Luận văn thạc sĩ xây dựng chiến lược công ty cổ phần phát triển công nghệ viễn thông tin học sun việt đến năm 2020
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.68 MB, 149 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
LƯƠNG THẾ ANH
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CƠNG TY CỔ PHẦN PHÁT
TRIỂN CÔNG NGHỆ VIỄN THÔNG TIN HỌC SUN VIỆT
ĐẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2011
123doc
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
LƯƠNG THẾ ANH
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CƠNG TY CỔ PHẦN PHÁT
TRIỂN CÔNG NGHỆ VIỄN THÔNG TIN HỌC SUN VIỆT
ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN THỊ BÍCH CHÂM
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2011
123doc
LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, tơi xin bày tỏ lịng biết ơn sâu sắc đến Cơ Nguyễn Thị Bích Châm vì
sự hướng dẫn khoa học tận tình, sự động viên quý giá của Cô trong suốt thời gian
tôi thực hiện đề tài này. Bên cạnh đó, những kiến thức, kinh nghiệm tôi đã được
truyền đạt từ Quý Thầy Cô của Khoa Quản Trị Kinh Doanh nói riêng, của Trường
Đại Học Kinh Tế TP. HCM nói chung là tư liệu quan trọng giúp tơi hồn thành luận
văn. Tơi trân trọng gửi lời tri ân đến Q Thầy Cơ, kính chúc Q Thầy Cô sức
khỏe và thành đạt.
Thông qua đây, tôi chân thành cảm ơn Quý lãnh đạo Công ty Cổ Phần Phát Triển
Công Nghệ Viễn Thông Tin Học Sun Việt, lãnh đạo các doanh nghiệp, các chuyên
gia trong ngành đã chia sẻ những kinh nghiệm, ý tưởng góp phần vào nội dung của
luận văn.
Và, cũng như các cơng trình khoa học khác, luận văn này được thực hiện dựa trên
cơ sở những lý thuyết được xây dựng bởi các nhà khoa học, học giả nhiều thế hệ.
Sự đóng góp của họ luôn được nhân loại trân trọng.
Sau cùng, tôi cảm ơn các đồng nghiệp, gia đình, bạn bè đã quan tâm, hỗ trợ để tơi
hồn thành luận văn này.
Trân trọng!
123doc
LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực.
Nội dung của cơng trình nghiên cứu này chưa từng được ai cơng bố trong bất kỳ
cơng trình nào.
TP.HCM ngày___tháng___năm 2011
LƯƠNG THẾ ANH
123doc
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC HÌNH VẼ
DANH MỤC BẢNG
MỞ ĐẦU ................................................................................................................ 1
0.1
Giới thiệu ................................................................................................... 1
0.2
Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................... 3
0.3
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu............................................................... 3
0.3.1
Đối tượng nghiên cứu .......................................................................... 3
0.3.2
Phạm vi nghiên cứu ............................................................................. 3
0.4
Phương pháp nghiên cứu ............................................................................ 4
0.4.1
Phương pháp nghiên cứu...................................................................... 4
0.4.2
Dữ liệu nghiên cứu .............................................................................. 4
0.5
Ý nghĩa của đề tài ....................................................................................... 4
0.5.1
Ý nghĩa khoa học ................................................................................. 4
0.5.2
Ý nghĩa thực tiễn ................................................................................. 5
0.6
Bố cục đề tài............................................................................................... 5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC............................................... 7
1.1
Khái niệm chiến lược ................................................................................. 7
1.2
Vai trò của chiến lược ................................................................................ 8
1.3
Phân loại chiến lược ................................................................................... 8
1.3.1
Chiến lược cấp công ty ........................................................................ 8
1.3.2
Chiến lược cấp kinh doanh................................................................... 9
1.3.3
Chiến lược cấp chức năng .................................................................... 9
1.4
Quy trình hoạch định chiến lược................................................................. 9
1.4.1
Xác định tầm nhìn và sứ mạng của tổ chức .......................................... 9
1.4.1.1 Tầm nhìn ............................................................................................. 9
1.4.1.2 Sứ mạng............................................................................................. 10
123doc
1.4.2
Xác định mục tiêu chiến lược............................................................. 10
1.4.3
Phân tích mơi trường.......................................................................... 11
1.4.3.1 Phân tích mơi trường bên trong .......................................................... 11
a) Các hoạt động chủ yếu ............................................................................. 12
b) Các hoạt động hỗ trợ ................................................................................ 13
1.4.3.2 Phân tích mơi trường bên ngồi ......................................................... 14
a) Môi trường vĩ mô ..................................................................................... 14
b) Môi trường cạnh tranh .............................................................................. 15
1.5
Các công cụ sử dụng ................................................................................ 17
1.5.1
Các công cụ sử dụng để đánh giá các yếu tố môi trường .................... 17
1.5.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE Matrix) ......................... 17
1.5.1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE Matrix) ........................... 18
1.5.1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ............................................................... 18
1.5.2
Các cơng cụ sử dụng để xây dựng, lựa chọn chiến lược ..................... 19
1.5.2.1 Phân tích SWOT ................................................................................ 19
a) Xác định những cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu có tính then chốt
19
b) Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài.......................... 19
1.5.2.2 Ma trận QSPM ................................................................................... 21
1.5.2.3 Nhận xét ............................................................................................ 22
1.5.3
1.6
Các giải pháp triển khai, thực hiện chiến lược .................................... 22
Tóm tắt chương ........................................................................................ 23
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG MƠI TRƯỜNG KINH
DOANH CỦA CƠNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ VIỄN
THÔNG TIN HỌC SUN VIỆT ............................................................................. 24
2.1
Giới thiệu tổng quan về công ty Sun Việt ................................................. 24
2.1.1
Quá trình hình thành và phát triển ...................................................... 24
2.1.2
Sơ đồ tổ chức ..................................................................................... 26
2.1.3
Kết quả hoạt động kinh doanh............................................................ 28
123doc
2.2
Tình hình xây dựng và thực hiện chiến lược của Sun Việt giai đoạn 2001 –
2010 29
2.3
Phân tích mơi trường bên trong của Sun Việt ........................................... 30
2.3.1
Dây chuyền giá trị của Sun Việt ......................................................... 30
2.3.1.1 Các hoạt động chủ yếu ....................................................................... 30
a) Các hoạt động đầu vào ............................................................................. 30
b) Vận hành .................................................................................................. 33
c) Các hoạt động đầu ra ................................................................................ 34
d) Marketing và bán hàng ............................................................................. 34
e) Dịch vụ sau bán hàng ............................................................................... 35
2.3.1.2 Các hoạt động hỗ trợ .......................................................................... 35
a) Quản trị nguồn nhân lực ........................................................................... 35
b) Nghiên cứu phát triển ............................................................................... 38
c) Tài chính và kế tốn ................................................................................. 38
d) Văn hóa tổ chức ....................................................................................... 39
e) Cở sở hạ tầng ........................................................................................... 39
2.3.2
Nhận diện các điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi của Sun Việt .............. 40
2.3.2.1 Điểm mạnh ........................................................................................ 40
2.3.2.2 Điểm yếu ........................................................................................... 41
2.3.3
2.4
2.4.1
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Sun Việt (IFE) ........................ 41
Phân tích mơi trường bên ngồi ................................................................ 43
Mơi trường vĩ mơ .................................................................................. 43
2.4.1.1 Các yếu tố kinh tế .............................................................................. 43
2.4.1.2 Yếu tố chính trị - luật pháp ................................................................ 46
2.4.1.3 Yếu tố văn hóa xã hội ........................................................................ 47
2.4.1.4 Yếu tố dân số ..................................................................................... 49
2.4.1.5 Yếu tố kỹ thuật – công nghệ .............................................................. 49
2.4.2
Môi trường cạnh tranh ........................................................................... 50
2.4.2.1 Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn ........................................... 50
123doc
2.4.2.2 Áp lực của những người cung cấp ......................................................... 51
2.4.2.3 Áp lực từ phía những người mua ........................................................... 52
2.4.2.4 Áp lực từ các sản phẩm thay thế ............................................................ 55
2.4.2.5 Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành ............................ 55
Nhận diện các cơ hội và nguy cơ chủ yếu đối với hoạt động kinh doanh
2.4.3
trong lĩnh vực công nghệ thông tin và viễn thông ............................................... 58
2.4.4
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ........................................ 60
2.4.5
Nhận diện các yếu tố thành công trong ngành ....................................... 62
2.4.6
Ma trận hình ảnh cạnh tranh .................................................................. 62
2.5
Tóm tắt chương ........................................................................................ 64
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT
TRIỂN CÔNG NGHỆ VIỄN THÔNG TIN HỌC SUN VIỆT ĐẾN NĂM 2020.... 66
3.1
Tầm nhìn và sứ mạng ............................................................................... 66
3.1.1
Tầm nhìn ........................................................................................... 66
3.1.2
Sứ mạng............................................................................................. 66
3.2
Các mục tiêu chiến lược ........................................................................... 67
3.2.1
Mục tiêu chung .................................................................................. 67
3.2.2
Mục tiêu cụ thể .................................................................................. 67
3.3
Xây dựng chiến lược của Sun Việt đến năm 2020 .................................... 69
3.3.1
Các chiến lược từ phân tích SWOT .................................................... 69
3.3.2
Lựa chọn các chiến lược thông qua ma trận QSPM ............................ 71
3.3.2.1 Nhóm chiến lược S + O ..................................................................... 71
3.3.2.2 Nhóm chiến lược S + T ...................................................................... 74
3.3.2.3 Nhóm chiến lược W + O .................................................................... 76
3.3.2.4 Nhóm chiến lược W + T .................................................................... 78
3.3.3
Các chiến lược của Sun Việt đến năm 2020 ....................................... 80
3.3.3.1 Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm ...................................................... 80
3.3.3.2 Chiến lược liên doanh ........................................................................ 82
3.3.3.3 Chiến lược phát triển thị trường ......................................................... 82
123doc
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
3.3.3.4 Chiến lược phát triển sản phẩm .......................................................... 83
3.4
Một số giải pháp thực hiện chiến lược Sun Việt đến năm 2020................. 83
3.4.1
Nhóm giải pháp để thực hiện chiến lược đa dạng hóa đồng tâm ............ 83
3.4.2
Nhóm giải pháp để thực hiện chiến lược liên doanh .............................. 84
3.4.3
Nhóm giải pháp để thực hiện chiến lược phát triển thị trường ............... 85
3.4.4
Nhóm giải pháp để thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm ................ 85
3.5
Tóm tắt chương ........................................................................................ 86
KẾT LUẬN ........................................................................................................... 88
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
123doc
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
4Ps
AR
AS
CNTT
CNTT-VT
Product – Price – Place –
Sản phẩm – Giá – Phân phối – Xúc tiến
Promotion
Augmented Reality
Thông tin không gian thực
Attractiveness Score
Điểm hấp dẫn
Công Nghệ Thông Tin
Công Nghệ Thông Tin và Viễn Thông
Công Nghệ Thông Tin và Truyền Thông
CNTT-TT
CPI
EFE
FDI
GDP
GNP
ICOR
ICT
IFE
ITU
QSPM
QT
SBU
SWOT
TAS
TNHH
Customer Price Index
External Factor Evaluation
Matrix
Foreign Direct Investment
Gross Domestric Product
Gross National Product
Chỉ số giá tiêu dùng
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài
Tổng sản phẩm quốc nội
Tổng sản phẩm quốc dân
Incremental Capital - Output
Hệ số sử dụng vốn
Rate
Information
and
Communication Technology
Internal Factor Evaluation
Matrix
International
Telecommunication Union
Quantitative
Strategic
Planning Matrix
Công nghệ thông tin và Viễn thông
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Liên minh Viễn thông Quốc tế
Ma trận hoạch định chiến lược có thể
định lượng
Quy Trình
Strategic Business Unit
Chiến lược cấp kinh doanh
Strengths – Weaknesses – Các điểm mạnh – các điểm yếu – các cơ
hội – các đe dọa
Opportunities – Threats
Total Attractiveness Score
Tổng điểm hấp dẫn
Trách Nhiệm Hữu Hạn
123doc
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1 Khái niệm chiến lược ................................................................................ 8
Hình 1.2 Dây chuyền giá trị của cơng ty ................................................................ 12
Hình 1.3 Mơ hình năm tác lực cạnh tranh của Michael E.Porter ............................ 16
Hình 1.4 Các bước xây dựng ma trận EFE ............................................................. 18
Hình 1.5 Các bước xây dựng ma trận IFE .............................................................. 18
Hình 1.6 Các bước xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh ..................................... 19
Hình 1.7 Ma trận SWOT ....................................................................................... 20
Hình 1.8 Ma trận QSPM ........................................................................................ 21
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của Sun Việt ..................................................................... 26
Hình 2.2 Cơ cấu nhân sự Sun Việt ......................................................................... 35
Hình 2.3 Tỷ giá VNĐ/USD của Ngân hàng nhà nước Việt Nam giai đoạn 2005 –
2011 ...................................................................................................................... 45
Hình 2.4 Biểu đồ tỷ trọng doanh thu theo đối tượng khách hàng của Sun Việt qua
các năm 2009 – 2011 ............................................................................................. 53
123doc
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1 Tổng hợp kết quả kinh doanh Sun Việt giai đoạn 2006 – 2010 ............... 28
Bảng 2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Sun Việt (IFE) ............................ 41
Bảng 2.3 Một số chỉ tiêu kinh tế của Việt Nam ...................................................... 43
Bảng 2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).......................................... 60
Bảng 2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ................................................................... 62
Bảng 3.1 Ma trận SWOT của Sun Việt .................................................................. 69
Bảng 3.2 Ma trận QSPM cho nhóm S + O ............................................................. 72
Bảng 3.3 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược S + T ............................................ 74
Bảng 3.4 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược W + O .......................................... 76
Bảng 3.5 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược W + T ........................................... 78
123doc
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
1
MỞ ĐẦU
0.1 Giới thiệu
Được thành lập từ tiền thân là Công ty TNHH Phát triển Công Nghệ Viễn
Thông Tin Học Sun Việt vào tháng 08 năm 2001, Công ty Cổ phần Phát triển Công
Nghệ Viễn Thông Tin Học Sun Việt (Công ty Sun Việt) đã từng bước phát triển
vững chắc, được khách hàng ngày càng tin tưởng về chất lượng sản phẩm và dịch
vụ. Đội ngũ kỹ sư của Sun Việt được đào tạo có hệ thống từ các hãng công nghệ lớn
như Oracle, Juniper Networks, Hitachi Data System, BMC Software... cùng với sự
giáo dục và rèn luyện trong môi trường kinh doanh sản phẩm công nghệ đầy thách
thức, mơi trường văn hóa Cơng ty đồn kết, tơn trọng và thân thiện được lãnh đạo
công ty xác định là một trong những tiền đề quan trọng để Sun Việt phát triển thành
một trong những cơng ty có uy tín trong lĩnh vực cơng nghệ thơng tin và viễn thơng,
đóng góp nhiều giá trị hơn nữa cho xã hội và sự phát triển của đất nước.
Tuy nhiên, doanh thu Sun Việt hiện nay chủ yếu tập trung phần lớn ở nhóm
khách hàng thuộc lĩnh vực viễn thơng (Telco), chiếm tỷ lệ hơn 60% trên tổng doanh
thu, tiếp đến là nhóm khách hàng thuộc lĩnh vực dầu khí và Gas (Oil & Gas), chiếm
tỷ lệ 10 – 15% doanh thu. Đa số các khách hàng này thường mua với số lượng lớn,
chủ yếu tập trung vào một số doanh nghiệp như: Cơng ty Điện tốn-Truyền số liệu
Việt Nam (VDC), Cơng ty viễn thông quốc tế (VTI), Công ty viễn thông liên tỉnh
(VTN) và Công ty thông tin di động (VMS) thuộc lĩnh vực viễn thông; Tổng Công
ty Dầu Việt Nam (PV Oil), Cơng ty thăm dị và khai thác dầu khí Việt Nam
(PVEP), Cơng ty đầu tư và phát triển dầu khí Việt Nam (PIDC), Cơng ty liên doanh
dầu khí Việt-Xơ (Vietsovpetro) thuộc lĩnh vực dầu khí. Điều này chứa đựng rất
nhiều rủi ro đối với hoạt động kinh doanh của Sun Việt khi những khách hàng này
chọn nhà cung cấp khác hoặc giảm đầu tư vào hạ tầng công nghệ thơng tin - viễn
thơng. Bài tốn đặt ra cho Sun Việt là làm sao phải mở rộng thị trường sang các
nhóm khách hàng khác để đảm bảo sự tăng trưởng bền vững trong tương lai, tránh
tập trung chủ yếu vào nhóm khách hàng viễn thơng và dầu khí như hiện nay.
123doc
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
2
Ngồi ra, q trình quốc tế hóa gắn liền với việc giảm hoặc gỡ bỏ các rào cản
thương mại đã làm cho thị trường trở nên rộng lớn hơn, nhiều cơ hội hơn cho sự
phát triển nhưng cũng làm cho sự cạnh tranh trở nên gay gắt, dữ dội hơn, lợi thế so
sánh của công ty giảm đi do các nguồn lực di chuyển dễ dàng hơn. Tận dụng những
cơ hội của q trình quốc tế hóa và đương đầu với sự cạnh tranh gay gắt trở thành
thách thức lớn nhất cho sự tồn tại và phát triển của Sun Việt trong bối cảnh hiện
nay, đặc biệt khi Việt Nam đã là một thành viên chính thức của tổ chức thương mại
thế giới WTO.
Là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin và viễn thông,
sự tồn tại và phát triển của Sun Việt gắn liền với sự phát triển không ngừng của
cuộc cách mạng khoa học – kỹ thuật – công nghệ. Bên cạnh những lợi ích vượt trội,
cuộc cách mạng khoa học – kỹ thuật – công nghệ cũng tạo ra những thách thức to
lớn cho sự phát triển của Sun Việt. Tốc độ phát triển của công nghệ mới diễn ra
nhanh hơn làm cho các công nghệ hiện tại trở nên lạc hậu nhanh chóng, chu kỳ sống
sản phẩm bị rút ngắn lại. Sự lạc hậu nhanh của cơng nghệ địi hỏi Sun Việt phải ứng
dụng nhanh nhất các thành tựu mới nhất vào hoạt động kinh doanh, phải khuyến
khích mọi nhân viên sáng tạo, phải xây dựng được một bộ máy tổ chức năng động
đủ sức thích ứng với sự tiến bộ nhanh chóng của cuộc cách mạng khoa học – kỹ
thuật – công nghệ.
Cùng với việc hội nhập nền kinh tế thế giới, Việt Nam đã và đang đạt được
nhiều thành tựu to lớn trong công cuộc cải cách nền kinh tế đã làm cho môi trường
kinh doanh tại Việt Nam thay đổi rất nhanh chóng. Khi mơi trường kinh doanh thay
đổi nhanh hơn, khó dự đốn hơn thì việc phân tích, kiểm sốt sự thay đổi của mơi
trường càng trở nên quan trọng đối với sự sống còn của doanh nghiệp. Do đó, để có
thể tồn tại và phát triển Sun Việt bắt buộc phải ln thích ứng với sự thay đổi của
mơi trường kinh doanh. Vì vậy, Sun Việt cần phải xây dựng các chiến lược hợp lý.
Các chiến lược này phải dựa trên việc nắm bắt xu thế thay đổi của thị trường; biết
khai thác những lợi thế, nhận thức được những hạn chế của công ty, hiểu được đối
thủ cạnh tranh, mong muốn của khách hàng; tìm ra những yếu tố then chốt cho
123doc
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
3
thành công; tận dụng tốt các cơ hội cũng như hạn chế các đe dọa của môi trường
kinh doanh để từ đó đưa ra những quyết định sáng tạo, linh hoạt để triển khai thêm
hoặc cắt giảm bớt các hoạt động ở những thời điểm và địa bàn nhất định, nâng cao
năng lực cạnh tranh, giành và giữ vững thị phần.
Với mong muốn đóng góp vào sự thành công chung của Công ty trong việc
đưa ra các chiến lược hợp lý, đề xuất các kiến nghị để giải quyết bài toán hiện nay
của Sun Việt trong giai đoạn sắp tới, tôi quyết định thực hiện đề tài: “XÂY DỰNG
CHIẾN LƯỢC CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ VIỄN
THÔNG TIN HỌC SUN VIỆT ĐẾN NĂM 2020”.
0.2 Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện nhằm mục đích “Xây dựng chiến lược của Công ty
Cổ phần Phát triển Công nghệ Viễn thông Tin học Sun Việt đến năm 2020” để khai
thác tốt các cơ hội, hạn chế các đe dọa từ môi trường kinh doanh trên cơ sở phát huy
tối đa các thế mạnh, khắc phục các yếu điểm của Sun Việt trong hoạt động kinh
doanh các sản phẩm, giải pháp và dịch vụ công nghệ thông tin và viễn thông.
0.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
0.3.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là thị trường công nghệ thông tin và viễn
thông Việt Nam và mọi hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Phát triển Công
Nghệ Viễn Thông Tin Học Sun Việt.
0.3.2 Phạm vi nghiên cứu
Kể từ khi Việt Nam thực hiện chính sách mở cửa, chuyển sang cơ chế thị
trường thì nền kinh tế Việt Nam đã có sự phát triển vượt bậc, các quan hệ kinh tế
ngày càng diễn ra mạnh mẽ trên nhiều lĩnh vực của đời sống xã hội, hàng loạt các
ngành sản xuất vật chất và kinh doanh ra đời. Trong đó, lĩnh vực cơng nghệ thơng
tin và viễn thông được xem là một trong những lĩnh vực có tốc độ phát triển cao
nhất và đang trở thành lĩnh vực kinh tế mũi nhọn của đất nước. Do đó, phạm vi
nghiên cứu được thực hiện là:
Thị trường công nghệ thông tin và viễn thông Việt Nam;
123doc
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
4
Công ty Cổ phần Phát triển Công Nghệ Viễn Thông Tin Học Sun Việt.
0.4 Phương pháp nghiên cứu
0.4.1 Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp định tính: được sử dụng chủ yếu là thảo luận lấy ý kiến của
các chuyên gia trong ngành, các cán bộ quản lý, nhân viên công ty, khách
hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp…
Phương pháp định lượng: được tiến hành để tổng hợp, so sánh, thống kê,
phân tích các số liệu…
Ngồi ra, nghiên cứu cịn sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố của môi
trường bên trong (IFE), ma trận đánh giá các yếu tố của mơi trường bên
ngồi (EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh để đánh giá tác động của các yếu
tố mơi trường; phân tích ma trận SWOT, phân tích ma trận QSPM để phân
tích và đưa ra các hướng chiến lược.
0.4.2 Dữ liệu nghiên cứu
Nguồn dữ liệu thứ cấp: được thu thập tại Công ty Sun Việt và các công ty
khác là các đối thủ cạnh tranh trực tiếp với Sun Việt. Nguồn dữ liệu thứ cấp
nội bộ là các báo cáo kế toán, báo cáo công nợ, các đánh giá về nhân sự…
Bên cạnh đó, nghiên cứu cịn sử dụng nguồn thơng tin thứ cấp bên ngoài là
các số liệu, tài liệu của Tổng Cục thống kê, sách báo, tạp chí, báo cáo,
Internet…
Nguồn dữ liệu sơ cấp: được thu thập thông qua khảo sát, phỏng vấn trực
tiếp các chuyên gia, các cán bộ quản lý, nhân viên công ty… (nguồn thông
tin sơ cấp nội bộ), khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp… (nguồn
thơng tin sơ cấp bên ngồi).
0.5 Ý nghĩa của đề tài
0.5.1 Ý nghĩa khoa học
Xây dựng một chiến lược rõ ràng có ý nghĩa rất quan trọng cho việc thành bại
của một công ty. Chiến lược định rõ phương thức hoạt động của công ty trong
tương lai – xác định các thị trường mục tiêu trong những năm tới và các lợi thế cạnh
123doc
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
5
tranh mà công ty cần phải giữ vững và duy trì. Có nhiều cách tiếp cận khác nhau để
xây dựng chiến lược cho một công ty. Nghiên cứu này được thực hiện trên cơ sở
tổng hợp, phân tích dữ liệu, hệ thống hóa lý thuyết đã có từ nhiều nguồn khác nhau
để vận dụng xây dựng chiến lược của một cơng ty cụ thể. Đó chính là ý nghĩa khoa
học của đề tài.
0.5.2 Ý nghĩa thực tiễn
Đề tài sẽ giúp cho các nhà quản trị công ty Sun Việt có cái nhìn hệ thống về
thị trường kinh doanh công nghệ thông tin và viễn thông Việt Nam cũng như có cái
nhìn cụ thể, thiết thực dựa trên những phân tích, đánh giá thực trạng mơi trường
kinh doanh của cơng ty Sun Việt. Từ đó, đề tài xác định rõ các định hướng phát
triển và các chiến lược đúng đắn, kế hoạch hành động phù hợp nhằm phát triển
Công ty Sun Việt đến năm 2020, tạo nên sức mạnh tổng hợp giúp công ty phát triển
thành công trong môi trường kinh doanh cạnh tranh ngày càng khắc nghiệt.
0.6 Bố cục đề tài
Đề tài được chia làm năm nội dung chính (Mở đầu, Chương 1, Chương 2,
Chương 3, Kết luận) và phần phụ lục, cụ thể của các nội dung chính như sau:
“Mở đầu”: Giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu, bao gồm: lý do hình
thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương
pháp nghiên cứu, ý nghĩa và bố cục đề tài.
Chương 1. “Cơ sở lý luận về chiến lược”: Trình bày cơ sở lý luận về chiến
lược – khái niệm, vai trị, phân loại; quy trình hoạch định chiến lược – xác
định tầm nhìn, sứ mạng, phân tích mơi trường bên trong, bên ngồi (vĩ mơ,
cạnh tranh); và các công cụ được sử dụng để lựa chọn các phương án chiến
lược – phân tích ma trận SWOT, ma trận QSPM.
Chương 2. “Phân tích, đánh giá thực trạng môi trường kinh doanh của
Công ty cổ phần Phát Triển Công Nghệ Viễn Thông Tin Học Sun Việt”:
Giới thiệu tổng quan về cơng ty Sun Việt; phân tích, đánh giá mơi trường
bên trong từ đó nhận diện các điểm mạnh và điểm yếu của Sun Việt; phân
tích, đánh giá mơi trường ngành để xác định các yếu tố thành công trong
123doc
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
6
ngành; phân tích, đánh giá mơi trường bên ngồi đối với lĩnh vực cơng nghệ
thơng tin và viễn thông để nhận diện các cơ hội và nguy cơ; từ đó đánh giá
được vị thế và khả năng cạnh tranh của Sun Việt.
Chương 3. “Xây dựng chiến lược của Công ty cổ phần Phát Triển Công
Nghệ Viễn Thông Tin Học Sun Việt đến năm 2020”: Xác định tầm nhìn,
sứ mạng, mục tiêu chiến lược và tiến hành xây dựng chiến lược cũng như các
giải pháp triển khai thực hiện chiến lược của Công ty Sun Việt đến năm
2020.
“Kết luận”: Tóm tắt những kết quả và đóng góp của nghiên cứu.
123doc
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
7
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC
Để thực hiện được mục tiêu đã nêu trong phần Mở đầu, Chương 1 sẽ trình bày
một cách tổng quát các cơ sở lý luận về chiến lược làm tiền đề nghiên cứu. Nội
dung trình bày của Chương 1 bao gồm: các khái niệm, vai trò và phân loại chiến
lược; quy trình để hoạch định chiến lược và các cơng cụ để xây dựng, lựa chọn
chiến lược.
1.1 Khái niệm chiến lược
Có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược:
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược là việc xác định những mục tiêu
cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp và thực hiện chương trình hành động cùng với
việc phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu đã xác định.
Theo Alfred D. Chandler, chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản
dài hạn của công ty, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ
các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.
Theo William J.Glueck, chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính
tồn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của
công ty sẽ được thực hiện.
Theo Michael E. Porter, chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh
tranh vững chắc để phòng thủ.
Tuy nhiên, dù tiếp cách theo cách nào thì bản chất của chiến lược vẫn là phác
thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong khu vực hoạt động và khả năng khai
thác. Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược được dùng theo ba ý nghĩa phổ biến
nhất, đó là:
(1) Xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doạnh nghiệp;
(2) Đưa ra các phương hướng, chương trình hành động tổng quát;
(3) Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực
hiện các mục tiêu đã đề ra.
123doc
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
8
Hình 1.1 Khái niệm chiến lược
1.2 Vai trị của chiến lược
Một chiến lược tối ưu có tác dụng cụ thể đến các chức năng cơ bản của doanh
nghiệp là:
Chiến lược sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một phương hướng kinh doanh cụ
thể, có hiệu quả, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động chức năng của doanh
nghiệp, giúp cho doanh nghiệp phát huy được lợi thế cạnh tranh, tăng cường
thêm sức mạnh và phát triển thị phần.
Chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp hạn chế bớt rủi ro đến mức thấp nhất, tạo
điều kiện cho doanh nghiệp kinh doanh ổn định lâu dài và phát triển không
ngừng.
1.3 Phân loại chiến lược
Trong một tổ chức, quản trị chiến lược có thể tiến hành ở ba cấp cơ bản: cấp
công ty, cấp đơn vị kinh doanh và cấp bộ phận chức năng. Tiến trình quản trị chiến
lược ở mỗi cấp có hình thức giống nhau là gồm các giai đoạn cơ bản: phân tích mơi
trường, xác định nhiệm vụ và mục tiêu, phân tích và lựa chọn chiến lược, tổ chức
thực hiện và kiểm tra chiến lược nhưng nội dung của từng giai đoạn và ra quyết
định là khác nhau.
1.3.1 Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty xác định những định hướng của tổ chức trong dài hạn
nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu tăng trưởng, ví dụ như: chiến
lược tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển
sản phẩm mới), chiến lược tăng trưởng hội nhập (phía trước, phía sau), chiến lược
tăng trưởng đa dạng hóa (đồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp), chiến lược liên doanh…
Trên cơ sở chiến lược cấp công ty, các tổ chức sẽ triển khai các chiến lược riêng.
123doc
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
9
1.3.2 Chiến lược cấp kinh doanh
Chiến lược cấp kinh doanh (SBU) trong một cơng ty có thể là một ngành kinh
doanh hay một chủng loại sản phẩm… Chiến lược này nhằm định hướng phát triển
từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần hồn thành chiến lược cấp công
ty, xác định rõ lợi thế của từng ngành so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra các chiến
lược phù hợp với chiến lược cấp cơng ty, ví dụ như: chiến lược tạo sự khác biệt,
chiến lược chi phí thấp, chiến lược phịng thủ để củng cố thị trường, chiến lược tấn
công để phát triển thị trường…
1.3.3 Chiến lược cấp chức năng
Các cơng ty đều có các bộ phận chức năng như: marketing, nhân sự, tài chính
kế tốn, sản xuất, nghiên cứu, phát triển… Các bộ phận này cần có chiến lược để hỗ
trợ thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty như: bộ phận
marketing có chiến lược 4Ps, bộ phận nhân sự có chiến lược thu hút người tài, bộ
phận tài chính kế tốn có chiến lược giảm thiểu chi phí, bộ phận nghiên cứu phát
triển có chiến lược đầu tư cho sản phẩm mới… Chiến lược cấp chức năng thường
có giá trị trong từng giai đoạn của quá trình thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh và cấp công ty.
Như vậy, các chiến lược của ba cấp cơ bản này khơng độc lập mà có quan hệ
chặt chẽ với nhau, chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến lược cấp dưới đồng thời
chiến lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên thì tiến trình thực hiện
chiến lược mới có khả năng thành cơng và đạt được hiệu quả.
1.4 Quy trình hoạch định chiến lược
1.4.1 Xác định tầm nhìn và sứ mạng của tổ chức
1.4.1.1 Tầm nhìn
Tầm nhìn gợi ra một định hướng cho tương lai, một khát vọng về những điều
mà một tổ chức, một công ty muốn đạt tới. Như vậy, có thể nói tầm nhìn là một
hình ảnh, một bức tranh sinh động về điều có thể xảy ra của tổ chức, của cơng ty
trong tương lai.
123doc
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
10
Vai trị quan trọng nhất của tầm nhìn là hướng mọi người đến một điểm chung
là tiềm năng của con người. Tầm nhìn là chất keo kết dính, nối kết những con người
lại với nhau trong những nỗ lực và giá trị chung. Thông qua các khẩu hiệu hoặc lời
nói, một tầm nhìn tạo ra nguồn cảm hứng bất tận cho tất cả các thành viên của tổ
chức, của công ty để đạt tới mức cao hơn những hoạt động bình thường và tạo ra
cách suy nghĩ mới, cách sản xuất mới, các tương tác mới và cách làm việc mới.
Khi đã có một tầm nhìn cho tương lai, trách nhiệm của những người lãnh đạo
là phải truyền tầm nhìn đến mọi thành viên của tổ chức, biến nó thành một tầm nhìn
chung được chia sẻ bởi tất cả mọi người. Tầm nhìn thường được thể hiện trong các
bản tuyên bố về sứ mạng hoặc được người lãnh đạo giải thích, truyền tầm nhìn đến
người lao động bằng những lời nói đơn giản, truyền cảm, đầy cảm hứng và bằng
những hành động có tính chất làm gương sáng.
1.4.1.2 Sứ mạng
Sứ mạng được hiểu là lý do tồn tại, ý nghĩa của sự tồn tại và các hoạt động của
tổ chức. Có thể nói chính bản tun bố về sứ mạng cho thấy ý nghĩa tồn tại của một
tổ chức, của một công ty, những cái mà họ muốn trở thành, những khách hàng mà
họ muốn phục vụ, những phương thức mà họ hoạt động…
Bản tuyên bố về sứ mạng tạo cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng đắn các
mục tiêu và chiến lược của công ty, giúp tạo lập và củng cố hình ảnh của cơng ty
trước xã hội cũng như tạo ra sự hấp dẫn đối với tất cả các tổ chức và cá nhân có liên
quan đến sự tồn tại phát triển của một tổ chức như: các khách hàng, các nhà cung
ứng, những người lao động, những người chủ sở hữu…
1.4.2 Xác định mục tiêu chiến lược
Mặc dù tuyên bố về sứ mạng của công ty là cụ thể và rõ ràng hơn so với tầm
nhìn (tầm nhìn là trừu tượng và rộng lớn hơn) nhưng tuyên bố về sứ mạng vẫn chưa
đủ để chỉ dẫn cụ thể hoạt động của tổ chức. Vì thế, nếu tuyên bố về sứ mạng là một
nỗ lực để thể hiện tầm nhìn một cách rõ ràng và cụ thể hơn thì các mục tiêu chiến
lược là để thể hiện các sứ mạng một cách cụ thể hơn nữa.
123doc
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
11
Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu đích cụ thể mà cơng
ty muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. Xác lập đúng đắn hệ thống
mục tiêu đóng vai trị quan trọng:
Mục tiêu là phương tiện để thực hiện mục đích của công ty: thông qua việc
xác định và thực hiện một cách có hiệu quả mục tiêu trong từng giai đoạn sẽ
giúp cơng ty đạt được mục đích lâu dài của mình.
Việc xác định cụ thể các mục tiêu của công ty trong từng giai đoạn sẽ giúp
cho các nhà quản trị nhận dạng các ưu tiên.
Mục tiêu đóng vai trị là tiêu chuẩn cho việc thực hiện, là cơ sở cho việc lập
kế hoạch hoạt động, tổ chức thực hiện, kiểm tra và đánh giá các hoạt động.
Mục tiêu được thiết lập một cách hợp lý sẽ làm hấp dẫn các đối tượng liên
quan như: khách hàng, cổ đơng, cơng nhân viên chức…
1.4.3 Phân tích mơi trường
Trong thị trường cạnh tranh ngày nay, mỗi doanh nghiệp cần phải tận dụng và
phát huy các điểm mạnh, khắc phục và hạn chế các điểm yếu để khai thác tốt các cơ
hội, né tránh các nguy cơ của môi trường, giữ vững lợi thế cạnh tranh trên cơ sở
phân tích, đánh giá các yếu tố mơi trường bên trong, mơi trường cạnh tranh và mơi
trường bên ngồi.
1.4.3.1 Phân tích mơi trường bên trong
Phân tích mơi trường bên trong là nhận thức tình trạng các yếu tố có liên quan
đến chức năng chủ yếu của doanh nghiệp nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm
yếu, qua đó xác định các năng lực và các lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên, để đánh giá
chính xác, các yếu tố của mơi trường bên trong cần phải được xem xét với tư cách
là các hoạt động trong dây chuyền giá trị của doanh nghiệp.
Dây chuyền giá trị là tổng hợp các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp
làm tăng giá trị cho khách hàng. Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động trong dây
chuyền giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo những lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp. Do đó, phân tích mơi trường bên trong để xác định những
điểm mạnh và yếu gắn liền với q tình phân tích dây chuyền giá trị.
123doc
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
12
Trong phân tích dây chuyền giá trị, các hoạt động của cơng ty được chia thành
Ph
ần
lời
lời
ần
h
P
hai nhóm: các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ.
Hình 1.2 Dây chuyền giá trị của công ty
(Nguồn: Michael E. Porter. “Competitive Advantage” New York: Free Press, 1985 [21])
a) Các hoạt động chủ yếu
Gồm những hoạt động gắn trực tiếp với các sản phẩm hoặc dịch vụ của cơng
ty, đó là: các hoạt động đầu vào, vận hành, các hoạt động đầu ra, marketing và bán
hàng, dịch vụ.
Các hoạt động đầu vào: gắn liền với các hoạt động nhận, tồn trữ và quản lý
các yếu tố đầu vào như: quản lý vật tư, tồn trữ, kiểm soát tồn kho, kế hoạch
vận chuyển, trả lại cho nhà cung ứng. Những hoàn thiện trong bất cứ hoạt
động nào trong các hoạt động này đều dẫn tới giảm chi phí và tăng năng suất.
Vận hành: bao gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố đầu vào
thành sản phẩm cuối cùng, bao gồm các hoạt động như vận hành máy móc
thiết bị, bao bì đóng gói, lắp đặt, bảo dưỡng thiết bị, kiểm tra. Việc hoàn
thiện những hoạt động này ln ln dẫn tới những sản phẩm có chất lượng
cao hơn, hiệu suất cao hơn và phản ứng nhanh hơn với những điều kiện của
thị trường.
Các hoạt động đầu ra: Thành phẩm được tạo ra cần được đưa tới khách
hàng của công ty. Các hoạt động này là các hoạt động đầu ra, bao gồm: tồn
trữ, quản lý bán hàng, vận hành các hoạt động phân phối và xử lý đơn đặt
123doc
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
13
hàng. Việc hoàn thiện những hoạt động này luôn dẫn tới hiệu suất cao hơn và
mức độ phục vụ tốt hơn đối với khách hàng của công ty.
Marketing và bán hàng: xoay quanh bốn vấn đề chủ yếu: hỗn hợp sản
phẩm, giá cả, yểm trợ và các kênh phân phối. Phụ thuộc vào phân khúc thị
trường mục tiêu lựa chọn cũng như sự phức tạp của quá trình sản xuất, cơng
ty có thể quyết định có một hỗn hợp sản phẩm rộng hay hẹp. Giá cả mà cơng
ty có thể thu được từ những sản phẩm của mình đo lường mức giá trị mà
cơng ty đã tạo ra cho khách hàng…
Dịch vụ: bao gồm các hoạt động như: lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện khách
hàng, cung cấp các linh kiện, bộ phận và điều chỉnh sản phẩm cũng như sự
nhã nhặn và nhanh chóng đáp ứng những khiếu nại, yêu cầu của khách hàng.
Những công ty định hướng dịch vụ có ba đặc tính mang tính ngun tắc: (1)
sự tích cực nhiệt tình tham gia của lãnh đạo cao cấp; (2) định hướng con
người một cách rõ ràng; (3) mức độ cao của các đo lường và phản hồi.
b) Các hoạt động hỗ trợ
Ngoài các hoạt động chủ yếu gắn trực tiếp với các sản phẩm và dịch vụ, trong
dây chuyền giá trị của công ty cịn có các hoạt động tác động một cách gián tiếp đến
các sản phẩm và dịch vụ được gọi là các hoạt động hỗ trợ. Nhờ các hoạt động này
mà các hoạt động chủ yếu được thực hiện một cách tốt hơn. Tùy theo đặc điểm hoạt
động của từng công ty, tùy theo thành phần của các hoạt động chủ yếu trong dây
chuyền giá trị mà cấu trúc của các hoạt động hỗ trợ có thể được xác định một cách
linh hoạt. Tuy nhiên, dạng chung nhất của hoạt động hỗ trợ bao gồm: quản trị
nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, thu mua và cấu trúc hạ tầng của cơng ty (tài
chính và kế tốn, những vấn đề luật pháp và quan hệ với chính quyền, các hệ thống
thơng tin, quản lý chung).
Ngoài ra, để thực hiện một sự đánh giá hồn hảo về mơi trường bên trong của
một tổ chức cần xem xét thêm năm nhân tố khác nữa là: phân tích tài chính, văn
hóa, lãnh đạo, tính hợp pháp và danh tiếng của công ty.
123doc
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
