Áp dụng triết lý quản lý kaizen tại công ty xi măng nghi sơn thanh hóa

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU..........................................................................................................1
Phần 1: Cơ sở phân tích của việc áp dụng triết lí Kaizen tại cơng ty xi măng
Nghi Sơn – Thanh Hóa............................................................................................2
1.1.Triết lí Kaizen là gì?...........................................................................................2
1.2. Đặc điểm của triết lý Kaizen..............................................................................2
1.3. Lợi ích của việc áp dụng Kaizen.........................................................................4
1.4. Thách thức khi áp dụng Kaizen..........................................................................6
1.5. Các bước thực hiện Kaizen.................................................................................7
Phần 2: Áp dụng triết lý Kaizen tại cơng ty xi măng Nghi Sơn -Thanh Hóa......9
2.1. Giới thiệu đôi nét về công ty xi măng Nghi Sơn- Thanh Hóa.............................9
2.2. Cơng ty xi măng Nghi Sơn áp dụng triết lý Kaizen..........................................10
2.2.1. Thực hiện cải tiến liên tục..............................................................................11
2.2.2. Khuyến khích, khích lệ sáng kiến nhân viên..................................................11
2.2.3. Thực hiện chương trình 5S...........................................................................14
2.3. Lợi thế của công ty xi măng Nghi Sơn khi áp dụng kaizen..............................21
2.4. Thách thức của công ty xi măng Nghi Sơn khi áp dụng Kaizen ......................22
Phần 3: Gợi ý giải pháp giúp nâng cao hiệu quả áp dụng triết lý Kaizen cho
công ty xi măng Nghi Sơn- Thanh Hóa................................................................24
3.1. Tiếp tục đào tạo kiến thức chun mơn và ý thức kỉ luật đối với người lao
động........................................................................................................................ 24
3.2. Tăng phần thưởng tài chính và phi tài chính cho các đề xuất ý tưởng cuả người
lao động................................................................................................................... 24
3.3. Nhà lãnh đạo tiếp tục tự hồn thiện mình và thay đổi phong cách lãnh đạo.....24
3.4. Kiên trì thực hiện mục tiêu mà mình đang theo đuổi........................................24
KẾT LUẬN............................................................................................................25
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO..............................................................26


1

LỜI MỞ ĐẦU

Trong nền kinh tế luôn biến đổi như hiện nay đòi hỏi các doanh nghiệp phải
linh hoạt trong phương thức quản lý để có thể tồn tại vững vàng và cạnh tranh được
với các đối thủ trên thị trường mục tiêu. Những mối quan tâm hàng đầu của doanh
nghiệp đó là cải tiến chất lượng,chi phí và thời gian vận chuyển. Có rất nhiều
phương pháp giúp doanh nghiệp giải quyết những vấn đề này và một trong số đó là
triết lý quản lý Kaizen.
Triết lý quản lý bằng phương pháp Kaizen-Cải tiến liên tục đã được rất nhiều
các doanh nghiệp áp dụng,không chỉ là các doanh nghiệp nổi tiếng của Nhật như
Toyota,Honda Motor,Nissan...mà hiện nay rất nhiều các doanh nghiệp Việt Nam
cũng đang áp dụng triết lý này vào sản xuất. Bởi lẽ các doanh nghiệp nhận thức
được rằng để có thể tồn tại lâu dài thì phải chú trọng nâng cao chất lượng sản phẩm,
tạo uy tín và niềm tin nơi khách hàng về sản phẩm của mình. Cũng là bởi từ trước
tới nay khơng ai có thể phủ nhận được chất lượng của các sản phẩm Nhật Bản, luôn
luôn đạt tiêu chuẩn chất lượng cao. Điển hình cho doanh nghiệp Việt Nam áp dụng
triết lý Kaizen vào sản xuất chính là cơng ty xi măng Nghi Sơn- Thanh Hóa.
Xuất phát từ thực tế nêu trên, em quyết định chọn đề tài “Áp dụng triết lý quản lý
Kaizen tại cơng ty xi măng Nghi Sơn-Thanh Hóa” làm đề tài cho đề án mơn học
của mình.
Kết cấu của đề án ngoài phần mở đầu và kết luận gồm 3 phần.
Phần 1. Cơ sở phân tích của việc áp dụng triết lí Kaizen tại cơng ty xi măng Nghi
Sơn – Thanh Hóa.
Phần 2. Áp dụng triết lý Kaizen tại cơng ty xi măng Nghi Sơn- Thanh Hóa.
Phần 3. Gợi ý giải pháp giúp nâng cao hiệu quả áp dụng triết lý Kaizen cho công ty
xi măng Nghi Sơn

.

Phần 1

2

Cơ sở phân tích của việc áp dụng triết lí Kaizen
tại cơng ty xi măng Nghi Sơn – Thanh Hóa
1.1.Triết lí Kaizen là gì?
Kaizen là triết lí trong quản lý được áp dụng nhằm thúc đẩy hoạt động cải tiến liên
tục với sự tham gia của mọi người nhằm cải thiện không ngừng môi trường làm
việc, cuộc sống mỗi cá nhân, mỗi gia đình. Từ năm 1986, cuốn sách “Kaizen chìa
khố của sự thành cơng” được xuất bản thì thuật ngữ Kaizen đã được coi là khái
niệm cơ bản trong quản lý.
Kaizen là cách tiếp cận mang tính triết lý và có hệ thống, được Nhật Bản phát
triển sau chiến tranh thế giới thứ 2. Trong tiếng Nhật, Kaizen được ghép từ “Kai” ”thay đổi” hay “làm cho đúng” và “zen” - “tốt”, nghĩa là ‘Thay đổi để tốt hơn’ hoặc
“cải tiến liên tục”. Kaizen là sự tích lũy các cải tiến nhỏ thành kết quả lớn, tập trung
vào xác định vấn đề, giải quyết vấn đề và thay đổi chuẩn để đảm bảo vấn đề được
giải quyết tận gốc. Do đó, Kaizen cịn hơn một q trình cải tiến liên tục, với niềm
tin rằng sức sáng tạo của con người là vơ hạn. Qua đó, tất cả mọi thành viên trong tổ
chức từ lãnh đạo đến công nhân đều được khuyến khích đưa ra đề xuất cải tiến dù là
nhỏ.
Khi áp dụng ở nơi làm việc, Kaizen nghĩa là cải tiến liên tục và nó địi hỏi sự cam
kết và nỗ lực liên tục của mọi người, các cán bộ quản lý cũng như công nhân.
Kaizen là những cải tiến nhỏ thực hiện từng bước trong một thời gian dài. Thực tế,
các công ty Nhật thường chú trọng thực hiện Kaizen hoặc chương trình có sự tham
gia của nhân viên. Kaizen ít tốn kém nhưng mang lại hiệu quả cao trong việc nâng
cao chất lượng công việc, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và giảm đi chi phí
hoạt động. Nó chính là nền tảng để khuyến khích thúc đẩy các nhân viên trong một
công ty liên tục đạt được hiệu quả và năng suất lao động cao hơn, và quan trọng
hơn, để đạt được mục tiêu cao hơn về sự hài lòng, doanh thu và lợi nhuận.
1.2. Đặc điểm của triết lý Kaizen

Các chương trình Kaizen cơ bản:
- 5S: “SERI”, “SEITON”, “SEISO”, SEIKETSU” Và “SHITSUKE”, tiếng
Việt là “Sàng lọc”, “sắp xếp”, “sạch sẽ”, săn sóc” và “sẵn sàng” được áp
dụng để xây dựng môi trường làm việc gọn gàng, khoa học và sạch sẽ.


3

-

KSS: Hệ thống khuyến nghị Kaizen nhấn mạnh lợi ích xây dựng tinh thần và
sự tham gia tích cực của người lao động thơng qua các khuyến khích về tài
chính và phi tài chính.
- QCC: Nhóm chất lượng là một nhóm nhỏ tình nguyện thực hiện các hoạt
động kiểm sốt chất lượng tại nơi làm việc, thực hiện công việc tự phát triển,
đào tạo và Kaizen trong nơi làm việc.
- JIT: Đúng thời hạn là một kỹ thuật kiểm soát hàng tồn kho và sản xuất, là
một phần trong hệ thống sản xuất của TOYOTA. Hệ thống được Taiichi
Ohno thiết kế và hồn thiện tại cơng ty TOYOTA chủ yếu nhằm giảm thiểu
lãng phí khi sản xuất.
- 7 cơng cụ thống kê: là các phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu làm căn
cứ để ra các quyết định, bao gồm: phương pháp phân tầng dữ liệu, phiếu
kiểm tra, biểu đồ nhân quả, biểu đồ Pareto, biểu đồ phân bố, biểu đồ phân
tán, biểu đồ kiểm soát.
Dựa trên 5 chương trình ấy, Kaizen có những đặc điểm sau:
- Là quá trình cải tiến liên tục tại nơi làm việc:
Làm việc theo triết lý Kaizen là làm việc theo quá trình, khi các quá trình
được cải tiến thì kết quả công việc sẽ được cải tiến. Cải tiến trong Kaizen là
q trình tích lũy dần dần và liên tục những cải tiến nhỏ của tất cả người lao
động trong doanh nghiệp ( kể cả cấp điều hành và quản lý).

- Tập trung nâng cao năng suất và thoả mãn yêu cầu khách hàng thơng qua
giảm lãng phí:
Kaizen là việc phát triển khả năng; giải quyết vấn đề và loại bỏ nguyên nhân.
Mục đích của Kaizen chính là giải quyết triệt để vấn đề bằng các tìm ra
nguyên nhân trực tiếp của vấn đề và loại bỏ nó vĩnh viễn. Một ví dụ đó là khi
một chiếc quần bị rách do vướng vào đinh thì thay vì giải pháp là di mua
chiếc quần mới hoặc vá lại thì cần suy nghĩ xem làm thế nào để không bao
giờ quần bị vướng vào đó lần sau nữa. Và giải pháp hữu hiệu là nhổ bỏ chiếc
đinh đó đi. Qua đó dễ dàng thấy được khi áp dụng Kaizen vào trong sản xuất
hay chính là loại bỏ ngun nhân vấn đề thì sẽ nâng cao được năng suất và
giảm lãng phí.
Chương trình Just – in – time là một trong những chương trình cơ bản của
Kaizen, điển hình về sản xuất đúng thời hạn và kiểm soát hàng tồn kho nhằm
giảm thiểu lãng phí về mọi mặt trong sản xuất.


4

-

Triển khai dựa trên sự tham gia nhiệt tình của mọi thành viên với sự cam kết
mạnh mẽ của lãnh đạo:
Kaizen khuyến khích tất cả các thành viên trong doanh nghiệp tham gia đóng
góp ý kiến, những ý tưởng, đề xuất dù nhỏ đều được hoan nghênh vì nó cũng
có giá trị giáo dục. Và Kaizen chỉ yêu cầu những điều thơng thường, khả
năng hồn thành tốt cơng việc, đó là những yêu cầu đơn giản, ai cũng có thể
làm được. Người lãnh đạo, người giám sát trực tiếp, nhân viên phát triển hệ
thống đề xuất đến gặp từng người lao động và tổ chức các cuộc thi góp ý trên
tồn cơng ty. Chính người lao động là người gắn bó, hiểu rõ nhất về hoạt
động cụ thể của cơng ty nên họ hiểu được trục trặc trong quy trình. Người

lãnh đạo muốn sửa chữa sai lầm trong quy trình thì phải biết tập hợp, xem
xét đề xuất của người lao động. Những doanh nghiệp chọn áp dụng Kaizen là
doanh nghiệp tin vào khả năng tiềm ẩn và kì vọng người lao động đưa những
khả năng tiềm ẩn đó vào doanh nghiệp.
- Nhấn mạnh hoạt động nhóm:
Người Nhật Bản làm việc nhóm rất hiệu quả. Tuy trong cuộc họp nhóm Nhật
có sự phân quyền cao song người lãnh đạo và các thành viên đều rất tôn
trọng ý kiến của nhau, mọi người cùng tham gia đóng góp ý kiến. Và việc áp
dụng triết lý Kaizen hay chính là việc khuyến khích nhân viên đề xuất ý kiến
để thực hiện các cải cách từng bước đi nhỏ giúp củng cố và nâng cao hiệu
quả làm việc nhóm hơn.
- Thu thập và phân tích dữ liệu là cơng cụ hữu hiệu: Thu thập những đề xuất
dù là nhỏ nhất của tất cả các thành viên trong cơng ty, xem xét, phân tích kĩ
lưỡng và tìm ra những ý kiến hay, sau đó đi vào áp dụng, vận hành, kiểm tra
lại hoạt động và tiếp tục phân tích để cải tiến sao cho hiệu quả làm việc được
nâng cao.
1.3. Lợi ích của việc áp dụng Kaizen
 Lợi ích hữu hình:
- Tích luỹ các cải tiến nhỏ trở thành kết quả lớn: Triết lý Kaizen thực chất là
cải tiến từng bước nhỏ trong một thời gian dài, từ từ và liên tục. Mỗi bước
cải tiến là một sự thay đổi để tốt hơn và tích lũy lại sẽ đem lại kết quả to lớn,
khơng những duy trì mà cịn nâng cao tiêu chuẩn hiện có.
- Giảm các lãng phí, tăng năng suất.


5

Kaizen lúc đầu được hãng xe hơi Toyota (Japan) áp dụng để nâng cao
năng lực sản xuất, giảm giá thành, tăng lợi nhuận. Sau thành công của
Toyota, Kaizen và 5S đã được nhiều nước trên thế giới, kể cả Việt Nam học

tập và vận dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau.
Trong doanh nghiệp, áp dụng Kaizen và 5S sẽ làm tăng năng suất, tăng
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhờ giảm thiểu những lãng phí như:
+ Sản xuất dư thừa:
Trong sản xuất, việc làm tăng rủi ro lỗi mốt, sản xuất sai chủng loại sản
phẩm dẫn tới nguy cơ phải bán với giá chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế
liệu.
+ Khuyết tật:
Gồm các khuyết tật sản phẩm làm tăng chi phí sản xuất, hàng bán, cũng bao
gồm sai sót giấy tờ và thơng tin về sản phẩm, chậm giao hàng, sản xuất sai
quy cách, lãng phí nguyên vật liệu...
+ Tồn kho:
Hậu quả là chi phí tồn kho và bảo quản cao, lãng phí khơng gian, giảm quay
vịng vốn hiệu quả ...
+ Di chuyển bất hợp lý:
Gây lãng phí thời gian, tiền bạc, công sức, nguyên nhiên vật liệu, mặt bằng,
đường sá, nhà xưởng.
+ Chờ đợi:
Là thời gian nhân lực hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng sản
xuất trong hệ thống sản xuất kém hiệu quả.
+ Thao tác thừa của cơng nhân, máy móc thiết bị:
Ảnh hưởng đến năng suất lao động, định mức nguyên nhiên vật liệu, tăng
giá thành sản phẩm...
+ Sửa sai:
Do lần gia cơng đầu khơng đạt chất lượng, gây lãng phí sức lao động, sử
dụng thiết bị kém hiệu quả, làm gián đoạn, ách tắc, đình trệ trong sản xuất...
- Đảm bảo vệ sinh mơi trường (5S) và an tồn lao động.
- Chi phí đầu tư cho cải tiến ít
Người Nhật thường tận dụng những nguồn lực sẵn có như nhân lực, vật tư, thiết
bị mà không cần dùng nhiều đến tiền của để thực hiện cải tiến. Vì cải tiến theo triết

lý Kaizen hướng nỗ lực vào con người với mong muốn đạt được kết quả tốt hơn,


6

không giống như cải tiến bằng việc đổi mới hướng nỗ lực vào công nghệ,cần đầu tư
lớn và kết quả cần đạt là lợi nhuận. Tuy nhiên khi cần thiết, họ vẫn đầu tư một số
tiền lớn cho cải tiến liên tục.
 Lợi ích vơ hình
- Việc áp dụng triết lý Kaizen còn thúc đẩy năng suất và hiệu quả công việc
thông qua tổng hợp các phương pháp gồm:
+ Đào tạo đa kỹ năng,
+ Khuyến khích và tạo ra động cơ làm việc,
+ Xây dựng tinh thần trách nhiệm trong công việc,
+ Phân quyền cụ thể.
+ Phát huy khả năng làm việc chủ động và kỹ năng ra quyết định,
+ Khả năng tiếp cận và sử dụng nguồn lực (dữ liệu thơng tin, ngân sách, trí lực,
sức lực, thời gian…).
+ Tạo điều kiện cho nhân viên chủ động đưa ra ý kiến phản hồi,
+ Luân chuyển công việc,
+ Khen ngợi
- Tạo động lực thúc đẩy cá nhân có các ý tưởng cải tiến;
- Tạo tinh thần làm việc tập thể, đồn kết;
- Tạo ý thức ln hướng tới giảm thiểu các lãng phí;
- Xây dựng nền văn hố cơng ty, niềm tự hào doanh nghiệp.
1.4. Thách thức khi áp dụng Kaizen
Khi quyết định xem có nên áp dụng triết lý Kaizen khơng tổ chức cần xem
xét nhiều khía cạnh, xem xét mục tiêu của doanh nghiệp là ngắn hạn hay dài
hạn và đặc biệt quan tâm tới yếu tố con người. Bởi lẽ:
- Triết lý Kaizen áp dụng cho tất cả các doanh nghiệp muốn thay đổi để tốt

lên. Song khi doanh nghiệp muốn áp dụng phương pháp Kaizen họ phải chấp
nhận đây là cuộc cải tiến trong thời gian dài và cần sự nỗ lực lớn của tất cả
các thành viên trong tổ chức để duy trì đặc biệt là vai trị của người lãnh đạo.
Cải tiến Kaizen có liên quan tới tất cả mọi người nên cần sự đoàn kết, hợp
tác của tập thể và thực hiện theo một q trình, có hệ thống xây dựng rõ
ràng. Cải tiến có thể đạt kết quả tốt với nền kinh tế phát triển chậm.
- Triết lý Kaizen là triết lý nổi tiếng và được áp dụng đầu tiên tại Nhật Bản,
sau đó đã được nhiều nước trên thế giới học hỏi và áp dụng vào quản lý chất
lượng. Tuy nhiên hiếm có quốc gia nào mà tính kỉ luật và ý thức người lao


7

động lại tốt như người Nhật, vì thế mà kết quả áp dụng ở mỗi nơi là khác
nhau, phụ thuộc rất lớn vào con người quốc gia đó. Do vậy, nền văn hóa và
tính cách con người trong tổ chức là yếu tố ảnh hưởng lớn khi áp dụng
Kaizen.
1.5. Các bước thực hiện Kaizen
Các bước thực hiện Kaizen tuân theo vịng PDCA (Plan- Do -Check -Act, bố trí thực hiện - kiểm điểm và kiểm thảo - hành động).
SƠ ĐỒ VỊNG TRỊN DEMING

Trước khi khởi cơng thì phải biết quy trình có mục đích gì và phải được thực hiện
như thế nào. Sau khi làm xong thì phải kiểm điểm xem đã làm đúng như đã định
chưa, quy trình đã mang lại lợi ích gì và có tối ưu khơng. Sau cùng thì rút kinh
nghiệm cho tương lai.
Một khi đã kiểm thảo nghiêm chỉnh thì kết luận trở nên hiển nhiên. Dựa trên
những nhận xét ở khâu check, sẽ có những quyết định thích ứng cho tương lai. Nhờ
đó mà sau mỗi chu kỳ quay vòng tròn Deming, một quy trình sản xuất hay kiểm tra
chỉ có thể được duy trì hay cải thiện chứ khơng thể thối lui được.
Một hệ thống quản lý chất lượng sẽ giúp xí nghiệp tăng cường khả năng cạnh tranh.

Một chứng chỉ chất lượng là một luận chứng tiếp thị rất mạnh. Nhưng chúng khơng
đủ để bảo đảm xí nghiệp sẽ thành cơng.


8

Mục đích của một xí nghiệp là sinh lợi. Để sinh lợi, xí nghiệp phải nghiên cứu kỹ
mọi quy trình của mình. Để lợi nhuận liên tục gia tăng thì phải thường xun kiểm
tra xem các quy trình có vận hành hữu hiệu và tối ưu hay không.
Các bước thực hiện Kaizen tuân thủ theo vòng PDCA. Từ bước 1 đến bước 4 là
P (kế hoạch), bước 5 là D (thực hiện), bước 6 là C (kiểm tra) và bước 7, 8 là A
(hành động khắc phục hoặc cải tiến). Các bước thực hiện Kaizen giúp chúng ta giải
quyết vấn đề dựa trên việc phân tích dữ liệu. Các bước thực hiện Kaizen được tiêu
chuẩn hoá như sau:
Bước 1: Lựa chọn chủ đề
Bước 2: Tìm hiểu tình trạng hiện tại và xác định mục tiêu
Bước 3: Phân tích dữ kiện đã thu thập để xác định nguyên nhân gốc rễ
Bước 4: Xác định biên pháp thực hiện dựa trên cơ sở phân tích dữ liệu
Bước 5: Thực hiện biện pháp
Bước 6: Xác nhận kết quả thực hiện biện pháp
Bước 7: Xây dựng hoặc sửa đổi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn
Bước 8: Xem xét các quá trình trên và xác định dự án tiếp theo.


9

Phần 2
Áp dụng triết lý Kaizen tại công ty xi măng
Nghi Sơn -Thanh Hóa
2.1. Giới thiệu đơi nét về cơng ty xi măng Nghi Sơn- Thanh Hóa

Trụ sở: Hải Thượng, Tĩnh Gia, Thanh Hóa
Thành lập: 11 tháng 4 năm 1995
Tổng vốn đầu tư: 620 triệu USD
Loại hình kinh doanh: Vật liệu xây dựng
Sản phẩm chính: Xi măng
Website: www.nghison.com.vn
Slogan: “ Xi măng Nghi Sơn- Hãy tự tin lựa chọn”
Sứ mệnh: Trở thành một cơng ty có uy tín nhất ở Việt Nam
Định hướng: Trở thành nhà sản xuất và phân phối xi măng số 1 tại Việt Nam
Kết quả kinh doanh: Dự kiến doanh thu năm 2012 đạt 5500 tỷ đồng và lợi nhuận là
400 tỷ đồng.
Thành tích đạt được: Huân chương Lao động hạng Nhì và hạng Ba do Nhà nước
trao tặng tháng 4/2010
- Công ty Liên doanh Xi măng Nghi Sơn (NSCC) là liên doanh giữa Tổng công ty
Công nghiệp Xi măng Việt Nam (Vicem) với hai tập đoàn đa quốc gia của Nhật
Bản là Xi măng Taiheiyo Xi măng (TCC) và Mitsubishi Vật liệu (MMC).
- Vào tháng 7/2000, các cán bộ, nhân viên Việt Nam và Nhật Bản đã đưa dự án đầu
tư lớn nhất của Nhật Bản tại Việt Nam, gồm Nhà máy chính tại tỉnh Thanh Hố và
Trạm Phân phối tại thành phố Hồ Chí Minh cùng với hệ thống bán hàng chính thức
đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Năm 2007, dây chuyền sản xuất thứ 2 của Nhà máy chính và Trạm Phân phối tại
tỉnh Khánh Hồ được khởi cơng xây dựng. Tháng 4/2010, dây chuyền sản xuất thứ
2 đã chính thức hồn thành, nâng tổng cơng suất của Nhà máy chính lên 4,3 triệu
tấn/năm.
- Xi măng Nghi Sơn đã có một đội ngũ cán bộ, nhân viên có trình độ quản lý,
chun môn, kỹ thuật cao, năng động và sáng tạo. Các kỹ sư, cử nhân đại học nhiệt


10

tình trong cơng việc, ham học hỏi để nâng cao kiến thức cùng với những công nhân
kỹ thuật được hướng dẫn, đào tạo thường xuyên là nguồn lực quý giá của Công ty.
-Là một dự án đầu tư lớn của Nhật Bản vào Việt Nam, toàn bộ các dây chuyền sản
xuất, thiết bị máy móc của xi măng Nghi Sơn đều được cung cấp bởi các tập đoàn
lớn của Nhật Bản và châu Âu, với hiệu suất cao, tiết kiệm nhiên liệu và thân thiện
với môi trường.
- Công ty Liên doanh Xi măng Nghi Sơn là sự giao thoa của hai nền văn hóa Việt Nhật. Điều này thể hiện rõ trong phong cách quản lý, cũng như văn hóa doanh
nghiệp.
Công ty áp dụng những phương pháp quản lý Nhật Bản như chính sách khích lệ
sáng kiến nhân viên, triết lý Kaizen (thay đổi để tốt hơn), 5S (văn hóa giữ gìn vệ
sinh an tồn lao động), KY (dự đốn rủi ro)... nhằm tạo ra những cải thiện không
ngừng trong hoạt động sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm.
Qua 17 năm xây dựng và phát triển, nhà máy xi măng Nghi Sơn đã tiêu thụ trên
30 triệu tấn xi măng, góp phần xây dựng nhiều cơng trình lớn trên khắp Việt Nam
trong những năm đầu thế kỷ 21, đóng góp cho ngân sách Nhà nước trên 1.600 tỷ
đồng.
Nhà máy đã đóng góp tích cực cho các hoạt động xã hội như quỹ vì người nghèo,
tặng học bổng cho chương trình giảng dạy và học tập tiếng Nhật ở Trường Trung
học Phổ thông Việt Đức Hà Nội.
2.2. Công ty xi măng Nghi Sơn áp dụng triết lý Kaizen
Công ty xi măng Nghi Sơn đã học Kaizen qua một câu chuyện rất hay và nổi tiếng
của Masanori Ino, một công nhân nhà máy Sayama của Honda, nơi đã cho ra đời
những mẫu xe Regent Accord và Prelude đầu tiên. Ông bắt đầu làm việc cho Honda
khi đã 52 tuổi với nhiệm vụ lắp những tấm thép vào thân xe, hàn lại và đảm bảo
không bị gỉ.
Khi được công ty thông báo mỗi công nhân phải nghĩ ra 3 đề xuất để cơng việc của
mình hồn hảo hơn, ơng đã tới gặp một đồng nghiệp và hỏi:
“Ơng làm ơn cho tơi biết đề xuất cải tiến là cái gì thế?”
“Anh có thấy sàn nhà bẩn không?” - Anh đồng nghiệp trả lời.
“Đúng là bẩn thật”.

“Vậy anh hãy lau chùi nó đi”.
Một lúc sau, Masanori làm xong, ông quay lại nhưng vẫn nhận được cái lắc đầu của
đồng nghiệp:


11

“Anh cho rằng đã lau xong ư? Vẫn còn bẩn”.
Masanori nhìn xuống và thấy quả là sàn nhà vẫn có chút vết bẩn nhỏ. Ông đổ nước
và kỳ cọ lại một lần nữa. Khi lau kỹ ông mới phát hiện vết bẩn nhỏ là do nước bẩn
rò rỉ từ đệm lót tiếp đất của máy bơm. Khi Masanori tìm cách vặn chặt miếng lót thì
ơng lại thấy mối nối q hẹp cịn ống lại q dài. Ơng cắt ngắn một đầu cút lớn để
nối ống lại. Ơng cịn cắt một rãnh để cặn bẩn có thể thốt hết ra ngồi và lấy tấm
thép đậy lại cho an tồn. Khơng xấu hổ khi 52 tuổi còn bị đồng nghiệp trẻ bắt lau
nhà nhiều lần, ông mới hiểu thế nào là tầm quan trọng của các sự cải thiện không
ngừng.
Công ty xi măng Nghi Sơn là công ty liên doanh liên kết với cơng ty Nhật Bản nên
cơng ty có phong cách quản lý của người Nhật Bản. Công ty đã áp dụng một số
phương pháp quản lý của người Nhật, trong đó có việc áp dụng triết lý quản lý
Kaizen. Cụ thể là thực hiện cải tiến liên tục– thay đổi để tốt hơn; khuyến khích,
khích lệ đề xuất của nhân viên và thực hiện chương trình 5S trong nhà máy.
2.2.1. Thực hiện cải tiến liên tục
Công ty đã tuân thủ tuyệt đối nguyên tắc liên tục cải tiến, thể hiện ở khả năng tập
trung cải tiến và quản trị chất lượng, hướng đến mục tiêu cuối cùng là phục vụ
khách hàng, gia tăng lợi ích sản phẩm để tối đa hóa sự hài lịng khách hàng.
Kaizen là những cải tiến nhỏ và từ từ thay vì cải cách đột phá. Ở công ty xi măng
Nghi Sơn đã thưc hiện những cải tiến nhỏ trong quy trình sản xuất,cụ thể là hai
sáng kiến được xếp loại B của nhà máy Nghi Sơn năm 2011 là: Tiết kiệm điện cho
hệ thống ánh sáng ở dây chuyền 2 và Lắp đặt hệ thống quạt ở máy biến thế số 2.
Những ý tưởng đề xuất đều nhằm cải thiện các khía cạnh nhỏ trong hoạt động sản

xuất kinh doanh. Những ý tưởng tưởng chừng sẽ chẳng mang lại lợi ích cụ thể nào.
Kaizen khơng yêu cầu mỗi nhân viên trở thành những nhà cách mạng “vẽ” ra những
ý tưởng lớn nhằm thay đổi diện mạo công ty và thị trường. Mà người Nhật quan
niệm rằng toàn bộ bức tranh chung sẽ tốt hơn nếu mỗi cá nhân tự hồn thiện cơng
việc của chính mình lên một mức hồn hảo hơn, hay chính là “Thay đổi để tốt hơn”.
2.2.2. Khuyến khích, khích lệ sáng kiến nhân viên
Kaizen là mơ hình cịn chưa phổ biến ở Việt Nam nhưng đang được một số doanh
nghiệp nghiên cứu và ứng dụng. Dù việc áp dụng gặp phải nhiều khó khăn, triết lý
khuyến khích sự tham gia của đại đa số người lao động này có một ưu điểm quan
trọng: khích lệ tinh thần đóng góp của số đơng bằng cách trân trọng mọi ý kiến dù
nhỏ nhất nhắm tới sự cải thiện khơng ngừng. Hệ thống khích lệ đề xuất của một liên


12

doanh Nhật Bản tại Việt Nam là công ty xi măng Nghi Sơn làm rõ thêm nhiều đặc
điểm của Kaizen theo tinh thần Nhật Bản.
Công ty xi măng Nghi Sơn thực hiện cải tiến từng bước nhỏ thông qua những ý
kiến đề xuất của tất cả các thành viên trong cơng ty. Và cơng ty ln khuyến khích
mọi ý tưởng, dù là nhỏ nhất vì nếu có khơng được áp dụng thì nó cũng mang ý
nghĩa giáo dục sâu sắc. Mỗi một cá nhân lại có những suy nghĩ, góc nhìn và cảm
nhận riêng nên càng nhiều người tham gia đề xuất ý kiến thì càng có những ý
tưởng sáng tạo cho quá trình cải tiến.
Triết lý Kaizen dành cho mọi thành viên trong công ty chứ không chỉ cho những
nhà quản lý và chuyên gia cao cấp. Thậm chí ở Nghi Sơn, các nhà quản lý không
được tham gia vào hệ thống Kaizen. Đây là đặc trưng quan trọng bởi vẫn tồn tại một
lối suy nghĩ cũ rằng: cải tiến là công việc của nhà quản trị, nhân viên chỉ là những
con ốc trong guồng máy thực thi. Người Nhật có tư duy khác: chỉ những người làm
trực tiếp, ở “tuyến đầu” mới biết rõ nhất nên làm gì để tình hình được cải thiện. Và
họ mới thực sự là người hiểu được sai sót trong quy trình là như thế nào và cần cải

tiến những gì để khắc phục nó. Vì thế, mơ hình Kaizen khuyến khích sự tham gia
tối đa của tất các nhân viên. Gần như mọi ý kiến tham gia của các nhân viên cấp
thấp nhất cũng đều được ghi nhận và tuyên thưởng.
Khuyến khích người lao động ở mọi cấp tham gia đề xuất để công ty phát triển tốt
hơn là một công việc “nói dễ nhưng làm khơng dễ”. Để làm được điều này, công ty
cần tạo ra một hệ thống quy chế hết sức rõ ràng và hệ thống này theo thời gian cần
trở thành một tập quán trong công ty.
Công ty xi măng Nghi Sơn đã đưa các quy định thành văn bản cụ thể. Văn bản ghi
rõ: “Tất cả các nhân viên Nghi Sơn trừ cấp quản lý đều có quyền đề đạt ý kiến cải
tiến. Các cấp quản lý và Hội đồng đánh giá sẽ đánh giá và tuyên thưởng cho người
đề xuất.” Và công ty phân loại và áp dụng mức thưởng cho từng sáng kiến, tiến
hành phân tích để áp dụng sáng kiến và thưởng ngay trong tháng. Ngồi ra, cịn có
phần thưởng cuối năm cho các ý kiến tốt nhất. Tuy nhiên ở Nghi Sơn, phần thưởng
tiền bạc không phải là yếu tố quyết định. Phần thưởng chỉ có ý nghĩa tượng trưng,
ghi nhận sự đóng góp thay vì coi đó như một động lực chủ yếu. Mức thưởng được
phân chia thành các loại A, B, C, D rõ rệt với các mức tương ứng: 1 triệu, 500
nghìn, 200 nghìn và 50 nghìn đồng. trong đó những ý kiến xếp loại A được đánh giá
là “tương đối sáng tạo và có thể mang lại hiệu quả lớn nếu áp dụng”, trong khi đó
các ý kiến loại D là “rất khó thực thi, nội dung đơn giản và ít sáng tạo”. Đây đều là


13

những con số không cao theo quan niệm thông thường, nhưng lại rất hợp lý với các
doanh nghiệp Nhật áp dụng Kaizen.
Ở các doanh nghiệp áp dụng Kaizen, tổng số tiền thưởng dành cho những đề xuất
ở mức độ thấp còn cao hơn nhiều so với những đề xuất ở mức độ cao. Thậm chí,
những đề xuất khơng tạo ra một hiệu quả nào đáng kể cũng vẫn được ghi thưởng. Ví
dụ, Nghi Sơn quy định rõ những đề xuất xếp loại D là “không tạo ra lợi nhuận và
hiệu quả rõ rệt, tính sáng tạo và nỗ lực chỉ ở mức đáng ghi nhận.” Những đề xuất

loại đó vẫn được thưởng và trân trọng. Điều này trái với mô hình quản trị phương
Tây khi ngay lập tức các ý tưởng như thế bị ném vào thùng rác. Các doanh nghiệp
phương Tây mong muốn đổi mới bằng những bước đột phá vì vậy họ chỉ coi trọng
những ý tưởng xuất sắc, có gía trị cao cịn những ý tưởng nhỏ sẽ khơng được để ý
tới. Do đó nhiều người sẽ khơng cịn quan tâm tới việc cho ý kiến nữa vì họ cảm
nhận dường như họ khơng được hoan nghênh. Chính Kaizen đã khắc phục nhược
điểm đó và làm nên sự thành công.
Theo thống kê của Nghi Sơn, công ty nhận được số lượng các sáng kiến tăng liên
tục từ năm 2009 tới 2011 với các con số lần lượt là: 120 (2009), 218 (2010), 353
(2011).
Mơ hình của Nghi Sơn cho thấy 3 bài học chính để người Nhật có thể khích lệ nhân
viên đưa ra các sáng kiến đề xuất:
- Thứ nhất, một hệ thống khích lệ phải nhấn mạnh vào sự tham gia của số đơng thay
vì chỉ ghi nhận những ý tưởng lớn lao hoặc mang lại hiệu quả siêu việt. Ngay cả
những đề xuất loại D của Nghi Sơn năm 2011 như “Đặt một số biển báo để hướng
dẫn cho khách thăm khu vực cầu cảng” khơng có nhiều sáng tạo nhưng hiệu quả
cũng được ghi nhận và trao thưởng.
- Thứ hai, tiền thưởng lớn chưa chắc đã khích lệ được nhiều người tham gia. Một
khoản thưởng nhỏ nhưng đi kèm với sự trân trọng cho những nỗ lực đóng góp có
thể khuyến khích sự tham gia nhiều và liên tục hơn. Ở Nghi Sơn, những sáng kiến
loại B và D chỉ nhận được 500 nghìn và 200 nghìn, nhưng số lượng người tham gia
đạt hai loại này chiếm đa số. Cho rằng nhiều cải tiến nhỏ có thể tạo ra một hiệu quả
lớn là tư duy quản trị của Nhật Bản.
- Thứ ba, người Nhật tin rằng những người có khả năng đóng góp tốt nhất cho công
việc hàng ngày đang nằm ở “tuyến đầu”, nghĩa là những những người trực tiếp va
chạm với công việc và biết rõ cái gì là tốt nhất cho công ty. Không phải những lãnh
đạo cấp trên mà phải là những người “ở ngoài mặt trận” mới hiểu cần làm gì để cải


14

thiện hiệu suất cơng ty trên từng khía cạnh nhỏ nhất. Vì thế, ở Nghi Sơn, cơng ty
quy định rõ: “tất cả các nhân viên NSCC trừ cấp quản lý đều được nộp các sáng
kiến.”
Không phải mọi sáng kiến đều có giá trị và khơng phải cứ nhiều là tốt nhưng
những
huy động một lượng lớn nhân viên tham gia vào cải thiện hiệu suất doanh nghiệp
như người Nhật có một ý nghĩa lớn. Đó là tạo ra một văn hóa trong doanh nghiệp:
Mỗi thành viên đều phải động não vì sự phát triển của doanh nghiệp.
2.2.3. Thực hiện chương trình 5S
5S là công cụ quan trọng, không thể thiếu trong bất kỳ một tổ chức nào muốn
hướng đến mơ hình đẳng cấp thế giới. Trong khi công cụ này đã rất phổ biến và
được áp dụng thành công ở nhiều doanh nghiệp tại Nhật Bản và trên thế giới, việc
hiểu đúng, có tiếp thích hợp và kế hoạch triển khai rõ ràng và nhất quán vẫn là rào
cản khiến cho chương trình 5S tại nhiều tổ chức khơng có được thành công như
mong đợi.
5S là phương pháp quản lý (sản xuất) theo phương pháp Nhật Bản, làm cơ sở cho
các hệ thống và triểt lý quản lý sản xuất như TPS, TQM và LEAN Manufacturing.
Hiện nay 5S hiện diện tại tất cả các tổ chức theo đuổi và đạt được mơ hình tổ chức
đẳng cấp thế giới (world class manufacturing) với mục đích chính là loại bỏ các
lãng phí trong sản xuất, giảm thiểu các hoạt động không gia tăng giá trị, cung cấp
một môi trường làm việc với tinh thần cải tiến liên tục, cải thiện tình trạng an toàn
và chất lượng.
Theo từ gốc tiếng Nhật, 5 chữ S trong mơ hình 5S là viết tắt của Seiri (Sàng
lọc), Seiton (Sắp xếp), Seiso (Sạch sẽ), Seiketsu (Săn sóc), Shitsuke (Sẵn sàng).


15

Bước 1 (Seiri – Sàng lọc) – Tổng vệ sinh, sàng lọc và phân loại

Trong bước này, điều quan trọng nhất là mọi người trong tổ chức cần đảm bảo xác
định và phân loại được các dụng cụ, đồ dùng theo tần suất sử dụng:
 Những thứ chắc được cần đến thường xuyên trong quá trình sản xuất;
 Những thứ thình thoảng cần đến trong quá trình sản xuất;
 Những thứ được cho là khơng cịn được cần đến trong tương lai:
 Những thứ mà tổ chức không cần đến nữa.
Trong quá trình này, cần đảm bảo tổ chức biết một cách chắc chắn về những câu trả
lời này chứ không chỉ dừng lại ở những suy nghĩ và suy luận, và mọi người luôn
nhớ rằng các vận dụng thừa ra khơng dùng đến cũng gây ra lãng phí về mặt tiền bạc
để cất giữ. Vì vậy, nguyên tắc đơn giản là “Đừng giữ những gì mà tổ chức khơng
cần đến”.
Khi thực hiện sàng lọc, cần đảm bảo việc loại bỏ những lãng phí ngay tại nguồn
thơng qua bảy bước sau đây:
 Xác định mức độ bụi bẩn / rò rỉ;
 Thực hiện việc tổng vệ sinh;
 Tìm hiểu nguyên nhân gốc rễ của các hiện tượng phát hiện trên hiện trường;
 Xác định những khu vực “xấu” nhất trong nhà máy / phạm vi xem xét;
 Liệt kê một cách chi tiết các nguyên nhân cho khu vực này;
 Quyết định phương châm hành động hiệu quả;


16



Lên kế hoạch tiến độ và ngân sách (nếu cần thiết) cho việc triển khai.

Bước 2 (Seiton – Sắp xếp) – Sắp xếp bố trí lại các khu vực
Trong giai đoạn này mọi thứ cần được xếp đặt vào đúng chỗ của mình, và để như
vậy, cần tổ chức khu vực lưu giữ cho các thiết bị/dụng cụ thông qua việc trả lời các

câu hỏi như: “Cái gì?” “Ở đâu?”, “Bao nhiêu?”,…

Nguyên tắc bố trí các vị trí lưu giữ là dựa trên tần suất sử dụng: những thứ thường
xuyên sử dụng được sắp xếp gần với vị trí làm việc, những thứ ít sử dụng được sắp
xếp xa vị trí làm việc. Trong phạm vi khu vực sản xuất, tổ chức cần xác định rõ
ràng các khu vực đi lại, khu vực làm việc, khu vực nghỉ ngơi, … . Các màu sắc khác
nhau có thể được sử dụng để phân biệt mỗi khu vực (ví dụ: màu đỏ cho các vị trí để
trang thiết bị phịng cháy chữa cháy, và các khu vực nguy cơ cao về an toàn, màu
vàng cho giới hạn khu vực đi lại). Cần lưu ý để các vật dụng thiết yếu như bình
chữa cháy và các trang thiết bị an tồn ln dễ nhìn và dễ tiếp cận.
Các vị trí lưu giữ cần được đảm bảo thích hợp với mục đích sử dụng, được duy trì
tốt, các dụng cụ dễ được tìm thấy, có hình thức nhận biết rõ ràng với dụng cụ và các
vị trí. Điều quan trọng là có vị trí cho từng thứ và mọi thứ phải ở đúng vị trí.
Bước 3 (Seiso – Sạch sẽ) – Thường xuyên vệ sinh và kiểm tra
Tổ chức cần lên kế hoạch cho việc kiểm vệ sinh thường xuyên để tạo ra và duy trì
một mơi trường làm việc gọn gàng và sạch sẽ. Trách nhiệm cần được thiết lập và
gắn cho từng khu vực cụ thể và đảm bảo quy định rõ ràng về vai trò và trách nhiệm
trong việc về sinh và kiểm tra. Trong bước này, tổ chức cần thiết lập được các chu


17

trình thường xun cho duy trì mơi trường làm việc sạch sẽ (ví dụ: 5 phút 5S mỗi
đầu cuối ngày, 30 phút 5S mỗi chiều Thứ Sáu). Một điều cần quan tâm là đảm bảo
việc vệ sinh phải trở thành một hoạt động thường xuyên, liên tục, được giám sát,
mọi nhân viên coi đó là niềm tự hào và giá trị đóng góp cho tổ chức.
Sự sạch sẽ là một điều kiện cơ bản cho chất lượng, vì vậy, một khi khu vực làm việc
đã sạch sẽ, nó cần được duy trì.
Bước 4 (Seiketsu – Săn sóc) – Duy trì tiêu chuẩn về sự sạch sẽ, ngăn nắp
Tổ chức cần xác định tiêu chuẩn cho những điều được coi là bất thường và làm cho

chúng trở nên trực quan, dễ nhận biết đối với nhân viên. Điều này bao gồm:
o Việc thiết kế các nhãn mác rõ ràng và tiêu chuẩn cho các vị trí, dụng
cụ, thiết bị và đặt chúng ở những vị trí quy định;
o Hình thành các chỉ số (và cách nhận biết) khi các giới hạn bị vượt (ví
dụ đồng hồ áp lực, đồng hồ nhiệt độ, mức nguyên liệu trong thùng
nạp, …);
o Vẽ sơ đồ đánh dấu vị trí khi các đồ vật/dụng cụ được mang đi hoặc trả
lại vị trí.
Ngồi ra, duy trì tiêu chuẩn cũng cần đến việc thiết lập, thống nhất và duy trì:
o Tiêu chuẩn về sự sạch sẽ;
o Các quy trình để duy trì tình trạng tiêu chuẩn;
o Đánh dấu và ghi nhãn thống nhất cho toàn bộ các đồ vật/dụng cụ;
o Thiết lập phương pháp thống nhất cho chỉ thị về giới hạn, xác định
các vị trí, ….
Bước 5 (Shitsuke – Sẵn sàng) – Hình thành thói quen và thực hành
Khó khăn lớn trong thực hiện 5S là việc tuân thủ các quy định. Vì vậy, tổ chức cần
hình thành và củng cố các thói quen thơng qua hoạt động đào tạo và các quy định về
khen thưởng, kỷ luật. Trong bước này, việc đào tạo các quy trình mới nên được
thực hiện thơng qua các hình ảnh trực quan hơn là lời nói, và ln đảm bảo mọi
người (liên quan) đều tham gia vào việc phát triển các tài liệu tiêu chuẩn như bảng
kiểm tra, tiêu chuẩn thao tác. Ngoài ra, tổ chức cần đảm bảo các thực hành đúng
được đào tạo và trình diễn, trong khi các thực hành không đúng phải được nhận biết


18

và xử lý. Hãy đảm bảo mọi người đều hiểu và thống nhất thực hiện bởi nếu khơng
có đào tạo và kỷ luật, các bước khác của 5S sẽ không thể thành công.
Bước chân vào nhà máy liên doanh với Nhật Bản là Xi măng Nghi Sơn, tỉnh Thanh
Hóa, khách thăm sẽ thấy những tấm biển khá lớn với khẩu hiệu "Thực hiện tốt 5S"

ghi bên trên, bên dưới giải thích rõ 5S có nghĩa là như thế nào.
Những người dị ứng với khẩu hiệu sẽ cười mỉa mai khi nhìn tấm bảng trên bởi có một thực
tế khá đúng, ở đâu có nhiều khẩu hiệu thường ở đó khơng mấy ai thực hiện theo. Nhưng
trong trường hợp này thì không, 5S không phải là khẩu hiệu của riêng xi măng Nghi Sơn
mà đã trở thành một tập quán quản trị trong doanh nghiệp Nhật Bản. Tìm hiểu về hệ thống
5S của Nhật giúp doanh nghiệp Việt Nam nhìn nhận ra một số sơ hở quan trọng trong hệ
thống của mình.

5S đã trở thành tập quán quản trị trong doanh nghiệp Nhật Bản.
5S như một tập quán
Hiện tại, ở nhiều nhà máy Việt Nam, những gì khách thăm nhìn thấy thường là
những đống lộn xộn. Sự bừa bãi đã trở thành quen thuộc tới mức khơng ai buồn có
ý kiến thêm nữa. Tình trạng này khơng chỉ ở Việt Nam mà đã từng xảy ra ở hầu hết
các nhà máy bên ngồi nước Nhật thời cơng nghiệp. Khơng đâu xa, mới chỉ thập
niên 80 của thập kỷ trước, nhà máy là nơi sự bừa bãi ngự trị.


19

Trong khi đó, những người Mỹ "hành hương" tới các nhà máy Nhật Bản vào thập
niên 70-80 lại kinh ngạc trước một thực tế: nhà máy của Nhật sạch đến nỗi khách có
thể ngồi bệt ngay xuống để ăn cơm trên sàn nhà. Khi các nhà nghiên cứu Mỹ và
Châu Âu bắt đầu tìm hiểu tại sao lại có thứ văn hóa "sạch sẽ" bất thường như vậy ở
Nhật, họ phát hiện ra nguyên tắc 5S.
5S từ đó được phổ biến vào các nhà máy ở phương Tây. Người Mỹ dịch 5S theo
ngôn ngữ Nhật sang tiếng Anh cũng bắt đầu với các chữ S: Sort (phân loại),
Straighten (ngăn nắp), Shine (thanh lọc), Standarlize (tiêu chuẩn hóa) và Sustain
(duy trì).
3 chữ S đầu tiên là dễ hiểu và dễ nhớ: sàng lọc để vứt bỏ những thứ không cần
thiết, sắp xếp mọi thứ ngăn nắp để dễ tìm và sạch sẽ vệ sinh mọi dụng cụ. Những

quy tắc đó đều hợp lý, đơn giản và tưởng như dễ dàng. Vấn đề là làm thế nào để
mọi người thực hiện và việc thực hiện trở thành tập quán trong doanh nghiệp?
2 chữ S cuối cùng giải quyết câu hỏi đó. Nội dung của 2 chữ S đó là: thiết lập một
hệ thống tiêu chuẩn để mọi người tuân theo và kiểm sốt liên tục để duy trì hệ
thống.
Những quy trình của nhà máy Nghi Sơn minh họa cho 2 nguyên tắc này.
Nghi Sơn tổ chức các buổi giới thiệu, đào tạo cho nhân viên về ý nghĩa của công
việc 5S cũng như tác dụng của nó đối với cơng việc, để tự mỗi nhân viên đều đảm
bảo 5S cho chỗ làm việc của mình.
Hơn thế, Nghi Sơn u cầu các phịng ban đều phải thành lập nhóm An tồn và Vệ
sinh (Safety and Hygiene) nhằm triển khai tuần tra, kiểm tra, thống kê các vấn đề
cần khắc phục định kỳ hàng tháng. Bên cạnh đó, nhà máy cũng thành lập 12 nhóm
tuần tra riêng gồm các thành viên của nhiều bộ phận Safety and Hygiene để định kỳ
kiểm tra. Quy chế nội bộ về Safety & Hygiene được thông báo cho tồn thể nhân
viên được biết.
Chỉ có một câu chuyện ngăn nắp vệ sinh và an toàn lao động nơi làm việc nhưng
phải hình thành ngần ấy nhóm kiểm tra và thực thi ngần ấy cơng việc có thể là
chuyện khó hiểu với nhiều người Việt Nam nhưng người Nhật có lý do khi xác lập
ra các nguyên tắc khắt khe như vậy: phải hoàn thiện tới mức tối hảo những việc
tưởng như nhỏ nhất để hình thành thói quen “tư duy đến cùng” và “cải thiện không
ngừng”.
Theo dõi bản báo cáo tổng hợp của các nhóm tuần tra ở nhà máy Nghi Sơn mới thấy
tính chi tiết và chuyên nghiệp của việc thực thi 5S. Những chi tiết như "Vật liệu thải