luận văn thạc sĩ CHIẾN lược KINH DOANH của CÔNG TY LA VIE

LUẬN VĂN
THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY LA VIE


MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU
1.
Mục đích và khả năng ứng dụng của luận văn
1.1.
Mục đích nghiên cứu
1.2.
Khả năng ứng dụng của đề tài
2.
Phương pháp nghiên cứu
3.
Kết cấu của luận văn
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC DOANH
NGHIỆP
1.1.
KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC:
1.1.1
Khái niệm chiến lược:
1.1.2.
Chiến lược ở các cấp độ khác nhau của một doanh nghiệp
1.1.3.
Quản trị chiến lược:
1.1.4
Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp:
1.1.5.
Tầm nhìn và sứ mệnh

1.2.
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC
1.2.1
Qui trình quản trị chiến lược
Bước 1: Thỏa thuận họach định chiến lược, xác định sứ mạng và mục
1.2.1
tiêu định hướng của doanh nghiệp:
1.2.2
Bước 2: Phân tích môi trường
1.2.2.1
Phân tích môi trường bên ngòai:
1.2.2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô:
1.2.2.1.2 Phân tích môi trường vi mô
1.2.2.2
Phân tích môi trường bên trong:
Bước 3 :Xác định mục tiêu dài hạn và xây dựng chiến lược phát triển
1.2.3
doanh nghiệp
Bước 4: Xác định các kế họach hành động và triển khai các giải pháp
1.2.4
thực hiện chiến lược
1.2.5
Bước 5: Kiểm tra và điều chỉnh
CÁC CÔNG CỤ SỬ DỤNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ RA CHIẾN
1.3.
LƯỢC KINH DOANH:
1.3.1
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE:
1.3.2.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE:

1.3.3
Ma trận SWOT:
1.3.4
Ma trận QSPM:

Trang
8
8
8
8
9
10
13
13
13
14
14
14
15
16
16
17
17
17
18
18
20
21
22
22

23
23
24
26
29


CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TY TNHH LA VIE
2.1.
GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH LA VIE
2.1.1
Lịch sử hình thành và phát triển
2.1.2.
Tầm nhìn – Sứ mệnh – Giá trị
2.1.2
Sơ đồ tổ chức
2.1.3.
Kết quả sản xuất kinh doanh
2.1.3.1.
Cơ cấu sản phẩm chính của Công ty TNHH La Vie
2.1.3.2.
Doanh thu và lợi nhuận qua các năm
2.1.4.
Phân tích tình hình tài chính
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA LA
2.2.
VIE - MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
2.2.1.
Môi trường chung – mô hình PEST
2.2.1.1.

Môi trường kinh tế
2.2.1.2.
Môi trường chính trị, chính sách và pháp luật
2.2.1.3.
Môi trường văn hoá - xã hội
2.2.1.4.
Môi trường dân số
2.2.1.4.
Môi trường công nghệ
2.2.2.
Môi trường năm tác lực Five Forces
2.2.2.1.
Đối thủ cạnh tranh
2.2.2.2.
Khách hàng
2.2.2.3.
Nhà cung cấp
2.2.2.4.
Sản phẩm thay thế
2.2.2.5.
Đối thủ tiềm tàng
2.3.
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
2.3.1
Sự cần thiết phải phân tích nội bộ doanh nghiệp
2.3.2
Nguồn lực hữu hình
2.3.3
Nguồn lực vô hình
2.3.4

Chuỗi giá trị
2.3.5
Phân tích đánh giá các nguồn lực (7S)
2.3.6
Phân tích đánh giá các chức năng
2.3.7
Phân tích đánh giá năng lực
2.3.8
Nhận dạng và đánh giá nguồn lực có giá trị và năng lực cốt lõi
2.3.9
Phân tích đánh giá lợi thế cạnh tranh
2.4.
CÁC MÔ HÌNH PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC
2.4.1.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE
2.4.2.
Ma trận CPM

31
31
31
34
35
38
38
41
42
56
56
56

60
61
63
67
68
68
68
68
68
68
69
69
69
71
72
75
78
82
82
82
82
82
83


2.4.3.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - Ma trận IFE
2.4.4.
Ma trận SWOT
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY

TNHH LA VIE
3.1.
Các căn cứ xây dựng chiến lược
3.2.
Dự báo nhu cầu thị trường
3.3.
Mục tiêu của Công ty La Vie
3.4.
Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty La Vie
3.4.1.
Đề xuất chiến lược – Ma trận TOWS
3.4.3.
Lựa chọn chiến lược – Mô hình QSQM
MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CÁC CHIẾN LƯỢC KINH
3.5.
DOANH CỦA LA VIE
3.5.1
Giải pháp marketing
3.5.2
Giải pháp tài chính
3.5.3
Giải pháp nhân sự
3.5.4
Giải pháp sản xuất, tác nghiệp
3.5.4.1
Giải pháp về nguyên liệu
3.5.4.2
Giải pháp về công nghệ, sản xuất, quản lý chất lượng
3.6.
MỘT SỐ KIẾN NGHỊ

3.6.1
Đối với nhà nước
3.6.2
Đối với ngành
PHẦN KẾT LUẬN
PHẦN PHỤ LỤC
TÀI LIỆU THAM KHẢO

84
85
87
87
87
88
89
89
92
93
93
97
97
97
97
98
101
101
102
103
104

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Trang
THỨ TỰ DANH MỤC
1
Sơ đồ 1.1. Qui trình quản trị chiến lược
Sơ đồ 1.2. Mô hình năm tác lực Five Forces (Michael
2
Porter)
3
Sơ đồ 1.3. Chuỗi giá trị
4
Bảng 1.1. Mô hình ma trận EFE
5
Bảng 1.2. Mô hình ma trận IFE
6
Sơ đồ 1.4: Ma trận SWOT

16
19
21
23
25
28


7
8
9
10
11

12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34

Bảng 1.3. Mô hình ma trận QSPM lựa chọn chiến lược
Sơ đồ 2.1. Sơ đồ tổ chức công ty La Vie
Bảng 2.1. Cơ cấu sản phẩm theo sản lượng (000’ liters)
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu sản phẩm theo kích cỡ
Bảng 2.2: Cơ cấu sản phẩm từng loại
Biểu đồ 2.3: Cơ cấu từng loại sản phẩm

Bảng 2.3: Tổng hợp doanh thu và lợi nhuận
Biểu đồ 2.4: Tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận
Bảng 2.4: Bảng cân đối kế toán La Vie 2007-2011
Bảng2.5: Báo cáo kết quả kinh doanh La Vie 2007-2011
Bảng 2.6 số liệu tổng hợp các chỉ số tăng trưởng La Vie
Biểu đồ 2.5: Các chỉ số tăng trưởng hàng năm
Bảng 2.7: Tổng hợp các chỉ tiêu đánh giá khả năng sinh
lời La Vie
Bảng 2.8: Tổng hợp khả năng sinh lời La Vie
Biểu đồ 2.6: Xu hướng khả năng sinh lời 2007-2011
Bảng 2.8: Tổng hợp các chỉ số phân tích cơ cấu vốn
2007-2011
Bảng 2.9: Tổng hợp phân tích cơ cấu vốn 2007-2011
Bảng 2.10: Tổng hợp các chỉ số phân tích khẳ năng quản
lý nợ 2007-2011
Bảng 2.11: Phân tích khẳ năng quản lý nợ 2007-2011
Biểu đồ 2.7: Hệ số quản lý nợ công ty La Vie 2007-2011
Bảng 2.12: Tổng hợp dữ liệu phân tích hiệu quả hoạt
động La Vie 2007-2011
Biểu đồ 2.8: Các chỉ số hiệu quả hoạt động La Vie 20072011
Bảng 2.13: Tổng hợp dữ liệu phân tích khả năng thanh
toán La Vie 2007-2011
Biểu đồ 2.9: Các hệ số thanh toán La Vie 2007-2011
Bảng 2.14: Tổng hợp dữ liệu phân tích phương trình
Dupont La Vie 2007-2011
Bảng 2.14 :Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai
đọan 2002-2011
Biểu đồ 2.10: Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai
đoạn 2002 - 2011
Bảng2.15 : GDP bình quân đầu người Việt Nam từ năm

2002-2011

29
35
38
39
40
40
41
42
42
45
46
46
47
47
48
49
49
50
50
51
52
52
54
54
55
56
56
57

35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52

Biểu đồ 2.11: GDP bình quân đầu người Việt Nam từ năm
2002-2011
Bảng 2.16: Dữ liệu dân số Việt Nam 1995-2010
Biểu đồ 2.12: Xu hướng tăng dân số Việt Nam 1995-2011
Biểu đồ 2.13: Cấu trúc dân số thành thị Việt Nam 19952011
Biểu 2.17: Cấu trúc tuổi của dân số Việt Nam, 2009
Biểu đồ 2.14: Cấu trúc dân số Việt Nam 2009
Biểu 2.18 : Tỷ trọng dân số theo nhóm tuổi, tỷ số phụ
thuộc và chỉ số già hóa, 1979, 1989, 1999 và 2009

Sơ đồ 2.15: Chuỗi giá trị La Vie
Biểu đồ 2.16: Mô hình 7S của McKinsey
Bảng 2.19: Ma trận các yếu tố tác động bên ngoài La Vie
(EFE)
Bảng 2.20: Ma trận so sánh cạnh tranh (CPM)
Bảng 2.21: Ma trận các yêu tố bên trong công ty La Vie
(IFE)
Bảng 2.22: Ma trận SWOT Công ty La Vie
Bảng 3.1 : Tiêu thụ nước uống đóng chai trên đầu người
của các nước hàng đầu thế giới 1999-2010
Bảng 3.2: Kế hoạch sản xuất bán hàng La Vie 2012 2020
Biểu đồ 3.1: Kế hoạch sản lượng và tăng trưởng La Vie
đến 2020
Bảng 3.3: Ma trận TOWS đề xuất chiến lược La Vie
Bảng 3.4: Ma trận lựa chọn chiến lược QSPM của La Vie

58
63
64
65
65
66
66
72
76
83
84
84
85
87

88
89
90
92


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Mục đích và khả năng ứng dụng của luận văn
1.1.

Mục đích nghiên cứu

Trong môi trường cạnh tranh có tính chất toàn cầu như hiện nay, để dành được
thắng lợi trên thương trường, dù là thị trường nội địa hay thị trường quốc tế, các
doanh nghiệp phải có chiến lược kinh doanh tốt cho mình. Nhiều doanh nghiệp đã
thành công nhờ có chiến lược kinh doanh hiệu quả và nhiều doanh nghiệp đã thất
bại vì không có chiến lược kinh doanh cho riêng mình.
Chiến lược kinh doanh là bộ phận quan trọng nhất trong toàn bộ chiến lược của
doanh nghiệp. Các bộ phận khác của chiến lược chung phải căn cứ vào chiến lược
kinh doanh để xây dựng và hiệu chỉnh. Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa hết sức
quan trọng đối với sự tồn tại và hoạt động của doanh nghiệp. Nó định ra được các
mục tiêu lớn, theo đó cần phải huy động hợp lý các nguồn lực cả ngắn hạn và dài
hạn. Nó đảm bảo cho các kế hoạch không bị lạc hướng. Chiến lược kinh doanh
được xây dựng tốt giúp cho doanh nghiệp thu được nhiều lợi nhuận, có chỗ đứng
vững chắc an toàn trong kinh doanh, chủ động thích ứng với môi trường kinh
doanh. Chính vì những lý do trên mà trong hoạt động kinh doanh của mình, các
doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp với
từng điều kiện và hoàn cảnh cụ thể, đây chính là yêu cầu cần thiết đối với bất cứ
một doanh nghiệp nào.
1.2.

Khả năng ứng dụng của đề tài

Về lý thuyết
Trên cơ sở tham khảo và phân tích các lý thuyết về chiến lược được đại, luận văn
được xây dựng giống như một tài liệu tham khảo với những phân tích sâu về việc
xây dựng, lưa chọn và thực hiện chiến lược kinh doanh. Lý thuyết được xây dựng
phù hợp với các lý thuyết đương đại về quản trị chiến lược.
Về thực tế


Các lý thuyết về chiến lược, quản trị chiến lược được sử dụng trong đề tài nghiên
cứu này đều đã được áp dụng khá lâu trong môi trường kinh doanh quốc tế cũng
như tại Việt Nam. Mặt khác, bằng việc gắn liền các lý thuyết này trong các phân
tích thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty La Vie sẽ đưa đến khả năng
ứng dụng cao cho việc áp dụng cho chiến lược kinh doanh của La Vie.
Luận văn đồng thời cũng sẽ là một tài liệu tham khảo cho các nghiên cứu về chiến
lược kinh doanh sau này hay nó cũng có thể được phát triển cho các đề taih nghiên
cứu cấp cao hơn.
2. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu mô tả, thu thập thông tin, tổng hợp,
phân tích, đánh giá và rút ra kết luận tình hình họat động sản xuất kinh doanh của
Công ty TNHH La Vie.
Về thu thập thông tin, đề tài chủ yếu sử dụng các thông tin thứ cấp như các báo cáo
tài chính của công ty, các báo cáo phân tích thị trường của công ty, các báo cáo khác
của công ty, các bài viết trên trang web của công ty, các bài viết về công ty trên các
báo viết, báo điện tử…
Về phân tích thông tin, bao gồm việc xử lý, tổng hợp, tính toán, so sánh, đánh giá,
kết luận. Các thông tin được tập hợp từ các nguồn kể trên, phân tích, chọn lọc các
thông tin quan trọng, với các thông tin bằng con số thống kê sẽ được xử lý theo

nguyên tắc phân tích thống kê. Kết luận được đưa ra dựa trên các phân tích, đánh
giá đúng đắn các dữ liệu thu được.
3. Kết cấu của luận văn
Ngòai phần mở đầu, kết luận và phụ lục, luận án được cấu trúc gồm ba chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận
Những khái niệm chính về chiến lược
Chiến lược là gì?
Các cấp độ chiến lược


Quản trị chiến lược là gì?
Nội dung chiến lược
Những vấn đề của chiến lược
Tầm nhìn chiến lược
Sứ mệnh chiến lược
Mục tiêu chiến lược
Các mô hình: quy trình quản trị chiến lược, mô hình phân tích, mô hình đánh giá,
mô hình lựa chọn v.v (chỉ nêu lý thuyết, mô hình mà sẽ sử dụng trong chương 2)
Có liên hệ về áp dụng lý thuyết, mô hình v.v liên quan đến ngành kinh doanh của
doanh nghiệp (sự phù hợp và mức độ áp dụng)
Chương 2: Phân tích thực trang doanh nghiệp
1.Giới thiệu tổng quan về doanh nghiệp
Quá trình hình thành và phát triển
Lĩnh vực kinh doanh
Cơ cấu sản phẩm
Cơ cấu tổ chức
2. Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp
Môi trường chung (Mô hình PEST)
Môi trường ngành kinh doanh (cho ngành KD chính: chu kỳ sống, 5 forces), có so
sánh cạnh tranh

Chỉ ra cơ hội, thách thức
Ma trân CPM và EFE
3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp
Sự cần thiết phải phân tích nội bộ doanh nghiệp
Nguồn lực hữu hình
Nguồn lực vô hình


Chuỗi giá trị
Phân tích đánh giá các nguồn lực (7 M)
Phân tích đánh giá các chức năng (M-F-HR-O-R&D v.v)
Phân tích đánh giá năng lực
Nhận dạng và đánh giá nguồn lực có giá trị và năng lực cốt lõi
Phân tích đánh giá lợi thế cạnh tranh
Xây dựng ma trận IFE
Tổng hợp phân tích SWOT
Điểm mạnh
Điểm yếu
Cơ hội
Thách thức
Chương 3: Kết luận và kiến nghị (?)
Định hướng phát triển chung của doanh nghiệp trong thời gian tới (khỏang 5 năm
tới)
Đề suất chiến lược cho doanh nghiệp
Sử dụng một số công cụ: TOWS, IE, BCG, SPACE, GRAND
Đưa ra một số đề suất chiến lược có thể có (3 đến 5 chiến lược)
Lựa chọn một chiến lược tốt nhất (sử dụng QSQM)
Đề suất các giải pháp thực hiện
Giải pháp về Marketing, tài chính, nhân sự, R&D v.v
Phần kết luận (về luận văn)

Phân phục lục và tài liệu tham khảo


CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP

1.1. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC:
1.1.1 Khái niệm chiến lược:
Chiến lược là định hướng và phạm vi mục tiêu của một tổ chức trong dài hạn:
nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thông qua việc cấu hình các nguồn lực trong
một môi trường đầy thử thách, để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thực hiện đầy
đủ mong đợi của các bên liên quan.
Nói cách khác, chiến lược muốn nói tới:
Doanh nghiệp muốn đi tới đâu trong dài hạn (định hướng)
Doanh nghiệp nên cạnh tranh trong thị trường nào và các hoạt động liên quan đến
thị trường đó là gì? (thị trường, phạm vi)
Làm thế nào để doanh nghiệp có thể làm tốt hơn so với đổi thủ cạnh tranh trong
những thị trường đó? (lợi thế)?
Những nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực kỹ
thuật, cơ sở vật chất) được yêu cầu để có thể cạnh tranh? (nguồn lực)?
Các yếu tố môi trường, yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp là gì? (môi trường)?
Các giá trị và mong đợi của những người có quyền lực trong và xung quanh doanh
nghiệp là gì? (các bên liên quan)
1.1.2. Chiến lược ở các cấp độ khác nhau của một doanh nghiệp
Chiến lược tồn tại ở nhiều cấp độ khác nhau trong bất kỳ tổ chức nào – từ phạm vi
toàn bộ doanh nghiệp cho đến các cá nhân làm việc trong đó.


Chiến lược cấp công ty - liên quan tới mục đích và phạm vi tổng thể của doanh

nghiệp để đáp ứng mong đợi của các bên liên quan. Đây là một mức độ rất quan
trọng vì nó chịu ảnh hưởng nhiều bởi các nhà đầu tư và các hoạt động định hướng
ra quyết định chiến lược xuyên suốt toàn bộ hoạt động kinh doanh. Chiến lược cấp
công ty thường được trình bày một cách rõ ràng trong "tuyên bố sứ mệnh".
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh - liên quan nhiều hơn tới việc một doanh nghiệp
cạnh tranh thành công trong một thị trường cụ thể như thế nào. Nó liên quan đến
các quyết định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu của khách
hàng, giành lợi thế hơn các đối thủ cạnh tranh, khai thác hoặc tạo ra cơ hội mới.
Chiến lược chức năng - liên quan tới vấn đề làm thế nào mỗi bộ phận của doanh
nghiệp được tổ chức để góp phần hỗ trợ chiến lược cấp công ty và cấp đơn vị kinh
doanh. Do đó, chiến lược chức năng tập trung vào các vấn đề nguồn lực, quy trình,
con người...
1.1.3. Quản trị chiến lược:
Qủan trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như
tương lai, họach định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, tổ chức, thực hiện và kiểm
tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó, trong môi trường
hiện tại cũng như tương lai.
1.1.4 Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp:
Một chiến lược kinh doanh đảm bảo tính tập trung trên toàn bộ tổ chức. Nhân viên
muốn biết họ đang làm việc hướng tới mục tiêu lớn hơn và hành động của họ đóng
góp vào những mục tiêu này thế nào, khách hàng muốn biết doanh nghiệp làm gì
và nơi nào doanh nghiệp bằng công việc kinh doanh của mình chứng tỏ nó là một
đối tác mạnh mẽ và đáng tin cậy trong dài hạn, đối tác muốn để biết họ phù hợp


với hệ thống của doanh nghiệp ở những điểm nào, và toàn bộ tổ chức cần được
làm việc cùng nhau hướng tới mục tiêu chung để tối ưu hóa hoạt động kinh doanh.
Lợi ích của chiến lược kinh doanh
Cung cấp cơ hội để nhìn vào tương lai của doanh nghiệp nhưng nó trái ngược với
các hoạt động ngày ngày hiện tại của doanh nghiệp hay việc xem xét hiệu quả hoạt

động trong quá khứ của doanh nghiệp. Nói chung, chúng ta không dành đủ thời
gian suy nghĩ về tương lai của doanh nghiệp vì chúng ta đang sa lầy trong các hoạt
động hang ngày. Quá trình này sẽ đảm bảo bạn dành thời gian để làm điều đó.
Tập trung tổ chức xung quanh các hoạt động quan trọng đối với doanh nghiệp.
Truyền đạt cho tất cả các bên liên quan biết doanh nghiệp sẽ đi tới đâu, tập trung
vào điều gì và nguồn lực sẽ được phân bổ ở đâu.
Tạo ra một cơ cấu cho việc đảm bảo kinh phí và phê duyệt cho các sáng kiến hỗ
trợ các chiến lược kinh doanh.
Cung cấp một khuôn khổ cho việc lập kế hoạch kinh doanh chi tiết trên tất cả các
đơn vị kinh doanh và các phòng ban trong tổ chức.
Tạo điều kiện cho các thay đổi cần thiết trong tổ chức.
1.1.5. Tầm nhìn và sứ mệnh
1.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC
1.2.1 Qui trình quản trị chiến lược
Sơ đồ 1.1: Qúa trình quản trị chiến lược

Xác định tầm
nhìn

Phân tích môi
trường ngoài

Phân tích môi
trường nội bộ
Xác định các mục
tiêu chiến lược


Hình thành chiến lược:






Hoạch định và phân
bố các nguồn lực

Cấp công ty
Cấp kinh doanh
Cấp chức năng
Kinh doanh quốc tế

Đưa chiến lược vào
hành động và đạt
tới sự hội nhập

Cấu trúc tổ chức và
kiểm soát

1.2.1 Bước 1: Thỏa thuận họach định chiến lược, xác định sứ mạng và mục tiêu
định hướng của doanh nghiệp:
hỏa thuận họach định chiến lược: Là sự hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau giữa các nhà
chiến lược với những người tham gia vào quá trình thực hiện chiến lược nhằm:
Những người tham gia vào quá trình họach định chiến lược sẽ hiểu rõ hơn về các
chiến lược được xây dựng và có thể triển khai thực hiện dễ dàng.
Làm tăng tính khả thi của các chiến lược được đưa ra.
Xác định sứ mạng của doanh nghiệp: Sứ mạng được hiểu là lý do tồn tại, ý nghĩa
của sự ra đời và tồn tại của doanh nghiệp. Sứ mạng của công ty chính là bản tuyên
ngôn của công ty đối với xã hội. Thông thường, sứ mạng bao gồm các nội dung
như khách hàng, sản phẩm hay dịch vụ, thị trường, công nghệ, triết lý, mối quan

tâm đối với công đồng, nhân viên…Sứ mạng cho thấy bức tranh tòan cảnh trong
tương lai của công ty. Sứ mạng là cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng đắn các
mục tiêu và các chiến lược phát triển của doanh nghiệp.
Xác định mục tiêu của doanh nghiệp: Mục tiêu là sự cụ thể hóa nội dung, là
phương tiện để thực hiện thành công bản tuyên ngôn về sứ mạng của doanh
nghiệp.
1.2.2 Bước 2: Phân tích môi trường
Môi trường họat động của doanh nghiệp bao gồm môi trường nội bộ và môi
trường bên ngòai, nó ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến sự tồn tại và phát triển
của doanh nghiệp. Vì thế, việc nghiên cứu môi trường nội bộ và môi trường bên
ngòai là hết sức cần thiết trong việc họach định chiến lược cho doanh nghiệp.
1.2.2.1 Phân tích môi trường bên ngòai:
1.2.2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô:
Việc phân tích môi trường bên ngòai cho chúng ta nhận biết được những cơ hội và
nguy cơ để từ đó doanh nghiệp đưa ra chiến lược thích hợp. Phân tích môi trường
bên ngòai thông qua các môi trường:
Môi trường kinh tế: Tổng thu nhập quốc nội, thu nhập bình quân đầu người, chính
sách tiền tệ, hội nhập kinh tế quốc tế…
Môi trường chính phủ, chính trị và pháp luật: Doanh nghiệp cần nắm vững các xu
hướng chính trị và đối ngoại, các chính sách của Đảng và Nhà nước ảnh hưởng
đến sự phát triển của doanh nghiệp.
Môi trường kỹ thuật- công nghệ: Ngày càng có nhiều công nghệ mới ra đời tạo ra
các cơ hội cũng như những nguy cơ cho doanh nghiệp. Công nghệ mới giúp sản
xuất ra những sản phẩm mới với giá thành thấp hơn, cạnh tranh hơn, đồng thời,
công nghệ mới cũng làm rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm…
Môi trường văn hóa - xã hội: Đặc điểm tiêu dùng, phong cách sống hay nét văn
hóa của từng địa phương sẽ tác động đến nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng.

Môi trường dân số: Quy mô dân số, tốc độ tăng dân số, kết cấu dân số cũng tác
động đến doanh nghiệp.
1.2.2.1.2 Phân tích môi trường vi mô


Sơ đồ 1.2: Mô Hình năm tác lực Five Forces (Michael Porter)

Đối thủ tiềm
tàng
Mối đe dọa của
đối thủ mới

Người
cung cấp

Quyền lực của
nhà cung cấp

Đối thủ hiện
tại

Quyền lực của
khách hàng

Khách
hàng

Mối đe dọa của
hàng thay thế

Hàng hóa
thay thế

Các đối thủ tiềm ẩn: Khi các đối thủ mới tham gia vào ngành sẽ làm giảm thị
phần, lợi nhuận của doanh nghiệp. Để bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình, doanh
nghiệp phải tăng rào cản nhập ngành thông qua các biện pháp như đa dạng hóa sản
phẩm, lợi thế theo quy mô hoặc muốn gia nhập ngành đòi hỏi phải có chi phí đầu
tư ban đầu lớn.
Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của
doanh nghiệp, đe dọa thị phần của doanh nghiệp.
Khách hàng: Sự tín nhiệm của khách hàng rất có ý nghĩa đối với doanh nghiệp.
Tuy nhiên, khi khách hàng có được những ưu thế, họ sẽ gây áp lực ảnh hưởng đến
doanh nghiệp, ví dụ họ sẽ ép giá, yêu cầu được thanh tóan dài hạn…
Nhà cung cấp: Bao gồm những đơn vị cung cấp các yếu tố đầu vào như nguyên
vật liệu, máy móc thiết bị, tài chính, nguồn lao động… Khi nhà cung cấp có ưu


thế, họ sẽ gây áp lực bất lợi đối với doanh nghiệp như bán giá cao, thời hạn thanh
toán ngắn…
Đối thủ cạnh tranh: Đây là áp lực thường xuyên đe dọa trực tiếp các doanh nghiệp,
khi áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng tăng lên thì càng đe dọa về
vị trí và sự tồn tại của các doanh nghiệp.
Theo Michael E. Porter, có hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản là lợi thế về chi phí
thấp và lợi thế về tính khác biệt của sản phẩm.
Doanh nghiệp sử dụng nguồn lực của mình (bao gồm: nhãn hiệu sản phẩm, uy tín
thương hiệu, sở hữu công nghệ, cơ sở dữ liệu khách hàng, danh tiếng của doanh
nghiệp) và khả năng sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả để tạo ra năng lực đặc
biệt nhằm giá trị cho sản phẩm thông qua lợi thế cạnh tranh về phí tổn thấp hoặc
lợi thế cạnh tranh về tính khác biệt của sản phẩm.

1.2.2.2 Phân tích môi trường bên trong:
Môi trường bên trong của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố mà doanh nghiệp có
thể kiểm sóat được như quản trị, sản xuất, tài chính, kế tóan, cung ứng vật tư,
maketing, quan hệ đối ngọai (PR), nguồn nhân lực, hệ thống thông tin… Phân tích
các yếu tố bên trong giúp cho doanh nghiệp xác định được điểm mạnh, điểm yếu
của mình từ đó đưa ra chiến lược thích hợp.
Sơ đồ 1.3: Chuỗ giá trị


CƠ SỞ HẠ TẦNG

Các
hoạt
động hỗ
trợ

QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

TIẾP NHẬN
VÀ SỬ DỤNG
VẬT TƯ

HOẠT ĐỘNG
SẢN XUẤT

CUNG ỨNG
HÀNG HÓA

MARKETING
& BÁN HÀNG

DỊCH VỤ

Các hoạt động trực tiếp

1.2.3 Bước 3 :Xác định mục tiêu dài hạn và xây dựng chiến lược phát triển doanh
nghiệp
Mục tiêu dài hạn là kết quả mong muốn của doanh nghiệp được đề ra thường trong
khỏang thời gian tương đối dài. Thời gian thực hiện mục tiêu dài hạn hay thực
hiện chiến lược thường lớn hơn 2 năm. Trong quá trình thực hiện chiến lược nhằm
đạt được mục tiêu dài hạn, doanh nghiệp có thể chia thành nhiều mục tiêu ngắn
hạn tương ứng với từng giai đọan ngắn hơn.
Xác định mục tiêu chính là quá trình phán đóan kết hợp với việc dự báo nhu cầu
về sản phẩm cũng như dự đóan doanh số bán ra của doanh nghiệp. Dự báo nhu cầu
giúp cho doanh nghiệp xác định được các lọai sản phẩm và số lượng sản phẩm,
dịch vụ mà họ cần sản xuất, cung cấp trong tương lai. Thông qua dự báo nhu cầu
các nhà quản trị có thể quyết định được quy mô sản xuất, họat động của công ty là
cơ sở để dự kiến về tài chính, nhân sự…

LỢI NHUẬN

DỊCH VỤ

MUA HÀNG VÀ CUNG ỨNG

GÍA TRỊ TĂNG THÊM
CHO KHÁCH HÀNG

PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ

Có nhiều phương pháp dự báo, trong đề tài này, chúng tôi sử dụng phương pháp
dự báo theo đường thẳng để dự báo nhu cầu thị trường tương lai dự vào số liệu quá
khứ.
Ngòai ra, trong dự báo, một yếu tố khác mà chúng ta cần phải quan tâm là chu kỳ
sống của sản phẩm. Đó là nhân tố quan trọng cần được xem xét cẩn thận trong quá
trình dự báo, nhất là dự báo dài hạn.
Mục tiêu được xây dựng hợp lý, nó sẽ vừa là động lực, vừa là thước đo của quá
trình thực hiện chiến lược. Thông thường, mục tiêu phải đảm bảo tính khả thi, tính
linh họat, cụ thể, nhất quán và có thể xác định thời gian cụ thể.
1.2.4 Bước 4: Xác định các kế họach hành động và triển khai các giải pháp thực
hiện chiến lược
Đây là quá trình thiết lập cơ chế, đưa ra các kế họach phân bổ các nguồn lực của
doanh nghiệp nhằm thực hiện các hướng giải pháp của các chiến lược then chốt
được lựa chọn. Trên cơ sở đó, góp phần khai thác một cách hiệu quả các nguồn lực
và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, tạo sức mạnh tổng hợp để doanh nghiệp
đạt được mục tiêu giành thắng lợi trong kinh doanh.
1.2.5 Bước 5: Kiểm tra và điều chỉnh
Do sự thay đổi nhanh chóng của các yếu tố trong môi trường và dự báo cho tương
lai khó đạt được chính xác tuyệt đối, nên trong quá trình thực hiện đòi hỏi doanh
nghiệp cần phải liên tục kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh.
1.3 CÁC CÔNG CỤ SỬ DỤNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ RA CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH:
Để thực hiện hoạch định chiến lược có thể áp dụng nhiều phương pháp và công cụ
hoạch định chiến lược khác nhau. Luận văn này chỉ chọn lọc sử dụng một số công


cụ được giới thiệu dưới đây mà chúng tôi cho rằng chúng giúp ích cho việc hoạch
định chiến lược phát triển Công ty Cổ Phần Kinh Đô
1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE:

Bảng 1.1. Mô hình ma trận EFE

Trọng
số

Cơ hội
1
2
3
4
5
Thách thức
1
2
3
4
5
Tổng

Phân loại
mức độ

Tổng
điểm

1.00

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là công cụ cho phép đánh giá mức độ tác
động chủ yếu của môi trường bên ngoài đến doanh nghiệp. Ma trận EFE được
triển khai theo 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài chủ yếu gồm cơ hội và thách thức.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo trọng số từ 0,0 (ít quan trọng nhất) đến 1,0
(quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố, với tổng các trọng số là 1. Sự phân loại này cho
thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đối với sự thành công trong ngành
kinh doanh của doanh nghiệp.


Bước 3: Phân loại mức độ từ 1 (phản ứng ít) đến 4 (phản ứng tốt) cho mỗi yếu tố
quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của
doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố này.
Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng
của nó để xác định số điểm quan trọng.
Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố đối với ngành. Số điểm trung
bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng yếu
đối với môi trường và lớn hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng tốt, tích cực.
Ưu điểm: Hình thành bức tranh tổng quát về các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến
sức cạnh tranh của doanh nghiệp.
Hạn chế: Việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các
yếu tố còn mang tính chủ quan.
1.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE:

Bảng 1.2. Mô hình ma trận IFE
Điểm Mạnh
1
2
3
4
5

Điểm Yếu

1
2
3
4

Trọng
số

Phân loại mức
độ

Tổng
điểm


5

Tổng

1.00

Tương tự như các bước thực hiện và tính điểm của ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là công cụ dùng để đánh giá các mặt
mạnh, yếu và quan trọng của các bộ phận chức năng của doanh nghiệp.
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên trong chủ yếu gồm các điểm mạnh và điểm
yếu.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo trọng số từ 0,0 (ít quan trọng nhất) đến 1,0
(quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố, với tổng các trọng số là 1. Sự phân loại này cho
thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đối với sự thành công trong ngành
kinh doanh của doanh nghiệp.

Bước 3: Phân loại mức độ từ 1 (phản ứng ít) đến 4 (phản ứng tốt) cho mỗi yếu tố
quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của
doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố này. Các điểm mạnh sẽ nhận các mức độ 3,
4 còn các điểm yêu nhận các mức độ 1 và 2.
Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng
của nó để xác định số điểm quan trọng.
Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố đối với ngành. Số điểm trung
bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng yếu
đối với môi trường và lớn hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng tốt, tích cực.
Ưu điểm: Hình thành bức tranh tổng thể về nội bộ doanh nghiệp với các điểm
mạnh, yếu đặc thù mà các yếu tố này có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp.
Hạn chế: Tương tự như ma trận EFE.
1.3.3 Ma trận SWOT:


Ma trận SWOT đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ. Mục đích
của việc nghiên cứu môi trường là nhằm nhận định cho được các đe dọa, cơ hội
cũng như các điểm mạnh và điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong
quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình để làm cơ sở cho việc xây dựng
chiến lược của doanh nghiệp. Kỹ thuật phân tích SWOT là một công cụ cho việc
tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược.
Cơ hội chủ yếu: Là những cơ hội mà tích số giữa mức độ tác động đối với doanh
nghiệp khi nó được tận dụng và xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ được
cơ hội đó là rất lớn.
Nguy cơ chủ yếu: Là những nguy cơ mà tích số giữa các mức tác động khi nguy
cơ xảy ra đối với doanh nghiệp và xác suất xảy ra nguy cơ đó đạt giá trị lớn nhất.
Xác định những điểm mạnh, điểm yếu cốt lõi: Quá trình đánh giá và phân tích môi
trường bên trong của doanh nghiệp rút ra được nhiều yếu tố nhưng điều quan trọng
là phải rút ra được những nhân tố cốt lõi có ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh và

việc thực thi những chiến lược của doanh nghiệp. Ở đây cần xem xét các yếu tố
với tư cách là các hoạt động trong hệ thống và so sánh với chuẩn mực chung của
ngành và các đối thủ cạnh tranh chính.
Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài: Sau khi đã xác định các
yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, cần áp dụng một quy trình
gồm các bước sau đây để tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược:
Bước 1: Liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên ngoài lên
các ô của ma trận SWOT. SWOT là chữ viết tắt của 4 chữ Strengths (các điểm
mạnh), Weaknesses (các điểm yếu), Opportunities (các cơ hội) và Threats (các mối
đe dọa).
Bước 2: Đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic. Lập các chiến lược kết hợp
S/O, S/T, W/O, W/T.
S/O: Sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội từ bên ngoài?


S/T: Sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài?
W/O: Khắc phục những yếu kém nào để tạo điều kiện tốt cho việc tận dụng cơ hội
từ bên ngoài? Cần phải khai thác cơ hội nào để lấp dần những chỗ yếu kém hiện
nay?
W/T: Khắc phục những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ hiện nay?
Bước 3: Đưa ra kết hợp giữa 4 yếu tố S+W+O+T. Điều này nhằm tạo ra sự cộng
hưởng giữa 4 yếu tố để hình thành một chiến lược mà qua đó giúp doanh nghiệp
sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt cơ hội, lấp dần những chỗ yếu kém và giảm bớt
nguy cơ.
Bước 4: Tổng hợp và xem xét lại các chiến lược. Phân nhóm chiến lược và phối
hợp các chiến lược thành một hệ thống có tính hỗ trợ cho nhau.
Sơ đồ 1.4: Ma trận SWOT

Ưu điểm: