Đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam-Chi nhánh Đà Nẵng

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
o0o





LÊ THỊ MINH HƢƠNG








ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG
THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN
VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG





LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội - Năm 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
o0o




LÊ THỊ MINH HƢƠNG





ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG
THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN
VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60340102




LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH



NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. TRẦN ANH TÀI

XÁC NHẬN CỦA
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN
XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CHẤM LUẬN VĂN





Hà Nội - Năm 2015

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn này, tôi xin trân trọng biết ơn:
Thầy giáo PGS.TS. Trần Anh Tài đã tận tình hƣớng dẫn, giúp đỡ tôi trong

quá trình học tập và nghiên cứu khoa học.
Quý thầy cô giáo Phòng Đào tạo, Khoa Quản trị kinh doanh Trƣờng Đại
học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội - những ngƣời đã trực tiếp giảng dạy,
giúp đỡ và truyền đạt kiến thức làm nền tảng lý luận trong quá trình nghiên cứu
luận văn.
Các anh chị học viên lớp cao học và các bạn đồng nghiệp đã luôn ủng hộ,
giúp đỡ, khuyến khích tôi trong suốt thời gian học tập và thực hiện luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn!


LỜI CAM ĐOAN

Tôi là Lê Thị Minh Hƣơng, sinh viên lớp QH-2012-E, khoa Quản trị kinh
doanh, Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội, niên học 2012 - 2014.
Tôi xin cam đoan luận văn cao học “ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM –
CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG” là công trình nghiên cứu của riêng tôi với sự hƣớng dẫn của
PGS.TS. Trần Anh Tài. Các số liệu, thông tin đƣợc sử dụng trong luận văn là trung
thực.

Đà Nẵng, ngày 24 tháng 12 năm 2014

Tác giả luận văn



Lê Thị Minh Hƣơng

MỤC LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT i
DANH MỤC CÁC BẢNG ii
MỞ ĐẦU 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 4
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu: 4
1.2. Khái niệm về đào tạo và ý nghĩa về đào tạo nguồn nhân lực trong các doanh
nghiệp 6
1.2.1. Những khái niệm cơ bản 6
1.2.2. Ý nghĩa của đào tạo nguồn nhân lực 9
1.3. Nội dung của công tác đào tạo nguồn nhân lực 10
1.3.1. Xác định mục tiêu đào tạo 10
1.3.2. Xác định kiến thức đào tạo 12
1.3.3. Xây dựng kế hoạch đào tạo 14
1.2.4. Lựa chọn phƣơng thức đào tạo 17
1.3.5. Kinh phí cho đào tạo 20
1.3.6. Đánh giá kết quả đào tạo 21
1.3.7. Chính sách đối với ngƣời đƣợc đào tạo 23
1.4. Nhân tố ảnh hƣởng đến đào tạo nguồn nhân lực 23
1.4.1. Các nhân tố thuộc về môi trƣờng bên ngoài 23
1.4.2. Các nhân tố thuộc về bản thân doanh nghiệp 25
1.4.3. Các nhân tố thuộc về bản thân ngƣời lao động 26
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 28
2.1. Phƣơng pháp nghiên cứu 28
2.1.1 Phƣơng tháp thu thập số liệu 28
2.1.2 Phƣơng pháp phân tích và xử lý thông tin. 30

2
2.2. Địa điểm và thời gian thực hiện nghiên cứu 31
2.2.1 Địa điểm nghiên cứu 31
2.2.2. Thời gian thực hiện nghiên cứu 31
2.3. Thiết kế nghiên cứu 31
2.3.1. Xác định vấn đề, hình thành mục tiêu nghiên cứu 31
2.3.2. Xây dựng khung lý thuyết kế hoạch thu thập thông tin: 32
2.3.3 Thu thập thông tin 32
2.3.4 Phân tích thông tin và đƣa ra các vấn đề tồn tại 32
2.3.5. Đề xuất một số giải pháp: 32
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM-CHI NHÁNH ĐÀ
NẴNG 33
3.1. Tình hình cơ bản của BIDV Đà Nẵng ảnh hƣởng đến công tác đào tạo nguồn
nhân lực 33
3.1.1. Đặc điểm công tác tổ chức của BIDV Đà Nẵng 33
3.1.2. Đặc điểm các nguồn lực của BIDV Đà Nẵng 36
3.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của BIDV Đà Nẵng 41
3.2. Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại BIDV Đà Nẵng trong thời
gian qua 42
3.2.1. Thực trạng xác định mục tiêu đào tạo 43
3.2.2. Nội dung kiến thức đào tạo tại BIDV Đà Nẵng 44
3.2.3. Kế hoạch đào tạo tại BIDV Đà Nẵng trong thời gian qua 48
3.2.4. Thực trạng về phƣơng thức và phƣơng pháp đào tạo 53
3.2.5. Kinh phí phục vụ cho đào tạo tại BIDV Đà Nẵng 56
3.2.6. Thực trạng về đánh giá kết quả đào tạo 57
3.2.7. Chính sách đối với ngƣời đƣợc đào tạo 58
3.3. Đánh giá công tác đào tạo nguồn nhân lực tại BIDV Đà Nẵng 60
3.3.1. Những kết quả đạt đƣợc 60

3.3.2. Những hạn chế cần khắc phục 61
3.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế 62

3
CHƢƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN
VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 65
4.1. Các căn cứ để xây dựng giải pháp 65
4.1.1. Căn cứ sự biến động của các yếu tố môi trƣờng bên ngoài và chiến lƣợc
phát triển của NHTMCP Đầu tƣ và phát triển Việt Nam đến năm 2020. 65
4.1.2. Căn cứ định hƣớng đào tạo nguồn nhân lực của BIDV Đà Nẵng đến
năm 2020 68
4.1.3. Các quan điểm có tính nguyên tắc 71
4.2. Các giải pháp cụ thể 73
4.2.1. Hoàn thiện xác định mục tiêu đào tạo tại BIDV Đà Nẵng 73
4.2.2. Lựa chọn nội dung kiến thức đào tạo 75
4.2.3. Kế hoạch đào tạo tại BIDV Đà Nẵng 77
4.2.4. Lựa chọn phƣơng thức đào tạo tại BIDV Đà Nẵng 84
4.2.5. Chuẩn bị kinh phí cho đào tạo 86
4.2.6. Tăng cƣờng công tác đánh giá sau đào tạo 86
4.2.7. Hoàn thiện chính sách sau đào tạo 89
KẾT LUẬN 94




i


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

STT
Từ viết tắt
Nguyên nghĩa
1
BIDV
Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam
2
BIDV Đà Nẵng
Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam – Chi
nhánh Đà Nẵng
3
CBCNV
Cán bộ công nhân viên
4
NHTM
Ngân hàng thƣơng mại
5
NNL
Nguồn nhân lực
6
NLĐ
Ngƣời lao động

ii


DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Mô hình đánh giá của Tiến sĩ Donald Kirkpatrick 22

Bảng 3.1: Số lƣợng lao động của BIDV Đà Nẵng qua các năm 36
Bảng 3.2: Số lƣợng lao động phân theo tính chất công việc 37
Bảng 3.3: Số lƣợng và cơ cấu lao động theo độ tuổi, giới tính của BIDV Đà
Nẵng qua các năm 38
Bảng 3.4: Số lƣợng lao động phân theo trình độ học vấn 39
Bảng 3.5: Bảng phân tích tài chính của BIDV Đà Nẵng qua các năm 40
Bảng 3.6: Giá trị tài sản cố định của BIDV Đà Nẵng qua các năm 41
Bảng 3.7: Kết quả hoạt động kinh doanh BIDV Đà Nẵng qua các năm 42
Bảng 3.8: Nội dung đào tạo cho CBCNV BIDV Đà Nẵng thời gian qua 45
Bảng 3.9: Kết quả khảo sát các chƣơng trình đào tạo đã tham gia của CBCNV
BIDV Đà Nẵng trong thời gian qua 46
Bảng 3.10: Kết quả khảo sát mức độ phù hợp giữa kiến thức đào tạo với trình
độ học viên và mục đích yêu cầu khóa đào tạo 47
Bảng 3.11: Số lƣợng lao động và tỷ lệ lao động đƣợc đào tạo của BIDV Đà
Nẵng qua các năm 49
Bảng 3.12: Số lƣợng và cơ cấu lao động đƣợc đào tạo tại BIDV Đà Nẵng qua
các năm 50
Bảng 3.13: Thống kê số lƣợng lao động nghiệp vụ đƣợc đào tạo qua các năm
53
Bảng 3.14: Đào tạo ngoài công việc cho lao động nghiệp vụ qua các năm 55
Bảng 3.15: Đào tạo ngoài công việc cho lao động quản lý qua các năm 55
Bảng 3.16: Kinh phí đầu tƣ cho đào tạo của BIDV Đà Nẵng qua các năm 56
Bảng 3.17: Mức độ thiết thực của các khóa đào tạo và công tác kiểm tra, đánh
giá sau đào tạo 57
Bảng 3.18: Những lợi ích mà bằng cấp, chứng chỉ có đƣợc sau khi đào tạo
mang lại 59

iii
Bảng 4.1: Dự báo nguồn nhân lực của BIDV Đà Nẵng đến năm 2020 71
Bảng 4.2: Xác định mục tiêu đào tạo tại BIDV Đà Nẵng 74

Bảng 4.3: Kế hoạch đào tạo năm. . . . . 78
Bảng 4.4: Kế hoạch tập huấn năm. . . . . 78
Bảng 4.5: Bảng mô tả công việc mẫu 82
Bảng 4.6: Xác định nhu cầu đào tạo 82
Bảng 4.7: Xác định nhu cầu đào tạo của. . . 82
Bảng 4.8: Đánh giá kết quả công việc để xác định nhu cầu đào tạo của BIDV
Đà Nẵng 83
Bảng 4.9: Phiếu đánh giá của nhân viên đối với chƣơng trình đào tạo 87
Bảng 4.10: Phiếu nhận xét kết quả công việc của nhân viên 90




1
MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Các nguồn tài nguyên thiên nhiên là hữu hạn, sức sáng tạo của nguồn nhân
lực là vô hạn" đó là nội dung biểu ngữ lớn bắc ngang qua con đƣờng dẫn vào trụ sở
Posco, một công ty thép lớn thứ 2 trên thế giới của Hàn Quốc nói lên triết lý thành
công của doanh nghiệp. Chúng ta đang sống trong thời đại mà hơn bao giờ hết, các
tổ chức công ty đang ngày càng phụ thuộc vào vấn đề con ngƣời. Cho dù phần lớn
công việc chúng ta đã tận dụng và phát huy sức mạnh của công nghệ thông tin,
nhƣng dù vậy trong thế giới thƣơng mại vẫn rất cần tài năng, kinh nghiệm và kỹ
năng của con ngƣời để đƣa những ứng dụng của công nghệ trở thành những sản
phẩm trí tuệ hữu ích và tạo ra những quyết định hiệu quả. Peter Drucker đã khẳng
định, “Biết đánh máy không có nghĩa tạo bạn thành ngƣời viết và trí tuệ đã và đang
trở thành một nguồn vốn thúc đẩy tổ chức đi ra thế giới.”. Điều này cho thấy nguồn
nhân lực đóng vai trò quan trọng và quyết định trong sự thành công của doanh
nghiệp. Vì vậy, bất cứ một doanh nghiệp nào cũng tìm cách phát triển nguồn nhân

lực của mình để phát triển
.
Việc phát triển nguồn nhân lực có thể đƣợc thực hiện
thông qua nhiều cách nhƣ tự phát triển, dựa vào truyền thống gia đình hay thông
qua đào tạo nguồn nhân lực. Thực tế cho thấy, một trong các biện pháp hữu hiệu
nhất để phát triển nguồn nhân lực dựa vào đào tạo bao giờ cũng là cách tốt nhất,
nhanh nhất và cơ bản nhất.
Hơn 38 năm xây dựng và trƣởng thành, Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát
triển Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng đã có sự phát triển đáng kể các nguồn lực,
trong đó nguồn nhân lực cũng đã đƣợc quan tâm đầu tƣ. Tuy nhiên, việc đầu tƣ cho
công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Đà Nẵng nhìn chung vẫn còn nhiều
hạn chế, chậm đổi mới và tồn tại nhiều bất cập. Công tác đào tạo vẫn còn thụ động,
chƣa thực sự gắn liền với phát triển, nguồn lực chƣa tƣơng xứng và đáp ứng kịp
thời với sự thay đổi, phát triển của Chi nhánh Đà Nẵng nói riêng và của hệ thống
BIDV nói chung trong thời gian gần đây. Điều đó đã đặt ra yêu cầu cấp thiết cho
công tác đào tạo nguồn nhân lực là xây dựng đội ngũ cán bộ, nhân viên có chất
lƣợng, có đủ năng lực để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ ngày càng nặng nề và sự phát
triển bền vững của Chi nhánh Đà Nẵng.

2
Nhận thức đƣợc vấn đề trên, với những kiến thức tích lũy đƣợc, cộng với quá
trình nghiên cứu, tìm hiểu thực tế tác giả chọn đề tài “Đào tạo nguồn nhân lực tại
Ngân hàngTMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng” làm
hƣớng nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình.
Đối với vấn đề nghiên cứu câu hỏi nghiên cứu cần đặt ra là làm thế nào để
hoàn thiện hoạt động đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàngTMCP Đầu tƣ và Phát
triển Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng để đáp ứng tốt hơn các yêu cầu của công việc.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1 Mục đích: Đƣa ra nhóm các giải pháp có tính khả thi nhằm hoàn thiện và
nâng cao hiệu quả hoạt động đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tƣ

và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng trong thời gian đến năm 2018
2.2.Nhiệm vụ nghiên cứu
- Tổng quan các vấn đề lý luận cơ bản liên quan đến việc đào tạo nguồn nhân
lực trong các công ty, doanh nghiệp.
- Phân tích thực trạng việc đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu
tƣ và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Đà Nẵng trong thời gian 2011 đến 2013.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực
tại Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Đà Nẵng trong thời
gian đến năm 2018.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: Các hoạt động đào tạo nguồn nhân lực đƣợc thực
hiện tại Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Đà Nẵng
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về mặt nội dung: nghiên cứu các vấn đề chủ yếu, có tính khả thi và hiệu
quả trong công tác đào tạo nguồn nhân lực đƣợc thực hiện tại Ngân hàng TMCP
Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Đà Nẵng
+ Về mặt không gian: nghiên cứu các nội dung trên tại Chi nhánh Đà Nẵng.
+ Về mặt thời gian: phân tích thực trang trong giai đoạn 2011-2013; các giải
pháp đƣợc đề xuất trong luận văn có ý nghĩa từ nay đến năm 2018.
4. Những đóng góp của luận văn
- Tập hợp khung lý thuyết về đào đạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

3
- Đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại BIDV CN Đà
Nẵng
- Đề xuất một số giải pháp khả thi để hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân
lực tại BIDV CN Đà Nẵng
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục và danh mục tài liệu tham
khảo, bố cục nội dung luận văn gồm 4 chƣơng:

Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về đào tạo
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Phƣơng pháp và thiết kế nghiên cứu
Chƣơng 3: Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng
TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam –Chi nhánh Đà Nẵng trong thời gian qua.
Chƣơng 4: Một số giải pháp để hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực
tại Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam –Chi nhánh Đà Nẵng trong
thời gian tới












4
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP


1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu:
Đào tạo nguồn nhân lực là một loại hoạt động có tổ chức, đƣợc thực hiện
trong một thời gian nhất định và nhằm đem đến sự thay đổi nhân cách. Hay nói cách
khác, đào tạo là tiến trình với nỗ lực cung cấp cho nhân viên những thông tin, kỹ
năng và sự thấu hiểu về tổ chức cũng nhƣ mục tiêu. Thêm vào đó, đào tạo đƣợc

thiết kế để giúp đỡ, hỗ trợ nhân viên tiếp tục có những đóng góp tích cực cho tổ
chức. Có thể nói, đào tạo nguồn nhân lực là yếu tố quyết định cho sự phát triển của
doanh nghiệp. Vấn đề này là mảng đề tài đƣợc sự quan tâm của nhiều giới nghiên
cứu, đặc biệt là trong lĩnh vực ngành tài chính-ngân hàng.
Tại Hội thảo khoa học ngành ngân hàng với chủ đề: “Phát triển nguồn nhân
lực chất lƣợng cao cho ngành ngân hàng Việt Nam” do Ngân hàng nhà nƣớc Việt
Nam tổ chức, PGS.TS Nguyễn Thị Mùi có bài viết:“Nguồn nhân lực tài chính-ngân
hàng chất lƣợng cao, đáp ứng đƣợc yêu cầu xã hội –giải pháp từ nhiều phía ”. Tác
giả đã nêu ra một số vấn đề liên quan đến nguồn nhân lực tài chính –ngân hàng hiện
nay chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu của các ngân hàng cả về số lƣợng và chất lƣợng. và
đã chỉ ra một vài hạn chế lớn về khả năng giao tiếp, kỹ năng thuyết trình, kỹ năng
viết; kỹ năng làm việc theo nhóm; kỹ năng lắng nghe, kỹ năng ứng xử.
Cũng bàn về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong ngành tài chính- ngân,
PGS.TS. Nguyễn Văn Hiệu có bài viết: “Đào tạo nguồn nhân lực với chiến lƣợc
phát triển dịch vụ bán lẻ ở các Ngân hàng thƣơng mại”, tác giả đã nhận định Phát
triển dịch vụ bán lẻ là xu hƣớng tất yếu của các ngân hàng thƣơng mại trên thế giới
và Việt Nam trong thời gian gần đây và chỉ ra rằng phát triển thị trƣờng bán lẻ đòi
hỏi phải có một đội ngũ nhân lực chuyên nghiệp phù hợp với tính chất bán lẻ. Nhân
lực tốt không những làm chủ mạng lƣới, công nghệ mà còn là nhân tố quyết định
việc cải tiến mạng lƣới, công nghệ, quy trình… và điều quan trọng hơn là tạo ra và
duy trì các mối quan hệ bền vững với khách hàng. Chính vì thế, nhận thức đúng tầm
quan trọng trong việc đào tạo nguồn nhân lực đối với chiến lƣợc phát triển dịch vụ

5
bán lẻ là điều tối cần thiết, đặc biệt đối với các ngân hàng có nguồn gốc từ các
NHTM Nhà nƣớc vốn đƣợc coi là yếu về chất lƣợng nguồn nhân lực so với các
ngân hàng ngoài quốc doanh và các ngân hàng nƣớc ngoài.
“Phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và đào tạo – Kinh nghiệm
Đông Á” của Viện nghiên cứu Thế giới(2003). Cuốn sách giới thiệu các thành tựu
đạt đƣợc của các nhóm nƣớc trong khu vực phát triển nguồn nhân lực thông qua

giáo dục và đào tạo. Các chính sách thành công về giáo dục và đào tạo của các nƣớc
Đông Á là giải pháp quan trọng trong việc cung cấp nguồn lực đáp ứng yêu cầu của
công nghiệp hóa.
Thạc sĩ Ngô Thị Minh Hằng có bài viết: “Đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực trong các công ty nhà nƣớc thời kỳ hội nhập” đăng trên web
Doanhnhan360.com sau khi đã nêu lên tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực trong các công ty nhà nƣớc hiện nay đã chỉ rõ những yếu kém
của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp. Từ đó tác
giả đƣa ra một số phƣơng pháp và giải pháp để việc đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực trong các doanh nghiệp có hiệu quả.
Bài báo khoa học: “Một số vấn đề về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực”
của tác giả PGS- TS. Võ Xuân Tiến, Trƣờng Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng.
Bài báo này làm sáng tỏ nội dung: Nguồn nhân lực là nguồn lực quí giá nhất của các
tổ chức, đơn vị là yếu tố quyết định sự thành bại của họ trong tƣơng lai. Bởi vậy,
các tổ chức và đơn vị luôn tìm cách để duy trì và phát triển nguồn nhân lực của
mình. Một trong các biện pháp hữu hiệu nhất nhằm thực hiện mục tiêu trên là đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực. Bài báo đã làm rõ các nội dung của đào tạo nguồn
nhân lực và đƣợc tham khảo để xây dựng hệ thống cơ sở lý luận cho đề tài.
Theo tài liệu kỷ yếu tại Hội thảo “Hoạt động đào tạo trong quá trình tái cơ
cấu ngân hàng thƣơng mại- Thực trạng Agribank” vào tháng 3/2012 do Ngân hàng
Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn tổ chức, các nhà khoa học đã nhấn mạnh vai
trò quan trọng của hoạt động đào tạo nguồn nhân lực trong quá trình tái cơ cấu của
các doanh nghiệp nói chung và các ngân hàng thƣơng mại nói riêng. “Đào tạo nhƣ
thế nào”, “đào tạo những nội dung gì và đào tạo những đối tƣợng nào cho đúng,

6
cho trúng trong quá trình tái cơ cấu ngân hàng” đang là những vấn đề thu hút sự
quan tâm đặc biệt của các nhà khoa học dự Hội thảo.
Tạp chí khoa học và công nghệ của Đại học Đà Nẵng, số 6(29).2008, tác giả
Nguyễn Văn Hân đã có bài viết về “Nâng cao chất lƣợng đội ngũ nhân viên tại

Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển” .Trên cơ sở đánh giá thực trạng chất lƣợng của
đội ngũ nhân viên của BIDV, tác giả cũng có đƣa ra rất nhiều đề xuất để nâng cao
chất lƣợng đội ngũ nhân viên Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam, trong đó
có đề xuất đề nghị BIDV tập trung tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng nghiệp vụ
chuyên môn cho đội ngũ nhân viên về khả năng thực hiện công việc với kỹ thuật
công nghệ hiện đại, khả năng ứng xử khi tiếp xúc với khách hàng.
Những nghiên cứu về đào tạo nguồn nhân lực là những công trình nghiên cứu
làm cơ sở cho tác giả viết đề tài này. Trên cơ sơ
̉
nền ta
̉
ng ly
́
luâ
̣
n về công ta
́
c đào tạo
nguồn nhân lực trong các công ty , doanh nghiệp đề tài vận dụng vào việc xem xét
và đánh giá thực trạng công ta
́
c đào tạo nguồn nhân lực ta
̣
i BIDV CN Đa
̀
Nă
̃
ng , từ
đó rút ra những ƣu điểm , hạn chế và nguyên nhân hạn chế đối với công ta
́

c đào tạo
nguồn nhân lực tại Chi nhánh . Trên cơ sở đo
́
, đƣa ra các giải pháp thích hợp nhằm
hoàn thiện công tác đào tạo n guồn nhân lực tại Ngân ha
̀
ng TMCP Đầu tƣ va
̀
Pha
́
t
triê
̉
n Viê
̣
t Nam - Chi nha
́
nh Đa
̀
Nă
̃
ng trong thời gian tới.
1.2. Khái niệm về đào tạo và ý nghĩa về đào tạo nguồn nhân lực trong các
doanh nghiệp
1.2.1. Những khái niệm cơ bản
1.2.1.1. Khái niệm nhân lực
Nhân lực là thể lực con ngƣời, nằm trong mỗi con ngƣời và làm cho con
ngƣời hoạt động. Thể lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể
con ngƣời và đến mức độ nào đó, con ngƣời đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao
động, con ngƣời có sức lao động. (Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh,2008)

Nhân lực của một doanh nghiệp là toàn bộ những khả năng lao động mà
doanh nghiệp cần và huy động cho việc thực hiện và hoàn thành những nhiệm vụ
trƣớc mắt và lâu dài của doanh nghiệp.
Nhƣ vậy, Nhân lực là nguồn lực của mỗi ngƣời, bao gồm thể lực, trí lực và
nhân cách của mỗi con ngƣời đƣợc đem ra sử dụng trong quá trình lao động sản

7
xuất. Thể lực là sức khoẻ, khả năng sử dụng cơ bắp, chân tay. Thể lực phụ thuộc
vào nhiều yếu tố nhƣ giới tính, gen di truyền, tầm vóc ngƣời, chế độ ăn uống, nghỉ
ngơi. Trí lực là khả năng suy nghỉ, hiểu biết của con ngƣời, trí lực ở đây muốn nói
tới khả năng lao động bằng trí óc của con ngƣời. Nhân cách là những nét đặc trƣng
tiêu biểu của con ngƣời, đƣợc hình thành trong sự kết hợp giữa hiệu quả giáo dục và
môi trƣờng. (Võ Xuân Tiến,2008)
1.2.1.2. Khái niệm nguồn nhân lực
“Nguồn nhân lực” bao gồm toàn bộ dân cƣ có khả năng lao động.” Khái
niệm này chỉ nguồn nhân lực với tƣ cách là nguồn cung cấp sức lao động cho xã
hội. “Nguồn nhân lực hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm dân cƣ trong độ tuổi
lao động có khả năng lao động.” Khái niệm này chỉ khả năng đảm đƣơng lao động
chính của xã hội. (Nguyễn Tiệp,2005)
Nguồn nhân lực đƣợc hiểu là nguồn lực trong mỗi con ngƣời. Nó bao gồm cả
thể lực và trí lực. Nó thể hiện ra bên ngoài bởi khả năng làm việc. Nó bao gồm cả
sức khỏe (chiều cao, cân nặng, độ lớn, sức bền của lực…), trình độ (kiến thức, kỹ
năng, kinh nghiệm), tâm lý, ý thức, mức độ cố gắng, sức sáng tạo, lòng đam mê.(Lê
Thanh Hà,2009)
Nguồn nhân lực là nguồn lực con ngƣời có khả năng sáng tạo ra của cải vật
chất và tinh thần cho xã hội đƣợc biểu hiện ra là số lƣợng và chất lƣợng nhất định
tại một thời điểm nhất định.” Nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức
mạnh tiềm ẩn của dân cƣ, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải
vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng nhƣ trong tƣơng lai. Sức mạnh
đó đƣợc thể hiện thông qua số lƣợng, chất lƣợng và cơ cấu dân số, nhất là số lƣợng

và chất lƣợng con ngƣời có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội.(Trần
Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh,2008)
Những khái niệm trên chỉ nguồn nhân lực trong phạm vi vĩ mô của nền kinh tế.
Trong phạm vi doanh nghiệp nguồn nhân lực đƣợc hiểu nhƣ thế nào?
Nguồn nhân lực của doanh nghiệp là tất cả những ngƣời đang làm việc trong
tổ chức, doanh nghiệp đó, là lực lƣợng lao động của từng doanh nghiệp đƣợc hình
thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và đuợc liên kết với nhau theo
những mục tiêu nhất định.

8
Nguồn nhân lực doanh nghiệp đƣợc xem xét trên góc độ số lƣợng và chất
lƣợng. Số lƣợng đƣợc biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng nguồn
nhân lực. Các chỉ tiêu về số lƣợng có quan hệ mật thiết với chỉ tiêu quy mô và tăng
trƣởng của doanh nghiệp. Chất lƣợng doanh nghiệp thể hiện thông qua tình trạng
sức khỏe, trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn, kỹ năng, kinh nghiệm… (Trần
Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh,2008)
Nguồn nhân lực của tổ chức là nguồn lực của toàn bộ cán bộ, công nhân viên
lao động trong tổ chức đó đặt trong mối quan hệ phối kết hợp các nguồn lực riêng
của mỗi ngƣời, sự bổ trợ những khác biệt trong nguồn lực của mỗi cá nhân thành
nguồn lực của tổ chức. (Lê Thanh Hà,2009)
Nguồn nhân lực doanh nghiệp là lực lƣợng lao động của từng doanh nghiệp,
là số ngƣời có trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lƣơng. (Bùi
Văn Nhơn,2006)
Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2012, trang 7 thì: “Nguồn
nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những ngƣời lao động làm việc trong tổ
chức đó, còn nhân lực đƣợc hiểu là nguồn lực của mỗi con ngƣời mà nguồn lực này
gồm có thể lực và trí lực.”
Từ những vấn đề trên, chúng ta có thể nêu lên khái quát: Nguồn nhân lực là
tổng thể những tiềm năng của con ngƣời (trƣớc hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao
động), gồm: thể lực, trí lực và nhân cách của con ngƣời nhằm đáp ứng các nhiệm

vụ, mục tiêu của doanh nghiệp.
1.2.1.3. Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực
“Đào tạo nhân lực (hay còn đƣợc gọi là đào tạo kỹ năng) đƣợc hiểu là các hoạt
động học tập nhằm giúp cho ngƣời lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức
năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho ngƣời lao động
nắm vững hơn về công việc hiện tại của mình, là những hoạt động học tập để nâng
cao trình độ, kỹ năng của ngƣời lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu
quả hơn”.(Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm,2012,trang 153)
Đào tạo nguồn nhân lực còn đƣợc xem là một hoạt động có tổ chức, đƣợc thực
hiện trong một thời gian nhất định nhằm đem đến sự thay đổi để chuẩn bị con ngƣời

9
cho tƣơng lai, để họ có thể chuyển tới công việc mới trong thời gian thích hợp dựa
trên những yêu cầu, định hƣớng tƣơng lai của tổ chức.
Đào tạo nguồn nhân lực là hoạt động làm cho con ngƣời trở thành ngƣời có
năng lực theo những tiêu chuẩn nhất định. Là quá trình học tập để làm cho ngƣời
lao động có thể thực hiện chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của
họ. (Võ Xuân Tiến, 2010)
1.2.2. Ý nghĩa của đào tạo nguồn nhân lực
Mục tiêu chung của việc đào tạo là nâng cao hiệu quả của tổ chức và sử dụng
tối đa nguồn nhân lực hiện có trên cơ sở làm cho ngƣời lao động hiểu rõ hơn về
công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình từ đó thực hiện chức năng
nhiệm vụ của mình tốt hơn, tự giác hơn, làm cho nguồn nhân lực đáp ứng mục tiêu
của tổ chức cũng nhƣ nâng cao kỹ năng thích ứng của nhân viên với các công việc
trong tƣơng lai. Mục đích đào tạo nguồn nhân lực nhằm xây dựng chiến lƣợc phát
triển về con ngƣời và là cơ sở, nền tảng cho sự phát triển nguồn nhân lực trong
tƣơng lai.
Đào tạo nguồn nhân lực có ý nghĩa rất lớn đối với các doanh nghiệp trong
việc tổ chức quản lý và sử dụng lao động một cách khoa học và có hiệu quả. Nó là
động lực, chìa khóa mang lại lợi ích cho doanh nghiệp và ngƣời lao động. Hơn thế

nữa, nó còn mang lại lợi ích thiết thực, nâng cao về mọi mặt, tạo ra sản phẩm có
chất lƣợng cao giúp ngƣời lao động lẫn khách hàng hài lòng, tạo ra bầu không khí
thoải mái, dễ chịu khi làm việc trong doanh nghiệp.
Đào tạo nguồn nhân lực là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu
chiến lƣợc của doanh nghiệp. Công tác đào tạo trực tiếp ảnh hƣởng đến năng suất,
chất lƣợng, khả năng sáng tạo và đổi mới của ngƣời lao động trong các doanh
nghiệp. Nhƣ vậy, có thể nêu ra vài ý nghĩa về công tác đào tạo nguồn nhân lực sau:
Đối với doanh nghiệp, đào tạo nguồn nhân lực là điều kiện quyết định để cho
doanh nghiệp tồn tại và cạnh tranh lành mạnh trên thị trƣờng, cụ thể nhƣ:
- Nâng cao năng suất lao động.
- Tạo điều kiện chất lƣợng và hiệu quả thực hiện công việc.
- Tạo điều kiện áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp, cập
nhật kiến thức mới.

10
- Tạo ra một lực lƣợng lao động lành nghề, linh hoạt và có khả năng thích nghi
với sự thay đổi môi trƣờng kinh doanh và tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Đào tạo bù đắp sự thiếu hụt về nhân lực.
- Giảm bớt tai nạn lao động, rủi ro nghề nghiệp do ngƣời lao động nắm chuyên
môn tốt hơn và có thái độ tốt hơn trong công việc.
Đối với người lao động, đào tạo:
- Giúp cho nhân viên nâng cao kiến thức và kỹ năng công việc, qua đó nhân
viên thực hiện công việc tốt hơn. Đặc biệt, khi nhân viên thực hiện công việc không
đáp ứng các mục tiêu của doanh nghiệp, hoặc khi mới nhận công việc mới. Từ đó,
nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lƣợng và hiệu quả công việc.
- Giải quyết các vấn đề mâu thuẫn, xung đột giữa ngƣời lao động với các nhà
quản lý, đề ra các chính sách quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả.
- Thỏa mãn nhu cầu phát triển của nhân viên, bởi nhân viên đƣợc trang bị kỹ
năng chuyên môn nên muốn đƣợc trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao, có
nhiều cơ hội thăng tiến.

- Tạo đƣợc sự gắn bó giữa ngƣời lao động và doanh nghiệp, sự tƣơng thích
giữa ngƣời lao động với công việc hiện tại cũng nhƣ trong tƣơng lai. Đồng thời tạo
ra tính chuyên nghiệp cho ngƣời lao động, giúp cho nhân viên có thái độ tích cực và
động cơ làm việc tốt hơn
1.3. Nội dung của công tác đào tạo nguồn nhân lực
1.3.1. Xác định mục tiêu đào tạo
Xác định mục tiêu đào tạo là xác định cái đích đến, tiêu chuẩn cần đạt đƣợc.
Tức là phải xác định mục đích, yêu cầu của sản phẩm khi quá trình đào tạo kết thúc.
Đây là cơ sở để định hƣớng các nỗ lực của đào tạo. (Võ Xuân Tiến,2008)
Việc xác định mục tiêu đào tạo rất cần thiết, nếu không đào tạo sẽ không có
mục đích, không đúng đối tƣợng thật sự cần đƣợc đào tạo, gây lãng phí. Bất cứ một
công việc nào, nhiệm vụ nào cũng vậy, đều có những yêu cầu, tiêu chuẩn nhất định
cần có của ngƣời lao động. Quá trình đào tạo là nhằm giúp cho ngƣời lao động có
đƣợc những tiêu chuẩn cần thiết nói trên.
Xác định mục tiêu đào tạo chính là quá trình nghiên cứu tìm ra sự sai lệch giữa
yêu cầu công việc và khả năng của ngƣời lao động nhằm hạn chế tối đa sự sai lệch

11
đó. Các mục tiêu đào tạo cần phải cụ thể, có khả năng đạt đƣợc và đo lƣờng đƣợc.
Để xác định mục tiêu đào tạo trƣớc hết phải xuất phát từ yêu cầu công việc,
từ mục tiêu, chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp; đồng thời
phải căn cứ vào khả năng, trình độ hiện tại của ngƣời lao động. Chỉ trên cơ sở nhƣ
vậy mới giúp cho doanh nghiệp có nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu thực tiễn,
tránh tình trạng vừa thừa, vừa thiếu nhƣ thực tiễn hiện nay.
Các bƣớc xác định mục tiêu đào tạo phục vụ yêu cầu phát triển nguồn nhân lực
đƣợc tiến hành nhƣ sau:
1. Căn cứ vào chiến lƣợc phát triển và kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp trong từng giai đoạn cụ thể để xác định nhiệm vụ và khối lƣợng công việc
phát sinh;
2. Hoạch định nguồn nhân lực cần có để đáp ứng đƣợc nhiệm vụ và khối lƣợng

công việc phát sinh trong giai đoạn mới (về số lƣợng, cơ cấu, năng lực cần thiết),
trong đó tập trung định hƣớng năng lực NNL tƣơng lai;
3. So sánh tƣơng quan giữa định hƣớng nguồn nhân lực cần có với khả năng
nguồn nhân lực hiện tại của doanh nghiệp để xác định đào tạo phục vụ cho mục tiêu
phát triển.
Qua đó, doanh nghiệp sẽ xác định đƣợc loại công việc nào còn thiếu ngƣời
hoặc loại kỹ năng nào cần bổ sung để từ đó xác định mục tiêu đào tạo đúng với yêu
cầu phát triển. Phƣơng pháp xác định mục tiêu đào tạo đƣợc minh họa hình 1.1 nhƣ
sau:


12











Hình 1.1: Phƣơng pháp xác định mục tiêu đào tạo phục vụ yêu cầu phát
triển doanh nghiệp
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
1.3.2. Xác định kiến thức đào tạo
Xác định kiến thức đào tạo là xác định khối lƣợng kiến thức, loại kỹ năng cần
bổ sung cho ngƣời lao động phù hợp với mục tiêu cần đạt. (Võ Xuân Tiến, 2008)
Xác định kiến thức đào tạo cho nguồn nhân lực chính là xác định cấp bậc,

ngành nghề và kết cấu chƣơng trình đào tạo phù hợp với mục tiêu cần đạt. Nhƣ vậy,
ứng với từng mục tiêu nhất định sẽ cần có những loại kiến thức nhất định. Chất
lƣợng và mục tiêu đào tạo bị ảnh hƣởng rất lớn bởi nội dung chƣơng trình đào tạo,
tức là khối lƣợng kiến thức đào tạo. Vì nó là nội dung chính để tạo ra các sản phẩm
theo đúng mục tiêu đã đề ra. Nói cách khác, tính hợp lý và khoa học của nội dung
chƣơng trình đào tạo sẽ quyết định đến chất lƣợng và tính hữu dụng của sản phẩm
đào tạo đầu ra.
Nhƣ vậy, nội dung kiến thức đào tạo mà doanh nghiệp cần là những ngành,
cấp bậc mà kết quả của nó là nguồn nhân lực đáp ứng mục tiêu tổ chức trong
tƣơng lai.
Xây dựng nội dung kiến thức đào tạo trong ngân hàng thƣờng là các nội dung
gắn với việc thực hiện một loạt các kiến thức, kỹ năng để thực hiện một loạt công
Chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp

Hoạch định NNL cần có: Số lƣợng, cơ cấu,
định hƣớng năng lực tƣơng lai
Khả năng NNL đang có: số lƣợng,
cơ cấu, khả năng hiện tại
So sánh tƣơng quan giữa yêu cầu và thực trạng NNL
Xác định mục tiêu đào tạo phù hợp với định hƣớng phát triển NNL
Xác định nhiệm vụ phát sinh và các công việc cần thiết khác

13
việc gắn với hoạt động thực tế hoạt động của ngân hàng tùy thuộc vào mục tiêu mà
nội dung đào tạo phải thiết kế phù hợp với từng đối tƣợng khác nhau.
- Đối với các nhà quản trị và cán bộ quản lý thì cần phải có nội dung đào tạo
nhằm phát triển kỹ năng quản trị, điều hành. Kỹ năng này giúp cho với các nhà
quản trị và cán bộ quản lý đƣợc tiếp xúc và làm quen với các phƣơng pháp mới,
nâng cao kỹ năng thực hành và các kinh nghiệm tổ chức quản lý và khuyến khích
nhân viên trong doanh nghiệp. Nội dung thƣờng chú trọng vào đào tạo kỹ năng lãnh

đạo, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng phân tích và ra quyết định.
- Đối với cán bộ nghiệp vụ: nội dung chƣơng trình mà doanh nghiệp cần đào
tạo cho học viên là đào tạo định hƣớng công việc, huấn luyện các kỹ năng quan hệ
và phục vụ khách hàng và đào tạo chuyên môn nghiệp vụ.
+ Đào tạo định hƣớng công việc sẽ giúp nhân viên tìm hiểu về văn hóa, phong
cách làm việc của doanh nghiệp và mau chóng thích nghi với công việc. Nội dung
loại đào tạo này sẽ giúp cho nhân viên tìm hiểu về truyền thống doanh nghiệp và tạo
dựng đƣợc văn hóa tổ chức và hình ảnh đặc trƣng của BIDV.
+ Huấn luyện kỹ năng phục vụ sẽ giúp cho nhân viên có kỹ năng phục vụ cho
khách hàng. Vì đây là kỹ năng ảnh hƣởng rất lớn đến chất lƣợng phục vụ khách
hàng tại các tổ chức tín dụng.
+ Đào tạo chuyên môn nghiệp vụ sẽ cung cấp cho nhân viên kiến thức quản lý
kinh tế và bồi dƣỡng kiến thức quản lý ngắn hạn. Việc đào tạo kiến thức chuyên
môn rất cần thiết cho các chuyên viên trong các tổ chức tài chính-ngân hàng.
Một chƣơng trình đào tạo không thể đƣợc triển khai có hiệu quả nếu thiếu
những giảng viên có khả năng. Quan trọng là phải chọn đúng ngƣời và cung cấp cho
họ những thông tin cần thiết. Để đạt đƣợc hiệu quả, họ phải là những ngƣời có kiến
thức sáng tạo, suy nghĩ rộng, biết phối hợp hành động, ham hiểu biết và thông minh,
họ là ngƣời giỏi về quan hệ với con ngƣời, có tinh thần tập thể, có đầy đủ khả năng
về quản lý, về kỹ thuật, về phân tích và xây dựng các quan niệm. Về kiến thức
chuyên gia đào tạo nguồn nhân lực nên có kiến thức về những môn khoa học xã hội
hay hành vi ứng xử

14
1.3.3. Xây dựng kế hoạch đào tạo
Xây dựng kế hoạch đào tạo là xác định nhu cầu về số lƣợng, chất lƣợng, thời
gian, không gian và đối tƣợng tham gia đào tạo. (Võ Xuân Tiến, 2008)
Khi xây dựng kế hoạch đào tạo phải đảm bảo có tính linh hoạt về thời gian và
chủ động về địa điểm. Nó đảm bảo việc thực hiện không ảnh hƣởng hoặc ảnh
hƣởng không lớn đến quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, cần phải xây

dựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực trong từng thời kỳ cụ thể, bám sát vào nhu
cầu thị trƣờng hay dựa vào nguồn lực sẵn có cũng nhƣ nhu cầu công việc trong
tƣơng lai từ đó nhận thấy tính hợp lý hay không về phƣơng diện khối lƣợng, thời
gian và kiến thức đào tạo.
Nhƣ vậy, việc lập kế hoạch đào tạo sẽ xác định đƣợc bối cảnh đào tạo bao
gồm thời gian, không gian, địa điểm nhu cầu và đối tƣợng đào tạo nhằm đảm bảo
thực hiện tốt các mục tiêu, chỉ tiêu đào tạo, xác định đƣợc việc sử dụng, bố trí nhân
viên sau khi đào tạo.
a. Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo là xác định khi nào, ở bộ phận nào thì cần phải đào
tạo; đào tạo những kỹ năng nào, đào tạo cho ai và số lƣợng bao nhiêu ngƣời.
Trong điều kiện môi trƣờng bên ngoài luôn biến động thì việc xác định nhu
cầu đào tạo của doanh nghiệp đang gặp nhiều khó khăn, nhƣng đây là công việc
không thể thiếu khi tiến hành công tác đào tạo. Bởi vì, nó sẽ loại trừ những chƣơng
trình đào tạo không thích hợp, nhận biết những nhu cầu đào tạo còn chƣa đƣợc đáp
ứng và hoàn thành mục tiêu đào tạo đƣợc vạch ra, nó quyết định đến phƣơng pháp
và đối tƣợng đào tạo. Hơn thế nữa, xác định nhu cầu đào tạo sẽ phân tích kỹ lƣỡng
về sự cần thiết phải tiến hành đào tạo để không gây ra lãng phí và thái độ tiêu cực ở
ngƣời đào tạo.
Công tác đào tạo phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp,
hay nói cách khác là không có sự khác biệt giữa mục tiêu của doanh nghiệp với mục
tiêu của đào tạo. Chính vì vậy, nhu cầu đào tạo đƣợc xem xét bắt đầu từ nhu cầu
doanh nghiệp.
Do vậy, khi xác định nhu cầu đào tạo cần phải tìm hiểu mục tiêu chung của
doanh nghiệp, kết quả công việc, kiến thức kỹ năng của ngƣời lao động. Đối với

15
nhân viên, chúng ta cần xuất phát từ việc đánh giá tình hình thực hiện công việc của
nhân viên nhƣ sau:
- Đánh giá kết quả thực hiện công việc trong thực tế của nhân viên đạt đƣợc

bằng cách dựa vào những tiêu chuẩn mẫu, mong muốn hay yêu cầu kết quả trong
công việc xây dựng trƣớc, nhà quản lý tiến hành so sánh kết quả thực hiện công
việc mà nhân viên đạt đƣợc trong thực tế. Qua đó nhà quản lý biết đƣợc nhân viên
nào đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc và những ai chƣa đạt cần phải huấn luyện.
- Phân tích đánh giá nguyên nhân sai sót của nhân viên nhằm phân biệt đƣợc
nhân viên “không biết làm” hay “không muốn làm”. Đối với nhân viên “không
muốn làm”, doanh nghiệp xem lại chính sách khen thƣởng - kỷ luật và những chính
sách thúc đẩy động cơ nhằm làm cho họ xuất hiện mong muốn làm việc. Đối với
nhân viên “không biết làm”, doanh nghiệp cần xét lại vấn đề do trục trặc trong tổ
chức kỹ thuật doanh nghiệp gây ra hay do nhân viên thiếu kỹ năng hay trình độ, nếu
thiếu kỹ năng, trình độ thì lúc đó mới đƣa ra yêu cầu phải đào tạo. Tuy nhiên để đi
đến quyết định đào tạo cần cân nhắc đến hiệu quả đào tạo. Vì thế, phải tiến hành
phân tích và đánh giá nguyên nhân của nhân viên để tiến hành xác định nhu cầu cần
đƣợc đào tạo của doanh nghiệp.
Để xác định nhu cầu đào tạo ngƣời ta nghiên cứu các kết quả của các phân tích
liên quan đó là phân tích doanh nghiệp, phân tích công việc, phân tích nhân viên,
thể hiện:
* Phân tích doanh nghiệp: (Trần Kim Dung, 2011)
Phân tích doanh nghiệp cần đánh giá đƣợc chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức, kế
hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi trƣờng tổ chức.
Phân tích tổ chức của doanh nghiệp bao gồm việc phân tích các tiêu thức tổ
chức nhƣ năng suất, chất lƣợng thực hiện công việc, chi phí lao động, tỷ lệ thuyên
chuyển, vắng mặt, kỷ luật lao động, tai nạn… sẽ giúp các nhà quản trị xác định
những vấn đề cơ bản của doanh nghiệp và xác định sự cần thiết áp dụng các hình
thức đào tạo. Mặc dù các chỉ số này chịu tác động của nhiều yếu tố nhƣng doanh
nghiệp cần đánh giá đƣợc khả năng ảnh hƣởng do các nhân viên không đƣợc đào
tạo đầy đủ.