Xây dựng chiến lược Công ty cổ phần Phát triển Công nghệ Viễn thông Tin học Sun Việt đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH



LƯƠNG THẾ ANH



XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT
TRIỂN CÔNG NGHỆ VIỄN THÔNG TIN HỌC SUN VIỆT
ĐẾN NĂM 2020




LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ








TP. Hồ Chí Minh – Năm 2011
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

LƯƠNG THẾ ANH


XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT
TRIỂN CÔNG NGHỆ VIỄN THÔNG TIN HỌC SUN VIỆT
ĐẾN NĂM 2020


Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ


NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN THỊ BÍCH CHÂM




TP. Hồ Chí Minh – Năm 2011
LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Cô Nguyễn Thị Bích Châm vì
sự hướng dẫn khoa học tận tình, sự động viên quý giá của Cô trong suốt thời gian
tôi thực hiện đề tài này. Bên cạnh đó, những kiến thức, kinh nghiệm tôi đã được
truyền đạt từ Quý Thầy Cô của Khoa Quản Trị Kinh Doanh nói riêng, của Trường
Đại Học Kinh Tế TP. HCM nói chung là tư liệu quan trọng giúp tôi hoàn thành luận
văn. Tôi trân trọng gửi lời tri ân đến Quý Thầy Cô, kính chúc Quý Thầy Cô sức
khỏe và thành đạt.

Thông qua đây, tôi chân thành cảm ơn Quý lãnh đạo Công ty Cổ Phần Phát Triển
Công Nghệ Viễn Thông Tin Học Sun Việt, lãnh đạo các doanh nghiệp, các chuyên
gia trong ngành đã chia sẻ những kinh nghiệm, ý tưởng góp phần vào nội dung của
luận văn.
Và, cũng như các công trình khoa học khác, luận văn này được thực hiện dựa trên
cơ sở những lý thuyết được xây dựng bởi các nhà khoa học, học giả nhiều thế hệ.
Sự đóng góp của họ luôn được nhân loại trân trọng.
Sau cùng, tôi cảm ơn các đồng nghiệp, gia đình, bạn bè đã quan tâm, hỗ trợ để tôi
hoàn thành luận văn này.
Trân trọng!
LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực.
Nội dung của công trình nghiên cứu này chưa từng được ai công bố trong bất kỳ
công trình nào.


TP.HCM ngày___tháng___năm 2011





LƯƠNG THẾ ANH
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC HÌNH VẼ
DANH MỤC BẢNG
MỞ ĐẦU 1

0.1 Giới thiệu 1
0.2 Mục tiêu nghiên cứu 3
0.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3
0.3.1 Đối tượng nghiên cứu 3
0.3.2 Phạm vi nghiên cứu 3
0.4 Phương pháp nghiên cứu 4
0.4.1 Phương pháp nghiên cứu 4
0.4.2 Dữ liệu nghiên cứu 4
0.5 Ý nghĩa của đề tài 4
0.5.1 Ý nghĩa khoa học 4
0.5.2 Ý nghĩa thực tiễn 5
0.6 Bố cục đề tài 5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC 7
1.1 Khái niệm chiến lược 7
1.2 Vai trò của chiến lược 8
1.3 Phân loại chiến lược 8
1.3.1 Chiến lược cấp công ty 8
1.3.2 Chiến lược cấp kinh doanh 9
1.3.3 Chiến lược cấp chức năng 9
1.4 Quy trình hoạch định chiến lược 9
1.4.1 Xác định tầm nhìn và sứ mạng của tổ chức 9
1.4.1.1 Tầm nhìn 9
1.4.1.2 Sứ mạng 10
1.4.2 Xác định mục tiêu chiến lược 10
1.4.3 Phân tích môi trường 11
1.4.3.1 Phân tích môi trường bên trong 11
a) Các hoạt động chủ yếu 12
b) Các hoạt động hỗ trợ 13
1.4.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài 14
a) Môi trường vĩ mô 14

b) Môi trường cạnh tranh 15
1.5 Các công cụ sử dụng 17
1.5.1 Các công cụ sử dụng để đánh giá các yếu tố môi trường 17
1.5.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE Matrix) 17
1.5.1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE Matrix) 18
1.5.1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 18
1.5.2 Các công cụ sử dụng để xây dựng, lựa chọn chiến lược 19
1.5.2.1 Phân tích SWOT 19
a) Xác định những cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu có tính then chốt
19
b) Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài 19
1.5.2.2 Ma trận QSPM 21
1.5.2.3 Nhận xét 22
1.5.3 Các giải pháp triển khai, thực hiện chiến lược 22
1.6 Tóm tắt chương 23
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG KINH
DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ VIỄN
THÔNG TIN HỌC SUN VIỆT 24
2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty Sun Việt 24
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 24
2.1.2 Sơ đồ tổ chức 26
2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh 28
2.2 Tình hình xây dựng và thực hiện chiến lược của Sun Việt giai đoạn 2001 –
2010 29
2.3 Phân tích môi trường bên trong của Sun Việt 30
2.3.1 Dây chuyền giá trị của Sun Việt 30
2.3.1.1 Các hoạt động chủ yếu 30
a) Các hoạt động đầu vào 30
b) Vận hành 33
c) Các hoạt động đầu ra 34

d) Marketing và bán hàng 34
e) Dịch vụ sau bán hàng 35
2.3.1.2 Các hoạt động hỗ trợ 35
a) Quản trị nguồn nhân lực 35
b) Nghiên cứu phát triển 38
c) Tài chính và kế toán 38
d) Văn hóa tổ chức 39
e) Cở sở hạ tầng 39
2.3.2 Nhận diện các điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi của Sun Việt 40
2.3.2.1 Điểm mạnh 40
2.3.2.2 Điểm yếu 41
2.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Sun Việt (IFE) 41
2.4 Phân tích môi trường bên ngoài 43
2.4.1 Môi trường vĩ mô 43
2.4.1.1 Các yếu tố kinh tế 43
2.4.1.2 Yếu tố chính trị - luật pháp 46
2.4.1.3 Yếu tố văn hóa xã hội 47
2.4.1.4 Yếu tố dân số 49
2.4.1.5 Yếu tố kỹ thuật – công nghệ 49
2.4.2 Môi trường cạnh tranh 50
2.4.2.1 Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn 50
2.4.2.2 Áp lực của những người cung cấp 51
2.4.2.3 Áp lực từ phía những người mua 52
2.4.2.4 Áp lực từ các sản phẩm thay thế 55
2.4.2.5 Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành 55
2.4.3 Nhận diện các cơ hội và nguy cơ chủ yếu đối với hoạt động kinh doanh
trong lĩnh vực công nghệ thông tin và viễn thông 58
2.4.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 60
2.4.5 Nhận diện các yếu tố thành công trong ngành 62
2.4.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 62

2.5 Tóm tắt chương 64
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT
TRIỂN CÔNG NGHỆ VIỄN THÔNG TIN HỌC SUN VIỆT ĐẾN NĂM 2020 66
3.1 Tầm nhìn và sứ mạng 66
3.1.1 Tầm nhìn 66
3.1.2 Sứ mạng 66
3.2 Các mục tiêu chiến lược 67
3.2.1 Mục tiêu chung 67
3.2.2 Mục tiêu cụ thể 67
3.3 Xây dựng chiến lược của Sun Việt đến năm 2020 69
3.3.1 Các chiến lược từ phân tích SWOT 69
3.3.2 Lựa chọn các chiến lược thông qua ma trận QSPM 71
3.3.2.1 Nhóm chiến lược S + O 71
3.3.2.2 Nhóm chiến lược S + T 74
3.3.2.3 Nhóm chiến lược W + O 76
3.3.2.4 Nhóm chiến lược W + T 78
3.3.3 Các chiến lược của Sun Việt đến năm 2020 80
3.3.3.1 Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm 80
3.3.3.2 Chiến lược liên doanh 82
3.3.3.3 Chiến lược phát triển thị trường 82
3.3.3.4 Chiến lược phát triển sản phẩm 83
3.4 Một số giải pháp thực hiện chiến lược Sun Việt đến năm 2020 83
3.4.1 Nhóm giải pháp để thực hiện chiến lược đa dạng hóa đồng tâm 83
3.4.2 Nhóm giải pháp để thực hiện chiến lược liên doanh 84
3.4.3 Nhóm giải pháp để thực hiện chiến lược phát triển thị trường 85
3.4.4 Nhóm giải pháp để thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm 85
3.5 Tóm tắt chương 86
KẾT LUẬN 88
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
4Ps
Product – Price – Place –
Promotion
Sản phẩm – Giá – Phân phối – Xúc tiến
AR Augmented Reality Thông tin không gian thực
AS Attractiveness Score Điểm hấp dẫn
CNTT

Công Nghệ Thông Tin
CNTT-VT

Công Nghệ Thông Tin và Viễn Thông
CNTT-TT Công Nghệ Thông Tin và Truyền Thông
CPI Customer Price Index Chỉ số giá tiêu dùng
EFE
External Factor Evaluation
Matrix

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
FDI Foreign Direct Investment Vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài
GDP Gross Domestric Product Tổng sản phẩm quốc nội
GNP Gross National Product Tổng sản phẩm quốc dân
ICOR
Incremental Capital - Output
Rate
Hệ số sử dụng vốn
ICT
Information and
Communication Technology

Công nghệ thông tin và Viễn thông
IFE
I
nternal
F
actor
E
valuation
Matrix

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
ITU
International
Telecommunication Union
Liên minh Viễn thông Quốc tế
QSPM
Quantitative Strategic
Planning Matrix
Ma trận hoạch định chiến lược có thể
định lượng
QT Quy Trình
SBU Strategic Business Unit Chiến lược cấp kinh doanh
SWOT
Strengths – Weaknesses –
Opportunities – Threats
Các điểm mạnh – các điểm yếu – các cơ
hội – các đe dọa
TAS Total Attractiveness Score Tổng điểm hấp dẫn
TNHH

Trách Nhiệm Hữu Hạn
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1 Khái niệm chiến lược 8
Hình 1.2 Dây chuyền giá trị của công ty 12
Hình 1.3 Mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michael E.Porter 16
Hình 1.4 Các bước xây dựng ma trận EFE 18
Hình 1.5 Các bước xây dựng ma trận IFE 18
Hình 1.6 Các bước xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh 19
Hình 1.7 Ma trận SWOT 20
Hình 1.8 Ma trận QSPM 21

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của Sun Việt 26
Hình 2.2 Cơ cấu nhân sự Sun Việt 35
Hình 2.3 Tỷ giá VNĐ/USD của Ngân hàng nhà nước Việt Nam giai đoạn 2005 –
2011 45
Hình 2.4 Biểu đồ tỷ trọng doanh thu theo đối tượng khách hàng của Sun Việt qua
các năm 2009 – 2011 53
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1 Tổng hợp kết quả kinh doanh Sun Việt giai đoạn 2006 – 2010 28
Bảng 2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Sun Việt (IFE) 41
Bảng 2.3 Một số chỉ tiêu kinh tế của Việt Nam 43
Bảng 2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 60
Bảng 2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 62

Bảng 3.1 Ma trận SWOT của Sun Việt 69
Bảng 3.2 Ma trận QSPM cho nhóm S + O 72
Bảng 3.3 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược S + T 74
Bảng 3.4 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược W + O 76
Bảng 3.5 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược W + T 78

1

MỞ ĐẦU
0.1 Giới thiệu
Được thành lập từ tiền thân là Công ty TNHH Phát triển Công Nghệ Viễn
Thông Tin Học Sun Việt vào tháng 08 năm 2001, Công ty Cổ phần Phát triển Công
Nghệ Viễn Thông Tin Học Sun Việt (Công ty Sun Việt) đã từng bước phát triển
vững chắc, được khách hàng ngày càng tin tưởng về chất lượng sản phẩm và dịch
vụ. Đội ngũ kỹ sư của Sun Việt được đào tạo có hệ thống từ các hãng công nghệ lớn
như Oracle, Juniper Networks, Hitachi Data System, BMC Software cùng với sự
giáo dục và rèn luyện trong môi trường kinh doanh sản phẩm công nghệ đầy thách
thức, môi trường văn hóa Công ty đoàn kết, tôn trọng và thân thiện được lãnh đạo
công ty xác định là một trong những tiền đề quan trọng để Sun Việt phát triển thành
một trong những công ty có uy tín trong lĩnh vực công nghệ thông tin và viễn thông,
đóng góp nhiều giá trị hơn nữa cho xã hội và sự phát triển của đất nước.
Tuy nhiên, doanh thu Sun Việt hiện nay chủ yếu tập trung phần lớn ở nhóm
khách hàng thuộc lĩnh vực viễn thông (Telco), chiếm tỷ lệ hơn 60% trên tổng doanh
thu, tiếp đến là nhóm khách hàng thuộc lĩnh vực dầu khí và Gas (Oil & Gas), chiếm
tỷ lệ 10 – 15% doanh thu. Đa số các khách hàng này thường mua với số lượng lớn,
chủ yếu tập trung vào một số doanh nghiệp như: Công ty Điện toán-Truyền số liệu
Việt Nam (VDC), Công ty viễn thông quốc tế (VTI), Công ty viễn thông liên tỉnh
(VTN) và Công ty thông tin di động (VMS) thuộc lĩnh vực viễn thông; Tổng Công
ty Dầu Việt Nam (PV Oil), Công ty thăm dò và khai thác dầu khí Việt Nam
(PVEP), Công ty đầu tư và phát triển dầu khí Việt Nam (PIDC), Công ty liên doanh
dầu khí Việt-Xô (Vietsovpetro) thuộc lĩnh vực dầu khí. Điều này chứa đựng rất
nhiều rủi ro đối với hoạt động kinh doanh của Sun Việt khi những khách hàng này
chọn nhà cung cấp khác hoặc giảm đầu tư vào hạ tầng công nghệ thông tin - viễn
thông. Bài toán đặt ra cho Sun Việt là làm sao phải mở rộng thị trường sang các
nhóm khách hàng khác để đảm bảo sự tăng trưởng bền vững trong tương lai, tránh

tập trung chủ yếu vào nhóm khách hàng viễn thông và dầu khí như hiện nay.
2

Ngoài ra, quá trình quốc tế hóa gắn liền với việc giảm hoặc gỡ bỏ các rào cản
thương mại đã làm cho thị trường trở nên rộng lớn hơn, nhiều cơ hội hơn cho sự
phát triển nhưng cũng làm cho sự cạnh tranh trở nên gay gắt, dữ dội hơn, lợi thế so
sánh của công ty giảm đi do các nguồn lực di chuyển dễ dàng hơn. Tận dụng những
cơ hội của quá trình quốc tế hóa và đương đầu với sự cạnh tranh gay gắt trở thành
thách thức lớn nhất cho sự tồn tại và phát triển của Sun Việt trong bối cảnh hiện
nay, đặc biệt khi Việt Nam đã là một thành viên chính thức của tổ chức thương mại
thế giới WTO.
Là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin và viễn thông,
sự tồn tại và phát triển của Sun Việt gắn liền với sự phát triển không ngừng của
cuộc cách mạng khoa học – kỹ thuật – công nghệ. Bên cạnh những lợi ích vượt trội,
cuộc cách mạng khoa học – kỹ thuật – công nghệ cũng tạo ra những thách thức to
lớn cho sự phát triển của Sun Việt. Tốc độ phát triển của công nghệ mới diễn ra
nhanh hơn làm cho các công nghệ hiện tại trở nên lạc hậu nhanh chóng, chu kỳ sống
sản phẩm bị rút ngắn lại. Sự lạc hậu nhanh của công nghệ đòi hỏi Sun Việt phải ứng
dụng nhanh nhất các thành tựu mới nhất vào hoạt động kinh doanh, phải khuyến
khích mọi nhân viên sáng tạo, phải xây dựng được một bộ máy tổ chức năng động
đủ sức thích ứng với sự tiến bộ nhanh chóng của cuộc cách mạng khoa học – kỹ
thuật – công nghệ.
Cùng với việc hội nhập nền kinh tế thế giới, Việt Nam đã và đang đạt được
nhiều thành tựu to lớn trong công cuộc cải cách nền kinh tế đã làm cho môi trường
kinh doanh tại Việt Nam thay đổi rất nhanh chóng. Khi môi trường kinh doanh thay
đổi nhanh hơn, khó dự đoán hơn thì việc phân tích, kiểm soát sự thay đổi của môi
trường càng trở nên quan trọng đối với sự sống còn của doanh nghiệp. Do đó, để có
thể tồn tại và phát triển Sun Việt bắt buộc phải luôn thích ứng với sự thay đổi của
môi trường kinh doanh. Vì vậy, Sun Việt cần phải xây dựng các chiến lược hợp lý.
Các chiến lược này phải dựa trên việc nắm bắt xu thế thay đổi của thị trường; biết

khai thác những lợi thế, nhận thức được những hạn chế của công ty, hiểu được đối
thủ cạnh tranh, mong muốn của khách hàng; tìm ra những yếu tố then chốt cho
3

thành công; tận dụng tốt các cơ hội cũng như hạn chế các đe dọa của môi trường
kinh doanh để từ đó đưa ra những quyết định sáng tạo, linh hoạt để triển khai thêm
hoặc cắt giảm bớt các hoạt động ở những thời điểm và địa bàn nhất định, nâng cao
năng lực cạnh tranh, giành và giữ vững thị phần.
Với mong muốn đóng góp vào sự thành công chung của Công ty trong việc
đưa ra các chiến lược hợp lý, đề xuất các kiến nghị để giải quyết bài toán hiện nay
của Sun Việt trong giai đoạn sắp tới, tôi quyết định thực hiện đề tài: “XÂY DỰNG
CHIẾN LƯỢC CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ VIỄN
THÔNG TIN HỌC SUN VIỆT ĐẾN NĂM 2020”.
0.2 Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện nhằm mục đích “Xây dựng chiến lược của Công ty
Cổ phần Phát triển Công nghệ Viễn thông Tin học Sun Việt đến năm 2020” để khai
thác tốt các cơ hội, hạn chế các đe dọa từ môi trường kinh doanh trên cơ sở phát huy
tối đa các thế mạnh, khắc phục các yếu điểm của Sun Việt trong hoạt động kinh
doanh các sản phẩm, giải pháp và dịch vụ công nghệ thông tin và viễn thông.
0.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
0.3.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là thị trường công nghệ thông tin và viễn
thông Việt Nam và mọi hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Phát triển Công
Nghệ Viễn Thông Tin Học Sun Việt.
0.3.2 Phạm vi nghiên cứu
Kể từ khi Việt Nam thực hiện chính sách mở cửa, chuyển sang cơ chế thị
trường thì nền kinh tế Việt Nam đã có sự phát triển vượt bậc, các quan hệ kinh tế
ngày càng diễn ra mạnh mẽ trên nhiều lĩnh vực của đời sống xã hội, hàng loạt các
ngành sản xuất vật chất và kinh doanh ra đời. Trong đó, lĩnh vực công nghệ thông
tin và viễn thông được xem là một trong những lĩnh vực có tốc độ phát triển cao

nhất và đang trở thành lĩnh vực kinh tế mũi nhọn của đất nước. Do đó, phạm vi
nghiên cứu được thực hiện là:
 Thị trường công nghệ thông tin và viễn thông Việt Nam;
4

 Công ty Cổ phần Phát triển Công Nghệ Viễn Thông Tin Học Sun Việt.
0.4 Phương pháp nghiên cứu
0.4.1 Phương pháp nghiên cứu
 Phương pháp định tính: được sử dụng chủ yếu là thảo luận lấy ý kiến của
các chuyên gia trong ngành, các cán bộ quản lý, nhân viên công ty, khách
hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp…
 Phương pháp định lượng: được tiến hành để tổng hợp, so sánh, thống kê,
phân tích các số liệu…
 Ngoài ra, nghiên cứu còn sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố của môi
trường bên trong (IFE), ma trận đánh giá các yếu tố của môi trường bên
ngoài (EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh để đánh giá tác động của các yếu
tố môi trường; phân tích ma trận SWOT, phân tích ma trận QSPM để phân
tích và đưa ra các hướng chiến lược.
0.4.2 Dữ liệu nghiên cứu
 Nguồn dữ liệu thứ cấp: được thu thập tại Công ty Sun Việt và các công ty
khác là các đối thủ cạnh tranh trực tiếp với Sun Việt. Nguồn dữ liệu thứ cấp
nội bộ là các báo cáo kế toán, báo cáo công nợ, các đánh giá về nhân sự…
Bên cạnh đó, nghiên cứu còn sử dụng nguồn thông tin thứ cấp bên ngoài là
các số liệu, tài liệu của Tổng Cục thống kê, sách báo, tạp chí, báo cáo,
Internet…
 Nguồn dữ liệu sơ cấp: được thu thập thông qua khảo sát, phỏng vấn trực
tiếp các chuyên gia, các cán bộ quản lý, nhân viên công ty… (nguồn thông
tin sơ cấp nội bộ), khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp… (nguồn
thông tin sơ cấp bên ngoài).
0.5 Ý nghĩa của đề tài

0.5.1 Ý nghĩa khoa học
Xây dựng một chiến lược rõ ràng có ý nghĩa rất quan trọng cho việc thành bại
của một công ty. Chiến lược định rõ phương thức hoạt động của công ty trong
tương lai – xác định các thị trường mục tiêu trong những năm tới và các lợi thế cạnh
5

tranh mà công ty cần phải giữ vững và duy trì. Có nhiều cách tiếp cận khác nhau để
xây dựng chiến lược cho một công ty. Nghiên cứu này được thực hiện trên cơ sở
tổng hợp, phân tích dữ liệu, hệ thống hóa lý thuyết đã có từ nhiều nguồn khác nhau
để vận dụng xây dựng chiến lược của một công ty cụ thể. Đó chính là ý nghĩa khoa
học của đề tài.
0.5.2 Ý nghĩa thực tiễn
Đề tài sẽ giúp cho các nhà quản trị công ty Sun Việt có cái nhìn hệ thống về
thị trường kinh doanh công nghệ thông tin và viễn thông Việt Nam cũng như có cái
nhìn cụ thể, thiết thực dựa trên những phân tích, đánh giá thực trạng môi trường
kinh doanh của công ty Sun Việt. Từ đó, đề tài xác định rõ các định hướng phát
triển và các chiến lược đúng đắn, kế hoạch hành động phù hợp nhằm phát triển
Công ty Sun Việt đến năm 2020, tạo nên sức mạnh tổng hợp giúp công ty phát triển
thành công trong môi trường kinh doanh cạnh tranh ngày càng khắc nghiệt.
0.6 Bố cục đề tài
Đề tài được chia làm năm nội dung chính (Mở đầu, Chương 1, Chương 2,
Chương 3, Kết luận) và phần phụ lục, cụ thể của các nội dung chính như sau:
 “Mở đầu”: Giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu, bao gồm: lý do hình
thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương
pháp nghiên cứu, ý nghĩa và bố cục đề tài.
 Chương 1. “Cơ sở lý luận về chiến lược”: Trình bày cơ sở lý luận về chiến
lược – khái niệm, vai trò, phân loại; quy trình hoạch định chiến lược – xác
định tầm nhìn, sứ mạng, phân tích môi trường bên trong, bên ngoài (vĩ mô,
cạnh tranh); và các công cụ được sử dụng để lựa chọn các phương án chiến
lược – phân tích ma trận SWOT, ma trận QSPM.

 Chương 2. “Phân tích, đánh giá thực trạng môi trường kinh doanh của
Công ty cổ phần Phát Triển Công Nghệ Viễn Thông Tin Học Sun Việt”:
Giới thiệu tổng quan về công ty Sun Việt; phân tích, đánh giá môi trường
bên trong từ đó nhận diện các điểm mạnh và điểm yếu của Sun Việt; phân
tích, đánh giá môi trường ngành để xác định các yếu tố thành công trong
6

ngành; phân tích, đánh giá môi trường bên ngoài đối với lĩnh vực công nghệ
thông tin và viễn thông để nhận diện các cơ hội và nguy cơ; từ đó đánh giá
được vị thế và khả năng cạnh tranh của Sun Việt.
 Chương 3. “Xây dựng chiến lược của Công ty cổ phần Phát Triển Công
Nghệ Viễn Thông Tin Học Sun Việt đến năm 2020”: Xác định tầm nhìn,
sứ mạng, mục tiêu chiến lược và tiến hành xây dựng chiến lược cũng như các
giải pháp triển khai thực hiện chiến lược của Công ty Sun Việt đến năm
2020.
 “Kết luận”: Tóm tắt những kết quả và đóng góp của nghiên cứu.

7

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC
Để thực hiện được mục tiêu đã nêu trong phần Mở đầu, Chương 1 sẽ trình bày
một cách tổng quát các cơ sở lý luận về chiến lược làm tiền đề nghiên cứu. Nội
dung trình bày của Chương 1 bao gồm: các khái niệm, vai trò và phân loại chiến
lược; quy trình để hoạch định chiến lược và các công cụ để xây dựng, lựa chọn
chiến lược.
1.1 Khái niệm chiến lược
Có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược:
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược là việc xác định những mục tiêu
cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp và thực hiện chương trình hành động cùng với
việc phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu đã xác định.

Theo Alfred D. Chandler, chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản
dài hạn của công ty, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ
các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.
Theo William J.Glueck, chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính
toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của
công ty sẽ được thực hiện.
Theo Michael E. Porter, chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh
tranh vững chắc để phòng thủ.
Tuy nhiên, dù tiếp cách theo cách nào thì bản chất của chiến lược vẫn là phác
thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong khu vực hoạt động và khả năng khai
thác. Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược được dùng theo ba ý nghĩa phổ biến
nhất, đó là:
(1) Xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doạnh nghiệp;
(2) Đưa ra các phương hướng, chương trình hành động tổng quát;
(3) Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực
hiện các mục tiêu đã đề ra.
8


Hình 1.1 Khái niệm chiến lược
1.2 Vai trò của chiến lược
Một chiến lược tối ưu có tác dụng cụ thể đến các chức năng cơ bản của doanh
nghiệp là:
 Chiến lược sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một phương hướng kinh doanh cụ
thể, có hiệu quả, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động chức năng của doanh
nghiệp, giúp cho doanh nghiệp phát huy được lợi thế cạnh tranh, tăng cường
thêm sức mạnh và phát triển thị phần.
 Chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp hạn chế bớt rủi ro đến mức thấp nhất, tạo
điều kiện cho doanh nghiệp kinh doanh ổn định lâu dài và phát triển không
ngừng.

1.3 Phân loại chiến lược
Trong một tổ chức, quản trị chiến lược có thể tiến hành ở ba cấp cơ bản: cấp
công ty, cấp đơn vị kinh doanh và cấp bộ phận chức năng. Tiến trình quản trị chiến
lược ở mỗi cấp có hình thức giống nhau là gồm các giai đoạn cơ bản: phân tích môi
trường, xác định nhiệm vụ và mục tiêu, phân tích và lựa chọn chiến lược, tổ chức
thực hiện và kiểm tra chiến lược nhưng nội dung của từng giai đoạn và ra quyết
định là khác nhau.
1.3.1 Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty xác định những định hướng của tổ chức trong dài hạn
nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu tăng trưởng, ví dụ như: chiến
lược tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển
sản phẩm mới), chiến lược tăng trưởng hội nhập (phía trước, phía sau), chiến lược
tăng trưởng đa dạng hóa (đồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp), chiến lược liên doanh…
Trên cơ sở chiến lược cấp công ty, các tổ chức sẽ triển khai các chiến lược riêng.
9

1.3.2 Chiến lược cấp kinh doanh
Chiến lược cấp kinh doanh (SBU) trong một công ty có thể là một ngành kinh
doanh hay một chủng loại sản phẩm… Chiến lược này nhằm định hướng phát triển
từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần hoàn thành chiến lược cấp công
ty, xác định rõ lợi thế của từng ngành so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra các chiến
lược phù hợp với chiến lược cấp công ty, ví dụ như: chiến lược tạo sự khác biệt,
chiến lược chi phí thấp, chiến lược phòng thủ để củng cố thị trường, chiến lược tấn
công để phát triển thị trường…
1.3.3 Chiến lược cấp chức năng
Các công ty đều có các bộ phận chức năng như: marketing, nhân sự, tài chính
kế toán, sản xuất, nghiên cứu, phát triển… Các bộ phận này cần có chiến lược để hỗ
trợ thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty như: bộ phận
marketing có chiến lược 4Ps, bộ phận nhân sự có chiến lược thu hút người tài, bộ
phận tài chính kế toán có chiến lược giảm thiểu chi phí, bộ phận nghiên cứu phát

triển có chiến lược đầu tư cho sản phẩm mới… Chiến lược cấp chức năng thường
có giá trị trong từng giai đoạn của quá trình thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh và cấp công ty.
Như vậy, các chiến lược của ba cấp cơ bản này không độc lập mà có quan hệ
chặt chẽ với nhau, chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến lược cấp dưới đồng thời
chiến lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên thì tiến trình thực hiện
chiến lược mới có khả năng thành công và đạt được hiệu quả.
1.4 Quy trình hoạch định chiến lược
1.4.1 Xác định tầm nhìn và sứ mạng của tổ chức
1.4.1.1 Tầm nhìn
Tầm nhìn gợi ra một định hướng cho tương lai, một khát vọng về những điều
mà một tổ chức, một công ty muốn đạt tới. Như vậy, có thể nói tầm nhìn là một
hình ảnh, một bức tranh sinh động về điều có thể xảy ra của tổ chức, của công ty
trong tương lai.
10

Vai trò quan trọng nhất của tầm nhìn là hướng mọi người đến một điểm chung
là tiềm năng của con người. Tầm nhìn là chất keo kết dính, nối kết những con người
lại với nhau trong những nỗ lực và giá trị chung. Thông qua các khẩu hiệu hoặc lời
nói, một tầm nhìn tạo ra nguồn cảm hứng bất tận cho tất cả các thành viên của tổ
chức, của công ty để đạt tới mức cao hơn những hoạt động bình thường và tạo ra
cách suy nghĩ mới, cách sản xuất mới, các tương tác mới và cách làm việc mới.
Khi đã có một tầm nhìn cho tương lai, trách nhiệm của những người lãnh đạo
là phải truyền tầm nhìn đến mọi thành viên của tổ chức, biến nó thành một tầm nhìn
chung được chia sẻ bởi tất cả mọi người. Tầm nhìn thường được thể hiện trong các
bản tuyên bố về sứ mạng hoặc được người lãnh đạo giải thích, truyền tầm nhìn đến
người lao động bằng những lời nói đơn giản, truyền cảm, đầy cảm hứng và bằng
những hành động có tính chất làm gương sáng.
1.4.1.2 Sứ mạng
Sứ mạng được hiểu là lý do tồn tại, ý nghĩa của sự tồn tại và các hoạt động của

tổ chức. Có thể nói chính bản tuyên bố về sứ mạng cho thấy ý nghĩa tồn tại của một
tổ chức, của một công ty, những cái mà họ muốn trở thành, những khách hàng mà
họ muốn phục vụ, những phương thức mà họ hoạt động…
Bản tuyên bố về sứ mạng tạo cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng đắn các
mục tiêu và chiến lược của công ty, giúp tạo lập và củng cố hình ảnh của công ty
trước xã hội cũng như tạo ra sự hấp dẫn đối với tất cả các tổ chức và cá nhân có liên
quan đến sự tồn tại phát triển của một tổ chức như: các khách hàng, các nhà cung
ứng, những người lao động, những người chủ sở hữu…
1.4.2 Xác định mục tiêu chiến lược
Mặc dù tuyên bố về sứ mạng của công ty là cụ thể và rõ ràng hơn so với tầm
nhìn (tầm nhìn là trừu tượng và rộng lớn hơn) nhưng tuyên bố về sứ mạng vẫn chưa
đủ để chỉ dẫn cụ thể hoạt động của tổ chức. Vì thế, nếu tuyên bố về sứ mạng là một
nỗ lực để thể hiện tầm nhìn một cách rõ ràng và cụ thể hơn thì các mục tiêu chiến
lược là để thể hiện các sứ mạng một cách cụ thể hơn nữa.
11

Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu đích cụ thể mà công
ty muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. Xác lập đúng đắn hệ thống
mục tiêu đóng vai trò quan trọng:
 Mục tiêu là phương tiện để thực hiện mục đích của công ty: thông qua việc
xác định và thực hiện một cách có hiệu quả mục tiêu trong từng giai đoạn sẽ
giúp công ty đạt được mục đích lâu dài của mình.
 Việc xác định cụ thể các mục tiêu của công ty trong từng giai đoạn sẽ giúp
cho các nhà quản trị nhận dạng các ưu tiên.
 Mục tiêu đóng vai trò là tiêu chuẩn cho việc thực hiện, là cơ sở cho việc lập
kế hoạch hoạt động, tổ chức thực hiện, kiểm tra và đánh giá các hoạt động.
 Mục tiêu được thiết lập một cách hợp lý sẽ làm hấp dẫn các đối tượng liên
quan như: khách hàng, cổ đông, công nhân viên chức…
1.4.3 Phân tích môi trường
Trong thị trường cạnh tranh ngày nay, mỗi doanh nghiệp cần phải tận dụng và

phát huy các điểm mạnh, khắc phục và hạn chế các điểm yếu để khai thác tốt các cơ
hội, né tránh các nguy cơ của môi trường, giữ vững lợi thế cạnh tranh trên cơ sở
phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường bên trong, môi trường cạnh tranh và môi
trường bên ngoài.
1.4.3.1 Phân tích môi trường bên trong
Phân tích môi trường bên trong là nhận thức tình trạng các yếu tố có liên quan
đến chức năng chủ yếu của doanh nghiệp nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm
yếu, qua đó xác định các năng lực và các lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên, để đánh giá
chính xác, các yếu tố của môi trường bên trong cần phải được xem xét với tư cách
là các hoạt động trong dây chuyền giá trị của doanh nghiệp.
Dây chuyền giá trị là tổng hợp các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp
làm tăng giá trị cho khách hàng. Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động trong dây
chuyền giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo những lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp. Do đó, phân tích môi trường bên trong để xác định những
điểm mạnh và yếu gắn liền với quá tình phân tích dây chuyền giá trị.
12

Trong phân tích dây chuyền giá trị, các hoạt động của công ty được chia thành
hai nhóm: các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ.
P
h
ầ
n

l
ờ
i
P
h
ầ

n

l
ờ
i

Hình 1.2 Dây chuyền giá trị của công ty
(Nguồn: Michael E. Porter. “Competitive Advantage” New York: Free Press, 1985 [21])
a) Các hoạt động chủ yếu
Gồm những hoạt động gắn trực tiếp với các sản phẩm hoặc dịch vụ của công
ty, đó là: các hoạt động đầu vào, vận hành, các hoạt động đầu ra, marketing và bán
hàng, dịch vụ.
 Các hoạt động đầu vào: gắn liền với các hoạt động nhận, tồn trữ và quản lý
các yếu tố đầu vào như: quản lý vật tư, tồn trữ, kiểm soát tồn kho, kế hoạch
vận chuyển, trả lại cho nhà cung ứng. Những hoàn thiện trong bất cứ hoạt
động nào trong các hoạt động này đều dẫn tới giảm chi phí và tăng năng suất.
 Vận hành: bao gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố đầu vào
thành sản phẩm cuối cùng, bao gồm các hoạt động như vận hành máy móc
thiết bị, bao bì đóng gói, lắp đặt, bảo dưỡng thiết bị, kiểm tra. Việc hoàn
thiện những hoạt động này luôn luôn dẫn tới những sản phẩm có chất lượng
cao hơn, hiệu suất cao hơn và phản ứng nhanh hơn với những điều kiện của
thị trường.
 Các hoạt động đầu ra: Thành phẩm được tạo ra cần được đưa tới khách
hàng của công ty. Các hoạt động này là các hoạt động đầu ra, bao gồm: tồn
trữ, quản lý bán hàng, vận hành các hoạt động phân phối và xử lý đơn đặt
13

hàng. Việc hoàn thiện những hoạt động này luôn dẫn tới hiệu suất cao hơn và
mức độ phục vụ tốt hơn đối với khách hàng của công ty.
 Marketing và bán hàng: xoay quanh bốn vấn đề chủ yếu: hỗn hợp sản

phẩm, giá cả, yểm trợ và các kênh phân phối. Phụ thuộc vào phân khúc thị
trường mục tiêu lựa chọn cũng như sự phức tạp của quá trình sản xuất, công
ty có thể quyết định có một hỗn hợp sản phẩm rộng hay hẹp. Giá cả mà công
ty có thể thu được từ những sản phẩm của mình đo lường mức giá trị mà
công ty đã tạo ra cho khách hàng…
 Dịch vụ: bao gồm các hoạt động như: lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện khách
hàng, cung cấp các linh kiện, bộ phận và điều chỉnh sản phẩm cũng như sự
nhã nhặn và nhanh chóng đáp ứng những khiếu nại, yêu cầu của khách hàng.
Những công ty định hướng dịch vụ có ba đặc tính mang tính nguyên tắc: (1)
sự tích cực nhiệt tình tham gia của lãnh đạo cao cấp; (2) định hướng con
người một cách rõ ràng; (3) mức độ cao của các đo lường và phản hồi.
b) Các hoạt động hỗ trợ
Ngoài các hoạt động chủ yếu gắn trực tiếp với các sản phẩm và dịch vụ, trong
dây chuyền giá trị của công ty còn có các hoạt động tác động một cách gián tiếp đến
các sản phẩm và dịch vụ được gọi là các hoạt động hỗ trợ. Nhờ các hoạt động này
mà các hoạt động chủ yếu được thực hiện một cách tốt hơn. Tùy theo đặc điểm hoạt
động của từng công ty, tùy theo thành phần của các hoạt động chủ yếu trong dây
chuyền giá trị mà cấu trúc của các hoạt động hỗ trợ có thể được xác định một cách
linh hoạt. Tuy nhiên, dạng chung nhất của hoạt động hỗ trợ bao gồm: quản trị
nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, thu mua và cấu trúc hạ tầng của công ty (tài
chính và kế toán, những vấn đề luật pháp và quan hệ với chính quyền, các hệ thống
thông tin, quản lý chung).
Ngoài ra, để thực hiện một sự đánh giá hoàn hảo về môi trường bên trong của
một tổ chức cần xem xét thêm năm nhân tố khác nữa là: phân tích tài chính, văn
hóa, lãnh đạo, tính hợp pháp và danh tiếng của công ty.