn, được xác định phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức và các cách thức, phương
tiện để đạt được mục tiêu đó một cách tốt nhất, sao cho phát huy được điểm mạnh, khắc
phục được những điểm yếu của tổ chức, đón nhận được cơ hội, né tránh giảm thiểu được
thiệt hại do những nguy cơ từ mơi trường bên ngồi”
1.1.2 Quản trị chiến lược
Cho đến nay có nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược:
Theo Fred R.David, “Quản trị chiến lược có thể định nghĩa như sau là một nghệ thuật và

khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho
phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”
Theo PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp tập hợp theo ba cách tiếp cận sau :
 Tiếp cận về môi trường: “Quản trị chiến lược là một quá trình quyết định nhằm
liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe dọa mơi trường bên
ngồi” Làm cho cơng ty định hướng theo môi trường, khai thác cơ hội và né trách
rủi ro.
 Tiếp cận về mục tiêu và biện pháp: “Quản trị chiến lược là một bộ phận những
quyết định và những hành động quản trị ấn định thành tích dài hạn của một công

123doc
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn


C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an

6

ty” làm cho nhà quản trị xác định chính xác hơn mục tiêu của tổ chức, cho phép sử
dụng nguồn lưc hiệu quả hơn.
 Tiếp cận theo các hành động: “Quản trị chiến lược là xem xét môi trường hiện tại
và tương lai, tạo ra những mục tiêu của tổ chức , ra quyết định, thực thi những
quyết định và kiểm soát thực hiện quyết định, nhằm đạt được mục tiệu trong môi
trường hiện tại và tương lai”
Từ cách tiếp cận trên “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các mơi trường
hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm
tra việc thưc hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong mơi trường hiện tại
cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp”
Chiến lược kinh doanh: “Chiến lược kinh doanh là việc xác định những mục tiêu cơ
bản dài hạn của doanh nghiệp, và thực hiện chương trình hành động cùng với việc phân bổ

nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu xác định. Cũng có thể hiểu chiến lược kinh doanh
là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được mục
tiêu và duy trì sự phát triển.
Chiến lược kinh doanh khắc họa hình ảnh tương lai của doanh nghiệp, được hiểu
theo 3 hàm ý phổ biến sau :
1) Xác định rõ ràng mục tiêu dài hạn và cơ bản cho doanh nghiệp
2) Đưa ra chương trình hành động tổng quát cho doanh nghiệp
3) Lựa chọn phương án tối ưu để hành động, phân bổ các nguồn lực để thực
hiện mục tiêu
1.1.3 Cấp chiến lược và loại chiến lược
 Chiến lược cấp công ty: Thường vận dụng cho những vấn đề then chốt nhất, chiến lược
này có ý nghĩa lâu dài với doanh nghiệp và quyết định thành bại của doanh nghiệp như:
Chiến lược kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều ngang, xâm
nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa đồng tâm, đa
dạng hóa hoạt động kết khối, liên doanh, thu hẹp hoạt động, cắt bỏ bớt hoạt động ….
 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Liên quan đến cách thức cạnh tranh để thành công
trên thị trường như: Cách thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức định vị trên
thị trường có lợi thế cạnh tranh, chiến lược định vị. Theo Michael E. Porter có ba chiến

123doc
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn


C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an

7

lược cạnh tranh tổng quát như: Chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản
phẩm, chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định.
 Chiến lược cấp chức năng: Còn gọi là chiến lược bộ phận chức năng như: Marketing,

dịch vụ khách hàng, phát triển sản xuất, logictics, tài chính, nghiên cứu và phát triển
sản phẩm, nguồn nhân lực….Chiến lược này giúp hoàn thiện và nâng cao hiệu quả hoạt
động trong phạm vi công ty giúp cho chiến lược cấp công ty và chiến lược đơn vị kinh
doanh hiệu quả
 Chiến lược toàn cầu: Tồn cầu hóa, cạnh tranh ngày càng gay gắt, để đối phó với áp lực
cạnh tranh, sức ép giảm chi phí, sức ép đáp ứng nhu cầu mở rộng ra khỏi biên giới các
Công ty thường vận dụng bốn chiến lược cơ bản sau: Chiến lược đa quốc gia, chiến
lược quốc tế, chiến lược toàn cầu, chiến lược xuyên quốc gia.
1.1.4 Những lợi ích và hạn chế của quản trị chiến lược đối với doanh nghiệp
1.1.4.1 Lợi ích quản trị chiến lược mang lại cho doanh nghiệp
 Xác định rõ hướng đi của doanh nghiệp, khi nào thì đạt tới vị trí nhất định.
 Giúp nhà quản trị thấy rõ cơ hội, nguy cơ ở thời điểm hiện tại và trong tương lai và
lường trước những thay đổi môi trường kinh doanh.
 Giúp doanh nghiệp ứng phó phù hợp khi mơi trường kinh doanh thay đổi và làm chủ
tình hình. Cơng tác dự báo điều kiện mơi trường kinh doanh để né tránh rủi ro và nắm
bắt nhanh cơ hội tác động đưa doanh nghiệp đạt mục tiêu.
 Việc vận dụng quản trị chiến lược đưa ra nhiều giải pháp thiết thực sát với tình hình
Cơng ty và áp lực cạnh tranh hiện tại và tương lai, làm giảm thiểu rủi ro và tăng khả
năng tranh thủ chớp thời cơ khi chúng xuất hiện.
 Tạo ra sự đồng thuận trong nội bộ vì hướng đi và mục tiêu rõ ràng, tăng tính đồn kết
trong doanh nghiệp là động lực thành công cho doanh nghiệp, tạo nên niềm tin cho
khách hàng và đối tác.
1.1.4.2 Nhược điểm quản trị chiến lược đối với doanh nghiệp
 Thiếp lập quá trình quản trị chiến lược cần nhiều thời gian và sức lực, tài chính trong
giai đoạn đầu. Tuy nhiên, khi đã thành thạo và kinh nghiệm thì việc này khơng cịn
đáng kể lắm, khi mà nó mang lai lợi ích cho doanh nghiệp.

123doc
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn

C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an

8

 Kế hoạch chiến lược dễ gây nên tình trạng cứng nhắc trong q trình thực thi. Đây
chính là sai lầm khi vận dụng quản trị chiến lược kiểu khuôn mẫu, nên vận dụng quản
trị chiến lược cho doanh nghiệp một cách năng động và sáng tạo, có thể đeo đuổi mục
tiêu mới hay mục tiêu sửa đổi cho phù hợp.
 Công tác dự báo môi trường dài hạn độ chính xác khơng cao, khác biệt thực tế làm khó
khăn trong q trình thực hiện mục tiêu. Tuy nhiên, khơng nhất thiết q chính xác mà
đề ra để đảm bảo cho Công ty không phải đưa ra những thay đổi lớn, thích nghi với mơi
trường một cách ít đổ vỡ nhất.
 Dễ gây nên những nghi ngờ về tính hữu ích của q trình quản trị chiến lược nếu như
việc thực hiện không đúng mức
1.1.5 Các giai đoạn của quản trị chiến lược
Đặc điểm quan trọng là tất cả chiến lược kinh doanh khi hình thành được quan tâm,
và nó được dùng phân biệt với kế hoạch kinh doanh chính là “lợi thế cạnh tranh”.
Chiến lược kinh doanh có 2 nhiệm vụ quan trọng và nhiệm vụ đó liên quan mật thiết
với nhau là việc xây dựng chiến lược và thực hiện chiến lược, hai nhiệm vụ này được cụ
thể hóa thành một chu trình khép kín gọi là: Mơ hình quản trị chiến lược tồn diện chia làm
ba giai đoạn chính: Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược, giai đoạn triển khai chiến
lược, giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược.
1.1.5.1 Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược
Là q trình phát triển nhiệm vụ kinh doanh xác định rõ ràng cơ hội và nguy cơ đến
với doanh nghiệp từ bên ngoài, đồng thời là phân tích hiện trạng, những dự báo chỉ rõ điểm
mạnh và điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn chọn ra chiến lược đặc thù để
doanh nghiệp đeo đuổi.
1.1.5.2 Giai đoạn thực hiện chiến lược
Đây là giai đoạn triển khai để thực hiện áp dụng vào doanh nghiệp, là giai đoạn khó

khăn và phức tạp địi hỏi nhà quản trị phải có bản lĩnh, kinh nghiệm và nghệ thuật lãnh đạo
nhạy bén. Doanh nghiệp phải thiết lập mục tiêu hàng năm, khuyến khích tập thể nhân viên,
phân bổ nguồn lực hợp lý để thực hiện chiến lược đạt kết quả.
1.1.5.3 Giai đoạn kiểm tra và đánh giá chiến lược

123doc
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn


C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an

9

Giai đoạn này là quá trình đánh giá và giám sát các kết quả hoạt động thực thi chiến
lược, đo lường và xác định thành tích cá nhân, phịng ban và tổ chức. Linh động để thích
nghi và điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với hoàn cảnh mơi trường kinh doanh
Sơ đồ 1.1: Mơ hình quản trị chiến lược tồn diện
Thơng tin phản hồi

Phân tích
mơi trường
bên ngồi,
xác định cơ
hội và nguy
Xác
Định
Tầm
nhìn,
Sứ
mạng

Mục
tiêu
chiến
lược

cơ

Thiết
lập
mục
tiêu
dài
hạn

Thiết
lập
mục
tiêu
hàng
năm
Phân
phối
các
nguồn
lực

Xác định lại
mục tiêu
kinh doanh

Phân tích
mơi trường
bên trong,
nhận diện
điểm yếu và

đểm mạnh

Lựa
Chọn
Các
Chiến
Lược
T. hiện

Đo
lưởng
và
đánh
giá việc
thực
hiện
chiến
lược

Dưa ra
các
chính
sách

Thơng tin phản hồi

Hoạch định
Chiến lược

Thực hiện
Chiến lược

Đánh giá
Chiến lược

“Nguồn: Fred R. David, Khái luận về quản trị chiến lược” [27]

1.2 Ảnh hưởng của môi trường đến chiến lược doanh nghiệp
Môi trường bên ngồi gồm: Mơi trường vĩ mơ (cịn gọi là mơi trường tổng qt),
mơi trường vi mơ (cịn gọi là mơi trường ngành hay môi trường cạnh tranh).
Sự thay đổi của yếu tố mơi trường bên ngồi sẽ kéo theo sự thay đổi nhu cầu của
người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ….Đòi hỏi phải cải tiến và nâng cấp các sản
phẩm hiện có và phát triển sản phẩm mới, vì vậy doanh nghiệp phải thay đổi chiến lược

123doc
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn


C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an

10

kinh doanh và chiến lược cấp chức năng, chiến lược định vị sản phẩm, phân khúc thị
trường cũng như là chọn lựa nhà cung cấp, khách hàng mua hoặc bán.

Nhận diện đánh giá được các cơ hội và nguy cơ mơi trường bên ngồi giúp doanh
nghiệp xác định chính xác và rõ ràng nhiệm vụ / sứ mạng của mình, xây dựng chiến lược
để đạt được mục tiêu dài hạn và chính sách để đạt được mục tiêu hàng năm. Ngay cả việc
phân tích đánh giá mơi trường bên trong muốn chính xác cũng cần gắn chặt với phân tích
mơi trường bên ngồi. Mục đích nghiên cứu mơi trường bên ngồi là phát hiện một danh
mục có giới hạn các cơ hội chính yếu có thể mang lại cho doanh nghiệp và nguy cơ chính
yếu mà doanh nghiệp nên né tránh.
1.2.1 Môi trường vĩ mô
Bao gồm nhiều yếu tố khác nhau tác động đến tình hình sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp, các nhà quản trị chiến lược thường chọn một số yếu tố chính yếu sau để
nghiên cứu:
1.2.1.1 Yếu tố kinh tế
 Tốc động tăng trưởng kinh tế: Biểu hiện qua tổng sản phẩm quốc nội (GDP) và tổng
sản phẩm quốc dân (GNP), tốc độ tăng của thu nhập bình quân đầu người (GDP/người),
lãi suất, tỷ giá hối đoái, chỉ số lạm phát.
 Hoạt động xuất nhập khẩu: Với nền kinh tế có lợi thế cạnh tranh, vị trí thuận lợi cho
giao thương, lực lượng lao động rẻ dồi dào, cần cù, chịu khó thì tỷ trọng xuất khẩu tạo
nguồn ngoại tệ nhập khẩu máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, góp phần giải quyết đầu ra
cho sản xuất, tạo công ăn việc làm cho người lao động.
 Thu hút vốn đầu tư FDI: Là nguồn lực giúp cho tăng trưởng xuất khẩu và tạo ra công ăn
việc làm, tăng thu nhập cho người dân
 Chính sách thuế và mức thuế: Sự thay đổi hệ thống thuế hoặc mức thuế có thể tạo ra
những cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp vì nó làm cho mức chi phí hoặc thu nhập
của doanh nghiệp thay đổi
1.2.1.2 Yếu tố chính trị và hệ thống pháp luật
Chính trị và pháp luật có ảnh hưởng to lớn đối với doanh nghiệp bao gồm: Hệ thống
các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, xu

123doc
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn

C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an

11

hướng chính trị ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, trong khu
vực và tồn thế giới.
1.2.1.3 Yếu tố cơng nghệ
Đây là yếu tố rất năng động chứa đựng nhiều cơ hội và nguy cơ đối với doanh
nghiệp, thay đổi công nghệ cho phép tạo ra hàng loạt sản phẩm mới nhiều tính năng, làm
những sản phẩm hiện hữu lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp.
1.2.1.4 Yếu tố văn hóa xã hội
Chính là những giá trị vật chất, tinh thần do con người kiến tạo nên, bao gồm các
yếu tố như: Ngơn ngữ, tín ngưỡng, tôn giáo, giá trị thái độ, quan niệm về thẩm mỹ, đạo
đức, những phong tục tập quán truyền thống, quan niệm xã hội, trình độ nhận thức. Mơi
trường văn hóa xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị bởi một xã hội hoặc nền văn
hóa cụ thể. Sự tác động các yếu tố văn hóa xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so
với các yếu tố khác, nhiều khi nó khó nhận biết được.
1.2.1.5 Môi trường dân số
Môi trường dân số là môi trường một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến các yếu
tố khác của môi trường vĩ mô, đặc biệt là mơi trường văn hóa-xã hội và mơi trường kinh tế,
từ đó ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Đây là những thông tin
quan trọng cho nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị
trường, chiến lược tiếp thị, phân phối và quảng cáo….
Bao gồm các yếu tố: Qui mô dân số, mật độ dân số, tuổi tác, giới tính, chủng tộc,
trình độ học vấn, nghề nghiệp.
1.2.1.6 Yếu tố tự nhiên
Môi trường tự nhiên bao gồm: Vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai,
song biển, khoáng sản, tài nguyên rừng và biển, trong sạch môi trường và không khí….Tác

động yếu tố tự nhiên đến từ lâu đã được thừa nhận. Trong những trường hợp nhất định, yếu
tố tự nhiên trở thành lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ. Những vấn đề ô nhiểm
môi trường, lãng phí tài nguyên cũng như nguồn lực tự nhiên ngày càng khan hiếm. Vì vậy,
nhà quản trị cần thay đổi biện pháp kinh doanh cho phù hợp với doanh nghiệp của mình.
1.2.2 Mơi trường vi mơ

123doc
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn


C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an

12

Mơi trường vi mơ cịn gọi là mơi trường cạnh tranh hay môi trường ngành, môi
trường vi mô là môi trường hết sức quan trọng không thể thiếu của q trình quản trị chiến
lược, nó gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp.

Đối thủ tìm ẩn
Nguy cơ nhập nghành
các đối tiềm năng

Cạnh tranh nội bộ
nghành

Nhà cung
cấp
Sức mạnh đàm phán
của nhà cung cấp

Cạnh tranh các Doanh
nghiệp hiện hữu trong
ngành

Người mua
Sức mạnh đàm phán
của người mua

Đe dọa của các sản
phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế
“Nguồn :Michael E. Porter, Chiến lược cạnh tranh” [37]

Sơ đồ 1.2: Những yếu tố quyết định cạnh tranh
Michael E. Porter, giáo sư nổi tiếng về chiến lược cạnh tranh trong cuốn sách
“Chiến lược cạnh tranh” đã đưa ra mơ hình 5 yếu tố quyết định cạnh tranh trên giúp các
nhà quản trị chiến lược nhận diện cơ hội và nguy cơ.
1.2.2.1 Nguy cơ gia nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh tiềm năng là đối thủ có khả năng tham gia thị trường của ngành
trong tương lai hình thành đối thủ cạnh tranh mới, khi thác năng lực sản xuất mới, giành thị
phần, gia tăng áp lực cạnh tranh, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Đối thủ cạnh tranh
có thể xuất hiện thông qua các con đường: Xuất khẩu, liên doanh, đầu tư trực tiếp 100%
vốn nước ngồi và mua lại cơng ty khác trong ngành
Nguy cơ xâm nhập xâm ngành phụ thuộc vào rào cản xâm nhập, thể hiện qua phản
ứng của đối thủ cạnh tranh hiện hữu. Nếu rào cản cao hay các đối thủ có thể dự đốn được
sự phản kháng quyết liệt của các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành thì khả năng xâm
nhập đối thủ mới sẽ thấp.
Theo Michael E. Porter, có sáu nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu: Lợi thế kinh tế
theo qui mô, sự khác biệt về sản phẩm, các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi, khả năng

123doc
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn


C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an

13

tiếp cận kênh phân phối, những bất lợi về chi phí khơng liên quan đến qui mơ. Ngồi ra,
cịn một rào cản rất quan trọng đó là chính sách của chính phủ đây là rào cản khá lớn thông
qua cấp giấy phép hay đưa ra các yêu cầu đặc biệt về (vốn, công nghệ, tiêu chuẩn kỷ thuật,
tiêu chuẩn vệ sinh môi trường, cách sử dụng lao động…), chính phủ cũng có thể kiểm sốt
nhập vào một ngành như: Dược phẩm, ngân hàng, logistics…)
1.2.2.2 Sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp
Nhà cung cấp là những cá nhân và tổ chức cung cấp các nguồn lực (sản phẩm, dịch
vụ, nguyên vật liệu, bán thành phẩm, máy móc thiết bị, nguồn tài chính, nguồn nhân
lực…..) cần thiết cho hoạt động doanh nghiệp. Họ có thể tạo ra cơ hội cho doanh nghiệp
như giảm giá bán, tăng chất lượng sản phẩm và dịch vụ kèm theo. Ngược lại, có thể tạo ra
nguy cơ khi tăng giá bán, giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ, không đảm bảo số lượng và
thời hạn cung ứng.
Khi đàm phán với nhà cung cấp cần thu thập những thơng tin quan trọng: Có bao
nhiêu nhà cung cấp, những nguy cơ đến với nhà cung cấp, cung - cầu, lợi thế đàm phán,
khả năng cung cấp lâu dài, giá cả và chất lượng hàng hóa, năng lực nhà cung cấp…..
1.2.2.3 Sức mạnh đàm phán của người mua
Khách hàng là đối tượng phục vụ của doanh nghiệp là nhân tố tạo nên thị trường,
nếu thỏa mãn nhu cầu và thị hiếu khách hàng thì sẽ đạt sự tín nhiệm của khách hàng đó là
tài sản vơ giá của doanh nghiệp.
Khách hàng có thể làm lợi nhuận của doanh nghiệp giảm xuống bằng cách ép giá
xuống hoặc đòi chất lượng cao hơn và nhiều dịch vụ hơn. Doanh nghiệp cần phải thương

lượng để đạt mục đích hoặc tìm khách hàng khác với yêu sách phù hợp hơn. Vì vậy, doanh
nghiệp cần có chiến lược kinh doanh đúng đắn, lập bảng phân loại khách hàng hiện tại
cũng như khách hàng tiềm năng để xác định ra khách hàng mục tiêu.
1.2.2.4 Đe dọa sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác về tên gọi và thành phần nhưng đem lại cho
người tiêu dùng tính năng, lợi ích tương đương với sản phẩm của doanh nghiệp. Sự xuất
hiện sản phẩm thay thế tạo ra nguy cơ làm giảm giá bán hoặc sụt giảm lợi nhuận của doanh
nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp phải dự báo và phân tích khuynh hướng phát triển của sản
phẩm thay thế để nhận diện nguy cơ sản phẩm thay thế đối với doanh nghiệp.

123doc
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn


C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an

14

Những sản phẩm thay thế thường kết quả của việc cải tiến, bùng nổ công nghệ mới
hoặc là sản phẩm cùng tính năng tùy thuộc vào thị hiếu của người tiêu dùng.
1.2.2.5 Cạnh tranh trong nội bộ ngành
Đối thủ cạnh tranh trong nội bộ ngành là các doanh nghiệp kinh doanh mặt hàng
/dịch vụ cùng loại với doanh nghiệp, tính chất cạnh tranh trong ngành tăng hay giảm tùy
thuộc qui mô thị trường, sự tăng trưởng ngành và mức độ đầu tư của đối thủ cạnh tranh. Có
nhiều đối thủ cạnh tranh đối với doanh nghiệp, sau đây là một số đối thủ cạnh tranh chính:
Đối thủ cạnh tranh về ước muốn, cạnh tranh về sản phẩm, cạnh tranh hình dạng, chủng
loại, qui cách, cạnh tranh về nhãn hiệu sản phẩm…vv…
Khi nghiên cứu về đối thủ cạnh tranh: Cần nhận diện, phân loại, đánh giá, liệt kê đối
thủ cạnh tranh theo khu vực thị trường, dự đoán phản ứng của đối thủ cạnh tranh để lựa
chọn chiến lược, chiến thuật tương thích.

1.2.3 Phân tích mơi trường nội bộ doanh nghiệp
Hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là quá trình doanh nghiệp huy
động các nguồn lực để sản xuất (hay kinh doanh thương mại, dịch vụ) nhằm tạo ra lợi
nhuận – hoàn thành mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp. Vì vậy, tất cả các nguồn lực của
doanh nghiệp đều có ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: Quản
trị, vốn, nhân lực, marketing, kênh phân phối, trình độ cơng nghệ, năng lực sản xuất, văn
hóa doanh nghiệp, nghiên cứu và phát triển, bán hàng, tài chính …các yếu tố nội bộ hình
thành nên những điểm mạnh - điểm yếu của doanh nghiệp
Theo Fred R. David, “khái luận về chiến lược”, trang 186-25”, phân tích nội bộ của
doanh nghiệp tạo nên ma trận bên trong cần tập trung nghiên cứu các lĩnh vực hoạt động
sau: Công tác quản trị, hoạt động marketing, tài chính kế tốn, sản xuất / tác nghiệp, nghiên
cứu phát triển, hệ thống thông tin.
Theo Michael E. Porter, ông đưa ra quan điểm phân tích nội bộ doanh nghiệp theo
chuỗi giá trị “là tập hợp các hoạt động của doanh nghiệp có liên quan làm tăng giá trị cho
khách hàng”, chuỗi giá trị chia thành chia thành nhóm:
 Hoạt động chủ yếu: Gồm các hoạt động liên quan đến hoạt động SXKD sản phẩm
hoặc dịch vụ của doanh nghiệp bao gồm: Các hoạt động đầu vào, vận hành, các hoạt

123doc
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn


C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an

15

động đầu ra, marketing, bán hàng, dịch vụ. Hoạt động chủ yếu được thực hiện tốt
giúp doanh nghiệp giảm giá thành, tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản
phẩm, tạo ra lợi thế cạnh tranh thỏa mãn nhu cầu khách hàng ngày một tốt hơn, đó
là điểm mạnh vượt trội của doanh nghiệp.

 Các hoạt động hỗ trợ: Các hoạt động liên quan gián tiếp đến sản phẩm và dịch vụ
bao gồm: Quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, thu mua và quản trị tổng
qt (tài chính kế tốn, luật pháp chính quyền, hệ thống thông tin, hệ thống quản lý,
cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp).
Do vậy, khi nghiên cứu môi trường bên trong phải phân tích hoạt động chủ yếu và
chuỗi giá trị của doanh nghiệp và phân tích đánh giá chức năng và bộ phận. Ngoài ra, nhà
quản trị: So sánh hoạt động doanh nghiệp ở những thời kỳ khác nhau, so sánh doanh
nghiệp với chuẩn mực ngành và đối thủ cạnh tranh, đánh giá trình độ của doanh nghiệp
trên cơ sở những thành cơng cốt lõi của ngành.
1.3 Qui trình xây dựng chiến lược của doanh nghiệp
Qui trình xây dựng hình thành chiến lược gồm có ba giai đoạn: Giai đoạn 1: Giai
đoạn nhập vào; Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp; Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định.
Bảng 1.1: Qui trình hoạch định chiến lược
Giai đoạn 1 : Giai đoạn nhập vào
Ma trận đánh giá các yếu
tố bên ngoài (EFE)

Ma trận hình ảnh
cạnh tranh

Ma trận đánh giá các yếu tố bên
trong (IFE)

Giai đoạn 2 : Giai đoạn kết hợp
Ma trận nguy
cơ, cơ hội,
điểm yếu,
điểm mạnh
(TOWS)

Ma trận vị trí
chiến lược và
đánh giá hành
động
(SPACE)

Ma trận nhóm
tham khảo ý
kiến BOSTON
(BCG)

Ma trận bên
trong – bên
ngồi
(IE)

Ma trận
chiến
lược
chính

Giai đoạn 3 : Giai đoạn quyết định
Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)
“Nguồn : Fred R. David, khái luận về quản trị chiến lược” [260]

123doc
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn


C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an

16

1.3.1 Giai đoạn nhập vào
Bao gồm việc phân tích và đánh giá mức độ quan trọng các yếu tố của ba Ma trận :
Ma trận hình ảnh cạnh; Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và Ma trận các yếu tố
bên trong (IEF).
1.3.1.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)
Nhà quản trị chiến lược cần tóm tắt và đánh giá các thơng tin kinh tế, xã hội, địa lý,
văn hóa, nhân khẩu, chính trị, luật pháp, cơng nghệ và cạnh tranh. Có 5 bước hình thành
ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (EFE).
Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Các yếu tố bên ngoài chủ yếu

Mức độ quan trọng

Yếu tố 1
Yếu tố 2
Yếu tố 3
….
Yếu tố n
Tổng cộng

1,0

Phân loại

Số điểm quan
trọng

XX

“Nguồn : Fred R. David, khái luận về quản trị chiến lược” [178 – 179]

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có
ảnh hưởng lớn đến sự thành công của doanh nghiệp và ngành kinh doanh của nó
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng
yếu tố đó đến sự thành bại của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh của nó. Mức phân
loại xác định dựa trên cơ sở so sánh đối thủ cạnh tranh hoặc bằng phương pháp chuyên gia,
thảo luận nhóm. Tổng mức phân loại cho tất cả các yếu tố bằng là 1,0.
Bước 3: Xác định hệ số phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, hệ số của mỗi yếu tố
tùy thuộc vào mức độ phản ứng doanh nghiệp với yếu tố đó: 4 – phản ứng tốt, 3 – phản ứng
trên trung bình, 2 – phản ứng trung bình, 1 – phản ứng yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với hệ số của nó để xác định số điểm
về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số
điểm quan trọng của doanh nghiệp.

123doc
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn


C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an

17

Bất luận tổng số cơ hội và nguy cơ chủ yếu là bao nhiêu, thì tổng số điểm cao nhất
mà một doanh nghiệp đạt được là 4,0, trung bình 2,5 và thấp nhất 1,0.
Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy đã phản ứng lại tác động mơi trường bên

ngồi rất tốt, các chiến lược hiện hành của doanh nghiệp đã tận dụng một cách hiệu quả
những cơ hội từ mơi trường bên ngồi và né tránh, giảm thiểu các nguy cơ từ mơi trường
bên ngồi gây ra. Ngược lại, tổng số điểm quan trọng là 1,0 cho thấy doanh nghiệp đã phản
ứng lại tác động môi trường bên ngoài rất yếu kém, các chiến lược doanh nghiệp đề ra đã
không tận dụng được cơ hội và cũng không né tránh được các nguy cơ từ môi trường bên
ngồi.
1.3.1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh để so sánh doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh chủ
yếu, dựa trên các yếu tố ảnh hưởng khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành.
Giúp cho các nhà quản trị chiến lược nhận diện được ưu và nhược điểm đối thủ cạnh tranh
chủ yếu, thấy rõ lợi thế cạnh tranh của mình và các yếu kém cần khắc phục.
Khác với Ma trận (EFE), Ma trận hình ảnh cạnh tranh người ta có thể đưa vào các
yếu tố chủ yếu của môi trường bên trong, có ảnh hưởng quyết định đến sự phát triển doanh
nghiệp như: Hoạt động Marketing, hoạt động R & D….
Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
STT
1
2
3
4

Các yếu tố

Mức độ
quan
trọng

DNX
Điểm
Hạng quan

trọng

DNY
Điểm
Hạng
quan
trọng

DNZ
Điểm
Hạng
quan
trọng

Yếu tố 1
Yếu tố 2

………
Yếu tố n
Tổng số điểm

1,00

XX

YY

ZZ

“Nguồn : Fred R. David, khái luận về quản trị chiến lược” [182 – 183]

Bước 1: Lập một danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả
năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng

123doc
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn