Quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Sơn La

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong cơ chế thị trường cạnh tranh hiện nay, Nhân lực đóng vai trò quan
trọng trong phát triển và tồn tại bền vững của các doanh nghiệp, muốn phát triển
nhanh và bền vững, chúng ta phải tạo dựng nguồn nhân lực chất lượng cao và có
chính sách phát huy tối đa nguồn nhân lực đó. Việc quản lý và sử dụng đúng
nguồn nhân lực sau khi đã được đào tạo phù hợp với năng lực của mỗi người
cho các công việc cụ thể là nhân tố quyết định dẫn đến thành công của doanh
nghiệp.
Vấn đề nhân lực và quản trị nguồn nhân lực có tầm quan trọng đặc biệt
với một tổ chức nói chung và đối với các quản trị gia nói riêng. Không có một
hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản trị nguồn nhân lực.
Quản trị nguồn nhân lực là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong các
hoạt động kinh doanh. Mục tiêu cơ bản của bất cứ tổ chức nào cũng là sử dụng
một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục đích của tổ chức đó. Vấn
đề đặt ra là làm thế nào để phát huy được vao trò của yếu tố con người cho các
mục tiêu phát triển? Điều đó đặt ra cho tất cả các tổ chức, doanh nghiệp, trong
đó có các Ngân hàng thương mại Việt Nam, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh
và hội nhập quốc tế như hiện nay.
Từ nhận thức trên, thực hiện phương châm “phát triển, an toàn, hiệu quả”
tiến tới xây dựng Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh
Sơn La (BIDV Sơn La) thành một Ngân hàng thương mại hiện đại, có uy tín,
thương hiệu và thị trường trên địa bàn tỉnh Sơn La. Hơn nữa, do đặc điểm địa
bàn tỉnh Sơn La là tỉnh miền núi Tây Bắc, địa bàn rộng, điều kiện phát triển kinh
tế - văn hóa xã hội còn nhiều khó khăn, do đó việc thu hút nguồn nhân lực , đặc
biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao bị hạn chế hơn các địa phương khác.
Chính vì vậy, BIDV Sơn La thường xuyên coi trọng công tác quản trị nguồn
nhân lực qua các thời kỳ và đạt được những thành công đáng kể trên nhiều mặt:
Công tác tuyển dụng; quản lý, sử dụng cán bộ; đào đạo phát triển đội ngũ cán bộ
nhân viên cả về số lượng và chất lượng đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh
từng thời kỳ. Tuy nhiên, so với yêu cầu xây dựng một ngân hàng hiện đại và hội

nhập, công tác quản trị nguồn nhân lực còn nhiều bất cập, tồn tại cần phải giải
quyết. Với lý do trên, tác giả luận văn chọn đề tài “Quản trị nguồn nhân lực tại
Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Sơn La” làm
1
mục tiêu nghiên cứu, nhằm góp phần giải quyết vấn đề bất cập, tồn tại của thực
tiễn.
2. Mục đích nghiên cứu
- Luận giải cơ sở khoa học và thực tiễn để đề ra một số giải pháp hoàn
thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát
triển Việt Nam – Chi nhánh Sơn La.
- Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Ngân hàng
TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Sơn La trong những năm
qua; đánh giá những kết quả, những tồn tại và tìm nguyên nhân của những tồn
tại đó.
- Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm góp phần hoàn thiện công
tác quản trị nguồn nhân lực của BIDV Sơn La giai đoạn 2013-2015.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của luận văn này là công tác quản trị nguồn nhân
lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Sơn La,
tập trung vào những vấn đề chủ yếu sau: tuyển dụng, đào tạo, bố trí nguồn nhân
lực, lương bổng và đãi ngộ.
- Luận văn tập trung nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn về
nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi
nhánh Sơn La để đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân
lực.
- Phạm vi nghiên cứu tại BIDV Sơn La chủ yếu trong giai đoạn từ 2008 –
2012 và kiến nghị tới 2015.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Để đạt được mục đích nghiên cứu, luận văn sử dụng đồng bộ hệ thống
các phương pháp nghiên cứu như:

- Phương pháp thu thập thông tin số liệu:
+ Thông tin sơ cấp: thu thập qua phỏng vấn lao động, điều tra
+ Thông tin thứ cấp: Dựa vào các loại báo cáo thường niên của
BIDV Sơn La qua các năm.
- Phương pháp nghiên cứu:
2
+ Phân tích – so sánh – tổng hợp
+ Phân tích – dự báo – tổng hợp
- Ngoài ra còn sử dụng các bảng, biểu và sơ đồ minh họa nhằm làm tăng
thêm tính trực quan và thuyết phục trong quá trình nhận xét, đánh giá.
5. Ý nghĩa nghiên cứu
Sơn La là một tỉnh miền núi địa bàn nhỏ hẹp, mật độ dân số thưa, lại có
đến 4 Ngân hàng thương mại và các quỹ tiết kiệm trên địa bàn, chính vì vậy đã
tạo ra áp lực cạnh tranh vô cùng gay gắt giữa các Ngân hàng nhằm chiếm lĩnh
thị trường. Nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng đối với mỗi Ngân hàng,
chính vì vậy công tác quản trị nguồn nhân lực là không thể xem nhẹ, vấn đề đào
tạo, sử dụng hợp lý nguồn nhân lực là một vấn đề mà các nhà lãnh đạo cần quan
tâm. Quản trị nguồn nhân lực tốt sẽ giúp Ngân hàng giữ được người lao động,
hạn chế sự lôi kéo của các tổ chức khác, giúp cho phát huy hiệu quả tối đã năng
lực người lao động, từ dó giúp Ngân hàng đạt được kết quả kinh doanh đã đề ra.
Luận văn này muốn góp một phần nhỏ đề hoàn thiện công tác quản trị nguồn
nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Sơn
La.
6 Kết cấu luận văn
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Mục lục, Danh mục các công trình nghiên
cứu, Danh mục tài liệu tham khảo và Phụ lục, nội dung của luận văn được chia
thành 4 Chương như sau:
Chương 1: Tổng quan về các công trình nghiên cứu có liên quan đến
đề tài nghiên cứu
Chương 2: Một số vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực

của Ngân hàng thương mại
Chương 3: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân
hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Sơn La
Chương 4: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân
lực Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Sơn La.
3
CHƯƠNG 1:
TỔNG QUAN VỀ CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN
ĐẾN ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
1.1 Giới thiệu các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng quyết định đến thành công hay thất
bại đối với hoạt động của một doanh nghiệp. Quản trị NNL tốt sẽ giúp cho
doanh nghiệp hoạt động và phát triển bền vững. Việc các Ngân hàng không
ngừng hoàn thiện công tác quản trị NLL của mình là điều tất yếu. Chính vì tầm
quan trọng của công tác quản trị NNL, nên đã có nhiều luận văn, hội thảo, đề tài
nghiên cứu khoa học… viết về đề tài này. Có thể kể đến một số các công trình
sau:
+ Luận văn thạc sỹ: “Giải pháp nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân
lực Ngân hàng công thương Việt Nam” của học viên: Nguyễn Văn Thơm.
+ Hội thảo khu vực: “ Phát triển vốn nhân lực Nghành ngân hàng tài chính”
do viện nhân lực Ngân hàng tài chính phối hợp với Trung tâm nhân lực quốc tế
tổ chức tại Hà Nội ngày 10/10/2012.
+ Báo cáo tổng hợp (đề tài cấp thành phố): “ Nguồn nhân lực trình độ cao
để phát triển thị trường tài chính thành phố Hồ Chí Minh” do Thạc sỹ Nguyễn
Thiềng Đức chủ nhiệm.
+ Đề tài nghiện cứu khoa học cấp bộ “Quản lý nguồn nhân lực trong một tổ
chức” Do GS-TS Bùi Văn Nhơn chủ nhiệm.
1.2 Các kết luân rút ra từ tổng quan.
- Luận văn “ Quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát
triển Việt Nam – chi nhánh Sơn La” phân tích, đánh giá thực trạng nguồn nhân

lực và công tác quản trị NNL của BIDV Sơn La trên đầy đủ các yêú tố: cơ cấu lao
động theo nghiệp vụ, theo trình độ đào tạo, theo giới tính, theo độ tuổi, thực trạng
công tác tuyển dụng, thu hút NNL, thực trạng công tác bố trí sử dụng nhân lực,
thực trạng công tác đào tạo, thực trạng công tác lương bổng và đãi ngộ của BIDV
Sơn La. Nghiên cứu trong một khoảng thời gian tương đối dài (5 năm) nên có
những đánh giá sát thực về thực tế, đánh giá những mặt đã làm được, những tồn
tại, hạn chế. Những giải pháp đưa ra thực tế và khả thi để hoàn thiện công tác
quản trị NNL tại BIDV Sơn La để đáp ứng và sử dụng nhân lực một cách có hiệu
quả nhất. Là bài luận văn nghiên cứu cụ thể về công tác quản trị NNL tại BIDV
Sơn La nên tác giả đầu tư công phu sưu tầm số liệu, thu thập qua điều tra phỏng
vấn, từ đó đánh giá công tác quản trị NNL tại BIDV Sơn La.
4
- Nhìn chung cho đến nay đã có một số đề tài nghiên cứu về hoạt động kinh
doanh của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam cũng như những
vấn đề về quản trị nguồn nhân lực, đó là những nội dung mà luận văn có thể kế
thừa. Tuy nhiên chưa có cong trình nào nghiên cứu sâu về quản trị nguồn nhân
lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Sơn La. Do
đó có thể khẳng định đề tài luận văn thạc sỹ này không trùng với các luận văn đã
nghiên cứu và bảo vệ.
5
CHƯƠNG 2
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
2.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
2.1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá
nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất
định. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp do chính bản chất của con người. Nhân
viên có năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả
năng hình thành nhóm, tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đặt

câu hỏi với quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản
thân họ hoặc do sự tác động của môi trường xung quanh. Do đó, quản trị nguồn
nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá
trình sản xuất kinh doanh.
Ngày nay, vấn đề quản trị con người trong doanh nghiệp không đơn thuần
là quản trị hành chính nhân viên. Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính
sách và thực tiễn quản trị nhân sự được nhấn mạnh. Nhiệm vụ quản trị con
người là của tất cả các quản trị gia. Việc đặt đúng người đúng việc là phương
tiện quan trọng nhằm phối hợp thực tiễn quản trị con người với mục tiêu phát
triển của doanh nghiệp.
- Quan điểm chủ đạo của quản trị nguồn nhân lực là: Con người là một
nguồn tài sản quý báu của doanh nghiệp, các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng
“tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang “đầu tư vào nguồn nhân lực
để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn”. Từ quan điểm này, quản
trị nguồn nhân lực được phát triển trên cơ sở của các nguyên tắc chủ yếu sau:
- Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng
nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra hiệu quả làm việc cao.
- Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và
thực hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân
viên.
- Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân
viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.
- Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận
6
quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Ở đây, khi dùng khái niệm quản trị nguồn nhân lực là muốn nhấn mạnh đến
khía cạnh xem nhân lực như là nguồn vốn quý báu của doanh nghiệp. Có thể
khái niệm quản trị nguồn nhân lực: “quản trị nguồn nhân lực chính là khoa học
đồng thời là nghệ thuật trong việc tuyển dụng, đào tạo, sử dụng, phát triển và
duy trì con người trong tổ chức có hiệu quả nhất nhằm đạt tới kết quả tối ưu

cho cả tổ chức lẫn nhân viên”.
Vì vậy, quản trị nguồn nhân lực hiện nay tại các Công ty Việt Nam là một
vấn đề quan trọng và thiết thực. Nó đòi hỏi các nhà quản trị phải có cách tiếp
cận mới về quản trị con người trong Công ty, đó là những hoạt động về thu hút,
tuyển dụng, đào tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực.
2.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
- Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người
trong các tổ chức ở tầm vi mô. Với việc coi nguồn nhân lực là một tài sản quý
báu của doanh nghiệp thì quản trị nguồn nhân lực có vai trò là:
- Giúp sử dụng tiết kiệm nguồn nhân lực trong doanh nhgiệp với tư cách là
một nguồn lực thông qua việc thực hiện một cách có hiệu quả và khoa học tất cả
các khâu: tuyển dụng, đào tạo phát triển, sắp xếp, quản lý sử dụng hợp lý lực
lượng lao động của mỗi tổ chức; Xác định chính xác nhu cầu lao động, nguồn
lao động để từ đó có giải pháp tối ưu đáp ứng kịp thời.
- Tạo điều kiện cho phát triển kỹ thuật, nâng cao hiệu suất lao động, xây
dựng những tố chất lao động mới thích nghi với sự biến đổi không ngừng của
môi trường, đảm bảo cho tổ chức phát triển liên tục và bền vững.
- Thúc đẩy cá nhân phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình, phát
triển tiềm năng sáng tạo của từng người, kết nối những cố gắng chung tạo nên
sức mạnh tập thể, quyết định hiệu quả và hoàn thành các mục tiêu của doanh
nghiệp.
- Xuất phát từ tính cộng đồng và xã hội hoá rất cao của mỗi doanh nghiệp,
QTNNL giúp các nhà quản trị đúc kết các bài học về cách giao dịch với người
khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu nhân viên,
biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công
việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối
hợp thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp và mục tiêu của cá nhân, nâng cao
hiệu quả của doanh nghiệp và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành
một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh.
7

2.2. Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp.
2.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề bảo đảm có đủ số lượng nhân viên
với các phẩm chất, trình độ và năng lực phù hợp cho công việc của doanh
nghiệp.
- Hoạch định nguồn nhân lực: công tác này giúp cho doanh nghiệp thấy
rõ phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của
mình đảm bảo cho doanh nghiệp tuyển được đúng người đúng việc vào đúng
thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường. Quá
trình hoạch định nguồn nhân lực cơ bản như sau:
Kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp là cơ sở cho việc hoạch định
nguồn nhân lực. Ở góc độ quản trị nguồn nhân lực, các kế hoạch, chiến lược
kinh doanh sẽ được chuyển đổi thành các kế hoạch, chiến lược về nhân sự.
Phân tích, đánh giá nguồn nhân lực hiện có từ đó dự báo nhu cầu nguồn
nhân lực, các phương pháp thường được áp dụng là phân tích xu hướng, phân
tích tương quan, đánh giá theo các chuyên gia.
Phân tích tác động của môi trường bên ngoài và môi trường bên trong đến
cung cầu lao động của doanh nghiệp để doanh nghiệp có thể thích ứng với nhu
cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
- Phân tích công việc, thiết lập bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công
việc:
Thực hiện phân tích công việc sẽ biết được doanh nghiệp cần tuyển thêm
bao nhiêu nhân viên và các yêu cầu, tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là gì.
Từ phân tích công việc, tiến hành xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu
chuẩn công việc. Bản mô tả công việc là tài liệu cung cấp thông tin liên quan
đến công tác cụ thể, các nhiệm vụ, quyền hạn, các mối quan hệ công việc, các
điều kiện làm việc. Bản tiêu chuẩn công việc là tài liệu liệt kê các điều kiện, tiêu
chuẩn để xác định sự hoàn thành của công việc và các điều kiện, tiêu chuẩn tối
thiểu về trình độ học vấn, kỹ năng chuyên môn, kinh nghiệm công tác, tuổi đời,

thể lực, đặc điểm cá nhân,… mà công việc đòi hỏi ở người đảm nhận. Đây là các
thông tin quan trọng và là bằng chứng, cơ sở để tiến hành các hoạt động nhân
sự. Để quá trình phân tích công việc được chuẩn xác, ngoài khả năng của
chuyên viên phân tích đòi hỏi phải có sự phối hợp nhuần nhuyễn giữa chuyên
viên phân tích công việc, nhà quản lý trực tiếp và bản thân nhân viên làm công
8
việc đó.
- Tuyển dụng nguồn nhân lực: Đây là quá trình xác định nhu cầu -
quảng cáo tuyển dụng - tuyển chọn nhân sự - sắp xếp nhân sự - hội nhập môi
trường làm việc – đánh giá kết quả. Mục tiêu chính là tuyển được nhân viên có
trình độ học vấn, khả năng phù hợp với yêu cầu công việc.
Việc tuyển dụng nhân viên có thể từ hai nguồn: từ nội bộ doanh nghiệp và
từ bên ngoài doanh nghiệp.
Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ
giúp doanh nghiệp chọn được các ứng viên tốt nhất cho công việc. Mỗi một
doanh nghiệp đều có một quy chế, phương thức tuyển dụng nhân viên riêng cho
mình. Tuy nhiên tất cả đều nhằm mục đích lựa chọn được ứng viên có đủ năng
lực theo yêu cầu của công việc cần bố trí.
- Chương trình hội nhập với môi trường làm việc: Đây là việc cung cấp
các kiến thức chung về doanh nghiệp, các thủ tục, nội quy, thể lệ, sơ lược văn
hóa, giới thiệu đồng nghiệp, hướng dẫn an toàn lao động… cho một nhân viên
mới làm việc. Nó giúp cho nhân viên dễ dàng thích ứng với môi trường làm việc
mới, giúp họ giảm bớt sai sót và tiết kiệm thời gian đồng thời tạo ra được ấn
tượng tốt góp phần giảm bớt áp lực tâm lý.
2.2.1 Nhóm chức năng đào tạo – phát triển nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trong việc nâng cao năng lực của nhân viên,
đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề
cần thiết để hoàn thành tốt các công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân
viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân.
- Đào tạo nguồn nhân lực: Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực

hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành
cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức
quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp
vụ.
Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho
nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên
làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời các doanh nghiệp cũng
thường lập các kế hoạch huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay
đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật.
Việc xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo thường phải dựa vào mục tiêu,
chính sách, kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp, chương trình đánh giá thành
9
tích công tác, nghiên cứu và đánh giá năng lực nhân viên. Từ đó xác định các
mục tiêu cụ thể và lựa chọn các hình thức, phương cách đào tạo hợp lý. Mối
quan tâm hàng đầu của nhà quản trị đối với công tác đào tạo là đánh giá hiệu
quả, xem chương trình đào tạo có thực sự nâng cao hiệu quả công việc trong
doanh nghiệp không? Doanh nghiệp có hoạt động hiệu quả hơn, sản lượng cao
hơn, thu lại nhiều lợi nhuận hơn do kết quả của chương trình đào tạo hay không?
- Kế hoạch nguồn nhân lực kế thừa: Vấn đề này liên quan đến việc hàng
năm các trưởng bộ phận phải đánh giá kết quả công tác, tiềm năng và khả năng
kế thừa của tất cả nhân viên của mình. Việc này được đưa ra bàn bạc với lãnh
đạo cấp trên và cấp trên lại tiếp tục đánh giá các trưởng bộ phận của mình. Mục
tiêu là xác định hướng phát triển của từng nhân viên sau đó là hoạch định và
thực hiện những biện pháp khai thác và khích lệ.
2.2.2 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng là
kích thích, động viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong doanh
nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt

động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc
hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng
cao. Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân
viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa việc
hoàn thành công việc của cá nhân đối với hoạt động của công ty, trả lương cao
và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến cải tiến kỹ thuật,
có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh
nghiệp
- Đánh giá thành tích công tác: Đánh giá thành tích công tác nhân viên sẽ
tác động lên cả tổ chức và cá nhân. Những người có thành tích không cao hoặc
không tin vào đánh giá công bằng, hợp lý sẽ thấy lo lắng khi làm việc trong
doanh nghiệp. Ngược lại những nhân viên thực hiện tốt công việc, cầu tiến sẽ
coi việc đánh giá thành tích công tác là cơ hội giúp họ khẳng định được vị trí
của mình trong doanh nghiệp và có cơ hội thăng tiến.
Các thông tin đánh giá thành tích công tác sẽ giúp kiểm tra chất lượng của
các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như: tuyển chọn, đào tạo, trả lương,
10
quan hệ lao động…
- Trả lương: Trả lương lao động là một trong những vấn đề thách thức nhất
cho các nhà quản trị. Vì mục tiêu quan trọng nhất của chính sách lương thưởng
là đảm bảo tính công bằng. Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng
lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương thưởng, phúc lợi…là một trong
những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi
trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao
động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi
trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng
quan hệ lao động sẽ vừa giúp công ty có bầu không khí tập thể và các giá trị
truyền thống tốt đẹp, vừa giúp cho nhân viên được thỏa mãn với công việc của
doanh nghiệp

2.3Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp
Có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực và hiện nay các
nhân tố này đều có tốc độ thay đổi nhanh chóng. Cơ bản có thể chia ra hai nhóm
nhân tố có thể ảnh hưởng là: Nhóm nhân tố thuộc môi trường bên ngoài như
kinh tế, dân số, pháp luật, văn hóa, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật…
Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên trong như mục tiêu, chiến lược công ty, văn
hóa doanh nghiệp, phong cách của lãnh đạo doanh nghiệp…
2.3.1 Nhóm các nhân tố ảnh hưởng bên ngoài
- Văn hóa-xã hội : Mỗi quốc gia trên thế giới đều có một nền văn hóa riêng
biệt và đặc trưng văn hóa của mỗi nước có ảnh hưởng đến tư duy và hành động
của con người trong đời sống kinh tế xã hội của nước đó. Do vậy, các vấn đề
thuộc về văn hóa-xã hội như: lối sống, nhân quyền, dân tộc, khuynh hướng tiết
kiệm và tiêu dùng của các tầng lớp dân cư, thái độ đối với chất lượng cuộc sống,
vai trò của phụ nữ trong xã hội,… có ảnh hưởng nhất định đến hoạt động SXKD
của doanh nghiệp nói chung và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng.
Nghiên cứu, cập nhật thường xuyên tình hình thị trường lao động phải là
mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị nguồn nhân lực, tình hình thị
trường lao động có ảnh hưởng rất lớn đến các chính sách nguồn nhân lực, đặc
biệt là chính sách tiền lương và đào tạo. Có nghiên cứu thị trường lao động thì
chính sách quản trị nguồn nhân lực mới đạt được hiệu quả cao.
11
- Kinh tế : mức tăng trưởng, lạm phát… luôn ảnh hưởng đến hoạt động của
đơn vị và đương nhiên ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại
doanh nghiệp đó. Tình hình kinh tế đất nước thay đổi, yêu cầu các doanh nghiệp
phải có những sự điều chỉnh về kế hoạch, chiến lược kinh doanh của mình dẫn
đến sự thay đổi trong các chiến lược và chính sách quản trị nguồn nhân lực của
doanh nghiệp.
Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế trên thế giới đã tạo ra nhiều cơ hội tiếp cận
công nghệ tiên tiến và mở ra một thị trường rộng lớn, nhưng cũng tạo ra các

thách thức lớn, áp lực cạnh tranh nặng nề từ nước ngoài mà các doanh nghiệp sẽ
khó vượt qua nếu không có sự chuẩn bị trước. Văn hóa toàn cầu bắt đầu tác
động đến văn hóa tổ chức trong doanh nghiệp…Tất cả đều gây sức ép buộc
doanh nghiệp phải áp dụng các phương thức quản lý hiện đại, chuyên nghiệp.
- Kỹ thuật công nghệ: Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật công nghệ làm cho
các doanh nghiệp phải đầu tư vốn cao và tốn kém chi phí đào tạo nhân lực, đồng
thời các doanh nghiệp có thể phải đối diện với việc giải quyết lao động dư thừa.
- Môi trường : Sự thay đổi nhanh chóng và ở phạm vi rộng lớn của môi
trường kinh doanh tạo ra áp lực tâm lý cho cả doanh nghiệp lẫn nhân viên phải
linh hoạt thích ứng, thay đổi phương thức hoạt động, phương thức quản lý cho
phù hợp với môi trường mới.
- Luật pháp-chính trị : Hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như công tác
quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp chịu trách nhiệm trực tiếp bởi
yếu tố luật pháp, chính trị. Hệ thống luật pháp buộc các doanh nghiệp ngày càng
phải quan tâm đến quyền lợi của nhân viên và môi trường sinh thái.
2.3.2 Nhóm các nhân tố ảnh hưởng bên trong doanh nghiệp.
- Đội ngũ lãnh đạo: Đội ngũ lãnh đạo ảnh hưởng rất nhiều đến công tác quản trị
nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp thể hiện qua phong cánh giao tiếp, qua
việc áp dụng các công cụ khích lệ để tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng xử của
nhân viên.
Ban lãnh đạo của một doanh nghiệp phải có đủ năng lực và những phẩm
chất cần thiết của nhà lãnh đạo, đồng thời phải biết lựa chọn những cách thức
quản lý phù hợp, khuyến khích thích hợp để tạo động lực làm việc, nâng cao
hiệu quả sản xuất kinh doanh. Và họ cần sử dụng linh hoạt các phương pháp
cùng nghệ thuật lãnh đạo để sử dụng nhân viên hợp lý với những điều kiện của
công việc cũng như việc bố trí cho phù hợp với chức năng, năng lực và trình độ
12
của họ. Trên cơ sở đó họ sẽ đạt được những thành công trong công tác quản trị
nhân sự tại doanh nghiệp.
- Mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp : Toàn bộ mục tiêu và chiến

lược của doanh nghiệp phải theo đà phát triển của xã hội. Vì vậy, cần phải đầu
tư nâng cao trình độ công nghệ, hiện đại hóa thiết bị sản xuất, đổi mới cải thiện
công tác quản lý, đẩy mạnh công tác nghiên cứu và tiếp thị, tăng cường công tác
đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao sức cạnh tranh, tạo đà giữ
vững và phát triển thị phần trong nước, đồng thời xâm nhập thị trường nước
ngoài.
- Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các
mối quan hệ, các luồng thông tin giữa các công việc, các cấp. Nó xác định các
chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn giữa những con người đảm nhận các công việc.
Nó là yếu tố quan trọng quyết định đến kết quả kinh doanh của một công ty.
Cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp quy định cách thức quản trị nguồn
nhân lực tại doanh nghiệp đó. Tuy nhiên dù cho thiết kế được một cơ cấu tổ
chức tối ưu mà không biết cách tuyển chọn những con người phù hợp, trao
nhiệm vụ và quyền hạn cho họ để thực hiện công việc hoặc là không kích thích,
động viên họ làm việc thì cũng không đạt được các mục tiêu. Khi một cơ cấu tổ
chức thay đổi, tăng hoặc giảm cấp bậc, mở rộng hoặc thu hẹp các chức năng, gia
tăng quyền hạn hay thu bớt quyền hạn, … thì công tác quản trị nguồn nhân lực
cũng phải thay đổi.
- Chính sách và quy định của doanh nghiệp: Mọi chính sách, quy định
trong doanh nghiệp đều ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động SXKD nói chung
và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng. Nó quy định về cách bố trí, sắp
xếp, cách tuyển dụng, đào tạo nhân sự, chế độ lương thưởng, nội quy lao động…
Khi chính sách của doanh nghiệp thay đổi thì ít nhiều cũng ảnh hưởng đến các
vấn đề trên.
- Văn hóa doanh nghiệp: là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật
chất quy định mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên
trong tổ chức. Nó phản ánh các giá trị được công nhận và niềm tin của những
thành viên trong tổ chức, phản ánh quá khứ và định hình tương lai cho tổ chức.
Văn hóa Công ty chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố như văn hóa xã hội, chiến
lược và chính sách Công ty, phong cách của lãnh đạo, … Đặc biệt, hoạt động

quản trị nguồn nhân lực trong Công ty là yếu tố quan trọng quy định và phát
13
triển văn hóa tổ chức, đồng thời văn hóa tổ chức cũng ảnh hưởng đến công tác
quản trị của doanh nghiệp đó
2.4 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức tín dụng và NHTM
trên thế giới
2.4.1 Ngân hàng công nghiệp hàn quốc (IBK)
2.4.1.1. Tuyển dụng nhân viên
- Đối tượng cần tuyển dụng gồm: nhân viên chính thức, nhân viên hợp
đồng (hàng năm ký lại hợp đồng – không giới hạn, chuyên viên,
- Phương thức tuyển dụng: cạnh tranh mở.
- Điều kiện về bằng cấp tuyển dụng: không có giới hạn về trình độ và độ
tuổi của các ứng viên.
- Trình tự tuyển dụng và đào tạo sau tuyển dụng:
+ Thành lập những bộ phận tuyển dụng/thong tin tại các trường đại học
lớn trong nước để giới thiệu cho sinh viên về Ngân hàng. Các bộ phận tuyển
dụng/thông tin sẽ giải thích cho các sinh viên về mô hình tổ chức của IBK và kế
hoạch tuyển dụng, lợi ích, tình hình hiện tại và những thành tựu của các Ngân
hàng. Đây chính là nỗ lực của IBK trong hoạt động quan hệ công chúng nhằm
hướng tới các sinh viên có kết quả học tập tốt để khuyến khích gia nhập IBK.
+ Quảng cáo trên Internet, báo chí và những bộ phận tuyển dụng của các
trường học về nhu cầu tuyển dụng của IBK.
+ Xem xét hồ sơ: kiểm tra những ứng viên về khả năng chung để sang lọc,
loại bớt số ứng viên dự thi còn khoảng 5 lần so với số nhân viên cần tuyển cuối
cùng.
+ Phỏng vấn với mức độ làm việc nhằm giảm bớt số ứng viên dự thi còn
khoảng 3 lần so với số nhân viên cần tuyển cuối cùng.
+ Phỏng vấn tại trại hoạt động huấn luyện để kiểm tra thái độ của ứng
viên và khả năng của họ thông qua một số hoạt động. Từ đó tiếp loại bớt số ứng
viên dụ thi còn khoảng 2 lần so với số nhân viên cần tuyển cuối cùng.

+ Ban giám đốc phỏng vấn và tuyển dụng cuối cùng.
+ Đào tạo chung được tổ chức cho những nhân viên mới được tuyển dụng
để giúp họ có những kỹ năng cơ bản cần thiết trong quá trình làm việc, thông
qua thực hiện các dự án khác nhau để đánh giá khả năng hoạt động nhóm của
mỗi cá nhân.
14
+ Phân bổ công việc: các nhân viên đã hoàn thành khóa đào tạo được cử
tới làm việc khoảng 2 tháng ở mỗi bộ phận (tiền gửi, cho vay) tại các chi nhánh
địa phương trong khoảng thời gian 6 tháng nhằm đào tạo những kỹ năng cơ bản.
+ Tổ chức khóa đào tạo chung sau mỗi đợt thực tập.
+ Sau 6 tháng, các nhân viên trở thành nhân viên chính thức tại chi nhánh.
+ Các nhân viên được tuyển dụng cho các vị trí đặc biệt sẽ được bố trí tới
các phòng ban trại trụ sở chính.
2.4.1.2 Luân chuyển nhân viên:
Mục đích chính của việc luân chuyển nhân viên là tạo cơ hội cho các cán
bộ thực hiện các công việc khác nhau với mục đích cuối cùng là nâng cao chất
lượng công việc. Luân chuyển đối với Tổng giám đốc 2 năm một lần; Đối với
nhân viên chính thức 3 năm một lần; đối với nhân viên hợp đồng, chuyên viên
không luân chuyển. Vòng luân chuyển như trên, nhưng có thể có nhũng ngoại lệ
như các nguồn lực chuyên nghiệp được chỉ định tới các phòng ban nơi mà sự
chuyên nghiệp được đòi hỏi như giao dịch, ngân hàng quốc tế, ngân hàng đầu tư,
quản lý rủi ro, kinh doanh tin thác…
2.4.1.3 Quản lý và sử dụng nguồn lực
Nhân viên IBK thực hiện những đánh giá đôi bên. Mặt khác, Giám đốc và
Phó giám đốc đánh giá nhân viên tong bộ phận hoặc chi nhánh trực thuộc, cán
bộ đánh giá Giám đốc và phó giám đốc của bộ phận mình.
Bộ phận quản lý nguồn nhân lực thu thập và kiểm tra những dữ liệu tiểu
sr của mỗi nhân viên. Việc tư vấn cho mỗi nhân viên có thể được thực hiện bằng
điện thoại hoặc tới thăm khi thích hợp.
Thách thức: xếp hạng của nhân viên chính thức của IBK thứ tự từ 1 đến 6.

Từ 1 đến 4 là vị trí quản lý và từ 5 đến 6 là những nhân viên chính thức (vị trí 6
là dành cho nhân viên được chuyển tành nhân viên chính thức từ nhân viên hợp
đồng). Các tiêu chuẩn đánh giá để thăng chức gồm: cấp độ đánh giá công việc,
đạt yêu cầu trong bài kiểm tra vận hành máy vi tính, đạt yêu cầu trong bài kiểm
tra để thăng chức.
2.4.1.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
T hể thức đào tạo gồm: tự đào tạo (qua sách) – học theo sách được cung cấp
và có bàn kiểm tra thi kết thúc; tự đào tạo (qua mạng) – học bằng cách xem các
bài giảng qua mạng và có bài kiểm tra khi kết thúc; đào tạo chung – ký túc tại
trại theo lịch chương trình; đào tạo ở nước ngoài- tham gia vào các hội thảo,
cảm nhận nền văn hóa và hệ thống ngân hàng của các nước. Đào tạo chung được
15
tổ chức thường xuyên nhằm mục đích nâng cao tinh thần làm việc theo nhóm
cho nhân viên. Đào tạo tại nước ngoài là một hình thức thưởng cho những cá
nhân xuất sắc.
2.5.1.5 Chính sách tiền lương và thưởng.
Tiền lương bao gồm lương cơ bản, thưởng và các khoản lương khác.
Lương cơ bản được tính theo cấp bậc công việc, các khoản lương khác bao gồm
tiền làm them giờ, giấy chứng nhận, lương đặc biệt và lương trách nhiệm.
Lương theo giấy chứng nhận được chi trả cho nhân viên làm việc tại vị trí đặc
biệt, có giấy chứng nhận đồng thời đang thực hiện nhiệm vụ trong bộ phận liên
quan.
Thưởng được chia thành thưởng thông thường, thưởng theo kết quả và
thành tích đạt được. Ngân hàng có thể trả những khoản thưởng dựa trên một
đánh giá của những công việc hoàn thành của năm. Nó cũng có sự phân biệt về
kết quả hoạt động kinh doanh của mỗi chi nhánh hay phòng ban. Các khoản
thưởng thường được trả vào tháng 4 và phụ thuộc vào việc vượt định mức của
năm trước.
2.4.2 Công ty tài chính phục vụ doanh nghiệp vừa và nhỏ Nhật Bản
(JASME)

2.4.2.1 Tuyển dụng nhân viên
Hàng năm JASME tuyển dụng các sinh viên mới tốt nghiệp đại học.
Trong năm 2010, JASME đã tuyển 103 cử nhân mới tốt nghiệp.
2.4.2.2 Luân chuyển cán bộ
JASME định kỳ luân chuyển cán bộ trong hệ thống trụ sở chính và 61
phòng giao dịch.
2.4.2.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
JASME cung cấp rất nhiều loại chương trình đào tạo cho các nhân viên để
trở thành những chuyên gia trong việc tài trợ doanh nghiệp vừa và nhỏ. Các
chương trình đào tạo chủ yếu được phân loại như sau:
+ Các chương trình đào tạo dành cho cán bộ mới tuyển dụng – cán bộ trẻ
gồm: các chương trình định hướng cho các cán bộ mới tuyển dụng, đào tạo về
các nghiệp vụ cho vay, bảo hiểm tín dụng, đào tạo từ xa về các lĩnh vực liên
quan đến hoạt động kinh doanh JASME và các chương trình đào tạo khác.
+ Các chương trình đào tạo cho cán bộ tầm trung gồm: đào tạo quản trị
kinh doanh, đào tạo về chứng khoán, tín dụng, tư vấn và các chương trình đào
tạo khác.
16
+ Các chương trình đào tạo cho cán bộ cao cấp gồm: đào tạo quản lý và
các chương trình đào tạo khác.
Ngoài các chương trình đào tạo nêu trên, JASME cử cán bộ đến làm việc
tại các bộ và các tổ chức khác như một phần trong chương trình đào tạo.
2.4.3 Một số kinh nghiệm có thể áp dụng đối với Ngân hàng TMCP Đầu tư
và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Sơn La
2.4.3.1 Tuyển dụng nhân viên: Tuyển dụng nhân viên theo yêu cầu công
việc cụ thể; Không giới hạn độ tuổi các ứng viên tham dự tuyển dụng để có
nguồn nhân lực phong phú; Tuyển nhân viên theo phương thức cạnh tranh mở
trên tị trường tạo cơ hội tuyển được số lượng và chất lượng theo phương châm
“chọn số ít trong số nhiều”. Coi trọng phỏng vấn từ khâu sơ tuyển cho đến các
vòng kiểm tra cuối cùng để nâng cao chất lượng kiểm tra đánh giá; Tổ chức các

lớp đào tạo và thực tập sau tuyển dụng với nội dung, yêu cầu phù hợp để sau
một thời gian ngắn các nhân viên mới trở thành nhân viên chính thức.
2.4.3.2 Luân chuyển cán bộ: Cần quan tâm thực hiện luân chuyển cán bộ
có thời hạn theo danh mục các chức danh, tạo cơ hội đảm nhận các vị trí khác
nhau, qua đó giúp nâng cao năng lực của cán bộ và chất lượng công việc.
2.4.3.3 Đào tạo phát triển nguồn nhân lực: kế hoạc hoá, đa dạng hoá
các loại hình đào tạo và khuyến khích tự học trong điều kiện cho phép để tạo cơ
hội tối đa cho cán bộ cập nhật kiến thức, nâng cao trình độ, kỹ năng nghề
nghiệp. Từ đó nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả làm việc.
2.4.3.4 Chính sách thù lao: xây dựng quy chế chi trả lương theo kết quả,
hiệu quả công việc có tác dụng tạo ra động lực để khuyến khích các đơn vị, cá
nhân, Có chính sách chi tra lương riêng cho những nhân viên giỏi, vị trí đặc biệt
với mức đãi ngộ cao hơn nhân viên bình thường để khuyến khích tài năng, giữ
chân nhân viên giỏi và thu hút nhân tài từ bên ngoài. Quy đinh mức thưởng theo
kết quả công việc nhằm khuyến khích cán bộ nhân vien làm việc vượt mức kế
hoạch được giao.
17
18
CHƯƠNG 3
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
CHI NHÁNH SƠN LA
3.1 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi
nhánh Sơn La
3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
BIDV Sơn La là một chi nhánh trực thuộc Ngân hàng Đầu tư và phát triển
Việt Nam (từ 02/5/2012 là Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam)
Trải qua quá trình hình thành và phát triển, Chi nhánh NH Đầu tư và phát triển
Sơn La đã đạt được những thành công đáng kể góp phần xây dựng hình ảnh và
khẳng định vị thế trên địa bàn.

Từ năm 1957 đến tháng 9/1976, về bộ máy tổ chức BIDV Sơn La là một
phòng nghiệp vụ thuộc ty tài chính tỉnh Sơn La, với các tên gọi trong từng giai
đoạn là Phòng cấp phát xây dựng cơ bản, Phòng đại diện. Đến năm 1976 chi
hàng kiến thiết tỉnh Sơn La được thành lập theo nghị quyết số 198/ NQ-TU ngày
16/9/1976 của thường vụ tỉnh ủy tỉnh Sơn la. Năm 1981 theo thông báo số
505/TB-NHNN ngày 18/8/1981 của Ngân hàng nhà nước Việt Nam, tiếp nhận
Ngân hàng kiến thiết từ chi hàng kiến thiết được gọi là Ngân hàng Đầu tư và xây
dựng trực thuộc hệ thống Ngân hàng nhà nước Việt Nam. Từ 3/1982 đến tháng
7/1988 là Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và xây dựng tỉnh Sơn la. Từ tháng
8/1988 đến tháng 5/1990 là phòng cấp phát cho vay vốn xây dựng cơ bản thuộc
Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn tỉnh Sơn la. Từ tháng 6/1990
đến tháng 12/1990 là phòng Đầu tư và Phát triển tỉnh Sơn la. Chính thức ngày
01/01/1991 đổi tên phòng Đầu tư và Phát triển tỉnh Sơn la thành Chi nhánh
Ngân hàng Đầu tư và Phát triển tỉnh Sơn la trực thuộc Ngân hàng Đầu tư và
Phát triển Việt Nam theo quyết định số: 105 NH/QĐ ngày 26/11/1990 của
Thống đốc Ngân hàng nhà nước Việt Nam ký. Ngày 2/5/2012 chính thức đổi tên
thành Chi nhánh NHTM Cổ phần Đầu tư và phát triển Sơn La.
Từ khi thành lập cho đến nay, hoạt động của Chi nhánh NHTMCP đầu tư
và phát triển Sơn La luôn gắn liền với sự phát triển của nền kinh tế địa phương
qua từng thời kỳ khác nhau. Với việc cung ứng vốn đầu tư xây dựng cơ bản,
BIDV Sơn La đã góp phần đưa vào sử dụng nhiều công trình lớn, làm tăng năng
lực sản xuất của nhiều ngành kinh tế.
19
Là một Chi nhánh của hệ thống Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt
Nam tại tỉnh Sơn La, suốt 56 năm qua dưới sự lãnh đạo của Tỉnh uỷ, Hội đồng
Nhân dân, Uỷ ban Nhân dân tỉnh, Ngân hàng Nhà nước, sự tin tưởng, hỗ trợ
giúp đỡ của khách hàng, hoạt động của chi nhánh luôn gắn liền với việc phục vụ
đầu tư phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, của tỉnh nhà. 37 năm (1957-1994)
làm nhiệm vụ cấp phát vốn ngân sách cho xây dựng cơ bản, Chi nhánh đã hoàn
thành xuất sắc không chỉ nhiệm vụ cung ứng vốn mà còn kiểm tra, giám sát,

tham gia chủ trương đầu tư, thẩm tra dự toán, kiểm tra nghiệm thu khối lượng
hoàn thành, quyết toán công trình đã góp phần đưa nhanh công trình vào sử
dụng, tiết kiệm, chống lãng phí, hạ giá thành công trình, nâng cao hiệu quả vốn
đầu tư.
BIDV Sơn La đã thực hiện tốt vai trò quản lý, cấp phát vốn ngân sách
cho các công trình xây dựng cơ bản thời kỳ 1994 trở về trước. Từ năm 1995
lại đây, chi nhánh từng bước chuyển sang kinh doanh đa năng tổng hợp về
tiền tệ, tín dụng và dịch vụ ngân hàng theo cơ chế thị trường có sự quản lý
của nhà nước. Chi nhánh đã bám sát các Nghị quyết, chính sách của Đảng và
Nhà nước, phương hướng nhiệm vụ của ngành và tỉnh, luôn đổi mới để thích
ứng với kinh tế thị trường, cùng với các tổ chức tín dụng trên địa bàn nâng
cao hiệu quả đầu tư xây dựng cơ bản và đầu tư phát triển kinh tế xã hội của
tỉnh.
Định hướng chiến lược với phương châm hoạt động của ngân hàng là chủ
động tạo lập nguồn vốn ổn định, vững chắc, bám sát các mục tiêu kinh tế của địa
phương, đầu tư vốn đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng với phương châm
"tiếp tục đổi mới tăng trưởng- an toàn - hiệu quả". Góp phần hoàn thành
nhiệm vụ kinh doanh chung của Ngân hàng Đầu Tư & Phát triển Việt Nam
3.1.2 Cơ cấu tổ chức quản lý
Để đảm bảo hiệu quả hoạt động kinh doanh cũng như thực hiện thành công
những nhiệm vụ chính trị được Chính phủ và NHNN giao phó, Ngân hàng
TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam nói chung và Chi nhánh Sơn La nói riêng
đã xây dựng bộ máy hoạt động theo mô hình TA2. Các phòng của chi nhánh
được tổ chức sắp xếp trên cơ sở phân định rõ các chức năng nhiệm vụ của từng
phòng ban. Từ đó thực hiện chuyên môn hoá sâu trong từng lĩnh vực hoạt động
của chi nhánh
20

Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức của BIDV Sơn La
3.1.3 Nhiệm vụ, chức năng.

3.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát
triển Việt Nam – Chi nhánh Sơn La
Sau 19 năm chuyển sang kinh doanh đa năng tổng hợp về tiền tệ, tín
dụng và dịch vụ ngân hàng theo cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà
nước BIDV Sơn La luôn giữ vững sự tăng trưởng mạnh mẽ và ổn định. Điều
này được thể hiện qua các chỉ tiêu sau:
Về công tác nhận tiền gửi: Công tác nhận tiền gửi luôn được quan tâm
hàng đầu trong các chương trình nhiệm vụ của chi nhánh. Để có nguồn vốn đáp
ứng yêu cầu tăng trưởng của nền kinh tế, đáp ứng nhu cầu tăng trưởng hợp lý
của khách hàng; Chi nhánh đã và đang không ngừng huy động vốn tạm thời
nhàn dỗi của các thành phần kinh tế, các tầng lớp dân cư trên địa bàn, bằng
nhiều hình thức đa dạng, phong phú và đi vay Trung ương để đầu tư phát triển
kinh tế xã hội tỉnh nhà. Tổng nguồn vốn huy động tại địa bàn đến 30/06/2013
21
Ban Giám đốc
Khối Quan hệ
khách hàng
Khối QLRR
Khối tác
nghiệp
Khối quản lý
nội bộ
Phòng QHKH
doanh nhgiệp
Khối trực
thuộc
Phòng
QLRR
Phòng Quản
trị tín dụng

Phòng GDKH
Tổ Tiền tệ -
Kho quỹ
Phòng Tài
chính - KT
Phòng
TC-HC
Phòng
KHTH
Phòng Giao
dịch Mộc
Châu
Phòng giao
dịch Mường
La
Phòng Giao
dịch Mai Sơn
Phòng QHKH
cá nhân
Các quỹ tiết
kiệm
tăng gấp 51,8 lần so với năm 1995 năm đầu tiên chuyển sang hoạt động kinh
doanh.
Bên cạnh việc tập trung huy động nguồn vốn tạm thời nhàn dỗi trong dân
cư cũng như các tổ chức kinh tế trên địa bàn. Chi nhánh thường xuyên đôn đốc
thu hồi nợ để tăng thêm nguồn vốn tiếp tục tái đầu tư.
Công tác tín dụng: Trong 56 năm qua từ hoạt động cấp phát đến hoạt
động cho vay, tuy vẫn còn nhiều khó khăn nhưng Chi nhánh đã đổi mới mạnh
mẽ, từ mô hình tổ chức cán bộ đến phạm vi, phương thức, quy mô hoạt động, để
góp phần tích cực thực hiện các mục tiêu chính sách tiền tệ quốc gia, phục vụ

cho phát triển kinh tế - xã hội, thực hiện công nghiệp hóa - hiện đại hóa đất
nước.
19 năm chuyển sang kinh doanh với phương châm “đi vay để cho vay”
đồng vốn của Chi nhánh đã góp phần làm thay đổi một phần nền kinh tế tỉnh
nhà. Từ việc chủ yếu là cho vay phục vụ đầu tư xây dựng cơ bản, Chi nhánh đã
chuyển dịch cơ cấu đầu tư, chuyển dịch cơ cấu khách hàng và đầu tư theo định
hướng phát triển kinh tế - xã hội theo Nghị quyết của Đại hội tỉnh Đảng bộ Sơn
La các nhiệm kỳ: Đầu tư phát triển vào các cây con chủ lực của tỉnh (chè, cà
phê, dâu tằm, ngô, bò sữa, bò thịt và chăn nuôi gia súc, gia cầm) đầu tư vào lĩnh
vực nông nghiệp nông thôn, đầu tư xây dựng các công trình thủy lợi, thủy điện
nhỏ, điện, đường, trường, trạm, chợ, nước sạch… đầu tư vào lĩnh vực xây dựng
cơ bản, xây dựng nhà máy xi măng Sơn La của Công ty cổ phần xi măng Mai
Sơn, xi măng Chiềng Sinh, nhà máy gạch tuynen, xây dựng đường xá, cầu cống,
trường học, đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng dự án di dân tái định cư thuỷ điện
Sơn La… và đặc biệt là cho vay đầu tư công trình thủy điện Sơn La, các công
trình thuỷ điện vừa và nhỏ tại địa bàn như: Dự án thủy điện Nậm Chiến, Nậm
Chiến 2, Nậm Công, Nậm Sọi, Nậm Hồng, Nậm Hoá, Pá Chiến, dự án bê tông
đầm lăn của Công ty cổ phần Sông Đà 5, dự án sản xuất cát nhân tạo phục vụ Bê
tông đầm lăn của Công ty cổ phần Sông Đà 7, đầu tư các dự án sản xuất vật liệu
xây dựng, đầu tư cho vay phát triển kinh tế trang trại, kinh tế hộ gia đình, cho
vay phát triển nông nghiệp nông thôn và cho vay vốn lưu động phục vụ các đơn
vị thi công thuỷ điện Sơn La hàng nghìn tỷ đồng… Tổng doanh số Chi nhánh đã
cho vay phát triển kinh tế xã hội trong 19 năm (từ năm 1995 đến năm 2013) là:
11.200 tỷ đồng. Chi nhánh luôn mở rộng công tác tín dụng bằng cách đa dạng hóa
các hoạt động tín dụng trong các lĩnh vực ngắn hạn, trung hạn và dài hạn, đảm bảo
được cơ cấu tín dụng hợp lý: Tín dụng ngắn hạn chiếm 37%, tín dụng trung dài hạn
22
chiếm 63% trong tổng dư nợ; Cho vay kinh tế quốc doanh chiếm 25%, kinh tế ngoài
quốc doanh chiếm 75% Tổng dư nợ đến 30/06/2013 là 2.909 tỷ đồng.
Công tác dịch vụ thanh toán: Trong quá trình hoạt động, chi nhánh đã

cải tiến và ngày càng hoàn thiện công tác thanh toán và dịch vụ Ngân hàng. Là
Ngân hàng đầu tiên trên địa bàn tỉnh Sơn La thực hiện quy trình nghiệp vụ theo
tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001-2008 và chương trình hiện đại hóa giao dịch một
cửa, các điểm giao dịch của Chi nhánh tại thành phố Sơn La và các huyện Mộc
Châu, Mường La, Mai Sơn đã thanh toán trực tiếp với các Ngân hàng trong toàn
quốc. Hiện nay Chi nhánh đã có 7 điểm giao dịch tự động tại thành phố Sơn La
(tại Phường Tô Hiệu, Phường Quyết Thắng và phường Chiềng Lề), huyện Mộc
Châu (tại Thị trấn Mộc Châu và thị trấn Nông trường), huyện Mường La và
huyện Mai Sơn. Số lượng khách hàng tập trung thanh toán qua Ngân hàng ngày
càng nhiều, từ không đến có, doanh số thanh toán qua Chi nhánh hàng năm lên
tới hàng ngàn tỷ đồng. Doanh số thanh toán đó đã nói lên sự tín nhiệm của
khách hàng đối với hoạt động của chi nhánh.
Hiện nay, Chi nhánh đang từng bước mở rộng hoạt động thanh toán như:
Vận động khách hàng mở tài khoản thanh toán qua Ngân hàng và tiếp cận dần
với hình thức thanh toán bằng thẻ; dịch vụ nhắn tin tự động về hoạt động tài
khoản, dịch vụ chuyển tiền Western Union, dịch vụ thanh toán hoá đơn, thanh
toán vé máy bay qua thẻ ATM, dịch vụ gửi tiền một nơi lĩnh nhiều nơi, tiết kiệm
rút dần, tiết kiệm rút từng phần, tiết kiệm tích luỹ bảo an, tiết kiệm dự thưởng…
Chi nhánh đã phát hành được 29.915 thẻ ATM, lắp đặt được 7 máy rút tiền tự
động (ATM), 16 POS với 14 đơn vị chấp nhận thẻ tại địa bàn nhằm đưa dần các
dịch vụ Ngân hàng hiện đại vào đời sống nhân dân các dân tộc tỉnh Sơn La.
Với những thành tích trong hoạt động, Chi nhánh đã được Chính phủ Tỉnh
uỷ, Uỷ ban Nhân dân tỉnh tặng Bằng khen và cờ thi đua xuất sắc, Ngân hàng
Đầu tư và Phát triển Việt Nam xếp loại xuất sắc về hoạt động kinh doanh.
23
Bảng 3.1: Chỉ tiêu hoạt động kinh doanh tại BIDV Sơn La giai đoạn 2008 – 2012
(Đơn vị tính: Tỷ đồng)
TT Tên chỉ tiêu
TH
2008

TH
2009
TH
2010
TH
2011
TH
2012
Tăng
trưởng
BQ 5
năm
thực
hiện
(%)
Tăng
trưởng
BQ 5
năm
theo
KH
(%)
Chênh
lệch so
với
tăng
trưởng
BQ 5
năm
theo

KH
I Các chỉ tiêu về quy mô
1 Dư nợ tín dụng cuối kỳ 899
1.23
8
1.667 2.130 2.747
40,7 41
-0,3
2 Dư nợ tín dụng Bìnhquân 860
1.17
1
1.391 1.833 2.398
39,3 40
-0.7
3 Huy động vốn cuối kỳ 591 650 733 1.004 1.169 23,7 20.6 3,1
4 Huy động vốn bình quân 550 556 657 783 873 5,9 15 - 9,1
5 Định biên lao động 73 76 82 90 93
II
Các chỉ tiêu về cơ cấu,
chất lượng
1 Tỷ lệ dư nợ/Huy động vốn 1,52 1,90 2,32 2,12 2,35
2
Tỷ trọng Dư nợ dài
hạn/Tổng dư nợ
32
40 55 60 62
3
Tỷ trọng dư nợ
bánlẻ/Tổng dư nợ
16,3 10,2 10,78 14,74 14,78

4 Tỷ lệ nợ xấu 1,2 0,8 0,6 0,24 0,44
5 Nợ nhóm II 4,5 1,9 24,7 20,4 16,9
III Các chỉ tiêu hiệu quả
1 Lợi nhuận trước thuế 17,4 23,6 20,5 29,5 56,0 36,9 35 6,9
2 LN trước thuế BQ/người 0,24 0,31 0,25 0,33 0,60 47,3 35 12,7
3 Thu dịch vụ ròng 4,5 6,18 13,23 11,41 11,9 68,1 50 18,1
(Nguồn số liệu: Báo cáo tổng kết của chi nhánh)
3.3 Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng
TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi Nhánh Sơn La
3.3.1 Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực tại BIDV Sơn La
Trong điều kiện kinh doanh hiện tại của BIDV Sơn La và định hướng
phát triển trong tương lai đòi hỏi phải có sự sắp xếp, bố trí lại nguồn lao động
theo nguyên tắc đúng người, đúng việc. Đồng thời có kế hoạch đào tạo bồi
dưỡng nâng cao trình độ cho người lao động để họ có đủ kỹ năng và kiến thức
24
làm chủ công nghệ hiện đại, không ngừng nâng cao hiệu quả và chất lượng công
việc. Công tác quản trị NNL gồm nhiều vấn đề có liên quan với nhau như: Lập
kế hoạch NNL, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo, bố trí sắp xếp nhân
lực, đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, trả công lao động, đảm bảo các
chế độ đãi ngộ khác, Do đó trước khi đề xuất các giải pháp hoàn thiện cần
phân tích tổng thể NNL tại BIDV Sơn La
Trước khi phân tích cơ cấu lao động của BIDV Sơn La thì quy mô nguồn
nhân lực của BIDV Sơn La giai đoạn 2008-2012 thể hiện qua bảng 3.2 sau:
Bảng 3.2: Quy mô nguồn nhân lực của BIDV Sơn La giai đoạn 2008 – 2012
Đơn vị: người
TT Đơn vị Năm
1
2008
200
9 2010 2011 2012

2 Ban giám đốc 3 2 3 3 3
3
Khối quan hệ khách hàng
- Quan hệ khách hàng
doanh nghiệp
- Quan hệ khách hàng
cá nhân
12 10 16 15 16
4
Khối Quản lý rủi ro
4 5 4 4 4
5
Khối tác nghiệp
- Quản trị tín dụng
- Giao dịch khách hàng
- Tiền tệ và kho quỹ
18 19 22 21 22
6
Khối quản lý nội bộ
- Tài chính kế toán
- Tổ chức hành chính
- Kế hoạch tổng hợp
19 20 19 18 19
7
Khối trực thuộc
- Phòng giao dịch
- Quỹ tiết kiệm
17 20 18 29 29
Tổng cộng
73 76 82 90 93

(Nguồn: Báo cáo lao động có mặt đến thời điểm 31/12 các năm 2008-2012 của
BIDV Sơn La)
Trong khoảng thời gian từ năm 2008 đến năm 2012, quy mô nguồn nhận
lực BIDV Sơn La tăng đều qua các năm. Mức tăng lao động từ 2008 đến 2012 là
20 người, với mức tăng trung bình là 5 người/năm. Quy mô nguồn lao động của
BIDV Sơn La tăng đều theo các năm do: BIDV trung ương giao định mức tăng
25