Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty masan đến năm 2025

BỘ CÔNG THƯƠNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP THỰC PHẨM TP.HCM
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
-----o0o-----

BÀI TIỂU LUẬN
MÔN HỌC: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

TÊN ĐỀ TÀI: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY MASAN ĐẾN NĂM 2025

NHÓM: 04


BỘ CÔNG THƯƠNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP THỰC PHẨM TP.HCM
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
-----o0o-----

BÀI TIỂU LUẬN
MÔN HỌC: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
TÊN ĐỀ TÀI: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY MASAN ĐẾN NĂM 2025
Nhóm: 04
Trưởng nhóm: Hồng Mỹ Bảo Anh - 2013201179
Thành viên:
1. Nguyễn Thị Quỳnh Như - 2013205480
2. Võ Thị Mai Lý - 2013201169
3. Phạm Thúy Vy - 2013205237
4. Nguyễn Thị Út - 2013201404
5.Vũ Thị Cẩm Tiên - 2013201241

6. Tăng Ngọc Quỳnh Trân – 2013201629
7. Ngô Thị Lan Anh - 20131202020

GVHD : Đỗ Văn Thắng


LỜI CAM ĐOAN
Chúng em xin cam đoan đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công
ty MASAN đến năm 2025” do nhóm 04 nghiên cứu và thực hiện.Chúng em đã kiểm
tra dữ liệu theo quy định hiện hành. Kết quả của đề tài “Xây dựng chiến lược kinh
doanh cho công ty MASAN đến năm 2025” là trung thực và khơng sao chép từ bất
kỳ bài tập của nhóm khác. Các tài liệu được sử dụng trong tiểu luận có nguồn gốc,
xuất xứ rõ ràng.
TP.HCM, Ngày 22 tháng 05 năm 2023
(Ký và ghi rõ họ tên)


LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên nhóm chúng em xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến ThS.Đỗ
Văn Thắng – Giảng viên bộ môn Quản trị chiến lược, người đã tận tình hướng dẫn,
chỉ bảo, giúp đỡ chúng em trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu bộ môn Quản
trị chiến lược.Và từ những kiến thức thầy cung cấp đã giúp nhóm chúng em hồn
thành học phần mơn này.
Chúng em đã cớ gắng hồn thành bài tiểu luận tớt nhất trong phạm vi và khả
năng có thể. Tuy nhiên bài tiểu luận này sẽ không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất
mong nhận được sự cảm thơng và tận tình chỉ bảo của thầy để bài làm mơn của
chúng em được hoàn thiện hơn nữa.
Chúng em xin chân thành cảm ơn!

TP.HCM, Ngày 22 tháng 05 năm 2023

(Ký và ghi rõ họ tên)


NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
..........................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................

.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................

TP.HCM, ngày 22 tháng 05 năm 2023
(Ký và ghi rõ họ tên)


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

STT

VIẾT TẮT

GIẢI THÍCH

1

ASEAN

2

BCG

Ma trận nhóm tư vận Boston

3

CPI

Chỉ sớ giá tiêu dùng - Consumer Price Index

4

EFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi

5

EFE

Ma trận đánh giá các yếu tớ bên trong

6

FED

7

GDP

8

QSPM

9

R&D

Hiệp hội các Quốc gia Đông Nam Á - Association of
South EastAsian Nations

Federal Reserve System – Ngân hàng Dự trữ Liên bang
Hoa Kỳ
(gross domestic product) tổng sản phẩm quốc nội
Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng –
QuantitativeStrategic Planning Matrix
Trung tâm nghiên cứu và phát triển
Là mơ hình (hay ma trận) phân tích kinh doanh -

10

SWOT

Strengths (thếmạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ
hội) và Threats (Thách thức) - là mô hình (hay ma trận) phân
tích kinh doanh
Strategic Position & ACtion Evaluation matrix - mơ hình

11

SPACE

phân tích mơi trường kinh doanh và tính cạnh tranh của doanh
nghiệp

12

WTO

Tổ chức Thương mại Thế giới - World Trade
Organization


MỤC LỤC CÁC BẢNG
Bảng 3.1 Bảng một số yếu tố tác động từ bên ngoài .......................................44
Bảng 3.2 Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu ........................................................49
Bảng 3.3 Tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu .......................................................50
Bảng 3.4 Cạnh tranh về sản phẩm mì gói ........................................................52
Bảng 3.5 Cạnh tranh về sản phẩm Cafe ...........................................................54
Bảng 3.6 Nhập khẩu đậu tương năm 2022 (Tính toán theo sớ liệu công bố
ngày 12/1/2023 của TCHQ) ........................................................................................64
Bảng 3.7 Nhập khẩu lúa mì năm 2022(Tính toán theo sớ liệu cơng bớ ngày
12/1/2023 của TCHQ) .................................................................................................66
Bảng 3.8 Một sớ ứng dụng chính của các sản phẩm........................................71
Bảng 3.9 Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của Masan Consumer ....................74
Bảng 4.1 Vị thế của chiến lược nội bộ và bên ngoài .......................................78
Bảng 4.2 Điểm mạnh, điểm yếu của SWOT....................................................80
Bảng 4.3 Chiến lược QSPM của công ty Masan .............................................87

MỤC LỤC HÌNH ẢNH
Hình 2.1 Sơ đờ cơ cấu tổ chức của cơng ty MASAN CONSUMER ...............23

Hình 2.2 Các sản phẩm của Tập đồn Masan ..................................................26
Hình 3.1 Dự báo tăng trưởng toàn cầu năm 2022 và 2023 của các tổ chức
q́c tế .........................................................................................................................30
Hình 3.2 Biểu đờ FED nâng lãi suất .........................................................31
Hình 3.3 Biểu đờ chỉ sớ giá tiêu dùng(%)........................................................32
Hình 3.4 Biểu đờ dự báo lạm phát tồn cầu năm 2023 ....................................33
Hình 3.5 Biểu đờ tỷ giá đờng Đơ la Mỹ / đờng Việt Nam ...............................34
Hình 3.6 Các sản phẩm bánh Kido group ........................................................58


Hình 3.7 Biểu đờ về đậu tương ........................................................................62
Hình 3.8 Biểu đờ về lúa mì ..............................................................................64
Hình 3.9 Masan High-Tech Materials (VẬT LIỆU CƠNG NGHỆ CAO) .....70
Hình 4.1 Ma trận Space ...................................................................................76
Hình 4.2 Ma trận SPACE của công ty cổ phần Masan ....................................78
Hình 4.3 Sơ đờ ma trận chiến lược chính (GSM) ............................................85


MỤC LỤC
CHƯƠNG 1. PHẦN MỞ ĐẦU ...................................................................13
1.1.

Lý do nghiên cứu: ..........................................................................13

1.2.

Mục tiêu nghiên cứu: .....................................................................13

1.3.

Phạm vi và đối tượng nghiên cứu: ...............................................14

1.3.1. Phạm vi nghiên cứu ...................................................................14
1.3.2. Đối tượng nghiên cứu ................................................................14
1.4.

Phương pháp nghiên cứu: .............................................................14

1.5.

Đóng góp của nghiên cứu: .............................................................14

1.6.

Kết cấu của đề tài nghiên cứu: .....................................................15

CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY ......16
2.1.

Cơ sở lý luận: ..................................................................................16

2.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh: .......................................16
2.1.1.1. Khái niệm: ............................................................................16
2.1.2. Lý luận về quản trị chiến lược:..................................................17
2.1.2.1. Định nghĩa về quản trị chiến lược: ......................................17
2.1.2.2. Ý nghĩa của việc quản trị chiến lược ....................................18
2.1.2.3. Các cấp quản lý chiến lược: .................................................18
2.2.

Tổng quan về công ty: ...................................................................21

2.2.1. Lịch sử hình thành: ....................................................................21
2.2.2. Quá trình phát triển: ..................................................................21
2.2.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty MASAN CONSUMER: .......22
2.2.4. Ngành nghề kinh doanh của Masan: ........................................25
2.2.5. Tầm nhìn của Masan: ................................................................27
2.2.6. Sứ mệnh của Masan: .................................................................27


2.2.7. Mục tiêu của Masan: ..................................................................27
CHƯƠNG 3. PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG VÀ CHUỖI GIÁ TRỊ .......29
3.1.

Phân tích mơi trường vĩ mô ảnh hưởng đến công ty: .................29

3.1.1. GDP .............................................................................................29
3.1.2. Lãi suất ........................................................................................30
3.1.3. CPI ..............................................................................................32
3.1.4. Lạm phát .....................................................................................33
3.1.5. Tỷ giá ...........................................................................................34
3.1.6. Các vấn đề cần quan tâm ...........................................................35
3.1.1. Mơi trường chính trị pháp luật ..................................................36
3.1.2. Mơi trường văn hóa xã hội ........................................................39
3.1.3. Môi trường dân số ......................................................................41
3.1.4. Môi trường tự nhiên ...................................................................41
3.1.5. Yếu tố kỹ thuật và cơng nghệ .....................................................42
3.2.

Phân tích môi trường vi mô ảnh hưởng đến công ty: .................47

3.2.1. Tình hình chung của ngành nghề kinh doanh .........................47
3.2.2. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại của công ty .............................48
3.2.3. Các đối thủ tiềm ẩn: ...................................................................57
3.2.4. Nhà cung ứng .............................................................................61
3.2.5. Khách hàng .................................................................................67
3.2.6. Sản phẩm thay thế ......................................................................68
3.2.7. Phân tích chuỗi giá trị của công ty ............................................68
3.2.8. Các hoạt động hỗ trợ: .................................................................68
3.2.9. Các hoạt động chính...................................................................72
CHƯƠNG 4. XÂY DỰNG, ĐÁNH GIÁ VÀ LỰA CHỌN CÁC
PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC .................................................................................76


4.1.

Mục tiêu dài hạn của Masan:........................................................76

4.2.

Xây dựng các chiến lược cho công ty ...........................................76

4.2.1. Ma trận SPACE ..........................................................................76
4.2.2. Ma trận Swot của Masan ...........................................................79
4.2.3. Ma trận chiến lược chính của Masan: ......................................84
4.2.4. Sơ lược về ma trận QSPM: ........................................................85
4.2.5. Chiến lược QSPM của công ty Masan ......................................87
CHƯƠNG 5. GIẢI PHÁP GỢI Ý ..............................................................92
5.1.

Định hướng của công ty Masan ....................................................92

5.2.

Giải pháp.........................................................................................93

5.2.1. Hệ thống giải pháp .....................................................................93
KẾT LUẬN .....................................................................................................95
TÀI LIỆU THAM KHẢO:............................................................................96
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG ..............................................................................97


CHƯƠNG 1.

PHẦN MỞ ĐẦU

1.1. Lý do nghiên cứu:
Trong thị trường kinh doanh nhộn nhịp tại Việt Nam hiện nay, thị trường mì
ăn liền là một trong những thị trường đầy tiềm năng và phát triển rực rỡ khi thế giới
bùng nổ đại dịch Covid -19. Đây là lý do hiện các thương hiệu mì ăn liền tại Việt
Nam đang diễn ra tình trạng cạnh tranh gay gắt đến từ các doanh nghiệp trong và
ngoài nước. Nhưng cho đến thời điểm hiện tại, Masan là doanh nghiệp nổi bật và đã
có nhiều thành tựu vơ cùng lớn, nhưng bên cạnh đó vẫn cịn một sớ hạn chế. Vì lý
do này chúng tôi muốn thử sức với đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho
công ty Masan” nhằm nghiên cứu, phân tích, xây dựng chiến lược kinh doanh phù
hợp cho cơng ty Masan tại Việt Nam.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu:
Mục tiêu nghiên cứu của nhóm tơi sẽ thơng qua việc phân tích các yếu tớ sau:
 Những lý thuyết liên quan đến chiến lược kinh doanh và quản trị chiến
lược, những thơng tin cơ bản về Masan Việt Nam.
 Phân tích môi trường vĩ mô, vi mô và chuỗi giá trị của doanh nghiệp.

 Xác định mục tiêu dài hạn của Masan Việt Nam.
 Xây dựng các ma trận: ma trận SPACE, ma trận SWOT và ma trận
QSPM.
Chúng tôi sẽ xây dựng, đánh giá và lựa chọn các phương án chiến lược cho
Masan Việt Nam.

13


1.3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu:
1.3.1. Phạm vi nghiên cứu
- Về nội dung: Nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh, thực trạng công
tác xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần hàng tiêu dùng Masan và
xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần hàng tiêu dùng Masan.
- Về không gian: Đề tài nghiên cứu các vấn đề liên quan tại công ty cổ phần
hàng tiêu dùng Masan.
- Về thời gian: Đề tài hoạch định chiến lược cho công ty cổ phần hàng tiêu
dùng Masan, giai đoạn 2023 – 2025.
1.3.2. Đối tượng nghiên cứu
Đới tượng chính là nghiên cứu thực trạng hoạch định chiến lược của công ty
cổ phần hàng tiêu dùng Masan và các yếu tớ ảnh hưởng đến q trình hoạch định
chiến lược của công ty.
1.4. Phương pháp nghiên cứu:
Để làm rõ các nội dung của đề tài nhằm đạt được mục tiêu nghiên cứu, sử
dụng phương pháp nghiên cứu chủ yếu là thống kê, so sánh, đánh giá dữ liệu và kết
quả, hoạch định chiến lược dựa vào nguồn lực, nhận diện nguồn lực tạo ra lợi thế
cạnh tranh bền vững để xây dựng chiến lược cho công ty Masan. Bên cạnh đó góp
phần đem lại những kinh nghiệm hoạch định chiến lược phát triển công ty theo
hướng hiệu quả, bền vững hơn cho sự phát triển của công ty trong thời gian tới.
1.5. Đóng góp của nghiên cứu:

Masan Group được xây dựng dựa trên nhận định của chúng tôi về các cơ hội
kinh doanh ở Việt Nam, một q́c gia có nền kinh tế được dự báo sẽ tăng trưởng
nhanh nhất khu vực Đông Nam Á trong tương lai gần. Với các chính sách hỗ trợ
nhà đầu tư cộng với nền kinh tế và chính trị tương đới ổn định, chi phí phải chăng
và triển vọng nhu cầu tiêu dùng, Việt Nam có khả năng sẽ tiếp tục được hưởng lợi
từ quá trình tái cơ cấu chuỗi cung ứng ở châu Á bên cạnh việc thu hút các nhà đầu
14


tư từ những khu vực và lĩnh vực mới. Thông qua đó cũng đưa ra chiến lược phát
triển tớt hơn, đẩy mạnh tính cạnh tranh dựa trên những áp lực có lợi.
1.6. Kết cấu của đề tài nghiên cứu:
Chương 1 : Phần mở đầu
Chương 2 : Cơ sở lý luận và tổng quan về cơng ty
Chương 3 : Phân tích môi trường và chuỗi giá trị
Chương 4 : Xây dựng, đánh giá và lựa chọn các phương án chiến lược
Chương 5 : Giải pháp gợi ý

15


CHƯƠNG 2.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY

2.1. Cơ sở lý luận:
2.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh:
2.1.1.1.

Khái niệm:

Chiến lược có từ thời Hy Lạp cổ đại. Thuật ngữ này vớn có ng̀n gớc sâu xa
từ quân sự, xuất phát từ “strategos” nghĩa là vai trò của các vị tướng trong quân đội.
Sau đó phát triển thành “nghệ thuật của các tướng lĩnh” – nói đến các kỹ năng hành
xử và tâm lý của tướng lĩnh. Đến khoảng năm 330 trước công nguyên, tức thời
Alexander Đại đế, chiến lược dùng để chỉ kỹ năng quản trị để khai thác các lực
lượng để đè bẹp đối phương và tạo dựng hệ thớng thớng trị tồn cục.
Thuật ngữ “trận địa” của chiến lược quân sự, có thể hiểu như là mơi trường,
trong đó diễn ra hoạt động cạnh tranh. Trong quân sự, trận địa đó có thể là đờng
bằng, rừng núi, đầm lầy, sơng ngịi,…ứng với mỗi trận địa là những cách thức triển
khai quân khác nhau để có hiệu lực tớt nhất. Trong kinh doanh, các đới thủ cạnh
tranh không trực tiếp đối mặt như trong quân sự. Họ cạnh tranh với nhau trong một
môi trường ngành hướng đến một phân đoạn thị trường mục tiêu và những nỗ lực
nhằm thu hút khách hàng. Qua hoạt động mua sắm, khách hàng sẽ quyết định đối
thủ nào thắng và đối thủ nào thua. Kết cục của cạnh tranh thể hiện bằng thành tích
của mỗi đới thủ trên thị trường, mà khách hàng chính là người ghi nhận thành cơng
của mỗi đới thủ. Dường như, trong tâm trí khách hàng, người thắng nổi bật với
những đặc tính quan trọng thỏa mãn nhu cầu của họ.
Trong kinh doanh, có nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược, mỗi khái
niệm có ít nhiều điểm khác nhau tùy thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả.
Năm 1962 Alfred Chandler đưa ra khái niệm chiến lược như sau: “Chiến
lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của công ty, lựa chọn cách
thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực
hiện các mục tiêu đó”.

16


Đến những năm 1980 James B. Quinn đưa ra khái niệm về chiến lược có
tính khái quát hơn: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các

mục tiêu chính, các chính sách và trình tự hành động thành một thể thống nhất”.
Ngoài ra William J. Glueck cũng đưa ra khái niệm về chiến lược là: “Chiến
lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính tồn diện, và tính phối hợp, được
thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của công ty sẽ được thực hiện”.
Sau đó, Johnson và Scholes (1999) định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện
mơi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và
phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức
thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong mơi trường thay đổi, để đáp
ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” (Johnson,
scholes, K.(1999). Exploring Corporate Strategy, 5th ED. Prentice Hall Europe).
Từ những nghiên cứu trên, có thể khái quát như sau: Chiến lược là tập hợp
các mục tiêu cơ bản dài hạn, được xác định phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng của tổ
chức và các cách thức, phương tiện để được những mục tiêu đó một cách tốt nhất,
sao cho phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ
chức, đón nhận được các cơ hội, né tránh hoặc giảm thiểu các thiệt hại do những
nguy cơ từ mơi trường bên ngồi.
2.1.2. Lý luận về quản trị chiến lược:
2.1.2.1.

Định nghĩa về quản trị chiến lược:

Quản trị chiến lược là sự tác động của các chủ thể quản trị lên đối đối tượng
quản trị và khách thể quản trị một cách thường xuyên, liên tục nhằm xác định mục
tiêu, con đường mà doanh nghiệp cần hướng đến trong tương lai trên cơ sở phát huy
những tiềm năng, thế mạnh, hạn chế những yếu kém, tranh thủ cơ hội, đẩy lùi nguy
cơ, biến nỗ lực của mỗi người thành nỗ lực chung của doanh nghiệp nhằm đạt được
mục tiêu đã đề ra trong những điều kiện môi trường nhất định.
+ Chủ thể quản trị: Là người đứng đầu, có quyền lực cao nhất trong tổ chức
quản trị, Quyền lực đó gắn với trách nhiệm của họ như hình với bóng.
17

+ Đối tượng quản trị: là những người dưới quyền của chủ thể quản trị, có
trách nhiệm thực hiện các mệnh lệnh của chủ thể quản trị, họ được đãi ngộ đúng
đắn theo khả năng quản lý.
+ Khách thể quản trị: Là những đới tượng có liên quan đến q trình quản trị,
đó chính là khách hàng, bạn hàng, các đối thủ cạnh tranh và các loại môi trường tác
động.
2.1.2.2.

Ý nghĩa của việc quản trị chiến lược

- Quản trị chiến lược giúp cho một tổ chức, doanh nghiệp có thể chủ động hơn
thay vì bị động trong việc vạch rõ tương lai của mình; nó cho phép tổ chức, doanh
nghiệp có thể tiên phong và gây ảnh hưởng trong mơi trường nó hoạt động. Quản trị
chiến lược như là một hướng đi cho tổ chức, doanh nghiệp.
- Quản trị chiến lược cung cấp cơ sở cho việc vạch ra và lý giải về nhu cầu cần
có sự thay đổi cho ban giám đớc và mọi người trong cơng ty. Nó giúp cho họ nhìn
nhận những thay đổi như là cơ hội mới chứ không phải mối đe dọa.
- Quản trị chiến lược đem lại nhiều lợi ích cho tổ chức, doanh nghiệp như:
giúp nhận dạng và tận dụng cơ hội; tới thiểu hóa rủi ro; giúp cho sự phân bổ tốt hơn
về thời gian và nguồn lực của tổ chức, doanh nghiệp;…Các cấp quản lý chiến lược
2.1.2.3.

Các cấp quản lý chiến lược:

Quản lý chiến lược có thể tiến hành ở các cấp khác nhau trong một tổ chức.
Có thể đưa ra 3 cấp chiến lược:
 Chiến lược cấp công ty:
Ở cấp độ đơn vị kinh doanh, vấn đề chiến lược đề cập ít hơn đến việc phới

kết hợp giữa các đơn vị tác nghiệp nhưng nhấn mạnh hơn đến việc phát triển và bảo
vệ lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ mà đơn vị quản lý. Điểm căn bản của
hoạch định và chiến lược ở cấp công ty là sự định hướng chung xuyên suốt các bộ
phận trong tổ chức.

18


Mặc dù có nhiều loại chiến lược cấp cơng ty khác nhau, nhưng chúng ta sẽ
tìm hiểu 5 lại chiến lược chính. Sử dụng chúng một cách khơn ngoan để tìm ra lợi
thế cạnh tranh của doanh nghiệp mình.
- Lãnh đạo chi phí: cạnh tranh với một loạt các doanh nghiệp dựa trên giá cả.
- Khác biệt: cạnh tranh bằng cách sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ với các
tính năng hồn tồn độc đáo.
- Khác biệt hóa tập trung: khơng chỉ cạnh tranh thơng qua sự khác biệt (tính
độc đáo của sản phẩm / dịch vụ) mà còn bằng cách chọn một phần nhỏ của thị
trường để tập trung vào.
- Tập trung chi phí thấp: cạnh tranh khơng chỉ thơng qua giá cả mà cịn bằng
cách chọn một phần nhỏ của thị trường để tập trung vào.
- Tích hợp phân biệt chi phí thấp: cạnh tranh bằng cách sử dụng cả chi phí
thấp và phân biệt.
 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh:
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh hay chiến lược kinh doanh hướng đến
cách thức công ty sử dụng để cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể.
Chiến lược kinh doanh bao gồm cách thức cạnh tranh với các đối thủ khác trên thị
trường, cách thức tổ chức định vị thương hiệu trên thị trường đó, nhằm đạt được lợi
thế cạnh tranh.
Các nhà quản trị cấp cao của hãng hoặc của SBU (Strategic Business Unit)
tập trung vào việc hoạch định và hình thành chiến lược để (1) duy trì và dành lợi thế
cạnh tranh trong việc phục vụ khách hàng, (2) xác định các lĩnh vực chức năng (ví

dụ, sản xuất, ng̀n nhân lực, marketing và tài chính) có thể đóng góp một cách hữu
hiệu như thế nào, và (3) phân bổ các nguồn lực giữa các chức năng. Việc tập trung
vào khách hàng là cơ sở căn bản của sự thành công của hoạch định và chiến lược
cấp đơn vị kinh doanh.
 Chiến lược cấp chức năng:
19


Chiến lược cấp chức năng hay còn gọi là chiến lược họat động, là chiến lược
của các bộ phận chức năng (sản xuất, marketing, tài chính, nghiên cứu và phát
triển…). Các chiến lược này giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả họat động trong
phạm vi cơng ty, do đó giúp các chiến lược kinh doanh, chiến lược cấp công ty thực
hiện một cách hữu hiệu.
Các chiến lược kinh doanh theo cách tiếp cận thị trường:
Sự hình thànhcác loại chiến lược theo căn cứ này trong thực tế rất đa dạng và
phong phú tuỳ theo trạng thái của mỗi doanh nghiệp mà triển khai chiến lược của
mình.
Chiến lược tăng trưởng tập trung gờm có:
- Thâm nhập thị trường
- Phát triển thị trường
- Phát triển sản phẩm
Chiến lược phát triển hội nhập gờm có:
- Hội nhập dọc ngược chiều
- Hội nhập dọc thuận chiều
- Hội nhập ngang
Chiến lược phát triển đa dạng hóa gờm có:
- Đa dạng hóa đờng tâm
- Đa dạng hóa ngang
- Đa dạng hóa hỗn hợp
Chiến lược hướng ngoại gờm có:

- Liên doanh
20


- Thuê ngoài
- Mua lại
- Sát nhập
- Nhượng quyền
Chiến lược suy giảm gờm có:
- Cắt giảm
- Loại bỏ
2.2. Tổng quan về cơng ty:
2.2.1. Lịch sử hình thành:
Cơng ty cổ phần hàng tiêu dùng Masan là công ty chuyên sản xuất và phân
phối một loạt các sản phẩm thực phẩm và nước giải khát. Sản phẩm của nó bao gờm
nước tương, nước mắm, tương ớt, mì ăn liền, cà phê hịa tan, ngũ cớc ăn liền, và các
đờ ́ng đóng chai. Cơng ty xuất khẩu sản phẩm của mình tại Hoa Kỳ, Canada,
Pháp, Liên bang Nga. Cộng hòa Séc, Ba Lan, Đức, Trung Quốc, Trung Đông, châu
Á. Lào, và Campuchia.
Tiền thân là CTCP Công Nghệ - Kỹ Nghệ - Thương Mại Việt Tiến (1996)
chuyên về gia vị và công ty CTCP Công nghiệp – Xuất nhập Khẩu Minh Việt (2000)
chuyển hoạt động trong lĩnh vực thương mại và xuất nhập khẩu.
2.2.2. Quá trình phát triển:
Vào đầu những năm 2000, Masan là công ty tiên phong trong việc xây dựng
thương hiệu cho các sản phẩm nước tương và nước mắm.
Năm 2002, sản phẩm đầu tiên của Masan được tung ra thị trường đó là nước
tương Chinsu và trong thời gian ngắn sau, Masan đã chiếm thị phần dẫn đầu trong
các sản phẩm nước chấm và mì gói.

21

Đến năm 2003, 2 công ty trên được sáp nhập trở thành CTCP Công Nghiệp Thương Mại MaSan. Trong 4 năm tiếp theo, công ty lần lượt giới thiệu một loạt sản
phẩm như nước tương Tam Thái Tử, nước mắm Nam Ngư và mì ăn liền Omachi và
thu hút được sự chú ý rất lớn của người tiêu dùng.
Đến năm 2008, CTCP Công Nghiệp - Thương Mại MaSan đổi tên CTCP
Thực phẩm Masan (Masan Food) và năm 2011, CTCP Thực phẩm Masan chính
thức đổi tên thành CTCP Hàng tiêu dùng Masan (Masan Consumer) và giữ nguyên
thương hiệu này cho đến bây giờ.
Cuối năm 2011, Masan Consumer đã bỏ ra hơn 50 triệu USD để mua lại cổ
phần chi phối của Vina café Biên Hòa. Đây là bước đi đánh dấu sự mở rộng của
cơng ty ra ngồi lĩnh vực thực phẩm.
Năm 2016, Masan Consumer là cơng ty đứng vị trí thứ 7 trong danh sách
Top 50 thương hiệu giá trị nhất Việt Nam và đứng vị trí thứ 2 trong ngành hàng tiêu
dùng.
Ơng Michael H. Nguyễn – Phó TổngGiám đớc của Masan Group chia sẻ:
“Masan Consumer đã khai mở những giá trị bằng thương hiệu của mình. Điều đầu
tiên là chúng tơi tin tưởng sản phẩm của mình là sản phẩm có chất lượng vượt trội,
nếu như khơng có những sản phẩm thực sự mang lại giá trị thì chúng ta sẽ chẳng thể
xây dựng cho mình một thương hiệu".
2.2.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty MASAN CONSUMER:
Tổ chức và hoạt động của Công Ty được dựa trên:
 Luật Doanh Nghiệp
 Luật Chứng Khoán
 Điều Lệ của Công Ty
 Những văn bản pháp lý khác liên quan đến hoạt động kinh doanh của Công Ty.

22

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của cơng ty MASAN CONSUMER
Trong đó:
 Đại Hội Đồng CổĐơng:
Đại Hội Đờng Cổ Đơng gờm tất cả cổ đơng có quyền biểu quyết và là cơ
quan có thẩm quyền cao nhất của Công Ty. Cuộc họp Đại Hội Đồng Cổ Đông
thường niên được tổ chức mỗi năm một lần. Địa điểm họp Đại Hội Đồng Cổ Đông
phải ở trên lãnh thổ Việt Nam. Đại Hội Đồng CổĐông phải họp thường niên trong
thời hạn 4 tháng, kể từ ngày kết thúc năm tài chính, hoặc có thể được gia hạn nhưng
khơng q 6 tháng kể từ ngày kết thúc năm tài chính nếu được cơ quan cấp Giấy
chứng nhận đăng ký doanh nghiệp chấp thuận theo đề nghị của Hội Đồng Quản Trị.
 Hội Đồng Quản Trị:
Sớ lượng thànhviên Hội Đờng Quản Trịítnhấtlà năm (05) ngườivà nhiều nhất
là mười một (11) người. Nhiệm kỳ của Hội Đồng Quản Trịlà năm (05) năm. Nhiệm
kỳ của thành viên Hội Đồng Quản Trị không quá năm (05) năm; thành viên Hội
23


Đờng Quản Trị có thể được bầu lại với sớ nhiệm kỳ khơng hạn chế. Hội Đờng Quản
Trị có thể có thành viên Hội Đờng Quản Trị độc lập theo quy định của Pháp Luật.
Thành viên Hội Đồng Quản Trị có thể khơng mang q́c tịch Việt Nam và khơng
cư trú tại Việt Nam. Hội Đồng Quản Trị giám sát và chỉ đạo hoạt động kinh doanh
và các công việc của Công Ty. Hội Đồng Quản Trị là cơ quan có đầy đủ quyền hạn
để thực hiện tất cả các quyền nhân danh Công Ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm
quyền của Đại Hội Đờng Cổ Đơng.
 Ban Kiểm Sốt:
Ban Kiểm Sốt phải có từ ba (03) đến năm (05) thành viên. Trong Ban Kiểm
Sốt phải có ít nhất một thành viên là kế toán viên hoặc kiểm toán viên. Các thành
viên Ban Kiểm Sốt khơng phải là người trong bộ phận kế tốn, tài chính của Cơng
Ty và khơng phải là thành viên hay nhân viên của công ty kiểm toán độc lập đang
thực hiện việc kiểm toán các báo cáo tài chính của Cơng Ty. Cá thành viên Ban

Kiểm Sốt khơng phải là người có liên quan với các thành viên Hội Đồng Quản Trị,
Tổng Giám Đốc và Người Quản Lý khác của Công Ty. Các thành viên của Ban
Kiểm Soát do Đại Hội Đồng Cổ Đông bầu, nhiệm kỳ của Ban Kiểm Sốt khơng q
năm (05) năm; thành viên Ban Kiểm Sốt có thể được bầu lại với số nhiệm kỳ
không hạn chế. Thành viên Ban kiểm sốt có thể khơng mang q́c tịch Việt Nam.
Ban Kiểm Sốt sẽ có quyền hạn và trách nhiệm theo quy định của Luật Doanh
Nghiệp, các quy định của Pháp Luật liên quan và Điều Lệ.
 Tổng Giám Đốc:
Hội Đồng Quản Trị sẽ bổ nhiệm một thành viên Hội Đồng Quản Trị hoặc
một người khác làm Tổng Giám Đốc. Tổng Giám Đớc có thể là Chủ Tịch Hội Đờng
Quản Trị. Nhiệm kỳ của Tổng Giám Đốc là năm năm trừ khi Hội Đờng Quản Trị có
quy định khác và có thể được tái bổ nhiệm. Việc bổ nhiệm có thể hết hiệu lực căn
cứ vào các quy định tại hợp đồng lao động. Tổng Giám Đốc không được phép là
những người bị Pháp Luật cấm giữ chức vụ này.

24


2.2.4. Ngành nghề kinh doanh của Masan:
Công ty cổ phần Tập đồn Masan (MSN) là cơng ty hoạt động theo hình thức
tập đồn với đa dạng các ngành nghề khác nhau. Các ngành nghề kinh doanh chính
có thể kể đến như: chăn nuôi và thức ăn chăn nuôi, thực phẩm, hàng tiêu dùng, siêu
thị bán lẻ, khai thác tài nguyên thiên nhiên và mới đây nhất trong tháng 9/2021,
thông qua Cơng ty TNHH The Sherpa, tập đồn Masan đã lấn sân sang lĩnh vực
viễn thông. Hiện tại, Masan Group sở hữu 3 cơng ty con trực tiếp, trong đó cóCơng
ty Cổ phần Masan MEATLife (MML – Upcom) là hoạt động trong lĩnh vực sản
xuất thức ăn chăn nuôi, chế biến thịt. Hai công ty con trực tiếp (Công ty TNHH
Tầm nhìn Masan và Cơng ty TNHH The Sherpa) cịn lại hoạt động chính là tư vấn
quản lý đầu tư các cơng ty con nhỏ hơn, gián tiếp của tập đồn. Thông qua hai công
ty con là Công ty TNHH tầm nhìn Masan và Cơng ty TNHH The Sherpa, Masan

Group sở hữu gián tiếp 76 các công ty con lớn, nhỏ khác hoạt động ở đa dạng các
lĩnh vực: khai thác khoáng sản, hàng tiêu dùng, chuỗi siêu thị bán lẻ, viễn thơng.
Danh sách cơng ty con của tập đồn Masan
1. Masan Consumer Holdings
Cơng ty hoạt động chính trong lĩnh vực sản xuất hàng tiêu dùng tại Việt Nam.
Trong đó Masan Consumer Holdings được chia làm hai công ty nhỏ khác nhau, bao
gồm Masan Consumer và Masan Brewery.
2. Masan Consumer
Đây là một trong những công ty hàng tiêu dùng lớn nhất Việt Nam. Chuyên
sản xuất và kinh doanh các loại thực phẩm, đờ ́ng bao gờm nước chấm, gia vị, mì
ăn liền, hạt nêm và các loại thực phẩm đóng gói khác. Ngồi ra cịn có cà phê hịa
tan, ngũ cớc dinh dưỡng và đờ ́ng đóng chai. Masan Consumer ln hoạt động
theo chiến lược lấy người tiêu dùng Việt Nam làm trọng tâm.

25